Unid - 2 Elaboração e Análise de Projetos

Unidade II
Unidade II
4 ÁREAS DE CONHECIMENTO
Como vimos na seção anterior, o conjunto de conhecimentos

necessários para o gerenciamento de projetos foi dividido em
nove grupos, conforme descrito na figura a seguir:
Escopo Tempo Custo
Qualidade Integração Recursos

humanos
Comunicação Riscos Aquisições
Figura 4: Processo integrado de gerenciamento de projetos

Preparado pelo autor do trabalho
4.1 Gerenciamento da integração do projeto
A área de conhecimento de gerenciamento de integração

5 do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos
processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2004).
12
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
De forma prática, a integração do projeto faz com que as

diferentes fases que o compõem se “comuniquem”, permitindo
ao gestor direcionar esforços para atividades específicas e para
preparar a equipe para o que virá em seguida.
5 A integração do projeto se mostra fundamental na medida

em que suas atividades são divididas em subatividades, que as
tarefas vão sendo direcionadas. Partindo-se da premissa que
um projeto tem um objetivo final comum, todas as atividades
devem estar alinhadas para a consecução desse objetivo.
10 Gerenciar um projeto depende de um conjunto de habilidades

que o gestor deve ter em seu desempenho profissional. Por esse
motivo existem diferentes formas de se gerenciar um projeto. O
PMBOK cataloga o conjunto de conhecimentos que o gestor deve
ter, e cabe a este determinar a melhor forma de dar andamento
15 ao projeto.
Segundo Maximiano (2002), os processos de gerenciamento

de projetos integradores incluem:
• desenvolver o termo de abertura do projeto;

• desenvolver a declaração do escopo preliminar do
20 projeto;
• desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
• orientar e gerenciar a execução do projeto;
• monitorar e controlar o trabalho do projeto;
• controlar integradamente as mudanças;
25 • encerrar o projeto.
4.2 Gerenciamento do escopo do projeto
Escopo do projeto é o trabalho que deverá ser realizado

para gerar o produto conforme as funções e características
13
Unidade II
especificadas. É a definição de fronteiras entre atividades,

contratos, atribuições e responsabilidades, objetivos e missões.
É um esforço do projeto orientado somente para o trabalho
necessário.
5 Segundo o PMI (2004), os processos para gerenciar o escopo

são classificados em relação ao ciclo de vida do projeto. O grupo
de processos de planejamento inclui:
• Planejamento do escopo: as atividades pertinentes ao

projeto são definidas, verificadas e controladas. Nessa
10 etapa se define a estrutura analítica do projeto – EAP.
• Definição do escopo: consiste no desenvolvimento
do detalhamento do escopo do projeto, ressaltando
as informações necessárias para futuras decisões do
projeto.
15 • Criação da estrutura analítica do projeto: desenvolve-se
a estrutura hierárquica das entregas dos pacotes de
atividades do projeto.
Durante a fase de planejamento, o gerente do projeto

reúne a equipe de especialistas e principais envolvidos para
20 detalhar as informações do projeto. A declaração do escopo
do projeto definitiva é desenvolvida a partir do refinamento
das informações existentes na fase de iniciação do projeto.
Essa declaração diz respeito às principais entregas, premissas e
restrições documentadas na declaração do escopo preliminar
25 do projeto. Nessa fase, é importante detalhar as necessidades,
os desejos e as expectativas das partes interessadas, de modo
a transformá-las em requisitos; e as premissas e restrições,
de modo a complementá-las com informações da equipe do
projeto.
14
As entradas, ferramentas, técnicas e saídas do processo de

definição do escopo são:
Entradas Ferramentas e Saídas

ativos de processos técnicas
organizacionais
análise de produtos declaração do escopo
termo de abertura do projeto
do projeto identificação de
Declaração do escopo alternativas mudanças solicitadas
preliminar do projeto
opinião plano de
plano de especializada gerencamento
gerenciamento do do escopo do
escopo do projeto análise das partes projeto - atualizações
solicitações de interessadas
mudanças aprovadas
Figura 5: Constituintes do processo de confecção da declaração do escopo

Fonte: Araújo; Barbosa, 2008.
4.2.1 Termo de abertura do projeto (Project Charter)
O Project Charter é um documento que representa o

reconhecimento oficial de que um projeto deve ser iniciado
5 e que devem ser alocados recursos para sua execução. É
o “nascimento” do projeto. É publicado pelo iniciador ou
patrocinador do projeto, que autoriza formalmente a existência
de um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade
para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do
10 projeto (Valeriano, 1999).
O Project Charter deve conter, pelo menos, o nome do

gerente do projeto, as necessidades do negócio que o projeto
está incumbido de tratar, o escopo do produto ou serviço a ser
entregue, os benefícios do projeto para a organização executora,
15 as premissas e restrições definidas até o momento de publicação
do documento.
15
Unidade II
4.2.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A Estrutura Analítica do Projeto – EAP é uma representação

gráfica relativa às entregas – também chamadas de trabalhos
– do projeto, que serão executadas pela equipe do projeto. A
EAP organiza e define o escopo total do projeto, mostrando
5 as subdivisões das atividades do projeto. Cada nível da EAP
representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho
do projeto.
A EAP deve ter o detalhamento do escopo do projeto e do

escopo do produto. Com relação aos níveis, não é possível definir
10 uma quantidade ideal, visto que o detalhamento das atividades
está diretamente relacionado às atividades que ocorrerão. O
que a experiência mostra é que quanto maior o detalhamento,
melhores serão os controles e o gerenciamento dos pacotes de
atividades do projeto.
15 A EAP se inicia com as principais atividades a serem realizadas

pela equipe do projeto e são classificadas em níveis:
Níveis gerenciais: Nível 1 - Programa total

Nível 2 - Projeto
Nível 3 - Produtos
20 Níveis técnicos: Nível 4 - Subprodutos

Nível 5 - Pacotes de trabalho
Nível 6 - Atividades
16
Projeto
Fase 1 Fase 2 Entrega 3 Subprojeto 4 Subprojeto n
Entrega 2.1 Entrega 2.2 Entrega 2.3 Entrega 4.1 Entrega 4.m
Entrega 2.2.1 Entrega 2.2.2 Entrega 4.1.1 Entrega 4.1.2 Entrega 4.1.x
Pacote de trabalho Subprojeto 2.2.2.1 Pacote de trabalho Pacote de trabalho

2.2.1.1 3.1 4.1.2.1
Subprojeto 2.2.2.2
Pacote de trabalho Pacote de trabalho Pacote de trabalho
2.2.2.2 3.2 4.1.2.2
Pacote de trabalho Pacote de trabalho

Pacote de trabalho 4.1.2.3
Pacote de trabalho 2.2.2.2.1 3.3
2.2.2.3
Pacote de trabalho Pacote de trabalho
2.2.2.2.2 3.4
Figura 6: Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto (até o nível de pacotes de trabalho)

Fonte: PMBOK, 2004.
Quanto mais detalhada for a EAP do projeto, mais clareza

será obtida na definição das variáveis restritivas à execução
do projeto. Esse detalhamento é de suma importância para a
estimação de pessoas, tempo e custo do projeto.
5 Existem vários benefícios decorrentes da subdivisão dos

principais resultados do projeto em componentes menores. Um
deles é que são mais facilmente gerenciáveis. Para a precisão
das estimativas de custo e tempo, o detalhamento fará com que
nenhuma parte do trabalho seja esquecida e, consequentemente,
10 as estimativas estarão completas. Com relação à definição de
todas as tarefas, a equipe do projeto não se surpreenderá, no
17
Unidade II
meio do projeto, com atividades não planejadas. No controle da

base de referência de todo o projeto, a subdivisão dos resultados
é baseada no escopo do projeto, o que facilita o gerenciamento
das alterações. E na redução dos riscos, o planejamento será
5 mais bem estruturado e terá menos chances de falhar.
A seguir temos o exemplo de uma EAP confeccionada para a

implantação de um novo curso de mestrado em uma instituição
de ensino superior. O projeto completo está no anexo 1.
Projeto
curso novo
1 - Estudo da 2 - Estudos dos 3 - Especificação 4 - Identificação 5 - Relatório

legislação cursos existentes do currículo dos recursos final
Caracterização Corpo docente
Identificação Identificação básica do curso Estruturação
Área de Estrutura física
Análise Análise concentração Redação
Linhas de
pesquisa Laboratórios
Projetos de Biblioteca /
pesquisa Acervo
Disciplinas
Figura 7: Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto

