INTELIGENCIA COMPETITIVA Y

VIGILANCIA TECNOLÓGICA
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL

ROBERTO E LÓPEZ MARTÍNEZ

RLOPEZM@IINGEN.UNAM.MX
INSTITUTO DE INGENIERÍA, UNAM

FCA
Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica – 2016–2
ESTRATEGIA COMPETITIVA
ENFOQUES DE ESTRATEGIA COMPETITIVA (1)

 Énfasis en la explotación del poder de

mercado
○ Fuerzas competitivas
○ La esencia de la estrategia es la relación de la
organización con su entorno
○ El objetivo es el posicionamiento para
defenderse de o influenciar las fuerzas
competitivas

Roberto E López Martínez / 2016 3

ENFOQUES DE ESTRATEGIA COMPETITIVA (2)

 Énfasis en la eficiencia de la organización

○ Perspectiva basada en recursos
○ Se enfoca hacia el perfeccionamiento
organizativo y de procesos para generar
ganancias mediante la reducción de costos o la
calidad y desempeño de productos / servicios

Roberto E López Martínez / 2016 4

ENFOQUES DE ESTRATEGIA COMPETITIVA (3)

 ¿Cuál es el enfoque más adecuado?

○ Depende del sector industrial
○ De la madurez de las tecnologías
○ De las características de la organización
 Los enfoques son combinables

Roberto E López Martínez / 2016 5

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA
INDUSTRIAL
EXPLOTACIÓN DEL PODER DE MERCADO

 Una de las propuestas iniciales es la de M.

Porter (1979 y 1985)
○ Cinco fuerzas determinantes de la
competitividad
○ Análisis de la estructura industrial

Roberto E López Martínez / 2016 7

CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA
SISTEMA DE VALOR

MATERIAS
PRIMAS

MANUFACTURA MANUFACTURA
DISTRIBUIDOR VENDEDOR
DE DE CONSUMIDOR
NACIONAL LOCAL
COMPONENTES PRODUCTOS

SERVICIOS DIVERSOS
DISEÑO FINANCIAMIENTO, TRANSPORTE,
MANUFACTURA LOGÍSTICA, TICS, ETC.
E
EQUIPOS
INGENIERÍA

Roberto E López Martínez / 2016 8

ESTRUCTURA INDUSTRIAL / CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Amenaza de
Nuevos
Participantes

Competidores
Existentes

Poder Negociador Poder Negociador

de Proveedores de Compradores

Intensidad de
La Competencia

Amenaza de
Productos
Sustitutos

Roberto E López Martínez / 2016 9

ESTRUCTURA INDUSTRIAL / CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Barreras de Entrada
Economías de escala
Beneficios de escala en la demanda
(efectos de red)
Costos de intercambio del cliente Factores que Otorgan Poder
Requerimientos de capital Apalancamiento Negociador
Ventajas de posicionamiento • Concentración de compradores o
Factores que Otorgan Poder
• Curva de aprendizaje compra de gran volumen
Mayor concentración que la industria
• Acceso preferencial a insumos • Estandarización, poca diferenciación
a la que provee
• Patentes y diseños protegidos o existencia de productos sustitutos
Independencia / proveedor de diversas
• Ubicación geográfica • Ausencia de costos de intercambio
industrias
Acceso preferencial a la distribución • Amenaza de integración hacia atrás
Costos de intercambio de los clientes
Políticas gubernamentales restrictivas
en la industria Grado de Sensibilidad a los Precios
Capacidad de los competidores
Diferenciación cualitativa y
existentes para ejercer represalias • Proporción con la estructura de
especializada de insumos (ej.: farma.)
costos o presupuesto para compras
Ausencia de insumos sustitutos
• Grado de rentabilidad del comprador
Amenaza de integración hacia adelante
• Impacto en calidad y desempeño
• Grado de impacto en otros costos
(precio vs calidad)
Factores que Incrementan la Amenaza
Grado de ventajas precio-desempeño
Bajos costos de intercambio

Roberto E López Martínez / 2016 10

Bases de la competencia: precios,
características, servicio, imagen
Mayor Intensidad en la Competencia
Menor concentración
Crecimiento lento de la industria
Barreras de salida elevadas
Dificultad para percibir, interpretar
y prever los movimientos de la
competencia
Mayor Competencia Basada en
Precios
Mínima diferenciación de productos
y bajos costos de intercambio
Grado de obsolescencia elevado

Roberto E López Martínez / 2016 11

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Ventaja competitiva
Bajo costo Diferenciación

Objetivo
amplio

Alcance
competitivo

Objetivo
estrecho

Roberto E López Martínez / 2016 12

CADENA DEL VALOR

LOGÍSTICA LOGÍSTICA MERCADEO

DE OPERACIONES DE Y SERVICIO
ENTRADA SALIDA VENTAS

COMPRAS Y ADQUISICIONES

DESARROLLO TECNOLÓGICO

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA

Roberto E López Martínez / 2016 13

FACTORES COMPLEMENTARIOS DE LA EI: ENTORNO

• Social, Tecnológico,
Económico, Ecológico
General: y Político
STEEP • Amplio alcance e
implicaciones de largo
plazo (gerentes, empresas
Operativo: y estrategias)
• Entorno competitivo o de Clientes, • Usualmente fuera del
Proveedores, control directo de las
mercado
Competidores organizaciones
• Implicaciones relativamente
específicas e inmediatas para la
administración de la firma

