CDPECSP183

Informe práctica Miratex 1
INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL
DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y PRESENTACIÓN DEL PLAN DE
INTERVENCIÓN A TEXTILES MIRATEX S.A.
DIANA CAROLINA MARÍN GONZÁLEZ
Tutora
MAGALLY HERNÁNDEZ OSPINA
COMUNICADORA SOCIAL-PERIODISTA
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO
PRÁCTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
DEDICATORIA
A mis padres, por su comprensión y ayuda en todos los
momentos.
Porque gracias a ellos he aprendido a encarar las adversidades
de la vida sin desfallecer en el intento.
A ellos, porque me han dado todo lo que soy como persona; mis
valores, mis principios, mi perseverancia y mi empeño, y todo
ello con una gran dosis de amor, sin pedir nada a cambio… nunca.
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por permitirme soñar y crecer a su lado,
A mis padres, Ruby González Y Miguel Arcángel Marín, por su
incondicional apoyo, por creer en mí y por su ejemplo de pujanza
y entusiasmo frente a vida,
A la comunicadora social – periodista, Magally Hernández
Ospina, por su asesoría y dirección en éste proceso final de mi
carrera,
A Textiles Miratex S.A. por brindarme la oportunidad de
pertenecer a éste maravilloso equipo,
Y a todas aquellas personas que de una u otra manera,
colaboraron o participaron en la realización de éste proyecto.

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 12
1. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 14
1.1. Análisis del macroambiente de la organización 14
1.1.1. Entorno geográfico 15
1.1.2. Entorno económico 17
1.1.3. Entorno político – jurídico 22
1.1.4. Entorno sociocultural 24
1.2. Análisis del microambiente de la organización 26
1.2.1. Nombre de la empresa 26
1.2.2. Tipo de empresa 26
1.2.3. Reseña 26
1.2.4. Misión 30
1.2.5. Visión 31
1.2.6. Valores corporativos 31
2. PAPEL DEL COMUNICADOR 32

3. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL DE LA
ORGANIZACIÓN 34
3.1. Comunicación interna 35
3.1.1. Cultura organizacional 35
3.1.2. Clima organizacional 38
3.1.3. Canales de comunicación 40
3.1.4. Flujos de comunicación 49
3.2. Comunicación externa 51
4. CONTEXTUALIZACIÓN TEÓRICA Y CONCEPTUAL 60
4.1. Comunicación 60
4.2. Comunicación organizacional 61
4.4. Canales de comunicación 67
4.5. Flujos de comunicación 69

5. JUSTIFICACIÓN DEL PLAN DE COMUNICACIONES 73
5.1. Desde la organización 74
5.2. Desde la comunicación 75
5.3. Desde el impacto social 77
6. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO 79
6.1. Determinación de variables 79
6.1.1. Variables del diagnóstico 79
6.2. Selección de las técnicas de investigación 83
6.2.1. Observación participante 83
6.2.2. Encuesta 83
6.2.3. Revisión documental 84

7. RESULTADOS DE LA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN 86
7.1. Resultados observación participante 86
7.2. Resultados encuesta 90
8. ANÁLISIS DE RESULTADOS 102
8.1. Medios de comunicación interna 102
8.1.1. Carteleras 102
8.1.2. Periódico interno 103
8.1.3. Documentos institucionales 104
9. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE COMUNICACIÓN 110
9.1. Título de la propuesta 110
9.2. Institución a la que va dirigido 110
9.3. Área de impacto 110

9.4. Objetivo estratégico general 110
9.5. Relación beneficios tangibles e intangibles 110
10. PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE COMUNICACIÓN 113
11. CONCLUSIONES 124
12. RECOMENDACIONES 128
13. REFERENCIAS 132
APÉNDICES 137
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Descripción de la problemática comunicación de la
organización 56
Tabla 2. Tabla de la variable: flujos de comunicación 81
Tabla 3. Tabla de la variable: canales de comunicación 82

LISTA DE APÉNDICES
Apéndice A. Lista de palabras 137
Apéndice B. Planeación del taller de relaciones
Interpersonales 139
Apéndice C. Calcomanías de la campaña de la línea telefónica 144
Apéndice D. Sistematización de actividades realizadas durante la
práctica profesional 145
Apéndice E. Formato observación participante 151
Apéndice F. Formato encuesta 152
Apéndice G. Formato revisión documental 163

RESUMEN
El siguiente documento contiene los resultados de la investigación
realizada en Textiles Miratex S.A. en su comunicación interna durante
el tiempo de realización de la práctica profesional. Para ello, se
seleccionaron varias herramientas metodológicas (observación
participante, revisión documental y encuesta) que permitieron elaborar
un diagnóstico comunicacional de la organización, presentar unas
conclusiones y unas recomendaciones finales, y, posteriormente, el
planteamiento de un plan operativo de intervención.
Palabras clave: comunicación, comunicación organizacional, comunicación
interna, Textiles Miratex, flujos de comunicación, canales de
comunicación.
ABSTRACT
The following document contains the results of the investigation
realized in Textiles Miratex S.A. respect internal communication during
the time of accomplishment of the professional practice. For the
investigation, there selected several methodological tools (observation
participant, documentary review and survey) that allowed to elaborate a
communication diagnosis of the organization, to present a few
conclusions and a few final recommendations, and, later to it, the
approach of an operative plan of intervention.
Key words: communication, corporate communication, inland
communication, Textile Miratex, flows of communication, channels of
communication.
Introducción
El presente informe responde a la práctica profesional
realizada en Textiles Miratex S.A., en el área de comunicación
corporativa, atendiendo a las necesidades presentadas por la
organización en su comunicación interna.
Es importante tener en cuenta que la Comunicación Interna no
debe entenderse como un proceso en una sola dirección, sino que
debe verse como un camino de ida y vuelta a fin de conocer y
satisfacer las necesidades y objetivos de las partes; dirigentes
y colaboradores.
Otro factor de suma importancia son las relaciones humanas que
se dan en este sentido; ésta comunicación debe hacerse con base
en una mutua credibilidad y con un lenguaje en común, de forma
que sea entendible para cada uno de los miembros de la empresa,
evitándose así los ruidos en el proceso comunicante. Es en ésta
idea, donde precisamente se enfoca el siguiente reporte, dada la
prioridad de la empresa Textiles Miratex S.A., de centrar todas
las energías, ideas y estrategias, en el nivel interno de la
comunicación.
Se pretende entonces, elaborar un diagnóstico de comunicación
que permita detectar las falencias comunicativas de la
organización y así proponer las alternativas requeridas para el
mejoramiento continuo del que hacer de la compañía, cumpliendo
además con el proceso de práctica profesional, como fase final de
la carrera de Comunicación Social – Periodismo.
En este documento se plantean entonces las sugerencias
comunicativas que deberían ser desarrolladas en beneficio de la
empresa por parte de sus integrantes, y de ésta manera, llegar a
vivenciar la comunicación como un aliado estratégico para la
consecución de los objetivos organizacionales de la textilera.

1. Contexto de la organización
1.1. Análisis del macroambiente de la organización
La globalización, los cambios vertiginosos que ésta propone y las
propuestas económicas que sugiere, obliga a las organizaciones
actuales a elevar sus niveles de competitividad e idearse nuevas
estrategias de mercado que les proporcione una adecuada
estabilidad comercial. “Las compañías contribuyen a generar el
cambio social, pero deben adaptarse además a la nueva situación
surgida de los cambios” (Elías, J & Mascaray J. 1998, p. 54)
Según datos de la Cámara de Comercio de Bogotá y Confecámaras,
“Bogotá - Cundinamarca es el mayor centro empresarial del país y
cuenta con 205.844 empresas, las cuales representan más del 90%
del capital total del sector productivo de la ciudad” (Cámara de
Comercio de Bogotá y Confecámaras. “Cálculos, estudios e
Investigaciones CCB”. Recuperado el día 23 de Marzo de 2009, de
http://www.proexport.com.co/vbecontent/NewsDetail.asp?ID=5699&IDC
ompany=16 ).
Textiles Miratex S.A., es una de esas grandes organizaciones
comerciales, perteneciente al sector de la industrial textilera;
es una empresa familiar con años de tradición, una compañía

reconocida por su trayectoria y fuerte participación en el
mercado nacional e internacional.
La sociedad en general y sus entornos se avistan como un gran
sistema que alberga, entre otros subsistemas, a las
organizaciones. Dichos entornos mutan y se transforman
continuamente, lo que implica para las empresas, ajustarse y
sobrevivir en dichos escenarios de cambio. El sector geográfico,
el económico, el político-jurídico, y el sociocultural, son
algunos de los contextos que le demandan a Textiles Miratex S.A.
mantenerse a la vanguardia en todos los aspectos posibles y
conservar así, altos y positivos niveles de competitividad.
1.1.1. Entorno geográfico. En referencia al entorno geográfico,
cabe destacar que es un asunto indispensable para la compañía,
puesto que toda la cadena de producción sería inconcebible sin la
materia prima que emerge de la tierra: el algodón.
Las condiciones en las que ésta planta germina son delicadas,
además su producción requiere de permanente control y cuidado.
Precisan, en su primera etapa, de un clima cálido (con
temperaturas entre los 26º y los 32º C), con abundante
producción hídrica (según información hallada en “Infoagro”, si
dicha producción se eleva así sea un poco, se corre el riesgo de

crear las condiciones adecuadas para la presencia de numerosos
patógenos presentes, como el Pythium, Phitophtora, Fusarium y
Rhizoctonia, ocasionando a los cultivos dificultades mayores).
Más las exigencias varían en la etapa posterior, dado que la
sobreproducción de agua o las lluvias frecuentes, pueden afectar
la calidad del cultivo. “Son muchas las dificultades de nascencia
de la semilla de algodón debido a que en muchos casos el terreno
de cultivo no es adecuado y se produce costra en la superficie
del mismo” (Algodón. Recuperado el día 18 Febrero de 2009, de
www.sudameris.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020612_sec_es_a
lgodon.pdf).
A esto se suma la problemática social nacional e internacional
que permea de manera directa el entorno geográfico, en la medida
en que la expansión, producción y tráfico de cocaína en países
proveedores de algodón como Perú y Bolivia, “ha causado en los
últimos 20 años la destrucción de 2,4 millones de hectáreas de
bosque tropical en la región andina” (Los Andes en Peligro.
Consecuencias ambientales del narcotráfico. Recuperado el 25
Febrero de 2009, de
http://www.rds.org.co/aa/img_upload/4511420d3e057b82d476661a73bb1
59c/Andes.doc).
En Colombia la situación es semejante pues el cultivo de la
planta de coca afecta miles de hectáreas de bosque propicio para
el cultivo de algodón; así como los desechos químicos que generan
este tipo de cultivos ilícitos en manos del narcotráfico. El
abuso en la utilización de glifosato por parte de los organismos
gubernamentales para la erradicación de dichas plantaciones
ilegales, acarrea también problemas considerables a las compañías
textileras ya que altera la calidad de su materia prima.
Toda esta situación repercute en los suelos agravando el
panorama geográfico, puesto que éstos se afligen retrasando por
años la introducción de nuevos cultivos de algodón, lo que
finalmente lleva a elevar los costos de producción y venta de la
planta a nivel nacional, causando que las textileras colombianas
se vean obligadas a importarlo de mercados extranjeros y a un
menor precio, desacelerándose fuertemente las ventas nacionales
desde el año 2.005.
1.1.2. Entorno económico. Si bien el anterior entorno no fue
optimista en su totalidad, el que atañe a lo económico preocupa
más todavía al sector, dada su caída frente a otros mercados.
El presente escenario se enmarca dentro del concepto de
competitividad, puesto que China se muestra en la actualidad como

fuerte competencia para los fabricantes de textiles en Colombia,
pues el ingreso masivo de importaciones de origen oriental,
afectan los resultados del mercado interno, disminuyéndose
paralelamente las exportaciones. “La terminación del acuerdo
multifibras puso a las confecciones colombianas a competir de
igual a igual con los productos chinos, lo que trajo consigo que
las ventas a Estados Unidos, no aumentaran” (Mazo, L. Informe
sector textiles-confecciones”. Recuperado el día 20 de Febrero de
2009, de
www.crediseguro.com.co/mapfreCrediseguro/index.php?option=com_doc
man&task=doc_view&gid=30).
Ésta situación, junto con el tema de la recesión económica
estadounidense (situación que genera incertidumbre en las ventas)
y la inestabilidad del dólar (que representa para el sector una
oscilación económica) son los principales inconvenientes de las
textileras colombianas.
Otros aspectos económicos internos de los Estados Unidos,
tales como “el déficit fiscal, su desequilibrio comercial, su
deuda externa en crecimiento, la escasez de productividad y por
ende la poca competitividad interna estadounidense, son factores
desestabilizadores a nivel macroeconómico mundial” (Botero, A.
Colombia ante las enmiendas a la ley de Comercio Exterior de los

Estados Unidos. Recuperado el día 18 de Febrero de 2009, de
www.colombiainternacional.uniandes.edu.co/view.php/32/1.php).
Pese a esto, el gobierno colombiano en beneficio del sector
textil (representativo para la economía nacional), ha tomado
medidas y propuesto alternativas frente al hecho, entre otras,
limitando el ingreso de textiles chinos al territorio nacional,
esperándose así que mejoren las ventas.
Así mismo, tanto el gobierno como los empresarios tienen
fuertes expectativas frente a la posible aprobación del TLC
(tratado de libre comercio), ya que de ésta manera, Estados
Unidos le vendería algodón a Colombia sin pagar arancel alguno,
lo cual aumentaría la competitividad tanto en el mercado interno
como en el externo.
No obstante, a pesar de la incertidumbre, las textileras
colombianas gozan de grandes ventajas gracias al camino que
llevan recorrido en cuanto a calidad se refiere y ostentan un
liderazgo, incluso frente a países que desde hace varios años ya,
han firmado tratados de libre comercio.
“La industria textil colombiana representaba al año 2.007
unos 1.200 millones de dólares al año en exportaciones, lo que

equivale al 5% del producto interno bruto –PIB- del país” (Retos
y evoluciones del sector textil. Recuperado el día 2 de Marzo de
2009, de
www.inexmoda.org.co/comunicadosoficiales/colombiamoda/2007/fullpa
ckageRetoscompromisosyevoluciones). Paradójicamente es uno de los
factores más dinámicos en la economía nacional y a la vez uno de
los más afectados.
Uno de los objetivos de Textiles Miratex S.A. es ampliar las
ventas del producto, tanto a nivel de cantidad como de países de
destino y para fortuna del sector empresarial y para el caso de
la compañía Miratex, se han establecido convenios a nivel de
tratados económicos entre diferentes países con el objetivo de
obtener beneficios para ambas partes. Entre los acuerdos más
reconocidos, están:
• CAN: Significa Componente Comercial de la Comunidad Andina;
tratado que incluye a Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y
Venezuela.
• G-3: Acuerdo establecido entre Colombia, Venezuela y México.
• MERCOSUR: Pacto comercial entre Argentina, Brasil, Paraguay
y Uruguay.
• ATPA: Significa Andean Trade Preference Act; es un programa
unilateral de preferencias arancelarias otorgado por Estados
Unidos a Colombia, Bolivia, Ecuador y Perú.
• APTDEA: Andean Trade Preference and Drug Erradication Act;
Es una prórroga del ATPA, donde se amplía la gama de productos,
entre ellos, las confecciones (Acuerdos Comerciales
Internacionales y Preferencias Arancelarias. Recuperado el día 18
Febrero de 2009, de
www.productosdecolombia.com/main/guia/Acuerdos_Preferencias_Aranc
elarias.asp).
Claramente, Textiles Miratex, S.A. se ve beneficiado gracias a
su participación en varios de éstos tratados, ya que sus puntos
de exportación son Venezuela, Bolivia, Ecuador, México, Panamá,
Costa Rica, entre otros.
Ésta actividad exportadora y una producción óptima cumplidora
de todos los requisitos jurídicos y ambientales, permitieron que
Textiles Miratex obtuviera la certificación por parte de ICONTEC
a través de la norma NTC-ISO 9001:2001, la cual legitima que la
empresa “está innovando permanentemente para poder ofrecer al
mercado nacional e internacional tecnología de punta en sus
productos, acorde con las exigencias y las últimas tendencias de
la moda. Posee maquinaria de última generación, con la cual un

experto equipo humano transforma las fibras más finas en hilazas
de la mejor calidad” (Exportaciones. Recuperado el día 2 Marzo de
2009, de http://www.miratex.com/miratex/exporta.html).
Aún así, la globalización obligó a la empresa a realizar
convenios estratégicos con organizaciones relacionadas con el
sector textil y de la confección. Entre estos, está la alianza
con Bonitatex INC, Mundo M y Celébrate Colombia, maniobras
empresariales pensadas para competir con más fuerza en el
mercado. Otra de las estrategias gerenciales ha sido modernizar
su producción y alcanzar niveles altos en tecnificación nueva,
aspecto que obliga a reinvertir constantemente en equipos
importados en su totalidad de Europa y Japón, ya que Colombia no
produce este tipo de maquinaria textil. De ésta forma, la empresa
se logra mantener a la vanguardia.
1.1.3. Entorno político – jurídico. En cuanto a reglamentación,
leyes y aspectos de orden jurídico, y en total sintonía con las
exigencias comerciales mundiales, Colombia expone un panorama más
alentador que el manifestado en los anteriores escenarios, pues
el país está a favor del impulso de las exportaciones,
percibiéndolas como un garante ante la precaria situación
económica en la que se encuentra el sector.

