Melki:

Jika suatu SKPD terjadi penyimpangan yang dipersalahkan pengawas Inspektorat/

kepala SKPD?

Linda:

Pendapat penyaji, atasan bisa menerapkan SPI dg efektif, alat manajemen yg bisa
digunakan?

Hesty:

Metodelogi dalam SPI, kelompokan dan sebutkan

Apakah SPI sudah berjalan dg baik/tidak? Tiap tahunnya terulang ketidak sesuaian dg
standar yg tlh ditetapkan

Piter:

4 proses perumusan, strategi, dsb. Dlm melaksanakan SPI 4 proses harus di lalui agar
SPI efisien dan tujuan tercapai? Sudah dijalankan dg baik/belum? Jika berkendala apa?

Elben:

Tujuan, visi, misi, sasaran, penyelenggaraan dan pengawasan menurut SPIP bgmana?

Hisyam:

Perencanaan strategic, mengakomodasi perbedaan nilai dan kepentingan. Contoh nya

spt apa ketika masuk ke pemerintahan? Berbeda kepentingan dg siapa&nilai2nya apa?

Jen:

Jika dikaitkan dg opini BPK WTP, tpi pada realitanya masih oknum tertangkap KPK.
Keterkaitannya apakah sdh dikatakan baik/belm?

Ernesta:

Sehubungan dg SPI sejak tgn 2016, SE dagri PP no 18/2016. Apa yg menjadi dasar
pertimbangan Pepus u/ mengabil perampingan? Setuju/tidak?

1
 SISTEM PENGENDALIAN
DALAM KONTEKS SEKTOR PUBLIK

MAKALAH

Disusun untuk Memenuhi Tugas Matakuliah Akuntansi Sektor Publik

Oleh:

1. DEUIS FITRIANI 176020300111001

2. HARFIAHANI INDAH RAKHMA 176020300111046

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

PASCASARJANA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2018

2
 DAFTAR ISI

Contents

DAFTAR ISI.....................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN.................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN...................................................................................................2
2.1 Definisi dan Tujuan Pengendalian Intern...............................................................2
2.2 Komponen-Komponen Pengendalian Intern..........................................................2
2.3 Tipe – Tipe Pengendalian Intern.............................................................................5
2.4 Sistem Pengendalian Sektor Publik........................................................................6
2.5 Karakteristik Sistem Pengendalian Sektor Publik Yang Baik................................7
2.6 Teknik-Teknik Pengendalian..................................................................................7
2.7 Struktur Pengendalian Manajemen.........................................................................9
2.8 Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik..................................................11
2.9 Visi dan Misi.........................................................................................................18
2.10 Faktor – Faktor Kunci Keberhasilan....................................................................20
2.11 Tujuan dan Sasaran Organisasi.............................................................................21
2.12 Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran.....................................................................23
2.13 Pendalaman Contoh Kasus Pengendalian Sektor Publik (Jurnal)........................25

BAB III PENUTUP.........................................................................................................28

3.1 Kesimpulan...........................................................................................................28
3.2 Saran.....................................................................................................................28

DAFTAR PUSTAKA......................................................................................................29

3
 BAB I
PENDAHULUAN

Setiap organisasi, baik organisai publik maupun swasta memiliki tujuan

yang hendak dicapai. Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut diperlukan
strategi yang dijabarkan dalam bentuk program – program atau aktivitas.
Organisasi memerlukan sistem pengendalian manejemen untuk memberikan
jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga
tujuan organisasi dapat dicapai.
Dalam lingkup pemerintahan, para pengambil kebijakan dan jajaran
manajemen selalu berusaha untuk mencari cara-cara yang lebih baik untuk
mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran organisasi, yang tercantum baik
dalam perencanaan strategis maupun perencanaan operasional tahunan. Berbagai
perkembangan sosial dan politik saat ini mengharuskan organisasi pemerintahan
menyelenggarakan suatu sistem pengendalian manajemen yang efektif.
Perkembangan yang pesat dalam teknologi komunikasi dan informasi
juga mulai mempengaruhi sektor pemerintahan. Inisiatif e-government sudah
mulai bergulir dengan munculnya berbagai sistem informasi sektor publik yang
dapat diakses melalui internet. Hal ini semua memunculkan adanya kebutuhan
akan sistem pengendalian intern pada lingkungan yang berbasis sistem
komputer. Sumber daya manusia juga telah dipandang sebagai sumber daya
yang paling kritikal bagi suatu organisasi sehingga memunculkan adanya
kebutuhan manajemen modal intelektual (human/intellectual capital) sebagai
bagian penting dalam sistem pengendalian intern.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Definisi dan Tujuan Pengendalian Intern

Pada tahun 1992, Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission (COSO) telah mengembangkan sebuah model untuk
mengevaluasi pengendalian internal. Model tersebut telah diadaptasi sebagai
kerangka pengendalian internal yang diterima umum dan diakui sebagai standar
definitif, di mana organisasi harus mengukur efektivitas sistem pengendalian
internnya. Pengendalian intern, sebagaimana didasarkan pada definisi yang
terdapat dalam COSO Report merupakan suatu proses yang di desain untuk
mencapai tujuan: efektirf dan efisiensi operasi, keandalan laporan keuangan, dan
kepatuhan kepada peraturan (regulation) dan hukum yang ditetapkan (Bastian,
2001:52).
Hal yang sama diungkap oleh Walker et al (2000:6) yang menyatakan
pengendalian intern adalah: “An integral component of an organization’s
management that provides reasonable assurance that the following objectives
are being achieved: effectiveness and efficiency of operations, reliability of
financial reporting, and compliance with applicable laws and regulations.”
Pengendalian intern merupakan bagian utama dalam pengelolaan suatu
organisasi. Pengendalian intern terdiri dari rencana-rencana, metode-metode,
dan prosedur-prosedur yang digunakan untuk mencapai visi, misi, tujuan dan
sasaran organisasi sehingga mendukung suatu sistem manajemen berbasis
kinerja. Pengendalian intern juga berperan sebagai perlindungan di garis depan
dalam menjaga aset/harta dan mencegah dan mendeteksi kesalahan-kesalahan
dan kecurangan-kecurangan.
Pendapat tersebut sejalan dengan yang diungkap oleh Bastian (2006:450)
yang mengatakan bahwa tujuan sistem pengendalian internal adalah untuk : (1)
menjaga kekayaan organisasi; (2) mengecek ketelitian dan keandalan data
akuntansi; (3) mendorong efisiensi; dan (4) mendorong dipatuhinya kebijakan
manajemen.

2.2 Komponen-Komponen Pengendalian Intern

2
 Komponen pengendalian yang dikutip dari berbagai sumber oleh
Widyaningsih (2015:7) dikelompokan dalam:
1. Lingkungan Pengendalian
Lingkungan pengendalian merupakan komponen pengendalian internal. Hal ini
termasuk faktor-faktor seperti integritas, nilai-nilai etika, kompetensi pekerja dan
filosofi manajemen dalam organisasi. Ini adalah komponen yang memberikan
fondasi yang diperlukan untuk komponen lain dalam membangun sistem
pengendalian keuangan internal.
International Organization of Supreme Audit Institutions (INTOSAI) menyebutkan
bahwa lingkungan pengendalian akan mewarnai suatu organisasi, mempengaruhi
kesadaran kontrol karyawannya. Ini adalah dasar untuk semua komponen
pengendalian intern lainnya, menyediakan disiplin dan struktur. Unsur-unsur
lingkungan pengendalian adalah:
a. Integritas pribadi dan profesional dan nilai-nilai etika manajemen dan staf,
termasuk sikap yang mendukung setiap saat terhadap pengendalian intern di
seluruh organisasi;
b. Komitmen terhadap kompetensi;
c. Keteladanan dari pimpinan;
d. Struktur organisasi; dan
e. Kebijakan dan praktik sumber daya manusia.