Preparado pelo autor do trabalho
4.3 Gerenciamento do tempo do projeto
Mesmo antes de iniciar o planejamento, de detalhar todas as

10 entregas, de reunir a equipe de especialistas, a primeira informação
que todos esperam do projeto é quando ele irá terminar. O aspecto
que mais simboliza o fracasso dos projetos é o tempo. Logo, um
erro comum é iniciar o projeto por seu cronograma sem ter
definido, com cuidado, o escopo do projeto.
18
Na realidade, o planejamento decorrente de todas as áreas

– escopo, custos, riscos – será determinante do sucesso do
projeto. Os processos de gerenciamento do tempo necessitam
ser integrados aos demais. Esses processos não iniciam a
5 fase de planejamento, eles acontecem após os processos de
detalhamento do escopo do projeto.
O objetivo principal do gerenciamento do tempo é assegurar

a conclusão do projeto no prazo previsto. Para que isso aconteça,
é necessário garantir que os prazos de todas as partes do projeto
10 também sejam controlados.
Para a correta apuração do tempo de duração do projeto é

necessário:
a. Definição das atividades: definição de todas as atividades

a serem realizadas no andamento do projeto visando
15 garantir as várias entregas do projeto.
b. Sequenciamento de atividades: identificação das
interdependências entre as atividades do projeto.
c. Estimativa de recursos das atividades: estimativa dos tipos
e quantidades de recursos necessários para realizar cada
20 atividade do projeto, levando em consideração pessoas,
equipamentos, materiais, serviços e suprimentos.
d. Estimativa de duração da atividade: tempo necessário
para terminar cada atividade do projeto.
e. Desenvolvimento do cronograma: elaboração do cronograma
25 relacionando as atividades identificadas, dando especial
atenção ao tempo disponível e à duração das atividades.
4.3.1 Sequenciamento de atividades
O objetivo do sequenciamento de atividades é garantir

que elas estejam vinculadas umas às outras, por meio de suas
dependências lógicas, criando assim um diagrama de rede.
19
Unidade II
O Método do Diagrama de Precedência – MDP (Precedence

Diagramming Method) consiste na elaboração de um diagrama de
rede de trabalho que estabelece as relações de interdependência
entre as diversas atividades do projeto. As atividades, representadas
5 por caixas ou retângulos chamados de nós, são conectadas – por
setas – por relacionamento precedente, ficando assim clara a
sequência em que elas serão desempenhadas.
Uma rede bem simples, utilizando o MDP, pode ser assim

representada:
A B C
Início Fim
D E F
Figura 8: Exemplo de MDP

10 O MDP implementa quatro tipos de dependências ou relações

de precedência segundo a causa e o efeito entre as atividades
(Vargas, 1999):
• Término-início: o início da atividade sucessora depende

do término da atividade predecessora. Essa relação de
15 precedência é a mais comumente usada.
• Término-término: o término da atividade sucessora
depende do término da atividade predecessora.
• Início-início: o início da atividade sucessora depende do
início da atividade predecessora.
20
• Início-término: O término da atividade sucessora

depende do início da atividade predecessora.
4.3.2 Duração das atividades
Estimar o número de períodos de trabalho que serão

necessários para concluir as atividades individuais do cronograma
5 nem sempre é uma tarefa fácil. Essa estimativa depende da
aplicação dos conhecimentos da equipe do projeto; do esforço
necessário para a realização de cada atividade.
A definição do tempo necessário à execução das atividades

não significa determinar as datas em que as atividades serão
10 realizadas. Definir datas é tarefa do processo de elaboração de
cronograma.
A estimativa da duração das atividades deve ser baseada em

(Araújo e Barbosa, 2008):
• esforço ou número de períodos – tempo – necessário para

15 completar as atividades;
• recursos humanos – quantidade, disponibilidade, perfil...
– que irão executar as atividades;
• produtividade – ambiente, tarefas multidisciplinares – que
os recursos poderão ter para executar as atividades.
20 • premissas e restrições – físicas, externas... – que deverão ser
consideradas na estimativa de duração das atividades;
• informações históricas com dados de estimativas de
projetos anteriores;
• riscos envolvidos nas atividades.
25 Como técnica para a estimativa de duração das atividades

existe a estimativa três pontos – também chamada de Técnica
de Avaliação e Análise de Programas (Program Evaluation
21
Unidade II
and Review Technique, PERT). Ela se baseia em três tipos de

estimativas, que consideram os riscos conhecidos na estimativa
inicial:
• Estimativa pessimista: considera o pior cenário para a

5 execução da atividade, ou seja, que tudo dará errado.
• Estimativa mais provável: considera expectativas
realistas, utilização dos recursos previstos, dependências
e interrupções previstas, conforme é comum acontecer.
• Estimativa otimista: considera o melhor cenário possível,
10 ou seja, tudo dará certo.
Essas estimativas culminam na elaboração do cronograma

do projeto. O desenvolvimento do cronograma do projeto,
um processo iterativo, determina as datas de início e término
planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do
15 cronograma pode exigir que as estimativas de duração e as
estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para
criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir
como uma linha de base em relação à qual o progresso pode ser
acompanhado.
Cálculo de duração PERT para uma única atividade

maior
mais provável
otimista + 4x mais provável
+ pessimista
probabilidade
de ocorrência 6
distribuição beta
otimista pessimista
menor
mais curta durações possíveis mais longa
Figura 9: Estimativa de tempo – PERT

Fonte: FGV Pesquisa, 2008.
22
4.4 Gerenciamento de custos do projeto
O processo de estimativa de recursos das atividades deve

determinar os recursos necessários à execução das atividades
do projeto – pessoas, equipamentos, materiais, serviços e
suprimentos, as quantidades de cada recurso indicado, o
5 momento em que cada recurso é disponibilizado para realizar as
atividades do projeto (Maximiano, 2002).
As atividades relacionadas ao gerenciamento de custos do

projeto partem da identificação dos processos envolvidos e suas
respectivas estimativas, a elaboração do orçamento e os custos
10 envolvidos, com que a equipe de trabalho cumpra com a realização
do projeto dentro do que foi planejado financeiramente.
O gerenciamento de custos do projeto trabalha com os

recursos financeiros necessários para terminar as atividades
previstas no cronograma.
15 Maximiano (2002) alerta para o fato de que um dos

principais recursos de um projeto são os recursos financeiros.
Não é difícil imaginar que a correta identificação desses recursos
está vinculada aos custos do projeto. Como os diversos tipos
de recursos geram custos para o projeto, a soma dos custos
20 unitários, das alocações e das quantidades comporá o orçamento
do projeto. Tal orçamento deve ser definido nos processos de
gerenciamento de custos.
pessoas
materiais
equipamentos
serviços
$
suprimentos custos do projeto
Figura 10: Geração de custos de um projeto

