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    LUIS PUCHOL - ISABEL PUCHOL EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS (4* edicién) Dibujos de Carlos Ongallo OSAP OFS 2S S2taroreche ‘Pine eicio: Las Pho, 2003, ‘OSenunds esi Pal 206 ‘OTerca en: Las Pac 2010 ‘©Cuan icin i Piha, se! Pool, 2016 Reserides od fo desis ‘Noe permit a requ tao pail de el fb tataeto Intent ata de igi Yrma por ele, Inet, ya saci, mene pr capa pore vs ma, sh ‘peat revi y por eno ds nes al Cyn eines Did Sates Interne: niin mal eicomenediladests cm ISBN: 97-64-9052.0413 Depo Lezak M-1SH402016 otacomposiin: 3s Sevicins Curses isto de ebay dios: Cues Ongaie Prien Spin Ingres on pa eee ie __inTRODUCCION Este libro pretende ayudar a las personas que ocupan o se disponen a ocupar puestos directivos en una organizacién de trabajo, grande o pequefa, publica © privada, con o sin dnimo de lucro, es decir, de una empresa. Especialmente pretende ayudar a las personas que experimentan el llama- do sindrome del paso de técnico a ejecutivo. Han sido promovidos precisa- ‘mente porque hacian bien su trabajo anterior, pero el nuevo que les han dado como premio requiere unos conocimientos, unas destrezas y unas actitudes que poco tienen que ver con las que requeria el antiguo. Estas personas sue~ len vivir el trénsito a la nueva situacién muchas veces con angustia y estrés, yen no pocas ocasiones arrojan la toalla y solicitan volver al puesto anterior, lo que no siempre es posible porque el puesto del que provenian ya esté ocu- ado, o porque la empresa aplica la politica de o hacia arribo o hacia afuera. En otras ocasiones es la propia empresa la que fo pone en la calle, porque ~di- ‘cen-Fulano no es tan bueno como parecia. Otro colectivo al que el libro le sera de utilidad es a aquellas personas que, tras unos estudios empresariales o técnicos, cursan un master para preparar su promocién a puestos més altos dentro de la organizacién, Cuando una persona comienza su carrera profesional, todo lo que se le pide y se le exige 2 que haga bien su trabajo, lo cual implica que sepa, que sepa hacer y que quiera, es decir, que tenga conocimientos, destrezas y actitu des adecuadas para realizar el trabajo en cuestidn. Pero a partir del momento fen que se le confia, siquiera sea de manera provisional y oficiosa, la coordi- nacién de un grupo de compafieros de su mismo nivel, ahi empiezan las com- plicaciones, porque a partir de ese momento tiene que reunir a las personas, vender ideas, conseguir acuerdos, ser vehiculo de comunicacién descendente yascendente, supervisar, ensefiar al que no sabe, (que de paso, como obra de misericordia que es, le procuraré méritos para ir al Cielo), estimular, motivar, pedir cambios de comportamiento y mil cosas mas, El gréfico de la pagina siguiente muestra cémo, a medida que se asciende cenla escala jerarquica, se dedica menos tiempo y menos esfuerz0 a las tareas ‘t6cnicas y adquieren un mayor relieve las tareas de tipo ejecutivo. Vit | EL LisRO DE LAS HABILIDADES oIRECTIVAS Para representarlo se ha elegido como ejemplo una carrera profesional muy jerarquizada, la de médico en la Seguridad Social. Las iniciales €, Ty A, significan respectivamente conocimientos, técnicas y actitudes, Lo mismo que sse dice aqui de los médicos se puede hacer extensivo a cualquier otra profe- sién. Los médicos que pasan del ejercicio profesional a ocupar puestos directi- vyos experimentan un shock que, por emplear terminologla médica, denomi- amos el sindrome del paso de médico a directivo, Un FEA que es promovide a Jefe de Unidad 0 de Servicio experimenta ese shock ante las nuevas responsabilidades vividas muchas veces con ansiedad, agobio, estrés. La razén esté en que las habilidades clinicas que posefa (y sigue poseyen- do) sirven para hacer, pero no para hacer hacer {o hacer al cuadrado) que es la esencia de la funcidn directiva: conseguir que las cosas se hagan por medio de otras personas. Director Médico Jefe de Servicio Jefe