Es así, como la ley 67 del 28 de Diciembre de 1979 (aún
vigente) decreta un régimen especial mediante el cual “el
gobierno otorga beneficios tributarios a través de la Dirección
de Impuestos y Aduanas Nacionales – DIAN- que consiste en eximir
del pago del impuesto a las ventas – IVA- o de retensión en la
fuente en la compra local, a las empresas que exporten con fuerza
productos colombianos al exterior y que éstos sean producidos y/o
fabricados por ellos mismos o en el mercado interno”
(Preferencias arancelarias. Recuperado el día 18 de Febrero del
2009, de. www.dian.gov.co).
Incentivos de este tipo, son los que ofrece el gobierno al
sector, motivándolo cada vez más a las ventas externas. Otro de
los sistemas especiales de importación y exportación, es el Plan
Vallejo, que consiste en proporcionar un incentivo a las
exportaciones, dándole la facilidad a las empresas exportadoras,
de importar temporalmente al territorio nacional materias primas
e insumos sin pagar el IVA, siempre y cuando éstos sean empleados
en la producción a exportar. Se aclara al respecto, que según el
artículo 172 del decreto de ley de 1.967, “el valor de la
exportación debe ser como mínimo igual al valor de la importación
y la cantidad exportada debe corresponder al 60% de los productos
elaborados con la materia prima importada” (Beneficios a
exportadores. Recuperado el día 20 de Febrero de 2009).

www.mincomercio.gov.co>
ALTEX, que significa usuario altamente exportador, es otro de
los beneficios para las compañías textileras, al igual que el UAP
o usuario aduanero permanente y el CARCE, que son comités
asesores regionales de comercio exterior (a través de los cuales
se promueve la competitividad de la región mediante el desarrollo
de actividades regionales que garanticen la orientación hacia los
mercados internacionales).
Se presume que con todas éstas alternativas, se encuentren
salidas comerciales viables para competir directamente con Japón
y la Comunidad Europea, socios económicos principales de Estados
Unidos.
1.1.4. Entorno sociocultural. Se considera importante mencionar
que la difícil situación económica por la que atraviesa el sector
textil ha desatado una precaria situación social de desempleo con
casi 38.000 personas afectadas, cuando en su época de incrementos
económicos generaba casi 600.000 empleos directos e indirectos.
Mientras se adelantan negociaciones que fortalezcan las
relaciones económicas con países del norte, centro y sur América,
entre ellas el ALCA, (Área de Libre Comercio de las Américas)

proyecto que implicaría la eliminación de las barreras al libre
comercio en los 34 países democráticos que conforman las
Américas, el sector textil trata de mantener su existencia en el
mercado, apostando todo su capital a la calidad del producto y
del servicio, así como a las nuevas estrategias de venta y a la
exploración de nuevos clientes, procurando siempre “ofrecer
diferencia en diseño y moda y no cumpliendo la demanda solamente
de productos básicos” (Industria. Textiles y confecciones.
Recuperado el día 20 Marzo de 2009, de
www.dinero.com/wf_infoArticulo.aspx?IdArt=25930)
Finalmente, el sector textil se muestra optimista frente al
panorama descrito, es de ésta manera como las textileras
colombianas trabajan para elevar sus ventas y posicionarse cada
vez más en el mercado. Esto se demuestra en los grandes eventos
de la moda en nuestro país, como Colombiamoda 2009, donde “la
visita de compradores ingleses ha generado un aumento en las
exportaciones a ese país del 74% con respecto al año anterior; lo
que nos coloca como el primer país latinoamericano de éste
importante mercado” (Información proporcionada por Inexmoda,
Instituto para la Investigación y la Moda. Cifras sueltas del
sector. Recuperado el día 25 de Febrero de 2009, de
http://www.elcolombiano.com/proyectos/colombiamoda/2002/previas/c
ifras.htm).
1.2. Análisis del microambiente de la organización
1.2.1. Nombre de la empresa y/o Razón Social: Textiles Miratex
S.A.
1.2.2. Tipo de empresa: Es de tipo industrial, donde en cada
una de sus secciones, la materia prima se va transformando para
desarrollar el proceso productivo y obtener finalmente el
producto terminado: Hilos acrílicos preteñidos o posteñidos,
hilos 100% poliéster, 100% viscoza, 100% algodón, hilos mezclados
entre sí; y su posterior proceso de confección, fabricando telas
de tejido de punto, toalla y bayetilla.
1.2.3. Reseña histórica: Textiles Miratex S.A. inició su
trayectoria el día 13 de Octubre de 1.948 con el nombre de
Mishaan Rayón Textiles & Cia Ltda, cuando en esa época la ciudad
apenas empezaba a superar la tragedia social del famoso
“Bogotazo”.
Sus gestores, en aquel entonces fueron soñadores y
emprendedores al comprar un lote de terreno cercano a la Avenida
Colón, actual Calle trece y construir allí una pequeña
edificación que les permitiera montar en ella unos pocos telares
tipo Jacqard que habían negociado. Desde ese momento, ellos junto
a sus familias se dedicaron de lleno a las labores de diseño y
tejeduría.
Al paso del tiempo, los clientes les hacían mayores pedidos y
tuvieron la necesidad de adquirir más telares y de contratar
personal. Al finalizar la primera década de su historia, Miratex
contaba con treinta y siete telares, y lograron diversificar su
producción al comprar un equipo de lana para el tejido de sacos.
Más adelante, en la mitad de los años sesenta, se inició el
montaje de una planta de hilandería y posteriormente se
adquirieron las retorcedoras. Con estas máquinas, los empresarios
alcanzaron altos niveles de producción y venta. Para ese
entonces, Miratex contaba con ochenta empleados aproximadamente y
la dirección de la empresa estaba a cargo de un administrador y
un gerente financiero.
Hacia el año de 1.971 la empresa se reorganizó
administrativamente con un grupo de ejecutivos de experiencia en
textileras reconocidas como Fabricato; a partir de ese momento
obtuvo un gran impulso hacia la modernización. Fue entonces
cuando se adquirieron unas enconadoras circulares, compradas en
la feria exposición de Bogotá; lo que llevó a sus directivos a

pensar en la necesidad de ampliar su planta física y contratar
nuevo personal.
En 1.971, se amplió el área de tintorería para hilos
preteñidos, también se siguieron incorporando nuevos equipos para
el laboratorio y se invirtió en maquinaria de hilar;
modernización que condujo a que en la mitad de la década de los
ochenta se tomara la decisión de terminar la tejeduría e iniciar
un promisorio derrotero en la hilandería moderna.
En 1.975, se construyó el edificio administrativo que hoy en
día alberga todas las dependencias del área financiera.
En el año de 1.979, se creó una nueva planta filial, llamada
”Procentex”, (procesadora central de textiles ubicada en una
bodega cercana, de la cual se condicionó el segundo piso para
ubicar allí un equipo de batán y cardas, unos cuantos manuares,
varias mecheras, hiladoras y enconadoras, y ya en el año de 1.983
se comenzó a montar en el primer piso unas máquinas de hilatura
tipo air.jet).
En 1.983, se comenzó el traslado de maquinaria de preparación
e hilado a la planta para hilos preteñidos llamada “Precolor”.

A lo largo de la década de los ochenta, Miratex reforzó sus
planes de modernización, como bien lo dice su Slogan:
“Incorporamos tecnología para producir calidad”.
A mediados de 1.993 se culminó la construcción de una planta
nueva en la zona industrial de Álamos, en donde se instalaron
máquinas con tecnología de punta en hilandería de fibra corta,
planta que inició labores el día 2 de Noviembre del mismo año.
Desde entonces y hasta la fecha, Textiles Miratex S.A. ha
respondido a la coyuntura generada por la política nacional de
apertura económica de los años noventa, orientando su acción a la
modernización de maquinaria y equipos de tecnología avanzada para
incrementar su volumen de producción con mejores estándares de
calidad. Igualmente, introdujo cambios en la parte administrativa
de la empresa y en la programación de la producción en sus
plantas industriales y estableció una relación más sólida y
cercana con proveedores y clientes.
Sus productos son vendidos en Colombia y exporta además a
países como Venezuela, Ecuador, Bolivia, Panamá y Costa Rica,
entre otros.
Hoy en día, es una empresa líder en el mercado y cuenta con un
excelente equipo humano que transforma las fibras en hilazas de
la mejor calidad.
1.2.4. Misión. Textiles Miratex S.A. es una empresa manufacturera
del sector textil que mediante un proceso industrial transforma
materias primas que adquiere en el mercado nacional e
internacional para producir hilazas compuestas por fibras
sintéticas, naturales y artificiales.
Textiles Miratex S.A. emplea su capital humano y sus recursos
tecnológicos en un proceso de producción para fibra larga y fibra
corta.
Las distintas líneas de producción le permiten a Textiles
Miratex S.A. innovar permanentemente en la producción de hilazas
novedosas, con diferentes mezclas de fibras y títulos para estar
a la vanguardia de la moda.
Textiles Miratex S.A. cuenta con la maquinaria necesaria para
tener una producción versátil; que le permite obtener una gran
diversidad de productos, lo que finalmente le genera una
fortaleza competitiva.
1.2.5. Visión. Textiles Miratex S.A. en su carácter de empresa
líder en el sector textil de producción y venta de hilaza,
pretende en un futuro mantener el continuo crecimiento, su
participación en el mercado nacional e incrementar en forma
sustancial las exportaciones a los distintos países con los
cuales tenga ventajas comparativas.
1.2.6. Valores Corporativos. Textiles Miratex S.A. se esmera cada
día por ser mejor, y permanece en una constante búsqueda del
liderazgo en la industria textil; para ello, tiene definidos como
principios, los siguientes:
La confianza mutua, la colaboración, el espíritu de equipo, el
respeto por las personas a través de su formación y desarrollo
serán objetivos permanentes en Textiles Miratex S.A.
De ésta manera, fomentamos un ambiente de trabajo seguro y
agradable, logrando la permanencia del recurso humano y un alto
sentido de pertenencia hacia la empresa; el cual estimula el
orgullo por su labor y mejora la calidad de vida de todos sus
trabajadores y sus familias.

2. Papel del comunicador
En Textiles Miratex S.A no ha habido un profesional encargado de
la comunicación corporativa, solo hasta el actual semestre (I -
2.009) se le ha abierto el espacio a dicha gestión a través de
las pasantías universitarias, donde el profesional en el tema se
vincula a la organización como aprendiz en etapa productiva. Es
por eso que se propone a continuación el perfil del comunicador
organizacional idóneo para la textilera, teniendo como principio
que las características que lo componen estén en total sintonía
con los valores y políticas corporativas de la empresa:
El encargado de la comunicación corporativa en Textiles
Miratex, buscará promover y alcanzar un equilibrio en todos los
aspectos comunicacionales, a fin de exteriorizar una imagen
óptima que aporte a las relaciones de la empresa con su entorno.
El comunicador organizacional de Textiles Miratex S.A. es un
profesional ético y crítico frente a las exigencias empresariales
modernas, es una persona con un excelente manejo de las
relaciones sociales, la empatía y la cordialidad, características
que van acorde con el trabajo en equipo, la colaboración y el

respeto (valores corporativos de la organización), y que además
aportan al buen ambiente de trabajo, aspecto fundamental para el
pensar corporativo de la empresa.
Apuesta toda su creatividad e iniciativa a favor del diseño,
organización, ejecución y evaluación de planes estratégicos y
sistemas integrales de comunicación, dando así respuesta a las
situaciones problemáticas de la empresa tanto en su nivel interno
como externo, teniendo siempre como norte, los objetivos
organizacionales.
Posee una alta formación académica, direccionada por su
sensibilidad social y su espíritu de servicio, manifestando en
todo momento un proceder corporativo íntegro y responsable.
Es un profesional con una formación multidisciplinaria,
preparado para tomar y asumir decisiones en los posibles
escenarios de crisis que se le presenten en el diario laborar.
Finalmente, el comunicador organizacional de Textiles Miratex,
es un profesional con una formación humanística completa, por
consiguiente, los valores adquiridos en tal formación, serán
siempre los cimientos de su trabajo.

3. Descripción de la problemática comunicacional de la
organización
La finalidad de la comunicación dentro de las organizaciones,
según Joan Elías y José Mascaray (1998), es “conseguir que los
trabajadores conozcan y sobre todo, acepten las políticas y
directrices de la empresa” (p. 54); y siguiendo esta línea de
idea, se pueden conseguir tres objetivos básicos: “reducir la
conflictividad laboral; incrementar la productividad y la
eficacia del funcionamiento de la empresa” (p. 54).
La comunicación corporativa abarca una serie de elementos. La
comunicación interna es uno de ellos; ésta a su vez está
compuesta por el clima organizacional, la identidad corporativa,
la cultura organizacional, los flujos comunicativos (entendidos
como la forma en que la misma comunicación fluye en la
organización, creando redes, las cuales definen los canales) a
través de los cuales se transmite la información a los diferentes
públicos de la empresa.
La comunicación externa es otro de los componentes de la
comunicación organizacional. Dentro de ésta se encuentran

aspectos como la publicidad, la comunicación para el mercadeo,
las relaciones públicas, entre otros.
Y finalmente, el vínculo que se establece entre ambos niveles
de la comunicación para exteriorizar los logros obtenidos a
través de la adecuada gestión comunicativa y así ponerla a jugar
a favor de los objetivos de la empresa.
Teniendo en cuenta el párrafo anterior donde se hace un
desglose general de la comunicación aplicada a las empresas, a
continuación se describe la situación de la planta de la zona
industrial de Puente Aranda de Textiles Miratex S.A., con
relación a algunos de los aspectos comunicacionales mencionados.
La observación del proceder organizacional en la empresa y
algunas entrevistas informales realizadas a varios integrantes de
la misma, fueron las herramientas que hicieron posible la
siguiente descripción.
3.1. Comunicación interna.
3.1.1. Cultura organizacional. Textiles Miratex es una
organización cuyo capital humano está conformado por 1.200
colaboradores, de los cuales 200 representan el área

administrativa y financiera, mientras los 1.000 restantes
componen el área de producción (cifras aproximadas).
La organización ha brindado por años una estabilidad laboral
considerable a sus colaboradores, hecho que permite que hoy en
día la empresa siga contando con la presencia de personal desde
casi 20 años o más.
Ésta situación, tal cual se maneja en la compañía, se traduce
en desventaja para efectos de análisis comunicacional, en la
medida en que los procesos y la manera de proceder frente a éste
tema en particular y a otros más, son guiados por métodos
ortodoxos poco contribuyentes a la dinámica empresarial que exige
el moderno mercado global.
Es así, como por ejemplo, frente a la implementación de nuevas
tecnologías algunos colaboradores manifiestan cierta resistencia,
sustentado que a su manera lo han hecho durante años y así le ha
sido útil a la compañía.
Algo similar sucede frente a la difícil situación económica
que actualmente vive la organización, misma que obligó a pensar
en una reestructuración del personal, frente a la cual, algunos
líderes de dependencia se han mostrado renuentes.