23
Unidade II
4.4.1 Estimativa de custos
Realizar a estimativa de custos das atividades presentes em

um projeto consiste em mapear, o mais detalhadamente possível,
cada uma das atividades presentes no projeto, fazendo com que
o valor projetado se aproxime ao máximo do valor realmente
5 despendido. Deve-se levar em consideração possíveis variáveis
que impactem as estimativas de custos, dando especial atenção
aos riscos.
A estimativa de custos inclui a identificação e a consideração

de diversas alternativas de custos. Por exemplo, na maior parte
10 das áreas de aplicação, aceita-se amplamente o fato de que o
trabalho adicional durante uma fase do projeto tem o potencial
de reduzir o custo da fase de execução e das operações de
produtos. O processo estimativa de custos considera se a
economia esperada pode compensar o custo do trabalho de
15 design adicional (PMI, 2004).
Geralmente tais estimativas de custos são apresentadas em

unidades monetárias (dólar, euro, iene, etc.), permitindo que as
organizações façam comparações de diferentes projetos e entre
eles. Pode-se utilizar também outros critérios de comparação,
20 fazendo com que determinadas equipes de gerenciamento de
projetos utilizem unidades de medida para estimar os custos,
como equipe-horas ou equipe-dias, não se esquecendo de
apresentar as projeções de custos para facilitar o controle
gerencial adequado.
25 Cabe ressaltar que as apurações das estimativas de custo

aumentam no decorrer do andamento do projeto. A própria
ocorrência das atividades e as experiências acumuladas no
desenvolvimento dos pacotes de serviços fazem com que os valores
projetados se aproximem dos valores efetivamente realizados.
30 Os custos das atividades do projeto devem ser estimados

para todos os recursos inerentes à realização da atividade,
24
tomando o cuidado de não se limitar a mão de obra, materiais,

equipamentos, serviços e instalações. Financeiramente, a equipe
de gestão do projeto deve se atentar a indicadores econômicos,
como inflação ou custos especiais devido a sazonalidades do
5 mercado fornecedor.
A estimativa de custos de uma atividade do cronograma é

uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos
necessários para terminar a atividade do cronograma. Se a
organização executora não possuir avaliadores de custos de
10 projetos formalmente treinados, a equipe do projeto precisará
fornecer os recursos e a especialização para realizar as atividades
de estimativa de custos do projeto (PMBOK, 2004).
Dados necessários Ferramentas e Resultados

fatores ambientais técnicas
da empresa opinião recursos necessáros
ativos de processos especializada atualizações na lista
organizacionais análise das alternativas de atividades
lista de atividades dados publicados para atualizações nos
atributos das auxílio a estimativas atributos das
atividades atividades
software de
disponibilidade dos gerenciamento de atualizações nos
recursos projetos calendários dos
recursos
estimativas
plano de bottom-up solicitações e
gerenciamento do alterações
projeto
Figura 11: Entradas, processamento e saídas da estimativa de custos

4.5 Gerenciamento da qualidade do projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto deve incluir,

dentro das atividades que serão realizadas, as respectivas
15 responsabilidades, os objetivos, a atenção às necessidades que
deram início ao projeto. Tudo isso seguindo as políticas de
25
Unidade II
qualidade implementadas na organização. Essas políticas de

qualidade invariavelmente envolvem garantia e controle da
qualidade, seu planejamento, bem como a melhoria contínua
no andamento dos processos.
5 Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto

incluem (PMI, 2004):
• Planejamento da qualidade: utilização dos padrões de

qualidade organizacionais que têm impacto no resultado
do projeto.
10 • Realizar a garantia da qualidade: aplicar os controles de
qualidade organizacionais, visando garantir que o projeto
utilize processos necessários para atender aos requisitos.
• Realizar o controle da qualidade: monitorar resultados
específicos das atividades do projeto e compará-los com
15 os padrões requisitados de qualidade para saber se estão
de acordo.
Todos esses processos se comunicam entre si, bem como

com as pessoas e os departamentos envolvidos, e necessitam
também da aplicação em outras áreas do conhecimento da
20 gestão de projetos.
4.6 Gerenciamento de recursos humanos do

projeto
O gerenciamento de recursos humanos do projeto trabalha

diretamente com os processos que gerenciam a equipe do
projeto. Essa equipe está compromissada com o cumprimento dos
objetivos do projeto e suas responsabilidades estão claramente
25 definidas pelo gestor do projeto. Embora sejam utilizadas formas
convencionais de organogramas, a equipe do projeto participa
da quase totalidade das atividades relativas ao projeto até seu
término. O envolvimento dos membros da equipe do projeto
possibilita o compromisso de todos com os resultados esperados.
26
Os responsáveis pelo gerenciamento de projetos são um

subconjunto da equipe geral do projeto. Sua responsabilidade
está no acompanhamento das atividades de gerenciamento de
projetos, como planejamento, controle e encerramento. Esse
5 grupo de pessoas é conhecido por equipe principal, equipe
executiva ou equipe líder.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos do

projeto incluem (Maximiano, 2002):
• Planejamento de recursos humanos: identificar e
10 documentar as funções pertinentes, suas respectivas
responsabilidades, as relações hierárquicas do projeto.
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obter os
recursos humanos que irão compor a equipe necessária
para terminar o projeto.
15 • Desenvolver a equipe do projeto: prover a melhoria de
competências e a integração dos componentes da equipe.
• Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho
de todos membros da equipe. Em pontos específicos,
fornecer os respectivos feedbacks.
20 Vargas (1999) ressalta que o planejamento de recursos

humanos determina funções, responsabilidades e relações
hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de
pessoal. As funções do projeto podem ser designadas para
pessoas ou grupos que podem ser internos ou externos à
25 organização que executa o projeto.
O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir

informações de como e quando os membros da equipe do projeto
serão contratados ou mobilizados, os critérios para sua liberação
do projeto, a identificação das necessidades de treinamento, os
30 planos de reconhecimento e premiação, as considerações sobre
conformidade, os problemas de segurança e o impacto do plano
de gerenciamento de pessoal na organização.
27
Unidade II
4.7 Gerenciamento das comunicações do

projeto
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de

conhecimento da gestão de projetos que garante a geração,
a coleta, a distribuição, o armazenamento, a recuperação e a
destinação final das informações que cotidianamente alimentam
5 o andamento do projeto.
Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto

preveem as comunicações que serão efetuadas, as pessoas que
serão envolvidas, bem como as informações constantes em cada
uma das comunicações. Definem também o método que se
10 empregará no processo de comunicação (reuniões presenciais,
reuniões eletrônicas, uso de e-mails, cartas, mensagens de texto).
Tais atividades demandam do gerente de projetos um tempo
excessivo. Os impactos provenientes da duração desse espaço
de tempo devem ser minimizados com o devido planejamento e
15 com a participação da equipe do projeto, das partes interessadas,
do cliente e do patrocinador.
Quem participa do projeto deve entender como as

comunicações afetam o projeto como um todo. Os processos
de gerenciamento das comunicações do projeto incluem (PMI,
20 2004):
• Planejamento das comunicações: determinar quais

as necessidades de informações e comunicações dos
envolvidos no projeto.
• Distribuição das informações: transmitir as informações
25 necessárias para os envolvidos nas atividades no tempo
certo e de forma correta.
• Relatório de desempenho: coletar e distribuir as
informações dos resultados de cada uma das atividades
envolvidas, criando indicadores de desempenho,
30 sabidamente facilitadores da gestão de projetos.
28
• Gerenciar as partes interessadas: gerenciar as comunicações

visando satisfazer as partes interessadas no projeto e
trabalhar na resolução de problemas com elas.
Segundo Maximiano (2002), o processo planejamento das

5 comunicações determina as necessidades de informações e
comunicações das partes interessadas, como quem precisa de
qual informação, quando precisará dela, como ela será fornecida
e por quem.
Todos os projetos têm necessidade de comunicação. Isso