Dalam PP No 60 tahun 2008 pasal 4 dikatakan bahwa Pimpinan Instansi Pemerintah

wajib menciptakan dan memelihara lingkungan pengendalian yang menimbulkan
perilaku positif dan kondusif untuk penerapan sistem pengendalian intern dalam
lingkungan kerjanya, melalui:
a. Penegakan integritas dan nilai etika;
b. Komitmen terhadap kompetensi;
c. Kepemimpinan yang kondusif;
d. Pembentukan struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan;
e. Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang tepat;
f. Penyusunan dan penerapan kebijakan yang sehat tentang pembinaan sumber
daya manusia;
g. Perwujudan peran aparat pengawasan intern pemerintah yang efektif; dan
h. Hubungan kerja yang baik dengan Instansi Pemerintah terkait.

3
2. Penilaian Risiko
Penilaian risiko adalah komponen yang digunakan untuk mengidentifikasi risiko
dalam sistem. Agar penilaian risiko menjadi efektif, langkah-langkah pencegahan
diletakkan pada tempatnya dengan membentuk tujuan yang jelas. Komponen ini
mengidentifikasi dan menganalisa risiko baik secara internal maupun eksternal.
Komponen ini mengelola risiko dengan mengembangkan prosedur yang tepat untuk
mencapai tujuan yang konsisten dalam organisasi. Penilaian risiko selalu berubah
menjadi pertimbangan dalam tujuan yang ditetapkan.
International Organization of Supreme Audit Institutions (INTOSAI) menyatakan
bahwa penilaian risiko adalah proses mengidentifikasi dan menganalisis risiko
relevan terhadap pencapaian tujuan entitas dan menentukan respon yang tepat .
Dalam PP no 60 tahun 2008 tentang sistem pengendalian intern pemerintah pasal 13
dinyatakan bahwa pimpinan instansi pemerintah wajib melakukan penilaian risiko,
yang terdiri atas identifikasi risiko dan analisis risiko. Dalam rangka penilaian
risiko, pimpinan instansi pemerintah menetapkan tujuan instansi pemerintah dan
tujuan pada tingkatan kegiatan dengan berpedoman pada peraturan perundang-
undangan. Identifikasi risiko berdasarkan pasal 16 UU No 60 Tahun 2008 tentang
Sistem Pengendalian Intern Pemerintah dinyatakan sekurang-kurangnya
dilaksanakan dengan:
a. Menggunakan metodologi yang sesuai untuk tujuan instansi pemerintah dan
tujuan pada tingkatan kegiatan secara komprehensif;
b. Menggunakan mekanisme yang memadai untuk mengenali risiko dari faktor
eksternal dan faktor internal; dan
c. Menilai faktor lain yang dapat meningkatkan risiko.

Sedangkan analisis risiko dilaksanakan untuk menentukan dampak dari risiko yang
telah diidentifikasi terhadap pencapaian tujuan instansi pemerintah. Pimpinan
instansi pemerintah menerapkan prinsip kehati-hatian dalam menentukan tingkat
risiko yang dapat diterima.

3. Aktivitas Pengendalian
Kegiatan pengendalian meliputi kebijakan, prosedur dan praktek yang
dikembangkan untuk meningkatkan strategi manajemen risiko. Kegiatan
pengendalian khusus termasuk pemisahan tugas, verifikasi, rekonsiliasi dan
keamanan fisik aset. Kebijakan ini dirancang untuk memastikan bahwa arahan

4
 manajemen terpenuhi. Aktivitas pengendalian menurut INTOSAI adalah kebijakan
dan prosedur yang ditetapkan ke arah risiko dan untuk mencapai tujuan entitas. Agar
efektif, aktivitas pengendalian harus sesuai, fungsi konsisten sesuai rencana selama
periode tersebut, dan biaya yang efektif, komprehensif, masuk akal dan langsung
berhubungan dengan tujuan pengendalian
Aktivitas pengendalian terjadi di seluruh organisasi, di semua tingkatan dan di
semua fungsi. Mereka mencakup berbagai kegiatan pengendalian detektif dan
preventif yang beragam, meliputi:
a. Otorisasi dan prosedur persetujuan;
b. Pemisahan tugas (otorisasi, pengolahan, perekaman, meninjau);
c. Mengatur atas akses ke sumber daya dan catatan;
d. Verifikasi;
e. Rekonsiliasi;
f. Review dari kinerja operasi;
g. Ulasan operasi, proses dan kegiatan;
h. Pengawasan (menugaskan, meninjau dan menyetujui, bimbingan dan pelatihan).

2.3 Tipe – Tipe Pengendalian Intern

Tipe pengendalian intern dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok
yaitu (Mardiasmo, 2009):
1. Pengendalian preventif, dalam tahap ini pengendalian intern terkait dengan
perumusan strategi dan perencanaan strategi yang dijabarkan dalam bentuk program
– program.
2. Pengendalian operasional, dalam tahap ini pengendalian intern terkait dengan
pengawasan pelaksanaan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa
anggaran. Anggaran digunakan untuk menghubungkan perencanaan dengan
pengendalian
3. Pengendalian kinerja, pada tahap ini pengendalian intern berupa analisis evaluasi
kinerja berdasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.

2.4 Sistem Pengendalian Sektor Publik

Sistem pengendalian sektor publik berfokus pada bagaimana
melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisen sehingga tujuan
organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian tersebut harus di dukung dengan
perangkat yang lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe

5
pengendalian manajemen yang digunakan, manajemen sumber daya manusia,
dan lingkungan yang mendukung.
Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat
pertanggungjawaban (responsibility centers), struktur organisasi harus sesuai
dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian
manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat
pertanggungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis
perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja.
Manajemen sumber daya manusia sudah di lakukan sejak proses
perekrutan sampai pemberhentian karyawan. Selama proses tersebut telah
mengatur sedemikian rupa proses seleksi, pengembangan, pelatihan, dan
promosi yang sesuai agar karyawan dapat berperilaku sesuai dengan tujuan
organisasi. Terakhir, faktor lingkungan meliputi kestabilan politik, ekonomi,
sosial, keamanan, dan sebagainya (Mardiasmo, 2009).
Senada dengan pemahaman di atas, menurut Anthony, et al dalam
Bastian (2001:57) mendefinisikan manajemen pengendalian sektor publik
sebagai proses yang mengarahkan organisasi sektor publik pada pola aktivitas
dalam kerangka lingkungan yang berubah. Selain itu, manajemen pengendalian
sektor publik juga diinterpretasi sebagai proses untuk memotivasi dan memberi
inspirasi pada aktivitas dalam pencapaian tujuan organisasi sektor publik.
Aktivitas dalam proses pengendalian manajemen tersebut merupakan
sebuah siklus yang mengalir secara berurutan yang selalu berproses. Siklus
tersebut dapat digambarkan sebagai berikut.
Gambar 2.1
Domain Pengendalian Sektor Publik