de Unidad FEA Coordinador de los MIR, MIR Cuando un médico ingtesa en una unidad como MIR? de 1" y de 2" afos, lo tnico que necesita es tener conocimientos médicos y quirdrgicos de su es. pecialidad. No necesita practicamente apenas de habilidades directivas, salvo 1. MIR, Médico interno Residente, | | i See eta ee cen eaten eres traducin | 1 Jas comunes a todo ser humano. Précticamente el 100% de su tiempo y de su esfuerzo lo va a dedicar a tareas médicas. En cuanto pasa a MIR de 3 afio y se le confia la coordinacién de los MIR recién llegados, sigue requiriendo de los conocimientos y habilidades médi- ‘cas, pero ya aparece un area naciente para la cual no se le ha preparado en la Facultad: tiene que reunir a la gente, tiene que comunicar normas y politicas, tiene que responder a preguntas y recoger quelas y reclamaciones, tiene que ensefiar al que no sabe, tiene que delegar, tiene que evaluar, tiene que dar feedback, tiene que informar a los de arriba, sin traicionar a los de abajo..., no es extrafio que sea presa del estrés. Podemos decir que ahora el 95% de su tiempo y de su esfuerzo lo emplea en tareas médicas, pero ya se le requiere un 5% de dedicacién a las habilidiades directivas. \Vemos que en cada paso que dé en su carrera hacia arriba, a FEA, a Jefe de Unidad, de Servicio, a Director Médico e incluso a Gerente del Hospital, cada vvez la exigencia de Habilidades Directivas va siendo mayor, Si llega a Geren- te, el titulo de Médico colgado en la pared de su despacho sera un hermoso recuerdo mientras su ocupacién principal ahora es reunir a personas, vender ideas, solucionar problemas... La Facultad de Medicina no ensefia estas cosas, y contra lo que algunos piensan, tampoco son cuestiones de sentido comiin. Requieren un aprendiza- je de conocimientos (saber) de destrezas (saber hacer) y de actitudes (saber set, sentir.) ¥ écuédles son las Habilidades Directivas que deberian formar parte de la formacién de un médico cualquier otro profesional que pretende (o ya ha logrado) la promocién y quiere ser no solo eficaz, sino eficiente y hasta efec- tivo en su labor? Sin duda podrian hacerse varios listados, pero la experiencia de los autores en la formacién postpromocién de titulados universitarias y profesionales de distintos tipos que acceden a puestos directivos han puesto de relieve estas: Habilidades de comunicacién * Comunicacién interpersonal en el contexto laboral. * Herramientas de comunicacién interpersonal + Atencién de quejas y reclamaciones. 2 ficaz:ograr los objetivos propuestas {Efciente: fograr los objetivos propuestos al menor coste posible (costeno solo de dinero, sino tambien de tiempo, de esfuerzo, de dedicacién, de motivacin..). ‘fectvo: lograr los objetivos propuestas al menor coste posible y a satisfaccion de las per sonas implicadas, x | ELLIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS + Elarte de entrevistar. + Direccién de reuniones. + Hablar en piiblico, Habilidades de decision * la toma de decisiones © Creatividad en la toma de decisiones, + Introduccién del cambio en las organizaciones. La gestidn de personas + Elliderazgo, + Lamotivacién de los colaboradores, + Lagestién de proyectos. + Direccién de equipos de trabajo. El tiempo de los directivos * Lagestién del tiempo. * Control del estrés. + Ladelegacién, + Gestién de conflictos, Los autores deseamos que este libro le sea de inspiracién y ayuda en su trabajo actual y futuro. Cordiaimente fe saludan, Luts PucHot IsaBet PucHoL _ACERCA DE LOS AUTORES Luis Puchol. Profesor Propio Ordinario (Catedrtico) de la Universidad Pontificia Comilias (ICADE). Profesor visi tante de la Universidad Catdlica San Antonio de Murcia, de la Escuela Nacional de Sanidad y de la EBS (Extrema- dura Business School. Conferenciante, autor de libros, articulista formador de directivos y consultor de empresas en materia de Recursos Humanos. Isabel Puchol. Licenciada en Ciencias Econémicas y Empresariales por la Universidad Pontificia Comillas {ICADE), Experiencia come consultora en Alfa Corporation y posteriormente en Towers Perrins (Recursos Humanos). Posteriormente Directora de de Beneficios, Acciones y ‘Stock Options para Europa de Lucent Technologies. Conferenciante, autora de libros, formadora de di- rectivos y consultora de empresas i : 3 Introduccién. ‘Acerca de fos autores indice . Elarte de entrevistar... PARTE PRIMERA Habilidades de comunicacion en la empresa Para entender la comunicacién interna en la empresa Algunas herramientas de comunicacién interpersonal Atencién de quejas y reclamaciones.. Reuniones efectivas Hablar a un piblico. PARTE SEGUNDA Saber decidir 149 La toma de decisione: : Decisiones ereativas. (Técnicas para solucionar problemas combinando lo nuevo con fo bueno}. Introduccién del cambio en las organizaciones.. xlv | EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS. PARTE TERCERA Cémo obtener lo mejor de las personas y de los grupos de trabajo 10. El liderazgo. (Cémo obtener lo mojor de las personas, y los grupos de trabajo] 2a2 11, La motivacién de los colaboradores. (Cémo conseguir ‘que la gente haga voluntariamente, y bien, lo que necesariamente debe hacer) . 12, La gestién’de proyecto: 13. Trabajo en equipo y equipo de trabajo.. 14. La gestién de la diversidad.. 277 309 339 PARTE CUARTA El tiempo de los directivos 15. La gesti6n del tiempo.. 16. La delegacién. 17. El estrés sone BIS 423 siecle eeneneiaaaee i PARTE PRIMERA HABILIDADES DE COMUNICACION EN LA EMPRESA 4. Para entender la comunicacion interna de la empresa. 2. Algunas herramientas de comunicacién interpersonal. 3. Atencién de quejas y reclamaciones. 4, Elarte de entrevistar. 5. Reuniones efectivas. 6. Hablar a un piiblico. 6 _ a ey = = po oa On 08 Para entender la comunicaci6n interna de la empresa pees iii eit AS EAA 7 PARA ENTENDER LA COMUNICACION INTERNA EN LA EMPRESA El éxito 0 el fracaso en tu trabajo, en tu negocio 0 empresa es esencialmente un asunto de relaciones humanas. CARMEN MaRtiN GarTe EL SISTEMA NERVIOSO DE LA EMPRESA Para abordar el tema de la comunicacién interna en la empresa? vamos a ha- cerlo a través de una especie de fabula a la que personalmente he bautizado con el nombre de ef mito de la montarta. Cuando se pide a alguien que haga un croquis de la estructura de una empresa, la primera for- ma geométrica que suele apare- cer es un trkingulo isésceles, una pirdmide o un cono. Bien, vamos a considerar que esa piramide 0 ‘cono es una montafia que se yer- gue, solitarla, en el paisaje. La montafia tiene, naturalmen: te, varias laderas. Asi ta ladera norte es el departamento financiero, la ladera este es el departamento de pro- duccién, la sur es la de marketing y la oeste es la de recursos humanos, 3 La comunicacion interna de la empresa es un tema de Recursos Humans; fa comurica- cid externa es un tema de Marketing 6 | ELLIDRO OF LAs HABILIOADES OIRECTIVAS Esta montafia esta habitada En cada una de sus laderas se aposentan personas a distintas alturas alineadas en sus respect vas laderas, que ya se habré dado cuenta usted que representan a los departamentos de fa empre- sa Vamos ahora a considerar que en la fadera sur (Marketing), y a media altura se encuentra senita da una persona: es un comercial. Desde la altura en que se encuentra con- templa el valle adyacente; digamos que tiene un radio de accién visual de dos kilémetros. No ve muchas cosas, pero las que ve, las divisa clara y dis- tintamente, porque se encuentra muy cercano a ellas. Ve un animal negro, y sabe que es una cabra. Ve un coche y, ademas de su color rojo, distingue per- fectamente qué modelo es; ve @ una persona y sabe si es un hombre o una mujer, y, 2 lo mejor, sila conoce previa~ mente, es capaz hasta de identificarla Esta persona, este comercial, conoce algo de la vertiente este (Produccién) y también le es familiar algo de la vertiente oeste (Recursos Humanos}, porque ambas son adyacentes, pero ignora casi todo de la vertiente norte (Finanzas), porque