10 basicamente envolve a distribuição das informações sobre o
projeto, levando em consideração a escolha do método de
como fazê-lo. Vale ressaltar a escolha do meio de comunicação
escolhido. Hoje dispomos de diferentes tecnologias e meios
de acesso. A telefonia celular evolui a cada dia e disponibiliza
15 meios e métodos específicos de comunicação. Isso sem
falarmos dos comunicadores que encontramos disponíveis
na Internet.
4.8 Gerenciamento de riscos do projeto
Apesar da importância, a gestão do risco ainda não é

uma prática comum nas organizações. Logo, não existe uma
20 cultura sobre o tema nos diversos setores. O gerenciamento de
riscos se apresenta, hoje, com uma abordagem estruturada,
com emprego de técnicas e ferramentas que permitem ao
gestor gerenciar proativamente os impactos das incertezas.
O risco é um evento ou uma condição incerta que – se
25 ocorrer – terá um efeito positivo ou negativo sobre um ou
mais objetivos do projeto. A ocorrência de um evento incerto
pode produzir um efeito benéfico para o projeto (Araújo e
Barbosa, 2008).
29
Unidade II
Entradas Ferramentas e Saídas

técnicas
fatores ambientais
da organização
ativos de processos
organizacionais
análise e reuniões de plano de
declaração do planejamento gerenciamento
escopo do projeto de riscos
plano de
gerenciamento do
projeto
Figura 12: Entradas, processamento e saídas do gerenciamento de riscos

Na busca do retorno de seus investimentos, as empresas

necessitam avaliar, de forma transparente, a geração de valor
e o grau de exposição ao risco. Logo, os gestores devem adotar
ferramentas para tomar decisões que permitam gerenciar os riscos
5 dos mercados em que atuam, para identificar as oportunidades
e as ameaças existentes no negócio e para planejar as respostas
aos riscos com as ações que irão adotar.
Entre os objetivos do gerenciamento de riscos estão o

aumento da probabilidade dos eventos positivos e de seu
10 respectivo impacto e a diminuição dos eventos adversos ao
projeto e de seu respectivo impacto.
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos da

realização de identificação, análise, respostas, monitoramento
e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um
15 projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo
o projeto. Os objetivos desse gerenciamento são aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto (PMI,
2004).
30
Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem

(Vargas, 1999):
• Planejamento do gerenciamento de riscos: decidir como

abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento
5 de riscos de um projeto.
• Identificação de riscos: determinar com acuidade os riscos
que são inerentes à realização do projeto.
• Análise qualitativa de riscos: priorizar os riscos utilizando-
se de variáveis como gravidade, urgência e tendência de
10 ocorrência de riscos.
• Análise quantitativa de riscos: analisar numericamente
as consequências dos riscos identificados nos objetivos
gerais do projeto.
• Planejamento de respostas a riscos: desenvolver opções
15 e possíveis ações visando aumentar as oportunidades de
reduzir as ameaças aos resultados do projeto.
• Monitoramento e controle de riscos: acompanhar os
riscos identificados, monitorar suas possíveis ocorrências
e elaborar planos de resposta à ocorrência de riscos.
20 A identificação deve avaliar os riscos regulatórios, ambientais,

cambiais, financeiros, de mercado e também (Araújo; Barbosa,
2008):
• determinar os riscos que podem afetar o projeto;

• documentar as características dos riscos;
25 • eliminar o fator surpresa;
• aumentar a efetividade e a eficiência ao tratar de suas
consequências;
• é um processo iterativo, que se desenvolve durante todo o
ciclo de vida do projeto;
31
Unidade II
• conduz aos processos de análise qualitativa e quantitativa

de riscos.
4.9 Gerenciamento de aquisições do projeto
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos

para comprar o que foi identificado como recurso para o
5 projeto, ressaltando que esses recursos são fundamentais para a
execução do projeto.
O gerenciamento de aquisições do projeto engloba os

processos de gerenciamento de contratos e de controle e
monitoramento de mudanças nos recursos previamente
10 planejados. Esse gerenciamento também inclui a administração
dos contratos emitidos por compradores que estão comprando
o projeto dos executores, como comumente se faz na venda de
apartamentos. Saiba mais:
Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto Assuntos relacionados a áreas de

15 incluem (PMI, 2004): conhecimento em projetos:
< h tt p : / / p t . w i k i p e d i a . o r g / w i k i /
%C3%81reas_de_conhecimento_
• Planejar compras e aquisições: determinar o que comprar (ger%C3%AAncia_de_projetos)>.
ou adquirir e quando fazê-lo. <http://ogerente.com/
st akeholder/20 07/07/06/areas-de-
• Planejar contratações: analisar as atividades planejadas e conhecimento-em-gerenciamento-de-
identificar possíveis fornecedores. projetos/>.
<http://gerenciapratica.
20 • Solicitar respostas de fornecedores: catalogar e analisar blogspot.com/2008/04/as-reas-de-
conhecimento-da-gerncia-de.html>.
informações relativas aos dados sobre as necessidades de <http://www.allpm.com/index.php>.
compra. < h tt p : / / w w w. g a n tt h e a d . c o m /
deliverables/>.
• Selecionar fornecedores: escolher dentre os participantes < h tt p : / / w w w. y o u t u b e . c o m /
os fornecedores que apresentaram os maiores índices results?search_query=lock+engenharia
25 técnicos. &search_type=&aq=f>.
<http://office.microsoft.com/pt-br/
• Administração de contrato: estabelecer ações corretivas project/HA101656381046.aspx>.
necessárias e fornecer uma base para futuras relações
com o fornecedor.
32
• Encerramento do contrato: liquidar cada contrato ao

término do projeto.
Referências bibliográficas
ARAÚJO, João Vieira; BARBOSA, Christina. Técnicas de gerência

de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
BARCAUI, André B. Por que gerenciar projetos? PMI-RS Journal,

n. 1, p. 7-8, 2002.
CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. Rio

de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de projetos:

como transformar ideias em resultados. São Paulo: Atlas, 1997.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project

Management Body of Knowledge – PMBOK. Newtown Square:
Project Management Institute, 2004.
SOUZA, Eduardo J. A. Gerência de projetos. PMI-RS Journal, n.

4, p. 6-13, 2003.
VALERIANO, Dalton L. Gerência em projetos: pesquisa,

desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books,
1998.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos:

estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro:
Brasport, 2002.
VIEIRA, Eduardo N. O. Gerenciando projetos na era de grandes

mudanças: uma breve abordagem do panorama atual. PMI-RS
Journal, n. 3, p. 7-10, 2002.
33
Unidade II
Anexo 1: Projeto para Implantação de um Novo Curso de

Mestrado em uma Instituição de Ensino Superior.
PROJETO CURSO NOVO
Autores:
5 André Luís B. de Medeiros

Clarissa C. Mussi
EAD: 5906: Programas e Projetos

Prof. Dr. Antônio César Amaru Maximiano
Prof. Dr. Hamilton Luiz Corrêa
10 SÃO PAULO
Setembro, 2004
PLANO GERAL DO PROJETO
1. INTRODUÇÃO
Com a entrada em vigor da Lei 9.394/96 – Lei de Diretrizes e

Bases da Educação Nacional em conjunto com as atribuições da
15 CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior e seu sistema de avaliação de Propostas de Programas
de Mestrado, seja ele acadêmico ou profissionalizante, e
Doutorado, as IES – Instituições de Ensino Superior identificaram
um aumento significativo nas exigências para se abrir tais
20 cursos. A falta de expertise na condução e elaboração de
projetos deste nível leva, em alguns casos, à necessidade, por
parte das IES, da contratação de empresas especializadas para
atingir o seu objetivo, que é de ter em seu currículo programas
de pós-graduação stricto sensu.
25 A elaboração deste presente projeto surge exatamente desta

necessidade das IES.
34
2. JUSTIFICATIVA DO PROJETO
O projeto surgiu da necessidade de uma Instituição de