Interno:
Cadena de
Valor
• Implicaciones específicas e
inmediatas para la administración
de la firma
• Derivan de la propia empresa

Roberto E López Martínez / 2016 14

CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA
SISTEMA DE VALOR

MATERIAS
PRIMAS

MANUFACTURA MANUFACTURA
DISTRIBUIDOR VENDEDOR
DE DE CONSUMIDOR
NACIONAL LOCAL
COMPONENTES PRODUCTOS

SERVICIOS DIVERSOS
DISEÑO FINANCIAMIENTO, TRANSPORTE,
MANUFACTURA LOGÍSTICA, TICS, ETC.
E
EQUIPOS
INGENIERÍA

Roberto E López Martínez / 2016 15

PRIMER TRABAJO / 14–03–2016

 Análisis de la estructura de un sector industrial.

Presentación en clase y entrega de reporte
 Bibliografía de apoyo:
○ Capítulos 1 y 2 de Porter, Michael, Competitive
advantage: Creating and sustaining superior
performance, The Free Press, 1985
○ Porter, M.E., 2008. The five competitive forces
that shape strategy, Harvard Business Review,
86, 78-93.
○ Ehmke, C., Erickson, K. & Linton, S., Industry
Analysis: The Five Forces. Purdue University

Roberto E López Martínez / 2016 16

MÉTODO GENERAL (PORTER, 2008) [1]

 Definir la industria relevante

○ ¿Cuáles son los productos?
○ ¿Cuáles productos se encuentran también en
otra industria?
○ ¿Cuál es el alcance geográfico de la
competencia?

Roberto E López Martínez / 2016 17

MÉTODO GENERAL (PORTER, 2008) [2]

 Identificar a los participantes y segmentarlos

en caso de ser necesario
 ¿Quiénes son?
○ Los compradores o grupos de compradores
○ Los proveedores o grupos de proveedores
○ Los principales competidores
○ Los productos sustitutos
○ Los potenciales nuevos participantes

Roberto E López Martínez / 2016 18

MÉTODO GENERAL (PORTER, 2008) [3]

 Evaluar los factores subyacentes que inducen

cada una de las fuerzas competitivos
 Determinar cuáles factores tienen mayor poder
y cuáles son más débiles
 ¿Cuáles son las causas del poder y la
debilidad?

Roberto E López Martínez / 2016 19

MÉTODO GENERAL (PORTER, 2008) [4]

 Determinar la estructura industrial general y

probar la consistencia del análisis
○ ¿A qué se debe el grado de rentabilidad de la
industria?
○ ¿Cuáles son las fuerzas que controlan la
rentabilidad?
○ ¿El análisis es consistente respecto a la
rentabilidad estimada a largo plazo?
○ Los competidores con mayor rentabilidad se
encuentran mejor posicionados respecto a las
cinco fuerzas?

Roberto E López Martínez / 2016 20

MÉTODO GENERAL (PORTER, 2008) [5]

 Analizar cambios positivos y negativos,

recientes y probables en el futuro, para cada
una de las fuerzas
 Identificar los aspectos de la estructura
industrial que podrían ser influenciados por los
competidores, por nuevos participantes o por
la propia empresa

Roberto E López Martínez / 2016 21

MÉTODO GENERAL (PORTER, 2008) [6]

 Errores frecuentes
○ Definición demasiado amplia o demasiado
estrecha de la industria relevante
○ Realizar listados en sustitución de análisis
rigurosos
○ Prestar igual atención a todas las fuerzas en
vez de profundizar en las de mayor importancia
○ Emplear análisis estático, ignorando las
tendencias de la industria 

Roberto E López Martínez / 2016 22

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

 Porter, M.E., 2008. The five competitive forces

that shape strategy, Harvard Business Review,
86, 78-93. (Disponible en bidi.unam).
 Yoffie, D.B. & Wang, Y, 2002. Apple Computer
2002, Harvard Business School Cases, HBSP,
Boston, MA (página del curso)

Roberto E López Martínez / 2016 23

ANÁLISIS DE LAS FUERZAS
MOTORAS DE LA INDUSTRIA
ANTECEDENTES

 Asociado con el análisis del cambio a largo

plazo (también prospectiva, escenarios,etc)
○ Kurt Lewin desarrolló en 1951 el método
analítico de fuerzas de campo (Lewin, K. (1951). "Field theory in
social science; selected theoretical papers." D. Cartwright (ed.). New York, NY: Harper & Row)

○ Fuerzas promoviendo el cambio

○ Fuerzas deteniéndolo
○ Incertidumbre
○ Balance dinámico (tendencia al equilibrio)