se encuentra asus espaldas, en el lado opuesto de la montafia. Algo més arriba, en la misma ladera, se encuentra sentada otra persona: es el Jefe Nacional de Ventas. Desde la al tura en que se encuentra disfruta de un radio visual superior, digamos de cuatro kilémetros. Ve muchas més cosas, por ejemplo el castillo y Ia ermita que su su- bordinado no alcanza a ver. Sin embar- 0, como se encuentra mas alejado del valle, as cosas que ve son més impreci- sas, no se distinguen muchos detalles, i i Para entender la comunicacion interna en la empresa | 7 ‘si, ve un animal negro, pero no es capaz de decir si es una cabra, un perro pastor, 0 quizas un torito pequefio. Ve un coche rojo, pero le es imposible frecisar la marca y el modelo, Ve a una persona, pero no sabria, aunque la epnoclere, decir quién es, ni siquiera si se trata de un hombre o de una mujer sta segunda persona sabe més alin que su subordinado de la vertiente de Marketing, asf como de la de Recursos Humanos y de la de Produccién; pero fo mismo que su subordinado ignora muchas cosas acerca de la vertiente fi nanciera, porque al igual que al otro, fa propia montafia se la oculta ‘al vendedor le resulta dificil a veces entender el comportamiento y las de- cistones de su superior, porque est las adopta en funcién de una informacion que su subordinado desconoce Calla cima dela montaa se encuentra el Director General diferencia de los euros dos, conoce todas as vertientes de la montafla, incluso algunas sub toe Gentes (y hasta algunos barrancoa) de {as que los otros asi no conocen ri verprstencasinvestgaeion y Desarrollo, Asesoria Juridica, Auitora Interna, Planificacion estratégica, Métodos y Tiempos Su vsién es privilegiada;ningin obs- téculo le impide ver los objetos, anima- > Bee reypenanasquese encuentran inci) Ey ‘a una gran distancia, Claro que su vision 0 . es muy general, y se le escapan muchi- « simos detalles, y para colmo, cuando iis alta sea ta montafa, mas probable te que de vez en cuando se interpongan baneos de nubes bajas. En ocasiones, incluso, el Director General confunde la parte superior de las nubes con el pie de ta montafa.. nizacln funcione eficintemente, se requieren, pues, Para que esa orgat tres tipos de comunicacion: © una comunicacién vertical ascen- dente que, utilizando los escalones det organigrama, recoja desde la base las inquietudes, deseos, pe- ticiones, sugerencias, estados de Snimo de la base y que las traslade hasta lo mas alto, hasta el lugar en que se adoptan las decisiones; 8 | ELLIBRO DE LAS HaBILIDADES DIRECTIVAS * una comunicacion vertical descendente que, utilizando igualmente las {ineas del organigrama, haga descender las politicas y estrategias, que en cada nivel se iran convirtiendo en tacticas, normas, procedimientos, 6rdenes, * ysi queremos que todas los departamentos de fa empresa trabajen sinérgicamente, y no como sucede con demasiada frecuencia, unos contra otfos, se requiere un tercer tipo de comunicacién, de cardcter horizontal. De este modo las personas que ocupan en el organigrama Puestos homdlogos, al relacionarse y comunicarse con otros, conace- ran y entenderén el quehacer de los demds, evitando ese mal endémi- co de las empresas denominado sociocentrismo departamental, o con- sideracién del propio departamento como del ombligo de la empreso. Dentro de la concepclén de Teoria de los Sistemas, que es organicista y compara el funcionamiento de las organizaciones al del cuerpo humano, la comunicacién interna es como el sistema nervioso de la empresa. El siste- ma nervioso en el cuerpo humano tiene como funcién el recibir y transmitir impulsos, asegurando las diferentes actividades de las distintas partes del or- ganismo, asi como la coordinacién arménica entre las mismas. Existen otras muchas analogias: * en el organismo, el sistema nervioso central esta protegidisimo de los traumas externos por medio de las formaciones dseas del craneo y de 'a columna vertebral, y es que si falla el sistema