La existencia de flujos transversales de comunicación, en
ocasiones es concebida por algunos colaboradores como algo
innecesario, puesto que su proceder comunicativo ha sido tan
formal y unidireccional por años, que sustentan que no hace falta
nada más para comunicarse. Al respecto, el director general de
la empresa mexicana Imagen y Comunicación Empresarial, Miguel
Pineda Ortega, expone que “la Comunicación Interna fluida y
adecuada permite generar un mejor ambiente de trabajo. Sólo con
una información adecuada se puede actuar positivamente ante la
adversidad y ante las oportunidades” (Pineda, M. Crisis y
comunicación interna. Recuperado el día 18 de Febrero de 2009, de
http://www.bumeran.com.mx/articulos_empresas/30/20430/crisisycomu
nicacioninterna.html).
En conclusión, se aprecia entre el personal colaborador, una
resistencia al cambio en general, problemática que de no ser
atendida, desencadenará graves situaciones para la empresa, pues
de la misma manera que algunos colaboradores se resisten a las
nuevas exigencias, lo hacen también frente a las estrategias
propuestas para el mejoramiento de la compañía, estrategias que
sugieren un cambio en la mentalidad organizacional y que incluyen
elementos como el fortalecimiento del tejido corporativo,
identidad corporativa y sentido de pertenencia, así como la

adecuada atención y servicio al cliente interno y externo, entre
otros.
3.1.2. Clima organizacional. La estabilidad laboral citada en el
párrafo anterior ha permitido que los colaboradores que llevan
años en la compañía conformen grupos de estrecha amistad
caracterizada por el buen trato y las buenas relaciones,
creándose así cerrados círculos sociales. Ésta situación genera
en ocasiones cierta exclusión frente a personas que llegan a
trabajar en la compañía, para con las cuales el trato es cortés
pero evidentemente diferente (relaciones parcas y frías), aspecto
que afecta directamente el ambiente de trabajo.
Esto conduce además a que las relaciones interpersonales se
manifiesten frágiles en su diario vivir, lo que acarrea a su vez
una desconexión entre el personal colaborador y una dispersión de
esfuerzos y finalidades.
Cada uno se enfoca en su cargo de manera aislada,
produciéndose una desunión y una misantropía notoria. La falta de
sinergia ha conducido a la organización a una dificultad mayor,
dado que no es posible entablar adecuadas relaciones
interpersonales en un grupo de personas donde cada una jalona sus

esfuerzos hacia partes específicas y diferentes, trabajando por
metas individuales y no por la consecución de los objetivos
generales de la empresa.
Es tan evidente el hecho, que no todos los colaboradores se
conocen entre sí e ignoran algunos de los nombres de sus
compañeros.
Con el fin de abordar tal situación como parte de la práctica
profesional, se tuvo la iniciativa de diseñar y realizar unos
talleres lúdico-dinámicos, titulados “Comunicación efectiva y
relaciones interpersonales. Cómo mejorar la comunicación con los
demás” (ver apéndice B).
Éstos talleres fueron ejecutados inicialmente en la planta de
producción ubicada en el Dorado y está en proyecto, hacerlos
extensos a la planta de la zona industrial. Se agrega que fueron
efectuados en compañía de la psicóloga organizacional de la
empresa, la doctora Isabel Rico Urdaneta.
El personal colaborador de la sede el Dorado fue dividido en
cuatro grupos, por lo que se realizaron en total cuatro talleres.
Cada uno de éstos grupos estaba conformado por máximo 15 personas
entre las cuales se encontraban líderes de departamentos,
operarios de la planta de producción, personal de seguridad y
secretarias. Finalmente, se pudo evidenciar la receptividad de

los talleres tras la enérgica participación de los colaboradores
en las actividades propuestas, la atención prestada a los temas
expuestos y la gratitud manifestada por éstos al finalizar cada
capacitación.
Para concluir éste tema es importante mencionar que como
alternativa de solución a las dificultades relacionados con el
clima organizacional, el departamento de talento humano de
Textiles Miratex S.A. ha tenido la intención de unificar
esfuerzos y fortalecer las relaciones entre los colaboradores,
pero la falta de una persona dedicada exclusivamente a ello,
junto con las múltiples actividades y responsabilidades de cada
uno de los integrantes de ésta dependencia, son situaciones que
han hecho que la idea de mejorar en cuanto a las relaciones y
creación de redes afectivas entre el personal, quede solo en
buenas intenciones.
3.1.3. Canales de comunicación. Los canales de comunicación con
los que cuenta la planta de Miratex de la zona industrial, son:
• Memorandos: Son emitidos por los líderes de dependencia o
gerencia general para realizar llamados de atención al personal
colaborador y/o transmitir información relacionada con la
producción de material, definiéndose éste canal para uso

empresarial interno. Se hacen por escrito, firmado por quien
remite y entregado a la o las personas implicadas. Manejan un
formato establecido con unas características precisas, tales como
el logotipo de la organización, fecha, remitente, destinatario,
referencia, responsable y firmas.
• Carteleras: En el primer piso de la empresa están dispuestas
cuatro carteleras. La primera y más grande está destinada para la
comunicación que envía Compensar (caja de compensación a la que
está afiliado el personal colaborador) y alguna información
concerniente tanto al público externo (aprobación de préstamos y
créditos), como al personal interno de la empresa (citación a
asambleas, felicitaciones).
Se aprecian contenidos con fechas considerablemente antiguas,
lo que indica que no hay una renovación constante de la
información allí fijada.
Contigua a ésta, hay otra cartelera de menor tamaño que
contiene mensajes referentes a la calidad del producto y del
servicio prestado por Textiles Miratex S.A., más el color
amarillo del papel sugiere que está allí hace tiempo.

Una más está compuesta por el reglamento interno del
colaborador de Miratex. Y finalmente, la cuarta cartelera,
menciona y describe los diferentes tipos de hilazas producidas
por la empresa.
Al subir por las escaleras se aprecia el direccionamiento
estratégico de la organización; en él se encuentran la misión,
visión, valores y política institucionales, mensajes que el
colaborador tiene la posibilidad de divisar desde su entrada a
las instalaciones de la compañía.
En el segundo piso hay un espacio en la pared para fijar allí
una copia del reglamento interno del colaborador.
En el tercer piso, lugar donde se encuentra el mayor número de
colaboradores de la parte administrativa y financiera, se
estableció de manera informal y espontánea un espacio frente a la
fotocopiadora (lugar de alta concurrencia ya que es utilizada
constantemente por el personal) para ubicar allí, comunicación
referente a todos. Información alusiva a Compensar, avisos
generales, mensajes de motivación y algunos comunicados, son
algunos de los componentes de ésta improvisada cartelera.

El cuarto piso, destinado únicamente para la gerencia y sus
respectivas secretarias, carece de un espacio destinado para la
cartelera corporativa.
La situación se presenta algo similar con las carteleras
ubicadas en la planta de producción, donde al parecer, el pasillo
de entrada en el primer piso se destinó para ubicar todo tipo de
información. La primera, recoge información concerniente a los
operarios (como anuncios de la caja de compensación, mensajes de
motivación, convocatorias). Enseguida de ésta, adheridas a la
pared, se dispone más comunicación (reglamento interno,
direccionamiento estratégico, más mensajes de motivación, entre
otros).
Al subir por las escaleras de la planta de producción también
se pueden apreciar varios tipos de mensajes (informativos y
motivantes).
Se concluye respecto a las carteleras, que por estar tan
dispersas se corre el riesgo de no cubrir en su totalidad a los
colaboradores de la organización.
De igual manera sucede con algunas otras, que mezclan
contenidos referentes a ambos públicos (interno y externo), lo
que genera confusión para el lector, quien en últimas puede
llegar a ignorar la información.
Sumo a esto, la renovación esporádica de los contenidos genera
poca expectativa, falta de interés hacia la lectura de las
carteleras y por ende, desinformación.
Finalmente, la falta de un diseño definido ocasiona desorden
de los contenidos y escasa apropiación del canal.
• Línea telefónica interna: Cada dependencia tiene asignado un
número de extensión. Sin embargo, por falta de actualización de
los listados que los contienen, en ocasiones se presentan fallas
en el intento de comunicarse con determinada sección de la
empresa, ya que en la lista figura un número que ya no
corresponde a la dependencia solicitada, situación que le resta
funcionalidad al canal y que obliga al colaborador, en ocasiones,
a desplazarle físicamente hasta el lugar requerido. Es así como
se suspenden las labores y por ende se disminuye la
productividad.
Además se menciona que comúnmente, al contestar las llamadas
internas, el tono es descortés, parco y poco familiar. Con el
objetivo de corregir ésta situación, se emprendió una campaña de
sensibilización; ésta consistió en el diseño de una calcomanías
con un mensaje alusivo al tema, las cuales fueron adheridas a
todos los teléfonos de la empresa con la intención de motivar a
los colaboradores a cambiar la manera de contestar, haciendo uso
de tonos amables de voz que denotaran familiaridad y cortesía. La
campaña hizo eco en la mayoría del personal, puesto que desde
entonces se ha notado un cambio en su actitud frente al hecho.
(Ver apéndice C).
Lo anterior, también hizo parte de las labores emprendidas en
la práctica profesional.
• Correo electrónico: Algunos colaboradores tienen un correo
corporativo al cual les llega todo tipo de información referente
a la empresa. Los que no poseen uno, hacen uso de su correo
electrónico personal. Al igual que las extensiones telefónicas,
los correos también están escritos en un listado, que además de
no estar actualizado (ya que hay colaboradores nuevos que no
están incluidos en la lista), algunos están mal escritos, por lo
que se hace difícil entablar comunicación virtual con ellos.

• Periódico interno: “Mis Noticias” es un medio de
comunicación interno creado a mediados del año 2.008, como
iniciativa de la Sra. Rachelle Mishaan, gerente general de la
compañía, con el apoyo de Maria Cecilia Jaramillo (líder de
mercadeo) y Julio César Torres (Líder de talento humano).
Es un periódico conformado por 8 hojas – 16 páginas, a dos
tintas exceptuando la primera y la última hoja e impreso en papel
propalcote.
Hasta la fecha han circulado dos ediciones, más todavía no
tiene una periodicidad definida. Actualmente se trabaja en la
tercera edición (actividad inscrita dentro de la práctica
profesional), para la cual se tuvo la iniciativa de crear un
comité editorial con la intención de extender la participación a
quien tuviera la voluntad para hacerlo. A la convocatoria
respondieron cinco colaboradores, quienes se encargan de motivar
al resto del personal de la empresa para que escriban y envíen
sus artículos.
El público objetivo de “Mis noticias” es la totalidad de los
colaboradores. El tiraje es de 1.200 ejemplares, los cuales se
distribuyen entre los operarios de la planta de producción,

vendedoras de los almacenes, personal de seguridad y parte
administrativa.
Los contenidos surgen de los mismos integrantes de la
compañía, a quienes por medio de correo electrónico y carteleras,
se les hace llegar mensajes a través de los cuales se les invita
a escribir para “Mis Noticias”. De ésta manera, todos participan
en la construcción de su medio interno.
El periódico está dividido por secciones. Una de ellas es la
editorial (espacio en el cual algunos de los líderes formales de
la organización expresa su pensar y su sentir frente a la
edición). En otra sección (carente de nombre) se incluye todo
tipo de temas relacionados al sector textil (moda, historia, la
certificación de la empresa). “Fotos y eventos” es el nombre de
otra de las divisiones, la cual contiene el registro fotográfico
de algunos eventos relacionados con el entorno textil y en los
que Miratex S.A. ha tenido participación (Expocotelco,
Colombiatex), así como lanzamientos de colección y celebración de
algunos cumpleaños. La siguiente es la sección de “Inspiraciones”
donde son publicados los poemas, canciones y pensamientos de los
colaboradores. Finalmente, los chistes, sopas de letras,
crucigramas y demás juegos enviados por el personal, conforman la
sección de ”Entretenimiento”.
Pese a todo lo anterior, para efectos de análisis
comunicativo, las siguientes se presentan como falencias del
medio interno:
- No cubre toda la demanda informativa producida por la empresa.
Ahora bien, aunque el medio se muestra más de entretenimiento que
informativo, en la sección (hasta ahora sin nombre) dedicada a
temas del sector textil, se puede optimizar el espacio e incluir
también noticias de la empresa, explicación de la crisis
económica actual, cambios propuestos por gerencia, entre otros.
- En lo que concierne a la diagramación, se presentan muchos
espacios que podrían ser mejor utilizados, lo que aportaría no
solo al diseño del periódico sino también a su capacidad
informativa.
- No hay una selección ni revisión profunda de los contenidos,
llevando a que sean publicados algunos artículos con errores de
ortografía y otros, confusos en su redacción.
Para finalizar, se agrega que en el momento está en curso la
campaña ideada para motivar a los colaboradores a participar en

la nueva edición de “Mis Noticias” y que ésta ha tenido buena
acogida, manifestada en el entusiasmo con que ha respondido el
público, quienes envían sus artículos acompañados de mensajes de
gratitud por la oportunidad y el espacio brindado, además de la
expectativa que se percibe frente a lo que será la siguiente
edición.
3.1.4. Flujos de comunicación. La observación y descripción de
los canales de comunicación presentes en la organización permite
evidenciar una fuerte presencia de flujos comunicativos
descendentes (a través de los cuales los niveles altos de la
jerarquía hacen fluir la información al resto de los
colaboradores) frente a la escasez de flujos ascendentes
(comunicación que surge en la base de los colaboradores y
asciende hacia la dirección de la empresa).
Miratex S.A. cuenta con varias opciones para hacer fluir la
comunicación de manera horizontal (entre personas y departamentos
que están en un mismo nivel jerárquico), no obstante, es
necesario optimizar los canales a través de los cuales se
comunican horizontalmente los colaboradores ya que la descripción
presentada pone en evidencia algunas falencias que dificultan la
comunicación. Situación similar se presenta con los flujos
transversales (mezcla de la multidireccionalidad posible de los

flujos comunicativos), los cuales se presentan escasos y con
algunas fallas.
Los flujos y canales de la organización se han visto afectados
puesto que la formalidad como única manera de proceder
comunicativo no es suficiente para cubrir todos los aspectos que
las empresas requieren en términos de comunicación.
En Textiles Miratex S.A. la comunicación ha fluido en su
mayoría a través de comunicados y memorandos (canales formales),
cuyos contenidos son netamente informativos, por ende no dan
espacio a la retroalimentación.
El esquema burocrático antiguo de administración que solo
permite flujos de información en una sola dirección no hace mayor
aporte a la dinámica empresarial actual, pues no proporciona
espacio suficiente para los flujos ascendentes y transversales de
comunicación, acaparándose la información exclusivamente entre
los directivos, transmitiendo mensajes a través de canales
formales que se tornan en gran medida excluyentes para el resto
del personal. Es así como se desaprovechan grandes ideas,
iniciativas, aportes y estrategias pensadas por los demás
colaboradores en beneficio de la organización.

Las juntas realizadas en la empresa son otro espacio para la
comunicación, más éstas, por darse entre líderes de dependencias,
son igualmente excluyentes.
Finalmente, “Mis Noticias” se presentó como una apuesta a la
comunicación participativa y estratégica con el fin de subsanar
la exclusión presentada, considerada por sus promotores como un
impase comunicativo, y de ésta manera elevar en los colaboradores
los niveles de apropiación, afecto, motivación y pertenencia
hacia la compañía.
3.2. Comunicación externa. Los públicos externos de Textiles
Miratex S.A. son sus clientes, proveedores, medios de
comunicación, el gremio textil y los entes gubernamentales.
La comunicación con éste público es llevada a cabo por la
persona encargada de las relaciones públicas, y sin desconocer
sus esfuerzos, se evidencia que ésta se ha dado en el marco de lo
necesario, sin explorar elementos que van más allá y que se
convierten para la empresa en habilidades corporativas y
finalmente en competitividad; elementos como la fidelización de
los clientes mediante estrategias comunicativas que generen
sentimientos de arraigo de éstos para con la organización, la
búsqueda de alianzas estratégicas con personas o entidades claves

dentro del gremio, la realización de ferias llamativas para
exhibir las novedades de la fábrica, entre otras, son pericias
que generan diferenciación entre Miratex y las demás textileras
de la región y el país.
La organización carece de una base de datos de medios de
comunicación, que contenga principalmente el nombre del medio, la
persona clave, los teléfonos de contacto y la cobertura de
difusión, lo que le permitirá a Miratex, mantener a la mano y
acceder fácilmente a información de los diferentes medios tanto
de la ciudad como del país, y así aprovechar los beneficios de
éstos (publicaciones, clasificados, etc). Ésta situación va de la
mano con el desconocimiento de estrategias comunicativas
mediáticas, tales como el free press∗, elemento comunicativo que
podría llegar a serle útil a la empresa.
Por otra parte, como parte del trabajo de práctica
profesional, se realizó una encuesta a los principales clientes
de la compañía, referente a la calidad de los productos y del
servicio prestado por el grupo de vendedores de la empresa. La
evaluación del servicio estuvo acompañado de quejas que
∗
La página web www.imagepressbank.com, define el free press como una acción estratégica de
relaciones públicas que busca lograr un buen concepto de los periodistas sobre el producto o servicio de
la empresa. Ésta va dirigida a la opinión pública a través de los medios de comunicación y es la
conversión del producto o servicio de una empresa en noticia publicable, lo que permite mejorar
cualitativamente la imagen institucional de la empresa, así como Potenciar y afianzar el éxito de la
misma.
manifestaban descontento, pues la mayoría de clientes coinciden
en que el servicio es inadecuado (impersonal, descortés, una
cultura de venta que no escucha ni atiende las necesidades del
cliente, no lo explora ni le ofrece ni muestra más productos que
puedan llegar a serle útil).
De lo anterior, se afirma que Textiles Miratex S.A. hace poco
uso de la comunicación estratégica para las actividades de
mercadeo. Explorar las posibilidades comunicativas para fines
comerciales, trae consigo como primera ventaja, avanzar en red,
unificando al equipo de ventas en un solo idioma y un solo
proceder, y no de manera aislada.
Hacer uso y poner al servicio del mercadeo las diferentes
herramientas comunicativas (persuasión, tonos de voz entusiastas,
claridad, desenvolvimiento en el tema, manejo del espacio,
cordialidad, planificación, entre otros) genera en los clientes
empatía, fidelización, satisfacción, captura de nuevos clientes,
una cultura del buen servicio para la venta, entre otros
beneficios. Lo que finalmente permite concluir que la
comunicación se define como un instrumento de gestión y
negociación.
No hay un plan estratégico conformado, que incluya mecanismos
de comunicación externa para superar la espontaneidad con que se
cubre la misma, a través del cual se puedan optimizar y
fortalecer las relaciones de la empresa con su entorno, crear
redes de comunicación constante que favorezcan a la compañía,
mejorar la calidad del servicio en las relaciones de mercadeo y
optimizar la imagen corporativa de la organización.
Todo lo anterior, se origina principalmente por la ausencia de
políticas concretas de comunicación que planteen un trabajo de
direccionamiento claro, llevando a que la organización tanto
interna como externamente se vea afectada; pues el personal,
según Jaume Fita, se convierte en interlocutor de la imagen y la
identidad de la organización, lo que indica que, hablar de una
inadecuada comunicación interna en Textiles Miratex S.A. conlleva
a pensar en una problemática, que de no ser atendida, trascenderá
la institución y se manifestará en sus públicos externos causando
más dificultades organizacionales.
Para finalizar, se concluye en esta parte, que la comunicación
en Textiles Miratex S.A. ha sido un cargo asumido por integrantes
de la misma organización, que si bien, tienen buenas ideas para
el mejoramiento de este aspecto, carecen del tiempo y las
herramientas necesarias para llevarlas a término. Es importante