6
 Dari gambar di atas terlihat bahwa pengendalian digunakan untuk
menyeimbangkan berbagai kepentingan dalam organisasi dan berfungsi sebagai
proses pencapaian efektivitas yang mana merupakan symbol pencapaian tujuan
organisasi. Konsep paling mendasar dari tujuan organisasi adalah bertahan, yang
bisa disebut sebagai komitmen dasar untuk tetap ada (Lowe dan Chua, 1983
dalam Bastian, 2001:58)

2.5 Karakteristik Sistem Pengendalian Sektor Publik Yang Baik

Berikut ini adalah beberapa kriteria untuk mengukur kualitas pengendalian
manajemen, dimana tak terpenuhinya satu item akan berarti perlunya perancangan ulang
(Bastian, 2001:58).
1. Sistem yang total. Sistem tersebut meliputi semua aspek organisasi, dan dapat
menyeimbangkan berbagai bagian dan kepentingan di dalam organisasi.
2. Keselarasan tujuan. Secara alami, seseorang bersikap sesuai dengan
kepentingannya. Oleh sebab itu, system pengendalian harus dalam menselaraskan
kepentingan organisasi dan kepentingan individual. Konsistensi antar tujuan ini
hendaknya dapat direfleksikan dalam rancangan sistem.
3. Kerangka pengelolaan keuangan. Sistem pengendalian manajemen harus disusun
dalam struktur pengelolaan keuangan organisasi. Ini berarti sistem akuntansi amat
diperlukan untuk mengintegrasi berbagai informasi yang tertuang dalam laporan
keuangan.
4. Ritme. Sistem pengendalian manajemen diharuskan berpola sesuai dengan aktivitas
organisasi. Ritme ini biasanya dirancang sejak penyusunan anggaran dengan
maksud mengatur aktivitas dan pencapaian tujuan dari waktu ke waktu.
5. Integrasi. Sistem pengendalian menajemen seharusnya dikoordinasi, sebagai sistem
yang terintegrasi. Sistem ini sebaiknya terfokus pada program dan pusat
pertanggungjawaban.

2.6 Teknik-Teknik Pengendalian

Berikut ini ada berbagai topik yang dapat dikembangkan sebagai alat
pengendalian organisasi sektor publik (Bastian, 2001:70) yaitu:
1. Teknik pemograman. Teknik pengendalian ini merupakan teknik untuk merancang
berbagai aktivitas organisasi menurut waktu, unit moneter dan sumber daya
manusia. Teknik ini merupakan upaya penurunan misi dan tujuan organisasi ke

7
 aktivitas. Ini berarti aspek legal, politik dan ekonomi. Aspek kepatuhan hukum amat
dominan dalam tahap ini.
2. Teknik analisis program. Teknik ini diimplementasikan untuk melakukan analisis
kepatuhan program baik dari sisi lingkungan organisasi dan investasi. Hasil dari
teknik ini dijadikan model untuk memonitor perkembangan kemajuan program.
3. Teknik penyusunan anggaran. Teknik ini dikembangkan untuk melegitimasi tahap
perencanaan secara formal. Terkait dengan teknik pemograman, teknik ini lebih
menekankan pada aspek keuangan, terutama pengendalian biaya.
4. Pengendalian operasi. Teknik pengendalian ini mengeksplorasi teknik pelaporan
keuangan – akuntansi, baik dari pencatatatn sampai analisis pelaporan itu sendiri.
Proses analisis lebih ditujukan untuk mengukur kinerja lembaga dari waktu ke
waktu.
5. Pengukuran output. Teknik ini lebih memfokuskan pada indicator kualitas output.
Indikator output dikembangkan untuk menjembatani analisis antar bagian
organisasi, antar waktu serta aspek kuantitatif dan kualitatif. Proses pembandingan
dengan ukuran industri atau organisasi yang sama seringkali dijadikan pilihan
utama.
6. Pusat pertanggungjawaban. Fokusnya adalah efisiensi dan efektivitas dalam
pemenuhan satu atau beberapa tujuan yang ditetapkan oleh atasan. Tujuan tersebut
akan membantu mengimplementasi rencana strategis manajemen puncak. Efisiensi
adalh ratio antara output terhadap input. Efektivitas adalah hubungan antara output
pusat pertanggungjawaban dan tujuannya.
7. Motivasi. Teknik ini dikaitkan dengan proses pengendalian manajemen yaitu
penetapan jumlah penghargaan kepada bawahan.
1. Restrukturisasi organisasi. Suatu tindakan yang dilakukan perusahaan melalui
perubahan status hokum, organisasi, keuangan, operasional, tatanan structural,
strategi bisnis, dan manajerial untuk meningkatkan efisiensi, produktivitas, dan
kualitas pelayanan dengan merumuskan kembali visi dan misi organisasi. Yang
menjadi indikator restrukturisasi adalah modal, manajemen dan karyawan,
pengendalian, budaya kerja, efektivitas manajer, kepuasan pelanggan, fasilitas,
anggaran, visi dan misi, teknologi baru, organisasi, insentive, regulator, kompetisi.

2.7 Struktur Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur
organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur

8
 pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi
yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan
dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat – pusat
pertanggunngjawaban tersebut adalah :
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya
2. Untuk memudahkan mancapai tujuan organisasi
3. Menfasilitasi terbentuknya goal congruence
4. Mendelegasi tugas dan wewenang ke unit – unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan
6. Sebagai alat untuk melaksakan strategi organsiasi secara efektif dan efisien
7. Sebagai alat pengendalian anggaran
Tanggung jawab manajer pusat adalah untuk menciptakan hubungan
yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang
dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber
daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk atau
output yang dihasilan. Pusat – pusat pertanggungjawaban terdapat empat jenis
yaitu :
1. Pusat biaya, pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai
pusat biaya apabila ukuran kinerja di nilai berdasarkan biaya yang telah digunakan.
Contoh pusat biaya yaitu departemen produksi, dinas sosial, dan dinas pekerjaan
umum.
2. Pusat pendapatan, pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contoh pusat pendapatan yaitu dinas
pendapatam daerah dan departemen pemasaran
3. Pusat laba, pertanggungjawaban yang mebandingkan input (expense) dan output
(revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang
dihasilkan. Contoh yaitu BUMN, BUMD, objek pariwisata milik PEMDA,
bendahara dan pelabuhan
4. Pusat investasi, pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada

9
 pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contohnya yaitu departemen riset dan
pengembangan dan balitbang.
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban,
karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi
dan program – program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi.
Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah
disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawah
untuk dilaksanakan. Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data
mengenai belanja (pengeluaran) yang tekah dilakukan dan output yang
dihasilkan selama masa anggaran. laporan kinerja disiapkan dan dikirmkan ke
semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara
hasil yang dicapai dengan aggaran. Jika sistem pengendalian anggaran berjalan
dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan
tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru dan
akurat. Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya
banyak diketahui oleh bagian departemen anggaran. departemen anggaran
memiliki fungsi sebagai berikut :
1. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggaran
2. Mengkoordinasikan dan membuat asumsi – asumsi sebagai besar anggran (misalnya
tingkat inflasi, nilai tukar, dan harga migas)
3. Membantu mengkomunikasikan anggaran keseluruh bagian organisasi
4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada budgetee
dan manajer pusat pertanggungjawaban
5. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginteprestasikan hasil, dan
menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban
6. Menyiapakan revisi anggaran jika diperluakan