Ensino Superior – IES ter um curso de Mestrado Acadêmico
em Administração, funcionando em conformidade com a
legislação educacional e com os requisitos da CAPES – Fundação
5 Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior.
3. FINALIDADE DO PROJETO
A finalidade do projeto é desenvolver uma proposta de curso

de mestrado em Administração, de acordo com a legislação
vigente, para a avaliação da CAPES – Fundação Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior.
4. EQUIPE DE ELABORAÇÃO DO PROJETO
10 – André L. B. de Medeiros
Formado em Engenharia Mecânica, pós-graduado

em Gerência de Marketing e Gerência da Qualidade e da
Produtividade, fez Mestrado em Administração de Empresas na
Universidade Ibirapuera. Trabalha na BC Consultoria e Assessoria
15 de Procedimentos desde 1992, empresa da área de consultoria
empresarial. Atua no desenvolvimento de cursos, palestras,
seminários e projetos sob medida para empresas de diversos
segmentos. Exerce atividade docente nas Universidades Paulista
e Ibirapuera, lecionando disciplinas para os cursos de Graduação
20 e Pós-Graduação em Administração de Empresas.
– Clarissa C. Mussi
Doutoranda em Administração na Universidade de São Paulo

(FEA/USP). Mestre em Administração pela Universidade Federal
de Santa Catarina, 2002. Graduada em Ciências da Computação
25 pela Universidade Federal de Santa Catarina, 1996. Professora
do curso de Graduação em Administração da Universidade
35
Unidade II
do Sul de Santa Catarina, desde 2002. Analista de Sistemas e

Programadora, 1994/1998.
5. PLANO DO ESCOPO
O plano do escopo do projeto, apresentado a seguir,

contempla a declaração do escopo do projeto e do escopo do
5 produto, as restrições, as premissas e a estrutura analítica do
projeto.
5.1 Declaração do escopo do projeto
No escopo do projeto estão elencadas as atividades que

serão desenvolvidas no decorrer do período do trabalho. O
escopo deste projeto abrange o estudo da legislação vigente
10 para cursos de pós-graduação stricto sensu; a identificação
e análise dos cursos de pós-graduação em Administração
existentes no Brasil e recomendados pela CAPES; a
especificação do currículo do curso que será proposto; a
definição dos recursos necessários ao curso, em termos de
15 corpo docente e estrutura física e, por fim, a elaboração do
documento final com a proposta de um curso de mestrado
em Administração.
Observa-se que não faz parte do escopo do projeto qualquer

aspecto relativo à execução do curso proposto, inclusive o
20 encaminhamento do curso à CAPES.
5.2 Produto do projeto
O produto a ser entregue pelo projeto é um documento

contendo uma proposta de curso de mestrado em Administração,
de acordo com a legislação vigente. Na proposta de curso serão
minimamente especificados:
25 • Caracterização básica do curso – objetivos e perfil do

profissional formado;
36
• Currículo – área(s) de concentração, linha(s) de pesquisa,

projeto(s) de pesquisa e disciplinas com ementa e
bibliografia;
• Recursos – número de docentes com titulação e regime de

5 trabalho; estrutura física necessária, acervo bibliográfico
mínimo necessário, laboratórios.
5.3 Premissas
As premissas correspondem aos fatores que, para os

propósitos do planejamento, são considerados verdadeiros,
reais, ou certos (PMBOK, 2002). As seguintes premissas foram
10 identificadas:
1. A Instituição de Ensino Superior – IES para a qual o

projeto será desenvolvido localiza-se no Estado de Santa
Catarina.
2. A empresa consultora dispõe da equipe de profissionais

15 necessários ao planejamento e à execução do projeto.
3. A Instituição de Ensino Superior – IES dará total apoio

para a condução do projeto.
5.4 Restrições
As restrições são fatores que limitarão as opções da equipe

de gerência do projeto (PMBOK, 2002). Considerando que o curso
20 a ser proposto deverá estar em conformidade com a legislação
nacional e estadual, observa-se a seguinte restrição para este
projeto:
1. A proposta de curso novo deve ser elaborada de acordo

com a legislação vigente nacional (Conselho Nacional
25 de Educação e CAPES) e estadual (Conselho Estadual de
Educação) para cursos de pós-graduação stricto sensu.
37
Unidade II
5.5 Estrutura Analítica do Projeto
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) agrupa os componentes

do projeto de forma a organizar e definir o escopo total do
projeto (PMBOK, 2002). A EAP para o projeto proposto está
ilustrada na figura 1.
Projeto
curso novo
1 - Estudo da 2 - Estudos dos 3 - Especificação 4 - Identificação 5 - Relatório

legislação cursos existentes do currículo dos recursos final
Caracterização Corpo docente
Identificação Identificação básica do curso Estruturação
Área de Estrutura física
Análise Análise concentração Redação
Linhas de
pesquisa Laboratórios
Projetos de Biblioteca /
pesquisa Acervo
Disciplinas
Figura 1: Estrutura analítica do projeto
5 Estudo da legislação – compreende a identificação, a análise

da legislação brasileira pertinente a cursos de pós-graduação
stricto sensu. As legislações dos seguintes órgãos devem ser
identificadas: Conselho Nacional de Educação, CAPES e Conselho
Estadual de Educação.
10 Estudo dos cursos existentes – no Brasil há diversos

cursos de mestrado em Administração recomendados pela
CAPES. Assim, considera-se importante conhecer a estrutura
destes cursos previamente à elaboração de um curso novo.
Portanto, este componente da EAP envolve a identificação
38
dos cursos de mestrado em Administração existentes no Brasil,

principalmente em Santa Catarina, bem como a análise dos
mesmos. O projeto de todos estes cursos encontra-se disponível
no site da CAPES.
5 Especificação do currículo – compreende a definição

dos objetivos do curso, perfil do profissional formado, área(s)
de concentração, linha(s) de pesquisa, projeto(s) de pesquisa,
estrutura curricular.
Identificação dos recursos – envolve a identificação

10 e especificação dos recursos necessários ao curso, tanto em
termos de corpo docente quanto de estrutura física (salas de
aula, laboratórios, biblioteca, etc).
Relatório final – compreende a estruturação e redação do

relatório final contendo a proposta do curso de mestrado em
15 Administração.
5.6. Plano de gerenciamento do escopo
O escopo do projeto será gerenciado pelo gerente do

projeto, que traçará as diretrizes do andamento das atividades
e será responsável pelo controle do andamento do projeto. As
alterações que por ventura venham a surgir no decorrer do
20 projeto serão analisadas pela equipe de projeto e discutidas
posteriormente com os stakeholders para verificação da sua
necessidade.
6. PRAZO DO PROJETO
O plano do prazo do projeto envolve os processos

necessários para assegurar que o projeto será implementado
25 no prazo previsto (PMBOK, 2002). Como integrantes do plano
do prazo são apresentados a seguir: a lista detalhada de
atividades do projeto, o diagrama de rede e o cronograma
do projeto.
39
Unidade II
6.1 Lista de atividades
As atividades específicas que serão realizadas no projeto

estão descritas na figura 2. Observa-se que para cada atividade
há a identificação do componente da EAP correspondente.
ID-EAP Atividade Detalhe da atividade