para la empresa “dejar ver la comunicación como parte de la
solución y no del problema”1 y comprender el significativo valor
de la comunicación corporativa, pues ésta debidamente entendida y
direccionada por profesionales en el área, se convertirá en un
aliado para el desarrollo estratégico de la empresa.
A continuación se expone la matriz que direccionará el plan de
intervención en comunicación corporativa en textiles Miratex S.A.
Se pretende iniciar por los asuntos comunicacionales internos de
la organización, específicamente los flujos y canales de
comunicación.
1 Acevedo, A. “El Valor de la comunicación en el Desarrollo Estratégico de las Organizaciones”. [Artículo de Internet].
www.eumed.net/libros/2005/lmr/2.htm> [Consulta: 2 Marzo de 2009].
Tabla 1. Descripción de
la problemática SITUACIÓN SITUACIÓN PROPUESTAS SITUACIÓN
ACTUAL FUTURA IDEAL
-Su ubicación -Saturación -Colaboradores -Generen

es dispersa. más no asuman su apropiación.
-Mezclan comunicación realización. -Produzcan
contenidos (Afecta la -Reestructura- expectativa.
internos y estética de la ción de -Creen identidad.
externos. organización). carteleras. -Cubran totalidad
-Carecen de - Desinforma- -Tengan un de la necesidad
CANALES
DE diseño. ción. diseño comunicativa.
COMUNICA- -No se renuevan -Confusión de -Definición -Renovación
CIÓN Carteleras con frecuencia. contenidos. cartelera continua.
- Desinterés interna y
al leer. externa.
-Poca -Ubicación
expectativa. estratégica.
-Inaccesibili-
dad para
algunos
colaboradores.
-Listas -Cubren -Actualización -Cubrimiento total
desactualizadas parcialmente de correos. de la necesidad
-Correos mal necesidad -Distribución comunicativa.
Correo escritos. comunicativa. nueva lista. -Se genere
electrónico -No todo el -Desinforma- sinergia entre los
personal posee ción. colaboradores.
el listado. -Desunión.
-Listas -Cubre -Actualización -Cubrimiento total

desactualiza- parcialmente de de la necesidad
das. necesidad extensiones. comunicativa.
-No todo el comunicativa. -Distribución -Eficacia del
personal tiene -Pérdida de de nuevas canal.
Línea el listado. tiempo. listas. -Brinde agilidad.
telefónica -Confusión de -Ausentismo -Establecer -Familiaridad y
extensiones. del puesto. internamente cortesía en la
-Actitud poco -Se genera mal la cultura del totalidad de
familiar de ambiente de buen servicio. colaboradores.
algunos al trabajo.
contestar.
-Periodicidad -Desinforma- -Estableci- -Periodicidad
indefinida. ción. miento comité continua.
-Diagramación -Falta de editorial. -Diseño y
inadecuada. expectativa. -Supervisión diagramación
-3 líderes -Escasa de un adecuados.
formales a función profesional en -Contenidos
cargo. informativa. comunicación. pertinentes.
-Textos con -Suspensión de -Campañas de -Apropiación del
Periódico errores actividades motivación. canal.
ortográficos y por la -Más capacidad
poco claros en imposibilidad informativa
su contenido. de los 3
líderes.
-Poca
motivación
para leerlo.
-Son los usados -Cultura -Unir -Sea una de las

con más burocrática. esfuerzos con formas de
frecuencia. -Rezago de la gerencia y comunicación.
-La formalidad compañía líderes para -Que haya espacio
como proceder frente a la modificar la para la
comunicativo dinámica visión frente retroalimentación.
Descenden destacado. empresarial al tema.
tes -Aumento de la actual.
brecha -Derroche de
jerárquica. potencial del
recurso humano
de la empresa.
-
Desmotivación.
-Cultura -Se -Sea aprovechado
FLUJOS DE burocrática. establezcan el recurso humano,
COMUNICA-
-No se da mecanismos de sus ideas,
CIÓN
comunicación comunicación iniciativas,
participativa. ascendente que estrategias, etc.
-Presencia -Desmotivación le permitan a -Se pueda
escasa, casi del personal. la gerencia comprobar la
nula. -Mecanicismo conocer las eficacia de la
Ascendent al trabajar. necesidades e comunicación
es ideas del descendente.
equipo. -Haya
-Se construyan retroalimentación.
entre todos, -Acercamiento a
las los directivos.
estrategias de
la compañía.
-Se les da uso -Desinforma- -Generar -Posibiliten

limitado e ción. espacios de afianzamiento de
inadecuado. -Apatía. comunicación las relaciones.
-La -Poca informal y de -Cubran la
comunicación no identidad. verificación totalidad de los
fluye por la -Desmotiva- de colaboradores.
totalidad de ción. información. -Generen
colaboradores. -Desunión. -Establecer apropiación,
Horizonta -No hay espacios de identidad y
les apropiación de socialización, pertenencia.
los mecanismos confianza y
al servicio de amistad.
éste flujo. -Creación de
redes de
cooperación.
-Se les da uso -No hay -Crear -Den espacio a la
limitado e unificación de espacios para retroalimentación.
inadecuado. esfuerzos. proporcionar -Se genere un
-No se -Cada unión y mismo universo
dimensiona su colaborador sinergia. simbólico
importancia. trabaja -Reforzar los empresarial.
asilado. vínculos entre -Haya más sentido
Transvers -No se da funcionarios. de pertenencia.
ales unificación de -Poner en
sentido. común las
-Poco sentido estrategias
de comunicativas
pertenencia. para unificar
esfuerzos.
4. Contextualización teórica y conceptual
4.1. Comunicación. El proceso más cotidiano en el interactuar
humano es el de la comunicación. Todos los días de la vida, los
individuos son partícipes de un intercambio de mensajes a través
de algún tipo de canal. “El ideal de la comunicación es acercar a
los hombres, los valores y las culturas” (Wolton, D. Pensar la
comunicación. Recuperado el día 13 de Abril de 2009, de
http://www.queescomunicacion.com.ar/).
De ésta manera, el ser humano crea vínculos sociales que lo
llevan a participar de manera activa de la dinámica social y a
crear significados compartidos que lo unifican en un mismo
universo simbólico.
Es así, como todos los colaboradores de Miratex, habitan y
comparten un mismo universo entendido en términos de la industria
textil, donde todo lo relacionado con ésta actividad económica es
familiar a los colaboradores. Los símbolos compartidos, los
términos utilizados, los procesos que se tejen alrededor de la
realidad textil, pactos y tratados referentes a la situación,
individuos relacionados con el sector y varias cosas más

pertenecientes a su cotidianidad, hacen parte de un mismo
lenguaje que además de permitirles una eficaz comunicación, les
ofrece además la posibilidad de convertirse en sujetos activos
ante el contexto que los convoca.
La comunicación es algo consustancial con la naturaleza del
hombre al ser el lenguaje el puente de los pensamientos y
sentimientos humanos, que exteriorizados, confluyen en el proceso
comunicante. Al respecto, Gabriel Suárez, expresa que “El
lenguaje nos aproxima al ser de las cosas y con extrema exactitud
a lo más esencial de nuestra humanidad”. (Suárez, G. El lenguaje
como aproximación al ser. Recuperado el día 13 de Abril de 2009,
de http://www.queescomunicacion.com.ar/)
Es de precisar, que la comunicación es tan propia y elemental
al ser humano que no se concibe vida ni desarrollo social sin la
posibilidad de comunicarse con otros, ya sea a través de la
comunicación oral, gestual o escrita. Elías y Mascaray (1998)
dicen al respecto que comunicarse “es un proceso complejo que
implica el intercambio de información, datos, ideas, opiniones,
experiencias, actitudes y sentimientos” (p. 21).
4.2. Comunicación organizacional. A través de los años la
comunicación ha conseguido transformaciones de tipo tecnológico,

ha trascendido a otros ámbitos superando la comunicación
espontánea, y aunque el proceso inicial sigue siendo el mismo,
esto ha contribuido a un revolucionario cambio social. Uno de
esos ámbitos es el correspondiente a las organizaciones (sistemas
organizados que trabajan en pro de la consecución de unos
objetivos) que ven en la comunicación, un elemento básico para el
buen funcionamiento de la empresa, al concebirlo como un proceso
que traspasa los límites de la información y la ven como algo más
que un instrumento.
En efecto, la acción debe ser entendida como un verdadero
elemento integrador del sistema empresarial más que como una
técnica al servicio de la dirección para lograr que el personal
acepte sus condiciones. Para que esto se cumpla es necesario
pensar la comunicación no como una producción de forma espontánea
sino que su gestión requiere de un tratamiento adecuado dentro de
la empresa.
Al respecto, Chris Argyris (citada en Escobar, 2006) afirma
que “es necesario que la gente medite sobre su comportamiento y
actitud sobre el trabajo. Que cuenten con una comunicación
organizacional adecuada, capaz de motivar el aprendizaje y
producir un cambio real en las organizaciones y en cada
individuo”.
Ahora bien, cuando la comunicación en una organización
conserva un adecuado tratamiento, es cuando en términos
organizacionales, cumple su función integradora y actúa además
como proveedora de herramientas encaminadas a alcanzar los
objetivos propuestos. En este sentido, mediante la gestión
organizada de la comunicación en Textiles Miratex S.A., superando
el límite que establece la producción espontánea de la misma, se
peden optimizar los procesos comunicacionales internos, es decir,
entre sus funcionarios, lo que más adelante se verá reflejado en
los escenarios externos de la organización.
En las empresas, la comunicación es el entramado o “sistema
nervioso” como lo llama Mascaray, que ayuda a mantener unidos
todos sus componentes y a unificar ideales, pensamientos y
sentimientos, de manera que sea una sola la lucha por los
objetivos comunes a todos los integrantes de la misma.
A propósito de lo expuesto, Joan Elías y José Mascaray (1998),
convergen al opinar que “la comunicación se convierte en
facilitador y posibilitador del aporte de nuevos puntos de vista
y obtener la necesaria síntesis hasta lograr una visión
compartida en las empresas” (p. 34), y agregan que es necesario
entenderla como una filosofía, una toma de posición y una actitud

ante la gestión compartida. Acorde a lo dicho, se añade que “la
comunicación debe ser gestionada al mismo nivel que el resto de
políticas estratégicas de la organización” (Benavides, 2001, p.
216).
A la luz de los planteamientos expuestos por estos dos
autores, es necesario entonces, constituir como política
organizacional la comunicación adecuadamente organizada entre los
colaboradores de Miratex, de tal manera que forme parte de la
planeación estratégica de la empresa y no como simple herramienta
cotidiana de transmisión de mensajes.
4.3. Comunicación interna. En el libro “Más allá de la
comunicación interna. La Intracomunicación” se explica que las
organizaciones comprenden formas de comunicación cuyos públicos
no se definen como consumidores de productos propiamente dichos
sino como interlocutores sociales de la imagen e identidad de las
organizaciones. Hablar de públicos e identidad, conlleva a
precisar entonces lo que en comunicación y su relación con las
organizaciones, se conoce como comunicación interna.
Al hablar de público interno, entendido como los colaboradores
de la empresa, es necesario mencionar que en éstas confluyen
diversas individualidades que a la vez están ligadas por una

relación de colaboración. “El público interno tiene ideas
personales y caracteres diferenciados, por eso es que se
necesitan vínculos de información para poder estar cohesionado en
una unidad que es la empresa” (Fita, 1999, p. 62).
Los vínculos que Jaume Fita indica, cobran indiscutible
importancia dentro de la organización si se les percibe como una
opción ante las crisis, a fin de que atender, canalizar y
controlar las necesidades comunicativas sea una manera de
responder positivamente ante ellas. Fita (1999), menciona además,
algunas de las características de una comunicación interna
correctamente entendida:
• Exhaustivo conocimiento de la totalidad de la
organización y de las necesidades del público interno
• Conocimiento de los canales dispuestos por la
organización; de ésta manera se perpetuará una comunicación
fluida que “desencadenará en lazos de familiaridad entre los
colaboradores y organización, creará confianza mutua entre
empresario y trabajador, sentimientos de orgullo frente a la
empresa y propiciará un clima dinámico a través de la
pluralidad de opiniones”.
• Crear políticas de escucha social.
• Suponer una investigación previa dentro de la cual
deben estar comprendidas: las políticas anteriores con sus

fortalezas y debilidades, necesidades y aspiraciones
comunicacionales de la empresa, cultura y el entorno de la
misma, con el fin de actuar sobre bases sólidas y emprender el
proyecto que dará mejoras a la comunicación al interior de la
organización. (p. 81).
La comunicación al interior de las empresas debe también
responder a una cultura y a una identidad y trabajar en estrecha
relación con esos elementos, además, “debe ser fluida,
implicante, motivante, estimulante y eficaz en si misma, debe
obedecer a una cultura y a una identidad, contar a sus públicos
internos lo que está haciendo la organización y de ésta manera
lograr un clima de implicación e integración”. (Benavides, 2001,
p. 218). A éstas funciones de la comunicación interna, se agrega
la de “incrementar la productividad y la motivación”. (Serrano,
F. La comunicación interna. Herramienta estratégica de gestión
para las empresas. Recuperado el día 16 de Abril de 2009, de
http://www.reddircom.org/textos/f-serrano.pdf.)
Con base en lo anterior, se interpreta que la comunicación
interna en Textiles Miratex S.A obedece a una necesidad cotidiana
en aras de cumplir un proceso esencial al ser humano más que en
ponerlo al servicio de la optimización y el mejoramiento de los
asuntos referentes a la compañía.

4.4. Canales de comunicación. La comunicación interna, según los
canales y la forma con que se efectúe en una empresa, se divide
en formal e informal. Aquella empresa donde la comunicación entre
el público interno se presenta de manera puramente espontánea es
a la que se le atribuye una comunicación con canales informales,
allí, nada que se relacione con la información está planificado y
es precisamente este aspecto el que da origen a otro: el rumor
(información que carece de verificación oficial).
El tipo de comunicación informal es con recurrencia utilizado
por los colaboradores de Miratex, quienes optan por la
espontaneidad para comunicarse entre pares.
Por el contrario y como lo define Benavides (2001) “La
Comunicación Formal transmite mensajes reconocidos, de forma
explícita, como oficiales por la organización y está
perfectamente definida, incluso dibujada en las líneas
horizontales y verticales del organigrama” (p. 232).
Los canales formales de comunicación se establecen para el
buen funcionamiento de la organización “a través de herramientas
administrativas importantes que permiten dirigir, coordinar y
estructurar actividades de la organización”. (Kreps, G. Las

tecnologías de información y comunicación como un elemento clave
de la comunicación entre el profesorado universitario. Recuperado
el día 16 de Abril de 2009, de
http://epaa.asu.edu/epaa/v16n10/v16n10.pdf).
Hablar de la formalidad en los canales de comunicación en una
empresa, implica mencionar dos aspectos fundamentales que
componen la realidad formal de las mismas:
• La empresa funcional: Es consecuencia de las necesidades
técnicas. Analizar por separado las funciones que en la
organización se realizan y persigue un funcionamiento global
óptimo.
• La empresa jerárquica: Muestra líneas de autoridad dibujadas
en la organización desde la dirección hasta la base de los
colaboradores.
Con el fin de mantenerse comunicados, los colaboradores de
Textiles Miratex S.A. han establecido, sin planificación alguna,
espacios destinados a la información más que a la comunicación
misma, pues ésta última permite una retroalimentación,
enriquecedora en todos los sentidos en el proceso comunicante de
una compañía. Es así como de distingue entre los canales
existentes en la textilera, carteleras improvisadas en sitios

estratégicos de confluencia donde es puesta la información que
ellos consideran necesaria de divulgar.
Con el fin de cubrir más ampliamente la comunicación entre el
personal colaborador, desde hace un año de ha venido publicando
(sin una periodicidad definida) un periódico de circulación
interna en el cual los colaboradores participan enviando sus
artículos.
Miratex cuenta también con otros canales al servicio de la
comunicación como lo son: la línea telefónica interna, los
correos electrónicos, comunicados oficiales y memorandos.
4.5. Flujos de comunicación. La comunicación formal nos conecta
directamente con las distintas maneras en que fluye la
información al interior de las compañías; ésta transcurre por los
canales mencionados a continuación:
• Descendente: Surge de la alta dirección y desciende de
manera vertical a los niveles básicos del organigrama. Transmite
generalmente instrucciones y órdenes. “Los mensajes aquí
transmitidos deben ser veraces, sensatos y claros.” (Benavides,
2001, p. 235).
• Ascendente: Surge en la base de los colaboradores y asciende
hacia la dirección de la empresa. Permite constatar la eficacia
de la comunicación descendente y recoger opiniones variadas de
todo el personal, permitiendo así la retroalimentación en la
empresa. Además según lo expone kreps, los colaboradores son los
mejores informados y vitales contribuyentes a la hora de tomar
decisiones importantes para la organización.
• Horizontal: Se produce entre personas y departamentos que
están en un mismo nivel jerárquico siguiendo el diseño del
organigrama. Permite el intercambio y la retroalimentación de
información entre colaboradores del mismo nivel, además de una
relación natural, abierta, efectiva y fidedigna. “Los individuos
se comunican de manera más abierta y efectiva con los iguales que
con los superiores, ésta es una de las razones por la cual los
flujos horizontales se presentan con mas frecuencia que los
verticales.” (Benavides, 2001, p. 237).
• Transversal: Comprende todas las anteriores direcciones.
Aporta a la fluidez de la información y por ende optimiza el
proceso comunicante. Es una mezcla de la multidireccionalidad
posible de todos los flujos presentados en las organizaciones.