2.8 Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat
dilakukan dengan mengguankan saluran komunikasi formal maupun informal.
Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalam organsiasi yang
meliputi :Perumusan strategi, Perencanaan strategi, Penganggaran, Operasioanal
(pelaksanaan anggaran), dan Evaluasi kinerja.
Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk
mempengaruhi orang - orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku

10
 sesuai dengan tujuan organisasi. Pengendalian organisasi dapat berupa aturan
dan prosedur birokrasi atau melalui sistem pengendalian dan manajemen
informasi yang dirancang secara formal.
1. Perumusan strategi
Merupakan proses penentuan visi, misi, tujuan, target, arah, dan kebijakan, serta
strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggungjawab
manajemen puncak. Dalam organisasi pemerintahan, perumusan strategi dilakukan
oleh dewan legislatif yang hasilnya berupa Garis – Garis Besar Haluan Negara
(GBHN) yang akan menjadi acuan bagi eksekutif dalam bertindak. Hasil penemuan
strategi bersifat permanen dan berjangka panjang, bisa berjangka 4,5,10 atau 20
tahun. Dalam suatu organisasi baik swasta maupun pemerintahan sangat jarang
dilakukan perubahan visi, misi, dan tujuan organisasi. Yang sering dilakukan adalah
revisi strategi atau adopsi strategi baru untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan
yang telah ditetapkan.

Perubahan lingkungan dalam organisasi publik sangat mungkin terjadi karena

organisasi sektor publik dipengaruhi oleh faktor – faktor politik, ekonomi, sosial,
dan budaya. Ketidak stabilan politik dan ekonomi secara terus – menerus dapat
mendorong pemerintah untuk sewaktu – waktu mengeluarkan kebijakan dan strategi
baru. Ancaman dan peluang bisa muncul setiap saat. Oleh karena itu, perumusan
strategi dapat bersifat tidak sustematis dan tidak harus kaku. Strategi organisasi
ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan organisasi.
Mardiasmo (2002) menyatakan bahwa proses perumusan strategi terdiri atas lima
komponen dasar yaitu :
a. Menentukan visi, misi, tujuan dan sasaran yang akan dicapai. Dengan demikian
dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi merupakan keputusan mendasar
yang dinyatakan secara garis besar ssebagai acuan operasional kegiatan
organisasi terutama dalam pencapaian tujuan akhir organisasi
b. Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengindentifikasian dan
pengukuran faktor – faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi
yang harus dipertimbangkan pada saat merumuskan strategi organisasi
c. Profil internal dan audit sumber daya, yang mengindentifikasi dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam perencanaan strategi

11
d. Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi
e. Implementasi dan pegendalian rencana strategi

12
 Sementara itu, Bryson (1995) membuat model delapan langka untuk
mengidentifikasi proses perumsan strategi, yaitu :
a. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategi
b. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi
c. Klarifikasi misi dan nilai – nilai organisasi
d. Menilai lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)
e. Menilai lingkungan internal ( kekuatan dan kelemahan)
f. Identifikasi isu strategi yang sedang dihadapi organisasi
g. Perumusan strategi untuk me-manage isu – isu
h. Menetapkan visi organisasi untuk masa depan
2. Perencanaan strategi
Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategi. Perencanaan
strategi adalah proses penentuan program – program, aktivitas, atau proyek yang
akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya
akan dibutuhkan. Perbedaan dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi
merupakan proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategi
adalah proses menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan visi, misi, dan tujuan
organisasi serta strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Perencanaan strategi
merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program – program.
Perencanaan strategi merupakan proses yang sistematik yang memiliki prosedur dan
skedul yang jelas. Dalam sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah yang
merupakan istrumen pertanggungjawaban, perencanaan startegi merupakan langkah
awal untuk melakukan pengukuran kinerja integritasi antara keahlian sumber daya
manusia dan sumber daya lain agar mampu menjawab tuntutan perkembangan
lingkungan strategi, nasional, dan global serta tetap berada dalam tatanan sistem
manajemen nasional.

Untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas programnya, serta agar mampu eksis
dan unggul dalam persaingan yang semakin ketat dalam lingkungan yang berubah
sangat cepat, maka suatu instansi pemerintah harus terus menerus melakukan
perubahan kearah perbaikan. Perubahan tersebut harus disusun dalam suatu tahapan
yang konsisten dan berkelanjutan, sehingga dapat meningkatkan akuntabilitas dan
kinerja yang berorientasi kepada pencapaian hasil. Perwujudan suatu strategi dari
suatu organisasi membantuk suatu rencana induk yang komprehensif, yang
menyatakan bagaimana organisasi akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi

13
tersebut memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keuunggulan
kompetitif dan meminimalkan kelemahan kompetitif. Organisasi yang tidak
memiliki atau tidak melakukan perencanaan strategi akan mengalami masalah dalam
penganggaran, misalnya terjadinya beban kerja anggaran yang telah berat, alokasi
sumber daya yang tidak tepat sasaran, dan dilakukannya pilihan strategi yang salah.
Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi adalah :
a. Menurut Mardiasmo tahun 2002
1) Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif
2) Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang
telah ditetapkan
3) Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang
optimal (efektif dan efisien)
4) Sebagai kerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek
5) Bagi sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi
secara lebih jelas
6) Sebagai alat untuk memperkecil rentang alernatif strategi
b. Menurut AKIP
1) Diperlukan untuk merencanakan perubahan dalam lingkungan yang semakin
kompleks. Berbagai perkembangan yang sangat cepat dalam era informasi
mengakibatkan meningkatnya kebutuhan pelayanan masyarakat yang lebih
prima, semakin menipisnya sumber daya, serta semakin ber-agamnya
tuntutan pelayanan yang harus disediakan. Hal inilah yang mendorong
organisasi untuk melakukan perubahan mendasar. Dengan adanya
perencanaan strategi, organisasi dapat menyiapkan perubahan secara proaktif
yang bukan hanya sekedar bereaksi terhadap perubahan yang rerjadi.
2) Diperlukan untuk pengelolaan keberhasilan. Perencanaan strategi akan
menuntun diagnosa organisasi terhadap pencapaian hasil yang diinginkan
secara obyektif. Dengan perencanaan strategi, organisasi dapat membangun
strateginya sebagai bagian penting organisasi yang berorientasi hasil
3) berorientasi pada masa depan. Perencanaan strategi memungkinkan
organisasi untuk memberikan komitmen pada aktivitas dan kegiatan dimasa
mendatang. Perencanaan strategi memerlukan pengumpulan informasi secara
menyeluruh untuk kemudian menyiapkan analisis atas berbagai alternatif dan
implimikasi yang dapat diarahkan pada masa mendatang
4) Adaptif. Fleksibilitas merupakan suatu kriteria yang sangat penting dalam
perencanaan strategi walaupun pendekatan yang digunakan adalah