1 1 Identificar legislação pertinente 1 Identificar legislação pós-graduação stricto sensu do CNE (www.mec.gov.br).
2 Identificar legislação CAPES p/ elaboração de propostas de cursos novos
(www.capes.gov.br).
3 Identificar legislação pós-graduação stricto sensu do CEE (www.cee.sc.gov.br).
1 2 Analisar e estudar legislação pertinente 1 Analisar e estudar legislação do CNE.
2 Analisar e estudar legislação CAPES para propostas de cursos novos de PG.
3 Analisar e estudar legislação CAPES para propostas de cursos novos na área
de conhecimento – Administração.
4 Analisar e estudar legislação do CEE.
2 1 Identificar cursos existentes 1 Identificar cursos existentes no Brasil, recomendados pela CAPES, na área de
conhecimento – Administração (www.capes.gov.br).
2 Identificar cursos existentes em Santa Catarina, recomendados pela CAPES,
na área de conhecimento – Administração (www.capes.gov.br).
2 2 Analisar propostas de cursos existentes 1 Analisar propostas (estrutura) de cursos existentes no Brasil recomendados
pela CAPES.
2 Analisar propostas (estrutura) de cursos existentes em Santa Catarina,
recomendados pela CAPES.
3 1 Desenvolver a caracterização básica do 1 Definir e descrever os objetivos do curso.
curso
2 Definir e descrever o perfil do profissional a ser formado.
3 2 Definir a(s) área(s) de concentração do 1 Identificar e descrever a(s) área(s) de concentração do curso.
curso
3 3 Definir a(s) linha(s) de pesquisa do curso 1 Identificar e descrever a(s) linhas(s) de pesquisa do curso.
3 4 Definir os projetos de pesquisa do curso 1 Identificar e descrever os projetos de pesquisa do curso.
2 Definir o número de docentes vinculados a cada projeto.
3 5 Definir as disciplinas do curso 1 Identificar as disciplinas do curso, a carga horária e o número de créditos
para cada uma delas.
2 Descrever a ementa de cada disciplina.
3 Indicar a bibliografia básica e a bibliografia complementar de cada disciplina.
4 Definir o número de créditos total em disciplinas para titulação.
5 Definir o número de créditos total correspondente à dissertação para a
titulação.
4 1 Definir o corpo docente do curso 1 Identificar o número de docentes necessários ao curso.
2 Definir a titulação necessária aos docentes do curso.
3 Definir o regime de trabalho, as horas de dedicação à instituição e as horas
de dedicação semanal destinadas ao curso.
4 Caracterizar a produção científica necessária aos docentes do curso.
5 Definir mecanismos de integração dos docentes e alunos do curso com a
graduação.
40
4 1 Definir a estrutura física do curso 1 Definir e dimensionar salas para alunos e para docentes, bem como os
recursos de informática necessários nas mesmas.
2 Definir a estrutura de secretaria necessária ao curso.
4 1 Definir o(s) laboratório(s) do curso 1 Definir os laboratórios ( informática, pesquisa, etc.) necessários ao curso.
2 Identificar os recursos necessários a cada laboratório.
4 1 Definir o acervo bibliográfico do curso 1 Identificar os recursos básicos necessários à biblioteca.
2 Caracterizar acervo necessário ao curso (livros e periódicos).
5 1 Estruturar proposta final 1 Estruturar e redigir relatório final.
2 Aprovar relatório final.
Figura 2: Lista detalhada de atividades do projeto
6.2 Diagrama de rede do projeto
O diagrama, ilustrado na figura 3, apresenta o sequenciamento

das atividades do projeto, descritas na figura 2, e a relação de
dependência entre as mesmas.
1.1 4.1
Início 1.2 2.2 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.2 5.1 5.2 Fim
2.1 4.3
4.4
4.5
Figura 3 – Diagrama de rede do projeto
6.3 Cronograma do projeto
O cronograma do projeto, apresentado na figura 4, inclui

5 para cada atividade a sua duração (em horas), a data de início
e término.
41
Unidade II
ID- Atividade Detalhe da atividade Duração Data de Data de

EAP início término
1 1 Identificar 1 Identificar legislação pós-graduação stricto sensu do CNE 08/09 08/09
2
legislação (www.mec.gov.br).
pertinente
2 Identificar legislação CAPES p/ elaboração de propostas de 2 08/09 08/09
cursos novos (www.capes.gov.br).
3 Identificar legislação pós-graduação stricto sensu do CEE 2 08/09 08/09
(www.cee.sc.gov.br).
1 2 Analisar e 1 Analisar e estudar legislação do CNE. 8 09/09 10/09
estudar legislação
pertinente 2 Analisar e estudar legislação CAPES para propostas de cursos 09/09 11/09
16
novos de PG.
3 Analisar e estudar legislação CAPES para propostas de cursos 09/09 12/09
20
novos na área de conhecimento – Administração.
4 Analisar e estudar legislação do CEE. 8 12/09 12/09
2 1 Identificar cursos 1 Identificar cursos existentes no Brasil, recomendados pela CAPES, 08/09 08/09
3
existentes na área de conhecimento – Administração (www.capes.gov.br).
2 Identificar cursos existentes em Santa Catarina, recomendados 08/09 08/09
pela CAPES, na área de conhecimento – Administração (www. 3
capes.gov.br).
2 2 Analisar 1 Analisar propostas (estrutura) de cursos existentes no Brasil 13/09 15/09
12
propostas de cursos recomendados pela CAPES.
existentes
2 Analisar propostas (estrutura) de cursos existentes em Santa 12 13/09 15/09
Catarina, recomendados pela CAPES.
3 1 Desenvolver a 1 Definir e descrever os objetivos do curso. 2 16/09 16/09
caracterização
básica do curso 2 Definir e descrever o perfil do profissional a ser formado. 4 16/09 16/09
3 2 Definir a(s) 1 Identificar e descrever a(s) área(s) de concentração do curso. 17/09 17/09
área(s) de 4
concentração do
curso
3 Definir a(s) 1 Identificar e descrever a(s) linha(s) de pesquisa do curso. 17/09 18/09
linha(s) de pesquisa 8
do curso
3 4 Definir os 1 Identificar e descrever os projetos de pesquisa do curso. 8 18/09 19/09
projetos de
pesquisa do curso 2 Definir o número de docentes vinculados a cada projeto. 1 18/09 18/09
3 5 Definir as 1 Identificar as disciplinas do curso, a carga horária e o número 19/09 30/09
30
disciplinas do curso de créditos para cada uma delas.
2 Descrever a ementa de cada disciplina. 20 01/10 09/10
3 Indicar a bibliografia básica e a bibliografia complementar de 60 10/10 27/10

cada disciplina.
4 Definir o número de créditos total em disciplinas para 1 28/10 28/10
titulação.
5 Definir o número de créditos total correspondente à 1 28/10 28/10
dissertação para a titulação.
42
4 1 Definir o corpo 1 Identificar o número de docentes necessários ao curso. 0,5 29/10 29/10
docente do curso
2 Definir a titulação necessária aos docentes do curso. 1 29/10 29/10
3 Definir o regime de trabalho, as horas de dedicação à 4 29/10 30/10
instituição e as horas de dedicação semanal destinadas ao curso.
4 Caracterizar a produção científica necessária aos docentes do curso. 8 01/11 06/11
5 Definir mecanismos de integração dos docentes e alunos do 8 01/11 06/11
curso com a graduação.
4 1 Definir a 1 Definir e dimensionar salas para alunos e para docentes, bem 05/11 08/11
8
estrutura física do como os recursos de informática necessários nas mesmas.
curso
2 Definir a estrutura de secretaria necessária ao curso. 2 06/11 06/11
4 1 Definir o(s) 1 Definir os laboratórios (informática, pesquisa, etc.) necessários 07/11 07/11
2
laboratório(s) do ao curso.
curso
2 Identificar os recursos necessários a cada laboratório. 1 08/11 08/11
4 1 Definir o acervo 1 Identificar os recursos básicos necessários à biblioteca. 4 09/11 09/11
bibliográfico do
curso 2 Caracterizar acervo necessário ao curso (livros e periódicos). 20 10/11 29/11
5 1 Estruturar 1 Estruturar e redigir relatório final. 40 30/11 10/12
proposta final
2 Aprovar relatório final.
Figura 4: Cronograma do Projeto
7. CUSTOS DO PROJETO
Está estimado o valor de R$ 120,00 por hora trabalhada pela

equipe. O custo está detalhado para todas as atividades da EAP,
considerando a duração prevista (em horas) para cada uma delas.
O custo estimado do projeto é de R$ 39.060,00 (trinta e nove

5 mil e sessenta reais).
ID - Atividade Custo da atividade

1.1 R$ 720,00
1.2 R$ 6.240,00
2.1 R$ 720,00
2.2 R$ 2.880,00
3.1 R$ 720,00
3.2 R$ 480,00
3.3 R$ 960,00
3.4 R$ 1.080,00
3.5 R$ 13.440,00
4.1 R$ 2.580,00
4.2 R$ 1.200,00
4.2 R$ 360,00
4.4 R$ 2.880,00
5.1 R$ 4.800,00
Total R$ 39.060,00
Figura 5: Custos do projeto detalhado por atividade