En Textiles Miratex S.A., la comunicación formal se presenta
en sus procesos, más como privilegio único de los altos niveles
jerárquicos, que como una herramienta óptima para todos.
Para concluir, con relación a las condiciones en que se
encuentra la comunicación interna en Miratex, y en total acuerdo
con Nuria Saló*, “a menudo, éste aspecto está a la cola de las
funciones de la organización y existe una verdadera dificultad en
diseñar y aplicar un modelo de gestión comunicacional que integre
realmente a todo el personal. Pero la comunicación con los
empleados es un proceso de gran importancia y cada vez más se
concibe como vital y eficaz para fomentar el aprendizaje, el
cambio y la mejora de la misma” (Saló, N. Comunicación Interna,
instrumento fundamental de la función directiva. Recuperado el
día 14 de Abril de 2009, de
www.losrecursoshumanos.com/comunicacion-interna.htm).
En vista de lo anterior, se concluye además que para Miratex,
es necesario ir en búsqueda de la integración que proporciona un
adecuado manejo de la comunicación al interior de la empresa y un
cambio en la percepción que se tiene acerca de éste aspecto,
otorgándole la relevancia que requiere, para así, potencializar
al máximo al capital humano, unificándolo en un solo idioma
* Directora del Master en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones de la Universidad de Barcelona.

organizacional, que conlleve a la textilera a la optimización de
todos sus procesos, proyectos y objetivos.
Como lo expone Andreu Pinillos, “la comunicación interna
transmite la misión, visión, la cultura, los valores, mensajes,
objetivos generales y principales noticias de la organización”
(Pinillos, A. Dado por Serrano, F. La comunicación interna.
Herramienta estratégica de gestión para las empresas. Recuperado
el día 16 de Abril de 2009, de http://www.reddircom.org/textos/f-
serrano.pdf). Lo que significa que un buen manejo de éste aspecto
es fundamental ya que representa competitividad empresarial para
Textiles Miratex S.A., así como para todas las demás compañías.
No es educado, dejar en manos de la comunicación externa,
todos los procesos comunicativos de la empresa, puesto que se
estaría dejando a un lado al personal colaborador, siendo éste,
desde la perspectiva de Alberto Borrini, el primer público; en
consecuencia, ningún programa de éste tipo (externo) puede
prosperar de manera permanente a menos que comience por convencer
a los que comparten el mismo techo. (Borrini, A. Dado por
Serrano, F. La comunicación interna. Herramienta estratégica de
gestión para las empresas. Recuperado el día 16 de Abril de 2009,
de http://www.reddircom.org/textos/f-serrano.pdf).
5. Justificación plan de comunicaciones
En el desarrollo de las políticas gerenciales de recursos humanos
en las organizaciones, la comunicación siempre ha estado presente
en cualquiera de sus formas, sea horizontal, vertical o mixta.
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y
enfrentarse con éxito al cambio al cual los empuja
inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo
humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura
corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la
organización, y es precisamente aquí donde la comunicación
interna justifica su quehacer, y se convierte en una herramienta
estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y
potenciar además el sentimiento de pertenencia de los empleados
por la organización.
La justificación del Plan de Comunicación Interna en Textiles
Miratex S.A. se da desde tres latitudes: desde la Organización,
la Comunicación, y el Impacto Social (entendido éste como la

manera en que se verán beneficiados los partícipes del plan de
intervención).
5.1. Desde la Organización: Se justifica el plan de Comunicación
Interna porque:
• Con la comunicación interna se logra la participación de la
“visión estratégica” de la organización, es decir, se desarrolla
y comunica con claridad la situación estratégica que Miratex esté
implementando, para que de ésta manera, los colaboradores unan
sus esfuerzos en uno solo, logrando una sinergia valiosa para la
consecución de las metas corporativas.
• Ayuda a que se implanten los cambios organizativos
existentes, consecuencia de la adopción de posicionamientos
estratégicos, (como puede ser el caso de la marca), comunicando
los objetivos, motivos y derivaciones del modelo organizativo. De
ésta manera, los colaboradores no solo se sentirán incluidos,
sino que también aportarán con sus ideas, actitudes y
habilidades, al tiempo que facilitarán la implementación del
modelo administrativo planeado.
• Sirve de vínculo de unión entre las comunicaciones
existentes en la organización, es decir, entre la comunicación
interna y la comunicación externa, logrando proyectar hacia fuera

con coherencia, los óptimos procederes organizacionales que
Miratex emplea, unificando en un solo discurso de satisfacción a
sus públicos (interno y externo).
• Ayuda a la puesta en marcha de programas de calidad, mismos
que apuntan al mejoramiento continuo de la organización. Un plan
de éste tipo necesita cada vez un mayor grado de participación
por parte de sus colaboradores para su implantación y posterior
seguimiento, trabajo mancomunado que se traduce en una labor
integradora cuyo fin será elevar los niveles de calidad en la
empresa.
• El plan se ha de convertir en un elemento de marketing
interno fundamental para la organización, en el sentido que
permite a las personas que participan en su gestión, conocer los
aspectos más significativos que de ella se derivan; en resumen,
permite que los empleados y voluntarios conozcan más la
organización.
5.2. Desde la Comunicación. Las organizaciones son producto de la
confluencia de varias dimensiones: los colaboradores, los
objetivos de la empresa, los mecanismos administrativos y
económicos. Todas éstas son transversalmente atravesadas por la
comunicación. A raíz de ello, se puede reconocer la justificación
de un plan de intervención éste aspecto, (en su nivel interno) en

Textiles Miratex. Ahora bien, analizando los siguientes ámbitos,
ubicados en el contexto comunicacional, se encuentran más razones
que argumentan la importancia de atender el aspecto mencionado en
la compañía: existe un ámbito de la información; éste se compone
de normas y datos que permiten que la empresa funcione de acuerdo
al objetivo definido.
Hay también un ámbito de divulgación; que son las novedades y
elementos que buscan captar a las personas, convencerlas,
persuadirlas y sumar su voluntad a los fines corporativos: los
boletines y publicaciones, son algunos de los elementos que se
pueden implementar desde allí.
Está el ámbito de formación y socialización; que tiene por meta
reforzar la cultura institucional. En éste marco se insertan las
actividades de capacitación, las actividades recreativas y las
celebraciones.
Finalmente se encuentra el ámbito de participación; es el espacio
destinado a que cada colaborador se exprese, darles la palabra y
ofrecerles el reconocimiento. Puede incluirse el trabajo en
equipo, el reconocimiento a las iniciativas, las sugerencias y
las propuestas.
En fin, la comunicación se convierte en un instrumento
estratégico que involucra a todo el personal en el diseño de los
procesos de cambio y el compromiso en la aplicación de éstos,
posibilitando así el éxito de la organización.
5.3. Desde el Impacto Social. Un buen plan de comunicaciones
incluye en sí mismo, poner en común entre todos los
colaboradores, la visión, los objetivos y los valores de la
institución a la cual pertenecen. Es de ésta manera como se
beneficiará la compañía, pues un proyecto de intervención
adecuado promueve la mejora del rendimiento, al considerar
algunos elementos, tales como la interactividad que se produce
en el proceso comunicante, la negociación entre los participantes
en ésta misma situación y el impacto de los factores sociales y
del entorno. Esto desencadena entre otras cosas, en la promoción
de prácticas entre los empleados, el refuerzo de las relaciones
interpersonales, el establecimiento de vínculos de amistad entre
ellos mismos y con la empresa, la diversidad que la
multiculturalidad ofrece y el rescate de elementos positivos que
el entorno brinda (sea en el sector económico, político, social,
mediático, etc) y que se pueden poner a jugar en pro de la
institución.
Es de mencionar que al interior de algunas empresas, entre
ellas Miratex, han sido los administradores, miembros del
departamento de recursos humanos, psicólogos y profesionales
afines quienes han asumido labores correspondientes a la
comunicación, que si bien en cierto que las han desarrollado con
empeño, no ha cubierto la necesidad a cabalidad. Es de ésta
manera como se ha recurrido al uso de instrumentos, de manera
aislada y sin planificación previa (volantes, carteleras,
plegables, entre otros), más no a la comunicación misma (vista
como unidad integradora y estratégica), lo que significa que ha
habido un acercamiento a las soluciones de los conflictos en éste
aspecto pero no una solución propiamente dicha.
Es necesario entonces que Miratex redimensione su visión de la
comunicación corporativa, y para éste caso en particular, su
comunicación interna, para que de ésta manera se estimule la
participación de los miembros, se optimice la convivencia, se
faciliten los procesos y se afronten mancomunadamente las crisis
empresariales que se puedan llegar a presentar.

6. Metodología para la elaboración del diagnóstico
Con el fin de elaborar un diagnóstico que refleje la situación de
Miratex con relación a los procesos internos comunicacionales,
para un posterior análisis de la información y la presentación de
una propuesta de intervención que permita optimizar éste
aspecto, se definieron los siguientes, como instrumentos
metodológicos a implementar:
• Observación participante
• Revisión documental
• Encuesta
6.1. Determinación de las variables.
6.1.1 Variables del diagnóstico.
Flujos: Se entiende por flujos como las diferentes direcciones
por las que pueda fluir la comunicación en una organización;
pueden ser:
• Ascendentes: Surge en la base de los colaboradores y
asciende hacia la dirección de la empresa.
• Descendentes: Surge de la alta dirección y desciende
verticalmente a los niveles básicos del organigrama.
• Horizontales: Se produce entre personas y departamentos que
están en un mismo nivel jerárquico siguiendo el diseño del
organigrama.
• Transversales: Comprende todas las anteriores direcciones.
Canales: Se refieren a la forma como se efectúe la comunicación
en una organización; pueden ser:
• Formales: Trasmite mensajes reconocidos de forma explícita
como oficiales por la organización.
• Informales: Donde la comunicación entre el público interno
se presenta de forma espontánea y no tiene una planificación
previa.
Tabla de variables flujos
FLUJOS
VARIABLES CATEGORÍAS PREGUNTAS
¿Participa usted en la toma
Participación activa de decisiones en Miratex?
¿Qué tipo de información
ASCENDENTE Clase de información genera usted para Miratex?
Regularidad de la ¿Cada cuánto genera usted

información información en Miratex?
Origen de la ¿De quiénes le llega a usted
información regularmente información?
¿Con qué periodicidad recibe
usted información de sus
Periodicidad jefes?
DESCENDENTE ¿Considera clara la
información que le llega de
Claridad sus jefes inmediatos?
¿El medio a través del cual
le llega la información, lo
Efectividad considera efectivo?
¿En sus actividades
laborales, cuánto tiempo
requiere usted para recibir
instrucciones, sugerencias,
HORIZONTAL opiniones, resolver dudas de
Tiempo empleado sus jefes o compañeros?
¿A través de qué medios se
Instrumento comunica usted con sus
utilizado compañeros?
¿Tiene usted la posibilidad
de comunicarse directamente
con sus jefes, pares y
Multidireccionalidad encargados?
TRANSVERSAL ¿Considera usted que al
recibir información de todas
las dependencias se hace
efectiva la comunicación en
Efectividad Miratex?
Tabla de variables canales
CANALES
VARIABLES CATEGORÍAS PREGUNTAS
¿En el ejercicio diario de sus
labores, de qué maneras le llega la
Rumor información?
¿Tiene usted la posibilidad de
opinar acerca de la información que
Opinión le llega?
¿Es común verificar la información
Verificación que le llega?
¿La información que le llega
Relaciones proviene de su jefe inmediato?
¿Confía usted en la información que
Confianza le llega?
¿Considera usted que la información
Veracidad que recibe, es veraz?
INFORMAL
¿Considera usted que la información
que recibe, lo deja totalmente
Desinformación informado?
¿Cómo considera la información que
brinda la compañía referente a ella
Cohesión misma?
Medios ¿A través de qué medios recibe
usted información de las directivas?
¿Se siente usted a gusto con los
medios a través de los cuales le
Conformidad llega la información?
¿Cuáles considera usted que pueden
ser los medios a través de los
Optimización cuales sea oportuno comunicarse?
6.2. Selección de las técnicas de investigación.
6.2.1. Observación participante. Mediante esta técnica se hizo
posible un primer acercamiento a la realidad de la empresa,
permitiendo analizar atentamente el fenómeno, partiendo de la
cotidianidad laboral. Cabe aclarar que éste instrumento será
utilizado únicamente para el registro y posterior análisis de
canales de comunicación como la cartelera y el periódico interno.
El formato que contiene las características de los canales ya
mencionados será una bitácora, la cual dará cuenta de los
siguientes aspectos:
• Contenido
• Diseño
• Ubicación estratégica
• Periodicidad
(Ver apéndice E)
6.2.2. Encuesta. Con el fin de determinar el grado de
efectividad de la comunicación interna en Textiles Miratex S.A.,
la encuesta se presenta como la herramienta adecuada para
recopilar la información específica, ya que permite llegar a un
mayor número de participantes facilitando así el análisis. Ésta
encuesta está estructurada de forma que permita abordar las

diferentes variables y categorías que evaluarán cada uno de los
aspectos que le competen a este proyecto de intervención (canales
y flujos de comunicación).
Para éste propósito, la encuesta se presenta además como un
instrumento de recopilación de información que permite
cuantificar los datos y un posterior análisis cualitativo.
La construcción de los ítems surgió de la investigación
teórico-conceptual, lo que permitirá extraer la información
pertinente a la investigación con el fin de elaborar el plan de
mejoramiento para la comunicación interna de Miratex.
Para el presente estudio, ha de tenerse en cuenta que la
población está conformada por los colaboradores que integran la
parte administrativa de la sede principal de Miratex S.A.
(ubicada en la zona industrial de Puente Aranda), quienes en
total suman 60 personas. Teniendo en cuenta lo anterior, se
seleccionaron indiscriminadamente 33 personas, a quienes se
aplicará la encuesta. (Ver apéndice F).
6.2.3. Revisión documental. La revisión documental, permitirá
conocer lo que se ha hecho con relación al tema expuesto. De ésta

manera se podrán evaluar los métodos, contenidos e instrumentos
desde los cuales se ha abordado la comunicación interna en
Miratex, con el fin de mejorar sus procesos en este sentido;
siempre teniendo como foco, los flujos y canales de comunicación.
Es necesario aclarar que ésta técnica se hará efectiva para
canales como memorandos, proyectos y manuales.
Los factores a ser evaluados mediante la revisión documental
serán:
• Contenido
• Diseño
• Periodicidad
(Ver apéndice G)
7. Resultados de la propuesta de intervención
7.1. Resultados observación participante
OBSERVACIÓN PARTICIPANTE – CARTELERAS
• El contenido de las carteleras es

variado y en ocasiones repetitivo.
• Contiene temas que van desde información
de la caja de compensación COMPENSAR,
mensajes de superación y motivación al
personal, información pertinente a la empresa
como comunicados y memorandos, el
direccionamiento estratégico de Miratex
CONTENID (misión, visión y valores corporativos), los
productos que ofrece la compañía a sus
O clientes, el reglamento interno.
• Algunos artículos que se fijan en las
carteleras provienen de la prensa local y
nacional.
• Existen algunos afiches, los cuales
apuntan a públicos externos, más no internos.
• No tienen un diseño definido.
• Hay varias carteleras distribuidas por
la empresa, más todas carecen de diseño.
• Mezclan contenidos. No están
clasificadas por temas.
DISEÑO • Afectan la estética de la compañía
puesto que no hay una organización de las
carteleras, lo que lleva a generar saturación
visual.
• La estructura de los mensajes no es
definida; existen formatos de colores y
tamaños muy variados (pliegos completos,
hasta hojas tamaño carta).
• Las carteleras no están ubicadas de
manera estratégica.
UBICACIÓN • No hay un orden ni en la ubicación
física, ni en las carteleras como tal, ni en
ESTRATÉGICA los artículos.
• En cada piso hay espacios destinados a
las carteleras, más los contenidos no son

pertinentes en algunos casos. Esto sucede con
la cartelera del primer piso, que a pesar de
ser vista en la mayoría de las ocasiones por
públicos externos, tienen contenidos de
carácter interno.
• Hay unas carteleras muy bien ubicadas
como hay otras puestas donde muy bajo número
de personal puede verlas.
• No cuentan con una actualización
continua, ya que en ellas existen documentos
con promedio de un año de estar allí
expuestos.
PERIODICIDAD • Se observa también en algunas, deterioro
del papel por el largo tiempo de exposición.
OBSERVACIÓN PARTICIPANTE – PERIÓDICO INTERNO
• Los contenidos surgen de los mismos

integrantes de la compañía, a quienes por
medio de correo electrónico y carteleras,
se les hace llegar mensajes a través de los
cuales se les invita a escribir para “Mis
Noticias”.
• El periódico está dividido por
secciones. Una de ellas es la editorial
(espacio en el cual algunos de los líderes
formales de la organización expresa su
pensar y su sentir frente a la edición). En
otra sección (carente de nombre) se incluye
CONTENIDO todo tipo de temas relacionados al sector
textil (moda, historia, la certificación de
la empresa). “Fotos y eventos” es el nombre
de otra de las divisiones, la cual contiene
el registro fotográfico de algunos eventos
relacionados con el entorno textil y en los
que Miratex S.A. ha tenido participación
(Expocotelco, Colombiatex), así como
lanzamientos de colección y celebración de
algunos cumpleaños. La siguiente es la
sección de “Inspiraciones” donde son
publicados los poemas, canciones y
pensamientos de los colaboradores.
Finalmente, los chistes, sopas de letras,
crucigramas y demás juegos enviados por el
personal, conforman la sección de
“Entretenimiento”.
• Es un periódico conformado por 8 hojas
– 16 páginas, a dos tintas exceptuando la
primera y la última hoja e impreso en papel
propalcote.
• Tiene un diseño que estéticamente
funciona, más éste requiere ser
DISEÑO optimizado.
• Dentro de sus páginas se encuentra
reiteradamente el logotipo de la
organización, lo que genera identidad y
pertenencia hacia la misma.
• El periódico se distribuye entre todo

UBICACIÓN el personal colaborador de Miratex. La
ESTRATÉGICA parte administrativa de las tres sedes, los
operarios de las plantas de producción, los
almacenes y servicios varios.
• Aún no tiene una periodicidad
definida. Se sacan ediciones cada dos o
cuatro meses.
• Hasta ahora han salido tres ediciones
PERIODICIDAD del periódico.
• Se observa también en algunas,
deterioro del papel por el largo tiempo de
exposición.
7.2. Resultados de encuesta.