14
 pendekatan jangka panjang. Penyesuaian terhadap perkembangan yang
muncul dapat dilakukan untuk memanfaatkan peluang yang ada
5) Pelayanan Prima, dalam era globalisasi ini, pelayanan kepada masyarakat
merupakan hal yang utama untuk diperhatikan. Disamping itu, dalam era
keterbukaan masyarakat menuntut instansi pemerintah dan aparat untuk
memberikan pelayanan yang prima. Kepuasan pelanggan merupakan faktor
penentu keberhasilan bagi setiap organisasi untuk dapat tetap diterima oleh
masyarakat. Oleh karena itu pemahaman terhadap siapa pelanggan dan
pihak-pihak yang berkepentingan sangat diperlukan. Untuk itu pola-pola
pelayanan yang perlu diselenggarakan harus disesuaikan dengan kebutuhan
pelanggan
6) Meningkatkan komunikasi. Implementasi perencanaan strategi akan dapat
memfasilitasi komunikasi dan partisipasi, mengakomodasi perbedaan
kepentingan dan nilai, dan mendorong proses pengambilan keputusan yang
teratur serta keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Dengan
implementasi perencanaan strategi, organisasi dapat meningkatkan
komunikasi baik vertikal maupun horisontal antar unit kerja

Tujuan utama perencanaan strategi adalah untuk meningkatkan komunikasi antara

manajer puncak dengan manajer level bawahnya. Adanya komunikasi ini akan
memungkinkan terjadinya persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level
bawah mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan.
perencanaan strategi dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan
memberikan arahan perubahan, akan tetapi, perubahan belum tentu berjalan dengan
mulus meskipun sudah dilakukan perencanaan strategi. Perencanaan strategi bukan
merupakan hasil akhir yang final. Perencanaan strategi perlu ditranslasikan dalam
bentuk tindakan – tindakan.
a. Struktur pendukung, baik secara manajerial maupun political will, struktur
organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain sistem
pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai.
Visi, misi, tujuan, dan strategi yang sudah disusun secara baik dapat gagal
dicapai apabila struktur organisasi tidak mendukung strategi. Oleh karena itu,
perlu dilakukan restrukturisasi dan reorganisasi agar selaras dengan perencanaan
strategi.

15
 b. Proses dan praktik implementasi dilapangan, harus adanya kejelasan wewenang
dan tanggungjawaban, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus
didukung adanya regulasi keuangan, pengendalian personel, dan manajemen
kompensasi yang jelas dan adil
c. Kultur organisasi, terkiat dengan lingkungan kerja dan kesediaan anggota untuk
melakukan perubahan. Perencanaan strategi harus didukung dengan budaya
organisasi yang kuat. Program – program yang sudah dirancang dengan baik
dapat gagal bila personel di lapangan bertindak tidak sesuai dengan arah dan
strategi.
3. Mengubah Perencanaan Strategi Menjadi Tindakan Nyata
Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir yang final. Perencanaan strategi
perlu di translasikan dalam bentuk tindakan - tindakan konkrit. Maka dari itu,
perencanaan strategi harus didukung oleh hal - hal berikut :
a. Struktur pendukun, baik secara majerial maupun political will
b. Proses dan praktik implementasi di lapangan
c. Kultur organisasi

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Oleh karena

itu, perlu dilakukan restrukturisasi dan reoragnisasi (institutional reform) agar
selaras dengan strategi dan desain sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi
tersebut didasarkan pada prinsip :
a. Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan
kapasitas untuk mencapai strategi yang efektif
b. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi
dan arahan kebijakan hingga level bawah
c. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan
strategi, kebijakan dan otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja
manajemen eksekutif

Perencanaan strategi tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak
sesuai dengan strategi. Harus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab,
pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung dengan adanya
regulasi keuangan, pengendalian personel, dan manajemen kompensasi yang jelas
dan fair.
4. Penganggaran

16
 Apabila tahap perencanaan strategi telah selesai dilakukan, tahap selanjutnya adalah
menentukan anggaran. tahap anggaran dalam proses pengendalian manajemen
sektor publik merupakan tahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi
sektor publik memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggaran sektor
swasta. Perbedaanya adalah pengaruh politik dalam proses penganggaran.
5. Penilaikan kinerja
Penilaian kinerja merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang
dapat digunakan sebagai alat pengendalian. Pengendalian manajemen melalui sistem
penilaian kinerja dilakukan dengan cara menciptakan mekanisme reward dan
punishment. Sistem penghargaan dan hukuman digunakan sebagai pendorong bagi
pencapaian strategi dan untuk menciptakan kepuasan bagi setiap individu.

Pemberian reward dapat berupa financial atau non financial, yang bersifat financial
misalnya kenaikan gaji, bonus dan pemberian tunjangan, sedangkan non financial
dapat berupa promosi jabatan, penambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih
besar, penempatan kerja di lokasi yang lebih baik dan pengakuan. Mekanisme
pemberian sanksi dan hukuman pada kondisi tetentu diperlukan, tetapi orientasi
penilaian harus selalu pada pemberian penghargaan.

17
2.9 Visi dan Misi
1. Pengertian visi
Menurut AKIP, 1999 Visi adalah suatu pedoman dan pendorong organisasi untuk
mencapai tujuan. Penetapan visi sebagai bagian perencanaan strategi merupakan
langka penting dalam perjalanan suatu organisasi. Visi tidak hanya penting pada
waktu mulai berkarya, tetapi juga pada kehidupan instansi itu selanjutnya.
Instansi selalu memperbarui atau menyesuaikan visinya agar dapat diwujudkan
dan diinginkan, mengkomunikasikan kepada semua anggota dan berusaha untuk
memperoleh dukungan partisipasi semua pihak untuk dapat mewujudkan visi.
2. Tujuan penetapan visi
Visi yang tepat bagi masa depan suatu instansi pemerintah akan mampu menjadi
akselator kegiatan instansi tersebut, termasuk perancangan rencana strategi
sacara keseluruhan, pengelolaan sumber daya, pengembangan undikator kenerja,
cara pengukuran kenerja, evaluasi pengukuran kinerja, yang aan diintegrasikan
menjadi sinergi yang dipelrukan oleh instansi pemerintah. Menurut AKIP, 1999
tujuan penetapan visi adalah :
a. Mencerminkan apa yang ingin dicapai sebuah organisasi
b. Memebrikan arah dan fokus strategi yang jelas
c. Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategi
d. Memiliki orientasi terhadap masa depan
e. Menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam lingkungan organisasi
f. Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi
Untuk menghasilkan visi yang baik, dimulai dengan perumusan visi yang jelas
dan mampu :
a. Menarik komitmen dan menggerakkan anggota instansi
b. Memberikan makna bagi kehidupan anggota instansi
c. Membentuk suatu standar keunggulan
d. Menjembatani keadaan sekarang dan keadaan masa depan.
3. Proses penetapan visi
Organisasi yang bermaksud untuk membentuk visi bersama, perlu secara terus
menerus mengajak anggotanya untuk mengembangkan visi individu mereka.
Visi bersama membentuk berdasarkan aspirasi bersama. Visi bersama pada
umumnya bersifat “ekstrinsik” memberikan fokus kepada pencapaikan sesuatu
dan membandingkan dengan pihak eksternal. Sebaliknya membentuk visi
individu cenderung menghasilkan hanya sekedar “persetujuan” terhadap visi
orang lain. Hasilnya adalah kepatuhan bukan komitmen. Visi bukan merupakan
jawaban suatu masalah, namun lebih kepada sarana pemecahan masalah sehari –
hari yang dihadapi.