43
Unidade II
8. RISCOS DO PROJETO
A figura 6 relaciona, para cada atividade, os riscos envolvidos

e os respectivos planos de contingência.
Atividade Riscos Plano de contingência Impacto Probabilidade Grau de risco

Arquivos não disponíveis Fazer pesquisa da legislação Moderado Baixa 2
na Internet nos órgãos competentes.
1.1 Perder os arquivos de Fazer backup de todos os
trabalho por problemas arquivos a cada dois dias Alto Baixa 1
em softwares, hardwares
Arquivos não disponíveis Fazer busca em periódicos, em

documentos enviados à IES e Moderado Baixa 2
na Internet nos sites das instituições.
2.1
Perder os arquivos de Fazer backup de todos os
trabalho por problemas arquivos a cada dois dias Alto Baixa 3
em softwares, hardwares
Garantir que o resultado
Falta à reunião de um dos da reunião se mantenha,
3.1; 3.2; 3.3 participantes previamente Moderado Moderado 4
independentemente da
escalados ausência de um integrante.
Falta de docentes da IES Recomendar à IES a
habilitados para assumir contratação de um docente
3.4; 3.5 Alto Alto 9
um dos projetos de com as qualificações
pesquisa necessárias
Falta de docentes da Recomendar à IES a
IES habilitados para contratação de um docente Alto Alto 9
ser responsáveis pela com as qualificações
3.5 disciplina necessárias
Fazer contato com editoras
Dificuldade em obter de livros e obter os catálogos Alto Baixo 3
bibliografia atualizada atualizados
Recomendar à IES a
Falta de docentes com contratação de um docente
4.1 Alto Alto 9
titulação necessária com as qualificações
necessárias
Recomendar a estrutura
Restrições por parte da mínima necessária para não
IES no que diz respeito
4.2 causar impactos negativos Moderado Baixo 2
aos investimentos que no momento da avaliação do
poderão ser feitos programa
Recomendar a estrutura
Restrições por parte da mínima necessária para não
IES no que diz respeito
4.3; 4.4 causar impactos negativos Moderado Alto 6
aos investimentos que no momento da avaliação do
poderão ser feitos programa
Subestimar o orçamento.
Pode-se prever menos
horas de pesquisa do que Detalhamento das atividades
Risco geral do o orçado e a equipe ter tentando enxergar ao máximo Alto Baixa 3
projeto que trabalhar mais que o tamanho do trabalho.
o previsto para entregar
o produto conforme
especificado no escopo.
44
Baixo 1
Pontuação Moderado 2
Alto 3
1
2
3
Escala de risco
4
6
9
Figura 6: Plano de Riscos do Projeto
9. QUALIDADE DO PROJETO
O controle da qualidade do projeto será feito através de uma

comparação entre os indicadores de propostas já enviadas, e com
autorização de funcionamento dada pela CAPES – Coordenação
de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior, com o projeto
5 ora descrito, e será validada nos relatórios e reuniões descritos
na figura 10 – Comunicações do projeto.
10. RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
A seguir são apresentados: as partes envolvidas no projeto, os

papéis e responsabilidades da equipe do projeto e o organograma
do projeto.
10.1 Partes envolvidas no projeto

(stakeholders)
10  Cliente: Instituição de Ensino Superior / Pró-reitoria

acadêmica / Diretoria de pesquisa e pós-graduação
 Patrocinador: Instituição de Ensino Superior
 Organização executora: Empresa de consultoria Curso

Novo.
45
Unidade II
 Integrantes da equipe do projeto: Alta administração,

gerente do projeto, coordenador de documentação, Equipe
de elaboração da proposta.
 Gerente do projeto: Clarissa C. Mussi
10.2 Atribuição de papéis e responsabilidades
5 Os integrantes da equipe do projeto têm os seguintes papéis

e responsabilidades:
Alta administração: a alta administração é representada

pelo diretor da empresa de consultoria, cujas principais
responsabilidades são apoiar o gerente e a equipe do projeto
10 no que se fizer necessário e validar o relatório final do
projeto.
Gerente do projeto: representado por um consultor

da empresa de consultoria, responde pelas atividades de
planejamento, execução e controle do projeto. É também papel
15 do gerente do projeto validar os subprodutos do projeto e o
relatório final, conforme expresso no Plano de Comunicações
(item 11). O gerente do projeto reporta-se ao diretor da empresa
de consultoria.
Coordenador de documentação: representado por um

20 consultor responsável por registrar, organizar e distribuir
toda a documentação do projeto. É também seu papel a
estruturação do relatório final contendo a proposta do
curso.
Equipe de elaboração da proposta: representada por três

25 consultores (André, Clarissa e Maíra) cujo papel é elaborar a
proposta do curso.
46
A figura 7 apresenta as pessoas envolvidas em cada atividade

do projeto.
ID - Pessoas envolvidas
Atividade
1.1.1 Maíra
1.1.2 Maíra
1.1.3 Clarissa
1.2.1 Equipe de elaboração
2.1.1 André
2.1.2 Clarissa
3.1.1 Equipe de elaboração; gerente do projeto; coord. documentação
Equipe de elaboração; gerente do projeto; coord. documentação;
5.1.1 diretor
Equipe de elaboração; gerente do projeto; coord. documentação;
5.1.2 diretor
Figura 7: Pessoas envolvidas por atividade
47
Unidade II
A matriz de responsabilidades do projeto, detalhada por

atividade, é apresentada na figura 8.
Pessoa Equipe de Equipe de Equipe de

Alta Gerente Coordenador elaboração elaboração elaboração
adm. projeto documentação
ID-Atividade - André - Clarissa - Maíra
1.1.1 R
1.1.2 R
1.1.3 R
1.2.1 Rr Rr P P R
1.2.2 Rr Rr P P R
1.2.3 Rr Rr R P P
1.2.4 Rr Rr P P R
2.1.1 R
2.1.2 R
2.2.1 R P P
2.2.2 P R P
3 P Rv P P P
4 P Rv P P P
5.1.1 R P P P
5.1.2 Rv Rv Rv Rv Rv
R - Responsável P - Participante
Rr - Requerido na revisão Rv - Requerido na validação
Figura 8: Matriz de responsabilidades
10.3 Organograma do projeto
A figura 9 ilustra o organograma do projeto.
Alta administração
Gerente de projeto
Equipe de elaboração Coordenador de

da proposta documentação
Figura 9: Organograma do projeto
48
11. COMUNICAÇÕES DO PROJETO
O Plano de Gerenciamento das Comunicações do Projeto

contempla a utilização dos seguintes meios de envio, recebimento
e troca de informações:
- Reuniões;
5 - E-mail;
- Relatórios de atividades.
A Figura 10 detalha as comunicações do projeto abrangendo:

identificação da atividade à qual a comunicação está relacionada,
emissores e receptores da mensagem, data em que a mensagem
10 deve ser enviada, meio pelo qual a mensagem será gerada/
enviada e conteúdo da mensagem.
Responsável
ID-Atividade (gerador da Stakeholders Data Meio Conteúdo da mensagem
(para quem será enviado?)
comunicação)
Coordenador de documentação e
1.1 Maíra 10/09 E-mail Legislação do CNE
equipe de elaboração proposta
1.1 Maíra 10/09 E-mail Legislação CAPES
1.1 Clarissa 10/09 E-mail Legislação CEE
Coordenador de documentação e Caracterização básica dos cursos no
2.1 André 10/09 Relatório
equipe de elaboração proposta Brasil (nome, cidade, IES, AC, LP)
Coordenador de documentação e Caracterização básica dos cursos
2.1 Clarissa 10/09 Relatório
equipe de elaboração proposta de SC (nome, cidade, IES, AC, LP)
Coordenador de documentação,
Coordenador de Objetivos do curso e perfil do
3.1 - 3.2 - 3.3 equipe de elaboração, gerente do 20/09 Relatório
documentação profissional formado, AC e LP
projeto
Coordenador de
3.4 equipe de elaboração, gerente do 20/09 Relatório Projetos de pesquisa
documentação projeto
Coordenador de documentação, Validação currículo -
3.1 - 3.2 - 3.3 - 3.4 Gerente do projeto equipe de elaboração 24/09 Documento caracterização básica do curso
Coordenador de Disciplinas c/ CH, créditos,
3.5 equipe de elaboração, gerente do 08/10 Relatório
documentação ementas, BB, BC
projeto
3.5 Gerente do projeto 30/10 Documento Validação currículo - disciplinas
equipe de elaboração
Coordenador de
4.1 equipe de elaboração, gerente do 07/11 Relatório Corpo docente
49
Unidade II
Coordenador de documentação, Validação recursos - corpo