Roberto E López Martínez / 2016 25

APLICACIÓN EN ADMINISTRACIÓN

Fuerzas Motoras P R O P U E S TA D E C A M B I O Fuerzas Restrictivas

3 5

4 3

5 4

Calificación = 14 Calificación = 12
DECISIÓN

Roberto E López Martínez / 2016 26

FUERZAS MOTORAS DE LA INDUSTRIA (1)

 “Fuerzas” se refieren a un amplio conjunto de

tendencias y eventos que influencian el futuro
de las empresas
○ Amplio alcance
○ Naturaleza de largo plazo
○ Incertidumbre respecto a su evolución
○ Relativamente fuera del control de las
empresas

Roberto E López Martínez / 2016 27

IDENTIFICACIÓN DE FM (4)
EVENTOS Y TENDENCIAS

T3
T1
T5
E2 Fuerza Motora
T6
T2
T4

E3

E1

Roberto E López Martínez / 2016 28

FUERZAS MOTORAS DE LA INDUSTRIA (2)

 Las condiciones de la industria cambian

porque estas fuerzas motivan a los
participantes a modificar sus acciones
 Estas fuerzas constituyen el macro-entorno
que influencia la estructura industrial y el
comportamiento competitivo

Roberto E López Martínez / 2016 29

ANÁLISIS AMPLIADO DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL

Entorno Amenaza de Entorno

Político Nuevos Tecnológico
Participantes

Competidores
Existentes

Poder Negociador Poder Negociador

de Proveedores de Compradores

Intensidad de
La Competencia

Amenaza de
Entorno Productos Entorno
Social y Ambiental Sustitutos Económico

Roberto E López Martínez / 2016 30

FUERZAS MOTORAS DE LA INDUSTRIA (4)

 El AFM:
○ Es un componente de otras técnicas analíticas
de corte estratégico y no debe emplearse como
única fuente para formular estrategias
○ Puede realizarse con menor cantidad de datos
“duros” y recuperación más esporádica de
información
○ El proceso debe ser inclusivo, participativo y
preferentemente incorporando analistas
externos a la firma

Roberto E López Martínez / 2016 31

AFM / PROCEDIMIENTO

 Dos Etapas
○ Identificar las fuerzas motoras relevantes
○ Descartar aquéllas que no influyen
○ Evaluar el impacto que tendrán en la industria
○ Identificar un número aún más pequeño de
fuerzas que tienen mayores probabilidades de
ejercer una fuerte influencia en el futuro

Roberto E López Martínez / 2016 32

IDENTIFICACIÓN DE FM (1)

 Ejemplos más comunes de fuerzas motoras

○ Cambios en la tasa de crecimiento de la industria
en el largo plazo
○ Cambios en el perfil de los compradores y el uso
de los productos o servicios
○ Cambios en las preocupaciones, actitudes y
estilos de vida de la sociedad
○ Difusión de capacidades hacia un número mayor
de empresas y áreas geográficas

Roberto E López Martínez / 2016 33

IDENTIFICACIÓN DE FM (2)

○ Decisiones gubernamentales y cambios en

marcos reglamentarios
○ Tendencias en procesos electorales
○ Crecimiento del uso de las comunicaciones y sus
aplicaciones
○ Entrada o salida de empresas importantes en la
industria
○ Creciente globalización de la industria
○ Innovaciones en medios de comunicación y
mercadeo

Roberto E López Martínez / 2016 34

IDENTIFICACIÓN DE FM (3)

○ Innovaciones en procesos y productos/servicios

○ Cambios significativos en las necesidades y
preferencias de los clientes
○ Cambios importantes en costos de producción y
en la productividad
○ Modificaciones prominentes en el riesgo e
incertidumbre del área de negocios
○ El primer paso es entonces, eliminar de la lista
aquéllas no relevantes para la industria

Roberto E López Martínez / 2016 35

EVALUACIÓN DEL IMPACTO (1)

 Una vez seleccionadas las fuerzas relevantes es

necesario preguntarse:
○ Su validez y grado de conocimiento que tenemos
○ Grado de importancia respecto a las otras
○ Grado de sus efectos
○ Capacidad para modificarlas o no
○ Velocidad en que pueden ser modificadas
○ Si pueden ser modificadas ¿con qué velocidad
ocurrirán cambios en la industria
○ ¿De qué capacidades e información disponemos
para modificarlas?
○ ¿Podemos adquirir esas capacidades y recursos?

Roberto E López Martínez / 2016 36

EVALUACIÓN DEL IMPACTO
FUERZA MOTORA [1] GRADO DE [2] CAPACIDAD EVALUACIÓN
IMPACTO PARA TOTAL
MODIFICARLA
A.
B.
C.
n

Roberto E López Martínez / 2016 37

EVALUACIÓN DEL IMPACTO / COMPLEMENTOS

 Combinar con otras técnicas, por ejemplo el

análisis de la estructura industrial
○ Efecto de las FFMM en la demanda de los
productos de la industria
○ Efecto de las FFMM en los poderes de
negociación de los actores o agentes
○ Efecto de las FFMM en la intensidad de la
competencia
○ Efecto de las FFMM en la rentabilidad de la
industria

Roberto E López Martínez / 2016 38