18
4. Pengertian Misi
Pimpinan harus memastikan agar visi masa depan sesuai dan selaras dengan
perubahan yang harus dilakukan, sehingga akan efektif dan efisien dalam
pencapaian misi, misi dan visi akan mendorong alokasi sumber daya di seluruh
unsur organisasi, sehingga harus selaras. Untuk mewujudkan visi yang telah
ditetapkan, setiap instansi pemerintah harus mempunyai misi yang jelas. Misi
merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan instansi pemeirntah dan
sasaranyang ingin di capai. Pernyataan misi membawa kepada suatu fokus. Misi
menjelaskan mengapa instansi pemeirntah itu ada, apa yang dilakukan, dan
bagaimana melakukannya.
5. Tujuan misi
Tujuan Misi adalah tonggak dari perencanaan strategi. Sejalan dengan
pemebentukan tujuan umum dan sasaran umum organisasi, harus diikuti dengan
pembentukan tujuan yang terukur, obyektif, dan spesifik. Hal ini merupakan
sesuatu yang mendasar walaupun sangat sulit dicapai dalam berokrasi
pemerintahan yang begitu luas.
6. Proses perumusan misi
Pendefinisian misi harus dilakukand engan mencoba mendapatkan informasi
yang sebanyak – banyakanya tentang apa yang akan di capai. Menurut AKIP,
1999 untuk merumuskan misi dilakukan dengan :
a. Melibatkan pihak – pihak yang berkepentingan yang mencangkup para
pegawau, masyarakat yang akan dilayani, mitra kerja, akademikm dan
birokrasi.
b. Menilai lingkungan yang sangat berguna secara internal dan eksternal misi
organisasi tidak bertentangan secara internal dan eksternal dengan kebijakan
pemeirntah dan kesepakatan antar negara
c. Menyelaraskan kegiatan, proses utama dan sumber daya untuk
memungkinkan instansi melaksanakan kegiatannya secara lebih baik dan
dengan biaya yang lebih sedikit
Terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam merumuskan misi yaitu :
a. Pelayanan tersebut memang dibutuhkan masyarakat
b. Pelayanan apa yang dihasiklan dan unutk ditawarkan
c. Sasaran publik mana yang akan dilayani
d. Kualitas pelayanan yang ditawarkan harus memiliki daya saing
e. Aspirasi apa yang diinginkan di masa mendatang utamanya yang
berhubungan dengan manfaat dan keuntungan masyarakat dengan pelayanan
tersebut.

19
 Langka – langka dalam perumusan misi sebagai berikut :
a. Seoerang ditetapkan untuk menghimpun hasrat aspirasi dan keinginan yang
dihadapi organisasi pemerintahan. Kesan atau masukan tersebut bisa datang
dari luar organisasi pemerintahan
b. Kelompok terdiri dari semua unsur yang terkait dengan organisasi seperti
politik, kelompok profesi, media masa, dan lain – lain
c. Setelah dilakukan pengkajian mengenai pihak terkait, tiap anggota mengisi
formulir misi dengan rumusan masing – masing. Kemudian diikuti dengan
diskusi kelompok tentang misi yang ditulis masing – masing anggota
sehingga menghasilkan rumusan bersama yang jelas
d. Hasil rumusan misi kemudian dikembalikan kepada tiap anggota kelompok
untuk diperdebatkan. Hasilnya disusun dalam bentuk rumusan misi yang
telah disepakati kelompok.

2.10 Faktor – Faktor Kunci Keberhasilan

Faktor – faktor kunci keberhasilan berfungsi untuk lebih memfokuskan strategi
dalam rangka mencapai tujuan dan misi secara efektif dan efisien. Ukuran tentang
faktor – faktor kunci keberhasilan ini dapat dimulai dengan melakukan identifikasi
indikator atau ukuran yang dapat menunjukkan tingkat pencapaian tujuan dan sasaran
yang telah ditetapkan. faktor – faktor kunci tersebut antara laian berupa potensi,
peluang, kekuatan, tantangan, kendala, dan kelemahan yang dihadapi termasuk sumber
daya, dana, saran, dan prasarana serta peraturan perundang – undangan dan
kebijaksanaan yang digunakan instansi pemerintahan dalam kegiatannya. Faktor –
faktor kunci keberhasilan merupakan hasil pengembangan informasi yang diperoleh dari
unsur perencanaan strategi sebelumnya. Analisis lingkungan internal dan eksternal yang
dilakukan menjadi landasan kritis dalam merancang strategi. Salah satu metode
penentuan faktor keberhasiln strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT
(strength, weaknes, opportunity, threat). Analisis SWOT dikembangka dengan
menganalisis faktor internal organisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan
organisasi dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang. Yang
pada dasarnya dapat dikelompokan kedalam 4 kelompok strategi yaitu :
1. Strategi mengoptimalkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
2. Strategi menggunakan kekuatan untuk mencegah dan mengatasi ancaman
3. Strategi mengurangi kelemahan untuk memanfaatkan peluang
4. Startegi mengurangi kelemahan untuk mencegah dan mengatasi ancaman

2.11 Tujuan dan Sasaran Organisasi

20
1. Tujuan organisasi
Tujuan organisasi merupakan penjabaran atau implementasi dari pernyataan misi.
Tujuan adalah hasil akhir yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu 1
sampai 5 tahun. Tujuan organisasi harus konsisten dengan tugas dan fungsingnya
secara kolektif. Tujuan organisasi setidaknya memenuhi karakteristik sebagai
berikut :
a. Tujuan harus sesuai undang – undang yang berlaku, sejalan dengan
kebijaksanaan pemerintah dan menjelaskan visi dan misi organisasi
b. Tujuan yang tercapai merupakan pelaksanaan atau menyambung pelaksaan misi
lembaga
c. Tujuan merupakan jawaban dari pioritas atau permasalahan yang teridentifikasi
dalam kajian lingkungan internal atau eksternal serta dapat dikembangkan untuk
menjawab isu – isu strategi
d. Tujuan tidak akan mengalami perubahan yang bermakna, kecuali bila terjadi
suatu perubahan sangat mendasar atau apabila hasil yang diinginkan dalam
mengatasi isu strategi telah tercapai
e. Tujuan pada umumnya mencangkup jangka waktu yang relatif panjang lebih
daru 2 tahun. Pertimbangan apabila ada tujuan organisasi yang dapat dicapai
dalam waktu dari 3 tahun maka tujuan itu menjadi sasaran
f. Tujuan menjawab kesenjangan antara tingkat pelayanan pada saat kini dengan
tingkat pelayanan yang ingin dicapai
g. Tujuan menggambarkan hasil – hasil yang ingin dicapai
h. Tujuan harus menantang akan tetapi realistis dan dapat dicapai
Tujuan organisasi juga memiliki ciri - ciri sebagai berikut :
a. Bersifat idealistis yang berarti mengandung nilai – nilai keluhuran dan keinginan
kuat untuk menjadi baik dan berhasil
b. Jangkauan waktu yang jauh ke depan kriteria 5 tahun atau lebih sebagaimana
ditentukan bersama
c. Bersifat abstrak dalam artian hampir tidak tergambar dalam angka – angka.
Dengan karakteristik tersebut upaya pencapaian tujuan akhirnya berlangsung
secara terus menerus.
Keberhasilan perumusan tujuan organisasi sangat dipengaruhi bebrapa kriteria
sebagai berikut :
a. Akseptabilitas, tujuan yang dapat diterima oleh berbagai pihak dalam organisasi
b. Fleksibilitas, mudah untuk disesuaikan dengan perubahan yang begitu cepat
c. Dapat diukur, agar dapat dinyatakan secara jelas dan nyata