Flujos de comunicación.
1. PARTICIPACIÓN ACTIVA
Toma de decisiones Frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0
La mayoría de veces 4 12,1
Ocasionalmente 9 27,2
Nunca 20 60,6
Participación en la tom a de decisiones
70
porcentaje
60
50
40 Serie1
30
20
10
0
Siempre
La mayoría
ocasionalmen
Nunca
de veces
te
opciones de respuesta
2. CLASE DE INFORMACIÓN
Tipo de información que genera Frecuencia Porcentaje

Informes 23 69,6
Propuestas y sugerencias 6 18,1
Resultados de gestión 4 12,1
Tipo de inform ación que genera
80
porcentaje
60
40 Serie1
20
0
Resultados
de gestión
Informes
Propuestas
sugerencias
y
3. REGULARIDAD DE LA INFORMACIÓN
Cada cuanto genera información Frecuencia Porcentaje

A diario 20 60,6
Semanalmente 4 12,1
Ocasionalmente 3 9
Mensualmente 4 12,1
Nunca 2 6
Cada cuánto genera ud inform ación
70
60
porcentaje
50
40 Serie1
30
20
10
0
te
te
te
ca
io
en
en
en
ar
un
m
m
di
N
al
al
al
A
an
su
on
en
m
si
Se
ca
M
O
4. ORIGEN DE LA INFORMACIÓN
Procedencia de la información Frecuencia Porcentaje

Junta directiva 0 0
Jefes superiores 2 6
Jefes inmediatos 8 24,2
Compañeros 7 21,2
Todos los anteriores 16 48,4
Ninguno 0 0
Procedencia de la información
60
50
porcentaje
40
30 Serie1
20
10
0
inmediatos
Compañeros
directiva
anteriores
Todos los
superiores
Ninguno
Junta
Jefes
Jefes
5. PERIODICIDAD
Periodicidad de la información que

recibe de jefes Frecuencia Porcentaje
A diario 19 57,5
Semanalmente 3 9
Mensualmente 1 3
Nunca 0 0
Periodicidad de la información que recibe de los
jefes
70
60
porcentaje
50
40 Serie1
30
20
10
0
te
te
te
ca
rio
en
en
en
un
a
m
di
N
al
al
al
A
an
su
on
en
m
si
Se
ca
M
O
6. CLARIDAD
Claridad de la información
suministrada por jefes inmediatos Frecuencia Porcentaje
Si 28 84,8
No 5 15,1
Claridad inform ación de los jefes
inm ediatos
100
porcentaje
50 Serie1
0
Si No
7. EFECTIVIDAD
Efectividad del medio Frecuencia Porcentaje

Si 22 66,6
No 11 33,3
Efectividad del m edio de com unicación
80
porcentaje
60
40 Serie1
20
0
Si No
Medios por los que llega la

información Frecuencia Porcentaje
Memorandos 19 57,5
Informes 3 9
Comunicados 0 0
Correo electrónico 5 15,1
Línea telefónica interna 6 18,1
Medios por los que llega la información
70
60
porcentaje
50
40 Serie1
30
20
10
0
Comunicados
Memorandos
Informes
electrónico
telefónica
interna
Línea
Correo
8. TIEMPO EMPLEADO
Tiempo que requiere para comunicarse Frecuencia Porcentaje

Menos de una hora 4 12,1
Una hora 5 15,1
2 horas 3 9
Más de 2 horas 1 3
Durante todo el tiempo 17 51,5
No usa tiempo 3 9
Tiem po que requiere para com unicarse
60
50
porcentaje
40
30 Serie1
20
10
0
Menos Una 2 horas Más de Durante No usa
de una hora 2 horas todo el tiempo
hora tiempo
9. INSTRUMENTO UTILIZADO
Medios con los que se comunica con

compañeros Frecuencia Porcentaje
Verbalmente 18 54,5
Medios escritos 1 3
Cartelera 0 0
Línea telefónica 10 30,3
Reuniones 0 0
Medios de comunicación entre compañeros
60
50
porcentaje
40
30 Serie1
20
10
0
Reuniones
Cartelera
Verbalmente
telefónica
Medios
escritos
electrónico
Línea
Correo
10. MULTIDIRECCIONALIDAD
Posibilidad de comunicarse con jefes,

pares, encargados Frecuencia Porcentaje
Siempre 20 60,6
Ocasionalmente 2 6
Nunca 0 0
Posibilidad de com unicarse con jefes, pares y
encargados
porcentaje
80
60
40 Serie1
20
0
Siempre
Ocasional
Nunca
mayoría
de veces
mente
La
11. EFECTIVIDAD
Efectividad de la comunicación Frecuencia Porcentaje

Si 20 60,6
No 13 39,3
Efectividad de la com unicación en Miratex
80
porcentaje
60
40 Serie1
20
0
Si No
CANALES (INFORMAL)
1. RUMOR
Medios a través de los cuales llega

la información Frecuencia Porcentaje
Memorandos 13 39,3
Rumor 11 33,3
Reuniones 2 6
Cartas 0 0
Línea telefónica 3 9
Medios por los que llega la inform ación
45
40
35
porcentaje
30
25 Serie1
20
15
10
5
0
s
or
es
s
do
ta
um
on
ar
an
ni
R
C
or
eu
em
R
M
2. OPINIÓN
Posibilidad de opinar Frecuencia Porcentaje

Si 16 48,4
No 17 51,5
Posibilidad de opinar
52
porcentaje
50
Serie1
48
46
Si No
3. VERIFICACIÓN
Posibilidad de verificación Frecuencia Porcentaje

Siempre 13 39,3
Nunca 3 9
Posibilidad de verificación
45
40
porcentaje
35
30
25 Serie1
20
15
10
5
0
te
e
ca
pr
en
un
em
lm
N
Si
a
on
si
ca
O
4. RELACIONES
La información que le llega proviene

del jefe inmediato Frecuencia Porcentaje
Siempre 6 18,1
Nunca 2 6
La información que le llega proviene del jefe
inmediato
60
50
porcentaje
40
30 Serie1
20
10
0
te
e
ca
pr
en
un
em
lm
N
Si
a
on
si
ca
O
5. CONFIANZA
Confianza en la información Frecuencia Porcentaje

Siempre 10 30,3
Nunca 2 6
Confianza en la información
50
45
40
porcentaje
35
30
25 Serie1
20
15
10
5
0 te
e
ca
pr
en
un
em
lm
N
Si
a
on
si
ca
O
6. VERACIDAD
Veracidad de la información Frecuencia Porcentaje

Siempre 10 30,3
Nunca 0 0
Veracidad de la información
60
50
porcentaje
40
30 Serie1
20
10
0
te
e
ca
pr
en
un
em
N
l
Si
na
o
si
ca
O
7. DESINFORMACIÓN
Queda totalmente informado Frecuencia Porcentaje

Siempre 4 12,1
Nunca 2 6
Queda totalmente informado
60
50
porcentaje
40
30 Serie1
20
10
0
te
e
ca
pr
en
un
em
lm
N
Si
a
on
si
ca
O
8. COHESIÓN
Información de la compañía acerca de

ella misma Frecuencia Porcentaje
Totalmente cierta 10 30,3
Relativamente cierta 18 54,5
Incierta 5 15,1
Inform ación de la com pañía respecto a ella
m ism a
60
porcentaje
40
Serie1
20
0
Totalmente Relativamente Incierta
cierta cierta
(FORMAL)
9. MEDIOS
Medios por los que se comunican las

directivas Frecuencia Porcentaje
Memorandos 24 72,7
Comunicados 0 0
Reuniones 8 24,2
Correo electrónico 1 3
Medios por los que se comunican las directivas
80
70
porcentaje
60
50
40 Serie1
30
20
10
0
os
os
s
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n
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un
eu
em
om
R
M
10. CONFORMIDAD
Se sienten a gusto con los medios Frecuencia Porcentaje

Si 18 54,5
No 15 45,4
Se sienten a gusto con los m edios
60
porcentaje
40
Serie1
20
0
Si No
11. OPTIMIZACIÓN
Medios óptimos Frecuencia Porcentaje

Memorandos 3 9
Carteleras 6 18,1
Boletines 0 0
Intranet 1 3
Línea telefónica 5 15,1
Voz a voz 4 12,1
Periódico interno 7 21,2
Reuniones 1 3
Medios óptim os
25
porcentaje
20
15
Serie1
10
5
0
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on
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tra
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Vo
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M
8. Análisis de resultados
8.1. Medios de comunicación interna.
8.1.1. Carteleras. En cuanto a las carteleras existentes en la
empresa, se concluye que éstas requieren un adecuado manejo, es
decir, que los colaboradores se apersonen de ella, de su
realización, de su constante renovación, selección de sus
contenidos y, finalmente, de su diseño. Hasta ahora, ha habido
una aproximación a éste medio, más no le ha logrado el propósito
real que tiene: ser una fuente de viable información para el
público interno de la institución, para el caso de comunicación
interna.
Características como la de contenidos con referencia a temas
internos ubicados en lugares de visibilidad externa, dan cuenta
de lo anterior. Al igual que lo que sucede con la organización y
ubicación de ésta, pues al agrupar una serie de artículos en un
sitio determinado al azar, no se cumple la principal función del
medio en mención.
Con relación al diseño de elaboración de las carteleras, se
agrega que por su inadecuada colocación aporta a la saturación
visual de la compañía, impidiendo, entre otras cosas, la
visibilidad y óptima comunicación voz a voz entre los
colaboradores. Ubicarlas estratégicamente ayudaría a congregar a
un mayor número de espectadores y disminuiría la contaminación
visual que se está generando.
Ahora bien, la periodicidad es otro aspecto que se observa
como falencia. No son renovadas periódicamente, lo que conlleva a
que no haya expectativa frente al tema.
8.1.2. Periódico interno. En mención al periódico interno, se
concluye que éste se perfila como el único medio de congregación
y confluencia de los intereses y sentimientos de arraigo del
personal colaborador de Miratex. Es un medio a través del cual se
sienten incluidos, lo que les genera apropiación y sentido de
pertenencia.
Además, se percibe entre los miembros de la organización gran
expectativa frente a lo que será la edición próxima.

Si bien es cierto que el medio ha funcionado dentro del
público interno de la empresa, es necesario optimizar su diseño y
diagramación, así se irá mejorando cada vez más su función
comunicativa. Por ejemplo, con respecto a la calidad en el
contenido, es importante tener un filtro a través del cual se
seleccionen los artículos que de una u otra manera enriquecerán
la publicación; hasta ahora, la dinámica ha sido que todo lo que
envíe la gente (hasta contenidos de la web) son publicados,
restándole credibilidad y valor al medio. Por lo tanto es
necesario idear estrategias para subsanar el impase.
El medio requiere de una persona dedicada específicamente a
ello, que se encargue de todos los detalles del impreso, pues se
observaron errores ortográficos y gramaticales, entre otros. Lo
anterior aportaría además al establecimiento de una periodicidad
para la circulación del periódico, de ésta manera se aumenta la
expectativa frente a la próxima publicación
8.1.3. Documentos institucionales. Tras la revisión
documental, se concluye que los memorandos se perfilan como el
canal de mayor recurrencia. Toda la información formal y alguna
informal de la organización se envía a través de memorandos,

siguiendo a una frase que hace parte de la cultura de la empresa:
“lo que no está escrito, no sirve”.
Éstos responden a los flujos horizontales y verticales de
comunicación en la empresa, más para serlo, no responden a una
uniformidad en el formato o esquema establecido.
Frente al proyecto analizado se menciona que la organización
es receptiva frente a las iniciativas encaminadas a su
mejoramiento, más es necesario no solo abrir las puertas a las
sugerencias, sino, lo más importante, poner en práctica lo que de
ellas surja. Es así como para llevar a cabo el proyecto de modelo
de compensación para Textiles Miratex, exige sinergia por parte
de los miembros de la empresa, pues ha sido precisamente la falta
de ésta, la razón por la cual no se ha implementado aún.
Su ejecución aportaría en gran medida a las situaciones
problemáticas causadas por la desorganización de algunos de los
procesos. Las dependencias que más se relacionan con el hecho son
calidad y talento humano, quienes uniendo esfuerzos, sacarían
adelante un gran plan de intervención para el área de selección
de personal, tema central del proyecto.

Con relación a lo anterior, pero continuando con el manual de
funciones, otro documento hallado, se establece que es un
documento de gran utilidad para la empresa, pero pocas veces
consultado. Sería óptimo renovar el manual de funciones ya que
éste data del año 2000 y hasta el momento se han presentado
modificaciones internas considerables no tenidas en cuenta en
éste escrito, así como las exigencias de la dinámica global. Es
necesario incluir los aspectos que le están faltando para hacerlo
más completo, de ésta manera, evolucionar a uno, que reúna los
requisitos de perfiles y cargos de las tres plantas, y así,
unificar funciones en la empresa.
Además de lo anterior, socializar el manual sería de gran
utilidad porque permitiría que todo el personal hablara un mismo
lenguaje en cuanto a definición de perfiles y funciones y
establecería límites entre los cargos existentes, previniendo
inconvenientes organizacionales (sobrecarga de funciones,
intromisión en las labores del otro, etc).
8.2. Comunicación interna. La encuesta permitió también llegar a
las siguientes conclusiones:

En cuanto a los flujos de comunicación existentes, se puede
concluir que los descendentes son los que predominan en la
organización, restándole espacio a la presencia de flujos
horizontales (que permitan una comunicación entre pares) y
ascendentes (mismos que posibilitan la participación del personal
colaborador en los asuntos de la empresa). Se aprecia además una
presencia de flujos transversales de comunicación, más éstos, por
no estar adecuadamente organizados, conllevan a problemáticas
comunicacionales improductivas para el progreso de la compañía.
La comunicación, según los resultados arrojados en la
encuesta, es predominantemente formal, aspecto que no se
considera negativo, más es importante que ésta formalidad esté
combinada con manifestaciones comunicativas informales.
La formalidad, como manera dominante de comunicación, ha sido
clara y productiva con relación al tema meramente laboral, es
decir, con todo aquello que tenga que ver con los procesos de la
compañía; aspectos como que diariamente hay comunicación de jefe
inmediato-colaborador, y que los medios más utilizados sean los
memorandos, los informes y los resultados de gestión, dan cuenta
de ello.
Pese a que diariamente se genera información, y más aún, de
todas las direcciones, ésta, en vez de circular adecuadamente, se
está quedando en manos de unos pocos, sectorizados por pequeños
grupos de amistad, lo que puede dar paso a malos entendidos y
dificultades en las relaciones interpersonales entre el personal.
Para llevar a cabo modos de comunicación entre compañeros, los
colaboradores buscan las maneras más viables y convenientes a
cada uno. La expresión verbal, la línea telefónica y el correo
electrónico fueron catalogados como los medios más recurrentes
para éste tipo de comunicación, mismos en los que se ha trabajado
más, durante el ejercicio de práctica profesional. Éstos se han
tratado de fortalecer tras emprender campañas como la del uso
cordial de la línea telefónica, o como las reflexiones semanales
enviadas a todos los correos electrónicos de la empresa. (Ver
apéndice D).
La poca presencia de verificación de la información y la
puesta en duda de la veracidad de la misma, ha abierto espacio a
otro aspecto: el rumor. No hay voceros oficiales que se encarguen
de transmitir la información referente a la empresa.
Los mismos colaboradores cuestionan la efectividad de la
comunicación, pues gran parte de ellos consideran que no es

efectivo. La otra parte, por su lado, consideran que si lo es,
pues ha sido de esa manera como se han venido comunicando por
años. Es necesario traer a colación el aspecto hallado en la
descripción del problema, donde se conoció que los colaboradores
se habituaban a determinados procesos, negando la posibilidad de
cualquier otro y poniendo resistencia al cambio.
Se concluye que hay una fuerte presencia de una comunicación
vertical, es decir, de los altos niveles del organigrama hacia la
base de los colaboradores, lo que no ha dado espacio suficiente a
la opinión, la retroalimentación y a la participación, aspectos
que se traducen en los miembros de la compañía, en exclusión,
desmotivación y falta de apropiación frente a ella.
La falta de confianza manifestada para con la información
recibida, permite entrever lo anterior, así como la
desinformación presentada.
Finalmente, se argumenta que los medios que se perfilan como
los más adecuados son las carteleras, el correo electrónico y la
línea telefónica, medios en los que se ha iniciado un proceso de
robustecimiento y fortalecimiento durante el tiempo de práctica
en Miratex.
9. Desarrollo de la propuesta de comunicación
9.1. Título de la propuesta. Plan estratégico de intervención en
comunicación interna.
9.2. Dirigido a: Textiles Miratex S.A.
9.3. Área de impacto. Parte administrativa de la compañía, en la
sede localizada en la zona industrial de Puente Aranda.
9.4. Objetivo estratégico general. Mejorar los canales y flujos
de comunicación interna en Textiles Miratex S.A. al culminar la
implementación del plan de intervención.
9.5. Relación beneficios tangibles e intangibles. Carteleras:
implementación de maneras horizontales óptimas de comunicación
entre los colaboradores. En necesario reorganizar las carteleras
existentes, ya que éstas se perfilaron, dentro del análisis de
los instrumentos aplicados para el diagnóstico, como una de las
herramientas comunicativas más óptimas.
• Buzón de sugerencias: adecuación de espacios de
participación para darle lugar a flujos comunicativos

ascendentes, los cuales permiten un aprovechamiento de las ideas
y estrategias de los colaboradores, útiles a las determinadas
situaciones organizacionales que se puedan presentar.
• Línea telefónica: Medio de comunicación interna catalogado
en los instrumentos de investigación como uno de los más
adecuados. Se propone su fortalecimiento y mayor optimización.
• Correo electrónico: Es otro de los medios internos
mayormente utilizados por la mayoría de colaboradores, por lo
cual se sugiere su impulso y adecuación. De ésta manera se espera
no recargar toda la labor comunicativa en los memorandos como
único canal de comunicación.
• Periódico interno: optimización del periódico interno Mis
Noticias a través de unas sugerencias puntuales para las próximas
ediciones (varias de ellas ya han sido implementadas para la
edición que estuvo a cargo bajo el periodo de práctica
profesional).
• Memorandos: Propuesta de un único formato o ley-out, con el
fin de establecer una uniformidad en dicho canal. Unificar el
formato de los memorandos al interior de la organización es una
ventaja para efectos de reconocimiento, archivo y seguimiento.

• Talleres relaciones interpersonales: Se propone darle
continuidad a los talleres de relaciones interpersonales que
fueron dictados en la planta El Dorado.
• Vocero oficial: Persona que se encargará de transmitir a los
colaboradores la información oficial de la empresa.
• Reunión mensual: Consiste en reunir a la gerencia y a los
colaboradores, así, la primera podrá exponer la situación de la
empresa (avances, dificultades, aspectos por mejorar, incentivos,
etc), y por su lado, los miembros de la organización podrán
aportar y retroalimentar esa información presentada.

10. Plan estratégico y operativo de comunicación
TÍTULO DE LA PROPUESTA: Plan estratégico de intervención en comunicación interna.

DIRIGIDO A: Textiles Miratex S.A.
ÁREA DE IMPACTO: Parte administrativa de la compañía, en la sede localizada en la zona industrial de
Puente Aranda.
OBJETIVO: Mejorar los canales y flujos de comunicación interna en Textiles Miratex S.A. al culminar la
implementación del plan de intervención.
OB-
SER
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CRONOGRAMA PRESUPUESTO VA-
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dorado.
Notas:
• El presupuesto contempla el recurso humano de la organización y su costo está
incluido en el salario, lo que quiere decir que no representa un gasto extra para el
presente plan de intervención.
• Contar con la colaboración de la agencia de publicidad Píxel Group, pues ésta ya
tiene establecido un convenio de trabajo con la compañía.

11. Conclusiones
Textiles Miratex S.A. ha centrado sus energías y estrategias en
el fortalecimiento externo se la organización, es decir, en
elevar las ventas, retener los clientes, abrir mercado, entre
otros. Más es evidente el descuido en el que tiene a su personal
interno; no emprende campañas de motivación laboral, ni se ocupa
de las relaciones interpersonales, mucho menos de comunicación
interna.
Lo anterior va de la mano del desconocimiento que hay frente a
los beneficios que representa para una empresa sostener una
constante comunicación, organizada y planeada, con su público
interno. De ésta manera, se visiona la comunicación corporativa
como un aliado estratégico que aporta en gran medida al
cumplimiento de las metas de la empresa. Ejemplo de ello es la
manera como grandes empresas contemplan la comunicación
corporativa, haciéndola parte de la planificación estratégica de
la compañía. La comercializadora de combustible líquido, Terpel,
sustenta frente al caso, que definitivamente, en imposible llevar
a cabo un proceso de planeación estratégica durante el cual se
definan unos planes de acción con unos muy buenos objetivos
estratégicos, sin divulgarlo a toda la organización, pues si ésta

en pleno no conoce hacia dónde va la compañía y qué es lo que se
está buscando con los nuevos planes estratégicos, pues nada se
logra, porque lo que se propone termina archivado o en un
casillero o en un documento.
La revista Dinero, tras un estudio a profundidad, seleccionó
las 25 mejores compañías para trabajar. Todas tienen en común que
consideran el recurso humano como su principal activo y
desarrollan estrategias para garantizar que el equipo pueda dar
lo mejor de sí en su ambiente de trabajo.
Lo fundamental es que los trabajadores perciben una visión y
una estrategia claras respecto a hacia dónde se dirige la
compañía y aprecian, además, que la ejecución sea coherente.
Adicionalmente, tienen una idea concreta respecto a cuál es el
futuro que les espera en la empresa y qué papel juegan en su
desarrollo.
El pilar de esta estrategia consiste en una política de
comunicación clara, en la cual los líderes entregan directamente
las noticias a su equipo de trabajo y utilizan una diversidad de
medios para tener permanentemente informados a los empleados.

En el caso de Leasing Bancolombia, escogida como la mejor
empresa para trabajar, se promueve la comunicación abierta y
transparente, y para ello se cuenta con grupos primarios en cada
una de las áreas que canalizan la información en los diferentes
equipos de trabajo a través de reuniones formales que tienen

*
periodicidad y objetivos definidos.
Hay una necesidad comunicativa fuerte en la compañía, pues la
manera como ésta se está llevando a cabo, da espacio a vacíos en
la información, a rumores, al total desconocimiento de los temas
relacionados con la empresa, y por ende a un ambiente de trabajo
caracterizado por el individualismo, entendido también como un
trabajo aislado.
Es necesario emprender un trabajo conjunto de mejoramiento en
el tema comunicacional, y de ésta manera, apuntarle a la sinergia
entre los colaboradores, pues así se facilita la unión de
esfuerzos en pro de la textilera.
Respecto a los canales que usan los miembros de Miratex para
comunicarse entre sí, se aprecia que están enmarcados dentro de
la formalidad. Éste no es un aspecto negativo; de hecho, aporta
en gran medida a lo que es la cultura organizacional de la

*
Se sugiere leer el artículo completo, en la página web http://www.dinero.com/noticias-caratula/25-
mejores-empresas-para-trabajar/54983.aspx
empresa, más es importante tener en cuenta que deben instituirse
también espacios informales de comunicación, con el fin de lograr
un equilibrio en éste aspecto y cubrir así, en mayor expansión,
la necesidad comunicativa existente.
En cuanto a la formalidad, se concluye además que ésta ha
abierto una brecha considerable entre los diferentes niveles del
organigrama al limitar la comunicación entre los diferentes
rangos, pues fueron los memorandos los medios más recurridos en
la encuesta, más su creación y envió no es privilegio de todos.
Los flujos verticales presentes en la empresa no dan espacio a
la participación y aporte de los colaboradores, generando en
ellos exclusión y falta de motivación.
Miratex cuenta con un excelente equipo humano, preparado
intelectual y personalmente para contribuir en mayor medida con
los asuntos de la empresa, por lo que se sugiere tenerlos más en
cuenta.
Se concluye también que mejorando internamente, la empresa
podrá proyectar hacia sus públicos externos una mejor imagen; de
una compañía más fortalecida, sólida y participativa.

12. Recomendaciones
A la Universidad
• Se recomienda a la Universidad Católica Popular del
Risaralda continuar con la modalidad práctica de seminario
organizacional, ya que el enfrentarse con una organización, a
manera de trabajo académico, con el acompañamiento de la persona
que dirija el seminario, es de gran ayuda para el estudiante que
está próximo a salir a su práctica profesional. Es en ésta
metodología de seminario donde se mezcla la teoría con la
práctica en las empresas; es el escenario perfecto para
perfeccionar el quehacer que nos caracteriza como comunicadores
sociales; es la oportunidad perfecta de conocer, explorar e
indagar acerca de la realidad organizacional, disímil en algunas
cosas, a la que por cuatro años atrás se estudia en la carrera.
Es por eso que se recomienda avanzar con ésta propuesta
metodológica de seminario organizacional I y II, pues dicho
ejercicio enriquece la experiencia de práctica profesional.
A la empresa
• Replantear el significado de la comunicación y considerar
su importancia para el mejoramiento continuo de la organización
• Poner en acción el presente plan estratégico con el fin de
optimizar la comunicación interna, de manera que, externamente,
la organización proyecte una imagen más fortalecida y unificada.
• Visionar la comunicación como un aliado estratégico para el
alcance de los objetivos organizacionales.
• Unificar esfuerzos para trabajar la comunicación interna de
manera mancomunada, donde todo el personal colaborador de
Textiles Miratex, jalone en una misma dirección, que conlleve a
la empresa al éxito de sus propósitos.
• Poner en común entre los colaboradores un mismo universo
simbólico, es decir, que todos hablen un mismo lenguaje
organizacional, permeado éste por las buenas relaciones
interpersonales y la comunicación adecuada.
• Instaurar una periodicidad fija para el periódico interno
“Mis Noticias”, ya que éste ha resultado ser un medio de gran
confluencia de interés y participación de los colaboradores, así
como una óptima herramienta de sentido de pertenencia.
• Implementar el proyecto presentado por los estudiantes de
la Pontificia Universidad Javeriana, Diana Gallego Marín y
Andrés Cardona Gnem, para mejorar los procesos de reclutamiento y
selección de personal. Se propone considerar el proyecto entre

los departamentos de calidad y servicio al cliente y talento
humano.
• Considerar la comunicación estratégica para el mercadeo,
para así, apoyar dicha dependencia.
• Incluir más a los colaboradores y hacerlos más partícipes
de los asuntos de la organización, de ésta manera serán más
concientes de la misma y podrán aportan en mayor medida al
mejoramiento.
• Implementar manifestaciones de comunicación informal para
que los miembros de Miratex tengan un espacio de interacción ente
ellos mismos, pues la formalidad como manera única no cubre toda
la necesidad comunicativa de la empresa.
Auto-recomendaciones
• Conocer el contexto de la organización antes de entrar a
ella posibilita ingresar a la empresa hablando el mismo lenguaje
que el resto de colaboradores, además, éste ejercicio provee al
practicante de un marco se referencia que le permite organizar
sus ideas para la posterior propuesta de intervención.
• Elaborar una bitácora con toda la información observada
desde el primer día de ingreso a la organización; ésta es útil a
la hora de dar inicio al trabajo escrito requerido por la
universidad.
• Dar final a todos los procesos iniciados durante el proceso
de práctica profesional.
• Seguir respetuosa y adecuadamente los conductos regulares
establecidos por la empresa.

Referencias
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solidez hacia el futuro”. Bogotá.
Pensar la comunicación. Recuperado el 13 de Abril de 2009, de
http://www.queescomunicacion.com.ar/
APÉNDICE A. LISTA DE PALABRAS
Batán: Máquina provista de unos mazos que giran alrededor de un
eje y golpean los paños recién fabricados para desengrasarlos y
enfurtirlos.
Cardas: Máquina que permite peinar con fuerza las fibras textiles
antes de hilarlas, generalmente con un cepillo metálico.
Enconado: Pasa el hilo de bobina a cono.
Enmadejado: Pasa el hilo de enconado a madejas.
Glifosato: es un herbicida no selectivo de amplio espectro,
desarrollado para eliminación de hierbas y de arbustos, en
especial los perennes. Es un herbicida total. Es absorbido por
las hojas y no por las raíces. La aplicación de glifosato mata
las plantas debido a que suprime su capacidad de generar
aminoácidos aromáticos.
Hilado: Transformación de pabilo a hilo.
Hilandería: Arte u oficio de hilar o hacer hilos a partir de
fibras textiles vegetales, animales o sintéticas.

Manuar: Homogenizar la mezcla.
Mechera: Pasa cinta a mecha o pabilo.
Misantropía: Rechazo al trato con los demás.
Retorcedoras: Máquinas que permiten retorcer dos o más hebras de
hilo.
APÉNDICE B. PLANEACIÓN DEL TALLER RELACIONES INTERPERSONALES
EJE TEMÁTICO: Comunicación interna.
NOMBRE DEL TALLER: COMUNICACIÓN EFECTIVA Y RELACIONES
INTERPERSONALES. “CÓMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN CON LOS DEMÁS”
La metodología del taller, se da desde tres tópicos:
DESDE EL DESDE EL DESDE EL

APRENDER PRACTICAR SENSIBLIZAR
* Contiene un * Comprende los * Se traduce en

sustento ejercicios que lecturas,
teórico. sirven de guía a proyecciones,
* Se basa en la los conceptos videos o
introyección de introyectados. imágenes, que
conceptos por * Es la parte produzcan en el
parte del más importante participante,
participante. del taller, pues sentimientos y
* Contiene el se identifica si percepciones
menor el concepto frente al tema
porcentaje de realmente logró tratado.
tiempo del ser comprendido. * Se puede
taller. * Ayuda a la realizar antes
* Revierte reflexión y el del practicar,
importancia en análisis del o después de
tanto el taller. éste.
participante * En el se
pueda llevan a cabo
comprender en dinámicas, juego
su propio de roles,
lenguaje el actividades
tema a tratar, lúdicas, etc.
y en esa medida * Maneja el
lo pueda poner mayor porcentaje
en práctica de tiempo del
rápidamente. taller.
OBJETIVO GENERAL:
Mejorar las relaciones interpersonales a través de la
comunicación. De ésta manera se espera que las personas puedan
ampliar la percepción de sí mismos y de los otros, desarrollar la
capacidad para entender y saber escuchar a los demás, reconocer y
expresar sentimientos positivos- negativos, y ensayar conductas
asertivas para el desarrollo de la empatía en la comunicación.
LO QUE SE LOGRA:
¾ Se proporcionan las herramientas y técnicas necesarias para
expresar correctamente, en búsqueda de intercambios fluidos de
información, favoreciendo y mejorando la comunicación efectiva y
el trabajo conjunto entre las personas en los distintos ámbitos
de actuación.
¾ Se revisan los elementos de una comunicación efectiva y
problemas más comunes que ocasionan una comunicación defectuosa e
inadecuada.
¾ El participante valorará la importancia de escuchar sin
predisponer, así como expresarse claramente y estar dispuesto a
recibir y dar retroalimentación. De esta manera, se encontrarán
alternativas para mejorar el clima organizacional.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
¾ Conocer los conceptos básicos, elementos y obstáculos del
proceso de comunicación.
¾ Identificar, comprender y aplicar las técnicas de la
comunicación asertiva para mejorar el ambiente de trabajo.
¾ Desarrollar y reforzar habilidades para una mayor eficacia
en las relaciones interpersonales.
DIRIGIDO A:
Directores, gerentes, líderes de departamentos, supervisores,
secretarias, recepcionistas, mensajeros, líderes de proyecto,
colaboradores, y en general a todo el personal colaborador.
PROPUESTA: Duración: 1 hora
Incluye:
¾ Contenido temático (15 min)
¾ Actividad (20 min)
¾ Conclusiones (10 min)
¾ Coffee break (10 min)
¾ Diploma participación
CONTENIDO TEMÁTICO:
Conceptos básicos y definiciones (comunicación, relaciones
interpersonales, habilidades sociales, empatía, asertividad),

ejemplos de tipos de comunicación, conflictos en la comunicación,
elementos de una comunicación defectuosa,
ACTIVIDAD: “EL SOMBRERO DE LAS SORPRESAS”:
OBJETIVOS:
- Aprenderse los nombres de las personas con las cuales vamos
a compartir un rato de diversión mediante el juego.
- Facilitar una comunicación participativa.
- Estimular un ambiente distendido.
- Mejorar las relaciones interpersonales entre los
integrantes del juego.
TIEMPO: 20 minutos aproximadamente.
MATERIAL: objeto pequeño, sombrero, música.
LUGAR: Espacio amplio.
PROCESO:
Los participantes se sientan formando un círculo y el sombrero
en el centro de éste. Al ritmo de la música, el objeto se hace
correr de mano en mano y a una seña del animador, se detiene el
ejercicio. Quien quede con el objeto en sus manos, deberá
presentarse a todo el grupo, diciendo su nombre y su cargo.
Posteriormente, tendrá que pasar al centro y sacar un papelito

del interior del sombrero y deberá realizar la actividad o
penitencia que allí esté escrita.
Certificado / Obsequio / Título: Diploma de participación.