4.1 Gerente do projeto 08/11 Documento
equipe de elaboração docente
Coordenador de Reunião,
4.2 - 4.3 - 4.4 equipe de elaboração, gerente do 07/11 Infraestrutura
documentação relatório
projeto
Coordenador de documentação, Validação recursos - estrutura
4.1 Gerente do projeto 08/11 Documento
equipe de elaboração física
Coordenador de
5.1 equipe de elaboração, gerente do 08/12 Relatório Relatório final
Equipe de Coordenador de documentação,
5.1 10/12 Documento Validação relatório final
elaboração gerente do projeto
5.1 Diretor Gerente do projeto 10/12 Documento Validação relatório final
5.1 Gerente do projeto 10/12 Documento Validação relatório final
equipe de elaboração
Figura 10: Comunicações do Projeto
A seguir são apresentadas informações relativas ao

planejamento das reuniões do projeto:
Reunião Legislação
ID-Atividade 1.2 - Analisar e estudar legislação pertinente
ID-Subatividades 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3, 1.2.4
Objetivo - Discutir legislação CNE, CAPES, CEE.
Responsável Maíra
Envolvidos Equipe de elaboração, coordenador de
documentação e gerente do projeto
Frequência/Data 01 – 10/09
Reunião Cursos existentes

ID-Atividade 2.2 - Analisar propostas de cursos existentes.
ID-Subatividades 2.2.1, 2.2.2
Objetivo - Discutir sobre propostas de cursos existentes no
Brasil e em SC
Responsável Clarissa
documentação e gerente do projeto
50
Reunião Especificação do currículo - caracterização básica

ID-Atividades 3.1, 3.2, 3.3, 3.4
ID-Subatividades 3.1.1, 3.1.2, 3.2.1, 3.3.1, 3.4.1, 3.4.2
Objetivo - Definir o currículo do curso (objetivos, perfil
profissional, AC, LP, projetos)
- Gerar relatório com o currículo - caracterização
básica do curso
Responsável André
documentação
Frequência/Data 02 – 28/09 e 30/09
Reunião Especificação do currículo – disciplinas

ID-Atividade 3.5
ID-Subatividades 3.5.1, 3.5.2, 3.5.3, 3.5.4, 3.5.5
Objetivo - Definir o currículo do curso (disciplinas,
ementas, bibliografia, carga horária)
- Gerar relatório com o currículo – disciplinas
Responsável André
documentação
Reunião Identificação dos recursos - corpo docente

ID-Atividade 4.1
ID-Subatividades 4.1.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.1.4, 4.1.5
Objetivo - Definir o corpo docente do curso (n°,
titulação, regime de trabalho, produção
científica, integração com a graduação)
- Gerar relatório “Recursos - corpo docente”
Responsável Clarissa
documentação
Reunião Identificação dos recursos - estrutura física

ID-Atividades 4.2, 4.3, 4.4
ID-Subatividades 4.2.1, 4.2.2, 4.3.1, 4.3.2, 4.4.1, 4.4.2, 4.4.1, 4.4.2
Objetivo - Definir a estrutura física do curso
- Gerar relatório “Recursos - estrutura física”
Responsável Maíra
documentação
51
Unidade II
Referências bibliográficas
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2003.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas.

Porto Alegre: Bookman, 2003.
MAXIMIANO, Antônio C. Amaru. Administração de projetos:

como transformar ideias em resultados. São Paulo: Atlas, 1997.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e

administração por projetos. São Paulo: Makron Books, 2001
Tradução livre do PMBOK 2000, disponibilizado na Internet

pelo PMI, capítulo de Minas Gerais: www.pmimg.org.br
52

Unid - 2 Elaboração e Análise de Projetos

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Unidade II

Como vimos na seção anterior, o conjunto de conhecimentos

Escopo Tempo Custo

Qualidade Integração Recursos

Comunicação Riscos Aquisições

Figura 4: Processo integrado de gerenciamento de projetos

4.1 Gerenciamento da integração do projeto

A área de conhecimento de gerenciamento de integração

De forma prática, a integração do projeto faz com que as

5 A integração do projeto se mostra fundamental na medida

10 Gerenciar um projeto depende de um conjunto de habilidades

Segundo Maximiano (2002), os processos de gerenciamento

• desenvolver o termo de abertura do projeto;

4.2 Gerenciamento do escopo do projeto

Escopo do projeto é o trabalho que deverá ser realizado

especiﬁcadas. É a deﬁnição de fronteiras entre atividades,

5 Segundo o PMI (2004), os processos para gerenciar o escopo

• Planejamento do escopo: as atividades pertinentes ao

Durante a fase de planejamento, o gerente do projeto

As entradas, ferramentas, técnicas e saídas do processo de

Entradas Ferramentas e Saídas

Figura 5: Constituintes do processo de confecção da declaração do escopo

4.2.1 Termo de abertura do projeto (Project Charter)

O Project Charter é um documento que representa o

O Project Charter deve conter, pelo menos, o nome do

4.2.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

A Estrutura Analítica do Projeto – EAP é uma representação

A EAP deve ter o detalhamento do escopo do projeto e do

15 A EAP se inicia com as principais atividades a serem realizadas

Níveis gerenciais: Nível 1 - Programa total

20 Níveis técnicos: Nível 4 - Subprodutos

Fase 1 Fase 2 Entrega 3 Subprojeto 4 Subprojeto n

Pacote de trabalho Subprojeto 2.2.2.1 Pacote de trabalho Pacote de trabalho

Pacote de trabalho Pacote de trabalho

Figura 6: Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto (até o nível de pacotes de trabalho)

Quanto mais detalhada for a EAP do projeto, mais clareza

5 Existem vários benefícios decorrentes da subdivisão dos

meio do projeto, com atividades não planejadas. No controle da

A seguir temos o exemplo de uma EAP confeccionada para a

1 - Estudo da 2 - Estudos dos 3 - Especiﬁcação 4 - Identiﬁcação 5 - Relatório

Figura 7: Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto

4.3 Gerenciamento do tempo do projeto

Mesmo antes de iniciar o planejamento, de detalhar todas as

Na realidade, o planejamento decorrente de todas as áreas

O objetivo principal do gerenciamento do tempo é assegurar

Para a correta apuração do tempo de duração do projeto é

a. Deﬁnição das atividades: deﬁnição de todas as atividades

4.3.1 Sequenciamento de atividades

O objetivo do sequenciamento de atividades é garantir

O Método do Diagrama de Precedência – MDP (Precedence

Uma rede bem simples, utilizando o MDP, pode ser assim

Figura 8: Exemplo de MDP

10 O MDP implementa quatro tipos de dependências ou relações

• Término-início: o início da atividade sucessora depende

• Início-término: O término da atividade sucessora

4.3.2 Duração das atividades

Estimar o número de períodos de trabalho que serão

A deﬁnição do tempo necessário à execução das atividades

A estimativa da duração das atividades deve ser baseada em

• esforço ou número de períodos – tempo – necessário para

25 Como técnica para a estimativa de duração das atividades

and Review Technique, PERT). Ela se baseia em três tipos de

• Estimativa pessimista: considera o pior cenário para a