21
 d. Motivator, sebagai pendorong bagi kinerja
e. Kesesuaian dengan rumusan visi dan misi organisasi
f. Mudah dipahami.
2. Sasaran organisasi
Sasaran organisasi adalah penjabaran dari tujuan, yaitu sesuatu yang akan dicapai
atau dihasilkan oleh instansi pemerintah dalam jangka waktu tahunan, semesteran,
triwulan atau bulanan. Sasaran diusahakan dalam bentuk kuantitatif sehigga dapat
diukur. Sasaran harus menggambarkan hal yang ingin dicapai melalui tindakan –
tindakan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan. Sasaran memberikan fokus
pada penyusunan kegiatan sehingga bersifat spesifikasi, terinci, dapat diukur, dan
dapat dicapai. Keberhasilan pencapaian sasaran organisasi sangat penting ditinjau
untuk :
a. Lebih menjamin suksesnya pelaksanaan rencana jangka panjang yang sifatnya
menyeluruh yang berarti menyangkut keseluruhan instansi
b. Meletakkan dasar yang kuat untuk mengendalikan dan memanfaatkan kinerja
organisasi
Agar sasaran dapat efektif maka sasaran harus bersifat sebagai berikut :
a. Spesifik, sasaran harus menggambarkan hasil spesifik yang diinginkan bukan
cara pencapaiannya. Sasaran harus memberikan arah dan tolak ukur yang jelas
sehingga dapat dijadikan landasan untuk penyusunan strategi dan kegiatan yang
spesifik pula
b. Dapat dinilai dan diukur, sasaran harus terukur dan dapat digunakan untuk
memastikan apa dan kapan pencapaiannya.
c. Berorientasi pada hasil, sasaran harus menspesifikasi hasil yang ingin dicapai.
Contoh : menyediakan asistensi teknis bagi 50 industri kulit yag berorientasi
ekspor
d. Dapat dicapai dalam waktu 1 tahun atau berlaku pada masa sekarang.

2.12 Cara Mencapai Tujuan dan Sasaran

Meskipun sudah ditentukan sasaran tahunan dengan jelas dan terdapat
keterkaitan yang nyata dengan tuuan 5 tahun, akan tetapi instansi pemerintah
masih sulit mengimplementasikan untuk meraih visi dan misi. Tujuan dan
sasaran merupakan apa dan akapan sesuatu akan dicapai. Namun demikian
langka instansi pemerintah tidak hanya sampai pada tahapan tersebut saja. Akan
tetapi perlu ditentukan mengenai bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Cara

22
mencapai tujuan dan sasaran merupakan strategi pemerintah untuk
merealisasikan tujuan dan sasaran yang ditetapkan. cara mencapai tujuan dan
sasaran merupakan rencana menyeluruh dan terapdu menganai upaya – upaya
organisasi yang meliputi penetapan kebijaksanaan, program operasional, dan
kegiatan atau aktivitas dengan memperhatikan sumber daya organisasi serta
keadaan lingkungan yang dihadapi.

23
1. Kebijaksanaan organisasi
Kebijaksanaan organisasi adalah pedoman pelaksanaan tindakan – tindakan tertentu.
Seringkali strategi dinyatakan dalam ukuran – ukuran umum yang interpretasinya
dapat berbeda – beda. Pemilihan kebijaksanaan secara hati – hati dapat
mempertajamkan arti strategi dan menjadi pedoman bagi keputusan – keputusan
dalam suatu arah yang mendukung strategi. Kebijakan merupakan kumpulan
keputusan - keputusan yang :
a. Menentukan secara teliti tentang bagaimana strategi akan dilaksanakan atau
dengan kata lain kebijaksanaan pedoman pelaksanaan tindakan atau kegiatan
tertentu
b. Mengatur suatu mekanisme tindakan lanjutan untuk pelaksanaan pencapaian
tujuan dan sasaran
c. Menciptakan kebijaksanaan mengarahkan pada kondisi – kondisi dimana setiap
pejabat dan pelaksana di organisasi mengetahui tentang apakah mereka
memperoleh dukungan untuk bekerja dan mengimplementasikan keputusan.
2. Program kerja operasional organisasi
Program kerja operasional merupakan proses penentuan jumlah dan jenis sumber
daya yang diperlukan dalam rangka pelaksanaan suatu rencana. Program operasional
merupakan penjabaran rinci tentang langka – langka yang diambil untuk
menjabarkan kebijaksanaan. Perijabaran program operasional harus memiliki tingkat
kerincian yang scsuai dengan kebutuhan sebagaimana diuraikan dalam
kebijaksanaan. Suatu instansi pemerintah yang melaksanakan perencanaan strategi
akan mengadakan program kerja operasional pada fungsi – fungsinya. Program
kerja operasional dapat bersifat jangka panjang dan menengah yaitu 3 sampai 5
tahun atau bersifat tahunan saja. Penyusunan program kerja operisonal jangka
menengah didasarkan pada visi, misi, tujuan dan sasaran serta kebijakanaan yang
telah ditetapkan sebagai pedoman organisasi. Program kerja opersional meliputi
program kerja keuangan, program kerja operasional sumber daya manusia, program
kerja opersional bidang sarana dan prasarana.
3. Aktivitas atau Kegiatan organisasi instansi pemerintah
Kegiatan organisasi instansi pemerintah merupakan penjabaran dari program kerja
operasional yang telah dibuat oleh organisasi tersebut. Aktivitas atau kegiatan ini
berdimensi waktu tidak lebih dari 1 tahun. Kegiatan yang disusun secara tahunan ini
menjadi bahan untuk mengevaluasi dan memprediksi program kerja operasional
instansi pemerintah yang berdimensi 5 tahun. Aktivitas adalah kegiatan organisasi

24
 yang merupakan penjabaran kebijaksanaan sebagai arah pencapaian tujuan dan
sasaran yang memberikan kontribusi bagi pencapaian visi misi. Dalam menyusun
kegiatan hendaknya memperhatikan kriteria sebagai beirkut :
a. Specific kegiatan harus menggambarkan hasi spesifik yang diinginkan
b. Kegiatan harus terukur dan dapat dipastikan waktu dan tingkay pencapaiannya
c. Kegiatan harus disajikan standar keberhasilan dalam satu tahun sehingga harus
cukup menantang namun masih dalam ruang tingkat keberhasilan
d. Kegiatan harus menspesifikasikan hasil yang ingin dicapai dalam periode 1
tahun
e. Kegiatan harus dapat direalisasikan dalam waktu yang relatif pendek mulai dari
beberapa minggu sampai beberapa bulan yang pasti tidak lebih dari 1 tahun.