APÉNDICE C. CALCOMANÍA
APÉNDICE D. SISTEMATIZACIÓN DE ACTIVIDADES REALIZADAS DURANTE LA
PRÁCTICA PROFESIONAL TEXTILES MIRATEX S.A.
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN LOGROS OBTENIDOS
El taller se denominó
“Comunicación efectiva y Permitió la
relaciones integración del
interpersonales:cómo personal
mejorar la comunicación colaborador.
con los demás”. Se realizó Además, se
en compañía de Isabel Rico proporcionaron las
Urdaneta, psicóloga herramientas y
organizacional de la técnicas necesarias
empresa. Fue dictado de para expresarse
manera lúdico dinámico; se correctamente, en
aplicó a los colaboradores búsqueda de
Talleres de de la planta EL Dorado, intercambios
relaciones divididos éstos en cuatro fluidos de
interpersonales grupos de a 15 personas información,
cada uno. Dirigido a favoreciendo y
directores, gerentes, mejorando la
líderes de departamentos, comunicación
supervisores, secretarias, efectiva y el
recepcionistas, trabajo conjunto
mensajeros, líderes de entre las personas
proyecto, colaboradores, y en los distintos
en general a todo el ámbitos de
personal. actuación, se
El principal objetivo del revisaron los
taller fue mejorar las elementos de una
relaciones interpersonales comunicación
a través de la efectiva y
comunicación. De ésta detectaron los
manera se espera que las problemas más
personas puedan ampliar la comunes que
percepción de sí mismos y ocasionan una
de los otros, desarrollar comunicación
la capacidad para entender defectuosa e
y saber escuchar a los inadecuada en la
demás, reconocer y planta El Dorado.
expresar sentimientos
positivos- negativos, y
ensayar conductas
asertivas para el
desarrollo de la empatía
en la comunicación.
Con el fin de hacerle un Se obtuvo la

seguimiento al taller participación
dictado en la planta El activa de los
Dorado, se realizó un colaboradores,
“quiz”, el cual fue quienes tras dos
aplicado a los meses de haber
Seguimiento colaboradores asistentes asistido al taller,
a los talleres al taller. Se diseñó un recordaron los
de Relaciones formato de “folleto conceptos básicos
Interpersonales pequeño”, con unas que les fueron
preguntas referentes al expuestos. Además,
tema de comunicación para se logró
mejorar las relaciones incrementar en
interpersonales, cada una, ellos el interés
con opción de respuesta hacia los temas
múltiple. El colaborador, socio-
respondió el quiz, mismo organizacionales,
que fue valuado por las pues la compañía
talleristas. Se escasamente los
seleccionaron aquellos que consideraba.
no tuvieron equivocaciones
y fueron premiados con un
detalle simbólico,
representado en una
medalla “al colaborador
estrella”.
Dado que se estaba Con la

presentado la molesta implementación de
situación con los espacios la campaña, se
no aptos para fumar, en logró que las
horarios y espacios de la personas que
empresa, se emprendió una fumaban es esos
campaña denominada sitios, dejaran de
“Contamíname solo con… tu hacerlo, con lo
Campaña alegría, tus cual, se optimizó
contra el conocimientos, tu el ambiente
cigarrillo cordialidad…”. Consistió laboral, puesto que
dentro de la en una tarjeta con un era una situación
organización cigarrillo de papel, la bastante incómoda.
cual contenía el anterior
mensaje, además de la
frase: “Busquemos los
espacios apropiados para

fumar para no incomodar a
quienes no lo hacen”. Att:
Familia Miratex.
Sumo a esto, se fijaron en
las paredes de varios
sitios estratégicos (donde
antes se fumaba), carteles
que decían: “Gracias por
no fumar en éste lugar”.
Ésta campaña consistió en El logro de la
el diseño de unas campaña radicó en
calcomanías, en las cuales el trato cordial
se escribió el siguiente que se obtuvo tras
Campaña mensaje: “Quien te está pegar las
para llamando en un miembro más calcomanías. Se
implementar el de la familia Miratex, logró hacer caer en
trato cordial y ¡Contéstale! ¡Saluda! ¡Sé la cuenta a los
amable con el cortés! No hacerlo, afecta colaboradores que
uso de la línea el ambiente de trabajo. debían mejorar el
telefónica Hacerlo te hace mejor trato hacia sus
interna. persona, nos hace mejor compañeros, puesto
familia”. que hasta entonces,
Las calcomanías fueron era un trato parco
adheridas a todos los y en ocasiones,
teléfonos de la compañía hasta descortés.
(sede de la zona También se aportó
industrial), incluyendo en el mejoramiento
los teléfonos de la del ambiente
planta. laboral y las
relaciones
interpersonales.
Cada viernes se envía por El logro de ésta
correo electrónico, una actividad consiste
reflexión alusiva, o a en que los
algún tema relevante de la colaboradores
semana en la empresa, o al esperan cada semana
tema principal de carácter con expectativa, la
Reflexiones nacional o internacional. reflexión. Sirvió
Semanales Para lo anterior, se creó de punto de
una base de datos con confluencia entre
todos los correos ellos, pues en
electrónicos de los ocasiones, en ratos
miembros de la empresa. libres, se reúnen a
hablar al respecto
del tema de la
semana. Se logró
incrementar también
la apropiación de
dicha actividad, la
pertenencia hacia
las cosas de la
empresa.
Consistió en aplicar unas Permitió conocer
encuestas a los clientes más profundamente
externos de la compañía la dinámica de la
con el fin de identificar empresa y sus
las fortalezas y los clientes
aspectos por mejorar en principales.
cuanto al proceso de venta Al finalizar las
y al producto terminado. encuestas,
Encuestas Ésta actividad se realizó realizamos un
de satisfacción en compañía de Isabel Rico informe, el cual
con el producto Urdaneta, psicóloga nos permitió hacer
y el servicio organizacional de Miratex. nuestros aportes
de Miratex Se aplicaron 50 encuestas frente a los
en dos semanas, realizando resultados
visitas a los clientes. parciales y la
observación
participante en la
actividad.
Se logró, además,
teniendo en cuenta
los resultados
finales, la
elaboración de un
artículo para el
periódico interno,
cuyo tema central
fue el servicio al
cliente y la
comunicación
estratégica para la
venta.
El periódico interno Mis Optimizar el
Noticias, existe en la diseño, el
empresa desde el año contenido, la
pasado y hasta el momento participación y en
han salido dos ediciones. general todo el
Para la tercera edición, proceso alrededor
actividad que tuve a del periódico
cargo, se hicieron varias interno de la
actividades diferentes, empresa.
entre ellas: rediseño del Con la campaña de
contenido del periódico, motivación

Periódico creación de un comité de emprendida, se
interno “Mis edición, el cual colaboró logró incrementar
Noticias” para la nueva edición con en los
sus ideas y motivación al colaboradores, la
resto del personal para expectativa frente
que aportaran con sus a uno de sus medios
artículos, también se internos.
emprendió una campaña para Con lo anterior, el
motivar a todo el sentido de
personal, incluido el de pertenencia también
la planta de producción se elevó, puesto
para que mandaran sus que los
artículos. Se hizo además, colaboradores que
en compañía de Rachelle enviaron sus
Mishaan, gerente general artículos,
de la empresa, la preguntan
diagramación del constantemente por
periódico. la fecha en que
tendrán el impreso
en sus manos.
Tras la indagación Se logró informar a
profunda acerca de éste todo el personal
nuevo virus, y en vista acerca de la
del despliegue noticioso realidad del virus,
que se hacía con relación con lo que, las
al tema, se diseñaron unos dudas, los rumores
Folletos folletos con información y el pánico,
informativos precisa acerca de éste disminuyeron
sobre el virus virus y se repartieron considerablemente,
de la influenza entre todo el personal trayendo de nuevo
A(H1N1) colaborador de la la calma a la
organización. empresa.
Se logró además,
concientizar a los
colaboradores de la
importancia de
seguir las
instrucciones de
cuidado para evitar
la propagación.
En compañía de una de las Se logró
diseñadoras de la empresa, incrementar los
y haciendo uso de unos sentimientos de
retales que se encontraron cariño y aprecio de
Celebración en la bodega, se diseñaron los colaboradores
del día de la unos prendedores en forma hacia su empresa.
secretaria de rosa, las cuales fueron

repartidas entre las
secretarias de todo
Miratex junto con unas
tarjetas de felicitación,
se incluyeron para ésta
actividad las otras dos
plantas, El Dorado y
Procentex.
Con motivo del día de la Los
madre, se diseñaron unas colaboradores se
tarjetas y un detalle de sintieron halagados
felicitación, y queridos por su
posteriormente se empresa. Éste tipo
cotizaron, se solicitó el de sentimientos
presupuesto a la gerencia incrementan el
y tras su aprobación, se valor que cada uno
Celebración compraron unos chocolates. de ellos le da a la
día de la madre Con unos retales de la compañía, además
bodega de la empresa, se que los motiva a
hicieron unas bolsas para dar más en sus
los chocolates. Se cargos.
compraron además unas
rosas para completar el
detalle.
Los presentes se hicieron
para todas las mujeres de
la compañía, fueran o no
madres, pues esto es
política de la
organización.
El día Sábado 9 de Mayo, a
las 6:00 a.m. se hizo la
entrega del detalle a
todas las mujeres de la
planta de producción,
puesto que a esa hora
salió el primer turno.
APÉNDICE E. FORMATO DE OBSERVACIÓN PARTICIPANTE.
OBSERVACIÓN PARTICIPANTE
CONTENIDO
DISEÑO
UBICACIÓN
ESTRATÉGICA
PERIODICIDAD
APÉNDICE F. FORMATO DE ENCUESTA.
ENCUESTA MIRATEX
Con el fin de determinar el grado de efectividad de la
comunicación interna en Miratex, se presenta a continuación el
siguiente cuestionario que posibilitará la formulación de un
proyecto de mejoramiento referido a este factor de la
organización. Agradecemos su colaboración y veraz información.
FLUJOS DE COMUNICACIÓN
1. PARTICIPACIÓN ACTIVA
¿Participa usted en la toma de decisiones en Miratex?
a) Siempre
b) La mayoría de la veces
c) Ocasionalmente
d) Nunca
2. CLASE DE INFORMACIÓN
¿Qué tipo de información genera usted para Miratex?

a) Informes
b) Propuestas y sugerencias
c) Resultados de gestión
3. REGULARIDAD DE LA INFORMACIÓN
¿Cada cuánto genera usted información en Miratex?
a) A diario
b) Semanalmente
c) Ocasionalmente
d) Mensualmente
e) Nunca
4. ORIGEN DE LA INFORMACIÓN
¿De quiénes le llega, a usted, regularmente información?
a) Junta directiva
b) Jefes superiores
c) Jefes inmediatos
d) Compañeros de dependencias
e) Todos los anteriores
f) Ninguno de los anteriores
5. PERIODICIDAD
¿Con qué periodicidad recibe usted información de sus jefes?
a) A diario
b) Semanalmente
c) Ocasionalmente
d) Mensualmente
e) Nunca
6. CLARIDAD
¿Considera clara la información que le llega de sus jefes
inmediatos?
a) Si
b) No
7. EFECTIVIDAD
¿El medio a través del cual le llega la información, lo
considera efectivo?
a) Si
b) No
¿A través de qué medios le llega la información?
a) memorandos
b) informes
c) comunicados
d) correo electrónico
e) línea telefónica interna
8. TIEMPO EMPLEADO
¿En sus actividades laborales, cuánto tiempo requiere usted
para recibir instrucciones, sugerencias, opiniones, resolver
dudas de sus jefes o compañeros?, Se aclara que es el tiempo
laboral de un día.
a) Menos de una hora

b) Una hora
c) 2 horas
d) Más de 2 horas
e) Durante Todo el tiempo de labores
f) No usa tiempo para ello
9. INSTRUMENTO UTILIZADO
¿A través de qué medios se comunica usted con sus compañeros?
a) Verbalmente
b) Por medios escritos
c) Cartelera
d) Línea telefónica interna
e) Correo electrónico
f) Reuniones
10. MULTIDIRECCIONALIDAD
¿Tiene usted la posibilidad de comunicarse directamente con
sus jefes, pares y encargados?
a) Siempre
c) Ocasionalmente
d) Nunca
11. EFECTIVIDAD
¿Considera usted que al recibir información de todas las
dependencias se hace efectiva la comunicación en Miratex?
a) Si
b) No
CANALES
(INFORMAL)
1. RUMOR
¿En el ejercicio diario de sus labores, de qué maneras le
llega la información?
a) Memorandos
b) Rumor
c) Reuniones
d) Cartas
f) Telefónicamente
2. OPINIÓN
¿Tiene usted la posibilidad de opinar acerca de la información
que le llega?
a) Si
b) No
3. VERIFICACIÓN
¿Es común verificar la información que le llega a su puesto de
trabajo?
a) Siempre
c) Ocasionalmente
d) Nunca
4. RELACIONES
¿La información que le llega proviene de su jefe inmediato?
a) Siempre
c) Ocasionalmente
d) Nunca
5. CONFIANZA
¿Confía usted en la información que le llega?
a) Siempre
c) Ocasionalmente
d) Nunca
6. VERACIDAD
¿Considera usted que la información que recibe, es veraz?
a) Siempre
c) Ocasionalmente
d) Nunca
7. DESINFORMACIÓN
¿Considera usted que la información que recibe, lo deja
totalmente informado?
a) Siempre
c) Ocasionalmente
d) Nunca
8. COHESIÓN
¿Cómo considera la información que brinda la compañía
referente a ella misma?
a) Totalmente cierta
b) Relativamente cierta
c) Incierta
(FORMAL)
9. MEDIOS
¿A través de qué medios recibe usted información de las
directivas?
a) Memorandos
b) Comunicados
c) Reuniones
d) Correo electrónico
10. CONFORMIDAD
¿Se siente usted a gusto con los medios a través de los cuales
le llega la información?
a) Si
b) No
11. OPTIMIZACIÓN
¿Cuáles considera usted que pueden ser los medios a través de
los cuales sea oportuno comunicarse?
a) Memorandos
b) Carteleras
c) Boletines
d) Intranet
f) Línea telefónica
g) Voz a voz
h) Periódico interno
i) Reuniones
APÉNDICE G. FORMATO REVISIÓN DOCUMENTAL.
REVISIÓN DOCUMENTAL
CONTENIDO
DISEÑO
PERIODICIDAD

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Informe práctica Miratex 1

INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL

DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y PRESENTACIÓN DEL PLAN DE

INTERVENCIÓN A TEXTILES MIRATEX S.A.

DIANA CAROLINA MARÍN GONZÁLEZ

MAGALLY HERNÁNDEZ OSPINA

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO

A mis padres, por su comprensión y ayuda en todos los

Porque gracias a ellos he aprendido a encarar las adversidades

de la vida sin desfallecer en el intento.

valores, mis principios, mi perseverancia y mi empeño, y todo

A Dios, por permitirme soñar y crecer a su lado,

A mis padres, Ruby González Y Miguel Arcángel Marín, por su

incondicional apoyo, por creer en mí y por su ejemplo de pujanza

y entusiasmo frente a vida,

A la comunicadora social – periodista, Magally Hernández

Ospina, por su asesoría y dirección en éste proceso final de mi

A Textiles Miratex S.A. por brindarme la oportunidad de

pertenecer a éste maravilloso equipo,

Y a todas aquellas personas que de una u otra manera,

colaboraron o participaron en la realización de éste proyecto.

1.1. Análisis del macroambiente de la organización 14

1.1.1. Entorno geográfico 15

1.1.2. Entorno económico 17

1.1.3. Entorno político – jurídico 22

1.1.4. Entorno sociocultural 24

1.2. Análisis del microambiente de la organización 26

1.2.1. Nombre de la empresa 26

1.2.2. Tipo de empresa 26

1.2.6. Valores corporativos 31

2. PAPEL DEL COMUNICADOR 32

3. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL DE LA

3.1. Comunicación interna 35

3.1.1. Cultura organizacional 35

3.1.2. Clima organizacional 38

3.1.3. Canales de comunicación 40

3.1.4. Flujos de comunicación 49

3.2. Comunicación externa 51

4. CONTEXTUALIZACIÓN TEÓRICA Y CONCEPTUAL 60

4.2. Comunicación organizacional 61

4.3. Comunicación interna 64

4.4. Canales de comunicación 67

4.5. Flujos de comunicación 69

5. JUSTIFICACIÓN DEL PLAN DE COMUNICACIONES 73

5.1. Desde la organización 74

5.2. Desde la comunicación 75

5.3. Desde el impacto social 77

6. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO 79

6.1. Determinación de variables 79

6.1.1. Variables del diagnóstico 79

6.2. Selección de las técnicas de investigación 83

6.2.1. Observación participante 83

6.2.3. Revisión documental 84

7. RESULTADOS DE LA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN 86

7.1. Resultados observación participante 86

7.2. Resultados encuesta 90

8. ANÁLISIS DE RESULTADOS 102

8.1. Medios de comunicación interna 102

8.1.1. Carteleras 102

8.1.2. Periódico interno 103

8.1.3. Documentos institucionales 104

8.2. Comunicación interna 106