2.13 Pendalaman Contoh Kasus Pengendalian Sektor Publik (Jurnal)

1. Judul: Assessment of the Practices of Internal Control System In The Public
Sectors of Malaysia.
2. Penulis: Mohamad Azizal Abd Aziz, Jamaliah Said, dan Md. Mahmudul Alam
3. Jurnal: Asia-Pacific Management Accounting Journal, Volume 10 Issue 1, 2015
4. Intisari:
a. Malaysia sebagai negara multi-rasial, telah menghadapi banyak hambatan
dan tantangan. Sektor publik di negara ini mendapatkan kritik atas
inefisiensinya, kurangnya fleksibilitas, akuntabilitas yang tidak efektif, dan
kinerja yang buruk dalam jangka waktu yang lama.
b. Sektor publik di Malaysia terkesan mudah dimanipulasi oleh oknum-
oknum yang tidak bertangggungjawab. Sehingga kepercayaan publik atas
integritas lembaga pemerintah berkurang dikarenakan maraknya kasus
dugaan korupsi seperti dalam kasus pengadaan belanja pemerintah,
pelanggaran dan penipuan dalam hal transfer tanah, serta korupsi di tingkat
pemerintah daerah setempat.
c. Laporan lebih lanjut membahas bahwa kasus ini disebabkan oleh kelalaian
petugas, seperti ketidakmampuan untuk mematuhi aturan dan peraturan,
kurangnya pemantauan, kurangnya keterampilan manajemen proyek, dan
kegagalan untuk memperhatikan hasil / efek dari program, kegiatan, atau
proyek. Hal ini mengakibatkan negara mengalami kerugian dalam jumlah
yang materil.
d. Situasi ini memicu pertanyaan di masyarakat bagaimana peran serta upaya
pemerintah dalam menjaga kepercayaan publik dalam hal integritas,

25
 tanggung jawab, dan akuntabilitas, serta apakah sistem pengendalian internal
pemerintahan yang baik, efektif dan efisien telah dilaksanakan.
e. Pemerintah merupakan wakil dari para stakeholder yang bertugas
melindungi kepentingan dengan memastikan setiap individu diperlakukan
secara adil untuk mencapai bangsa yang maju dan harmonis. Oleh karena itu,
sistem pengendalian intern harus dikembangkan sehingga dapat
mengakomodasi dan melayani berbagai kepentingan dengan efektif dan
efisien.
f. Penelitian ini mencoba untuk mengukur status praktek sistem pengendalian
intern dari skema layanan yang berbeda pada sektor publik di Malaysia. Di
antara total responden, 86,2% telah mempraktekan 10 faktor pengendalian
internal.
g. Public departments telah menerapkan pengendalian intern yang cukup baik
hal ini terlihat pada kebijakan dan prosedur tertulis operasi keuangan dalam
hal dokumentasi dan pelaporan yang tepat berdasarkan peraturan yang
berlaku. Namun, dalam hal pengendalian manajemen sumber daya manusia
pada public departments dirasa masih kurang hal ini dikarenakan
pemahaman personil mengenai peran mereka dan relevansinya dengan
kegiatan orang lain masih belum dipatuhi secara keseluruhan sesuai dengan
aturan dan peraturan yang berlaku. Perbedaan prioritas akan pelayanan
individual dan menyeluruh menjadi salah satu penyebabnya.
h. Perlu ditekankannya regulasi melalui undang-undang, peraturan, dan
prosedur terkait guna meningkatkan pengendalian internal dari sektor publik.
Upaya lain yang dapat ditempuh yaitu dengan memperkenalkan faktor
kontrol dengan harapan mampu memberikan kontribusi pada peningkatan
akuntabilitas.
i. Kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini yaitu jika hanya
mengubah struktur birokrasi untuk mengatasi situasi ini tentu tidaklah
cukup. Namun perlu adanya perubahan yang menyeluruh dalam hal
pengendalian intern menjadi lebih handal dan efisien melalui kontrol dan
penilaian sistem internal yang tepat. Hasil penelitian ini diharapkan dapat
membantu instansi pemerintah untuk meningkatkan sistem pengendalian
internal mereka yang didasarkan pada skema layanan yang relevan. Faktor
pengukuran kontrol internal dan teknik yang digunakan dalam penelitian ini

26
akan membantu pemerintah dalam mengembangkan teknik pengukuran
pengendalian internal untuk sektor publik.

27
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus pada bagaimana
melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan
organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus
didukung dengan perangkat yang berupa struktur organisasi yang sesuai dengan
tipe pengendalian manajemen yang digunakan sumber daya dan lingkungan
yang mendukung. Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik
dapat dilakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun
informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalam
organsiasi yang meliputi Perumusan strategi, Perencanaan strategi,
Penganggaran, Operasioanal (pelaksanaan anggaran), dan Evaluasi kinerja. cara
mencapai tujuan dan sasaran merupakan rencana menyeluruh dan terapadu
mengenai upaya – upaya organisasi yang meliputi penetapan kebijaksanaan,
program operasional, dan kegiatan atau aktivitas dengan memperhatikan sumber
daya organisasi serta keadaan lingkungan yang dihadapi.

3.2 Saran
Dari hasil penelitian, pembahasan, dan kesimpulan tersebut di atas, untuk
mengantisipasi agar sistem pengendalian intern semakin efektif, dan efisien
berikut ini diajukan beberapa saran.
1. Pemantauan Pengendalian Intern (Monitoring) hendaknya dilakukan secara terus
menerus atau melalui evaluasi secara periodik, yaitu melalui pemantauan
berkelanjutan, evaluasi terpisah, serta tindak lanjut rekomendasi hasil audit dan
review lainnya. Hal ini dimaksudkan agar kepatuhan atas pelaksanaan regulasi
semakin meningkat.
2. Melakukan perbaikan yang sangat intensif atas tata kelola laporan-laporan dan
bersungguh-sungguh menerapkan dan melaksanakan sistem pengendalian intern
yang terbaik di seluruh jajarannya sesuai dengan peraturan perundang-undangan,
terutama diperlukannya komitmen pimpinan dan budaya kerja yang kondusif untuk
dapat melaksanakannya secara efektif.

28
 DAFTAR PUSTAKA

Bibliog raphy

Aziz, M. A., Said, J., & Alam, M. M. (2015). Assessment of the Practices of Internal
Control System in the Public Sector of Malaysia. Asia-Pacific Management
Accounting Journal, Volume 10 Issue 1, 43-62.

Bastian, I. (2001). Akuntansi Sektor Publik di Indonesia. Yogyakarta: BPFE UGM.

Bastian, I. (2006). Akuntansi Sektor Publik: Suatu Pengantar. Jakarta: Erlangga.

Bryson, J. M. (1995). Strategic Planning for Public Accountability and Accounting in

Public: A Sustaining Oragnizational Development. 2nd Ed: Jossey Bass.

Lembaga Administrasi Negara. (1999). Akuntabilitas dan Good Governance: Modul

Sosialisasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP). Jakarta.

Lembaga Administrasi Negara, & Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan.

(1999). Jakarta.

Mardiasmo. (2002). Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi.

Mardiasmo. (2009). Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi.

Walker, O. C., Boyd, H. W., & Larreche, J. C. (2000). Manajemen Pemasaran: Suatu
Pendekatan Strategis dengan Orientasi Global. Jakarta: Erlangga.

Widyaningsih, A. (2015). Pengaruh Sistem Pengendalian Intern Terhadap Kualitas

Akuntabilitas Keuangan (Effect of Internal Control System on the Quality of
Financial Accountability). Fokus Ekonomi, 7-9.

29