nervioso, falla todo inmediatamente; * los distintos centros nerviosos locales y especializados estan unidos en- tre si, Por ejemplo, el centro de! habla esta unido con el de la memoria del sonido de las palabras, el de la forma grdfica de las mismas y los de los movimientos musculares necesarios para la articulacién de cada una de dichas palabras; * ademas del sistema nervioso central, existe un sistema nervioso peri férico que ejecuta las érdenes que el sistema nervioso central le trans. mite, y un sistema nervioso vegetativo o auténomo que regula las fun- ciones vitales fundamentales que son en gran parte independientes de la conciencia y relativamente auténomas (respiracién, latidos del cora- 26n, glandulas endocrinas...) Privado de un sistema nervioso eficiente, un cuerpo vivo es menos que un vegetal: no solo no es capaz de pensar, ni siquiera puede moverse o sentir, Para entender la comunicacién interna en ta empresa | tmlive,ofenece por fal erebral De hecho exstenempreses que sobre {on patie al automatism de su stoma nervioso vegetative, pero que son incapaces de afaptaion, cuanto menos de antlpaci6n al entrney Que, or consigiente estan condenadas al fracso vital de mera informacion, es capar de produi unos benefiios que han modo fac empresas ni elas aextablcol,»pecar de as indudabes dul fades problemas que sunstaracion y gestion producen BENEFICIOS DE LA INSTAURACION DE UN SISTEMA DE COMUNICACION INTERNA Para la empresa * Desaparecen los rumores y la radio pasilo. + Se moviliza la capacidad colectiva de solucién de problemas + Favorece la identificacién del personal con los abjetivos empresariales, *Incrementa la participaci6n. ‘+ Seestablecen politicas basadas en la consulta y en el consenso, acepta bles por parte del personal + Posibilita el establecimiento de un proyecto de empresa. ‘Aumenta la productividad ‘Aumenta la calidad. Se reducen los costes. * Se incrementa la satisfaccién del mercado. Para los trabajadores + Laparticipacién recibe el adecuado reconocimiento, + Aummenta el sentimiento de pertenencia ala empresa. + Incrementa las posibilidades de formacién y, por ende, las de promo: cién y desarrollo en el seno de la empresa. LOS TRES TIPOS DE COMUNICACION EMPRESARIAL Anteriormente hemos establecido que existen fundamentalmente tres tipos de comunicacién dentro de la empresa 1. la vertical descendente; 2. la vertical ascendente; 3. la horizontal 10 | ELUBKO DE LAS HAallIDADES DiRECTIVAS COMUNICACION VERTICAL DESCENDENTE Concepto y modalidades més frecuentes Es la que va dirigida desde ta Direccién a los colaboradores. La informacién descendente debe utilizar la linea jerarquica del organigrama, para evitar el Puenteo 0 bypass, pero asegurdndose de que no se desvirttia su contenido. Por medio de la comunicacién descendente se transmiten las politicas, es trategias, técticas, procedimientos y érdenes, hasta el nivel encargado de su ejecucién, La comunicacién descendente periédica, veraz y flable es el mayor enemi= g0 de los rumores. Hay que tener en cuenta que los rumores o radia pasillo, que son sumamente perjudiciales para el buen funcionamiento de la empre- 52, y esto por varias razones, ‘+ El mejor rumor es peor que la mas cruda de las realidades, porque distorsionan y exageran la realidad. Y ademés, los rumores nunca co ‘munican buenas noticias + Los empleados confian mds en radio pasillo que en las comunicaciones de la direccién, tos rumores hacen cundir el desdnimo, la preocupacién y la desmot. vacién *+ Los rumores pueden trascender alos clientes, alos proveedoresy alos medios de comunicacién, Como consecuencia de los rumores, es posible que los buenos emplea- dos abandonen la empresa. Los malos ya sabemos que nunca se mar- chan porque no encuentran a dénde i Los procedimientos mas frecuentes de la comunicacién descendente son + Ia orden verbal; + la nota interna o memorindum; + elboletin, periddico, o revista de empresa; * el dlbum de prensa; las cartas circulares entregadas al personal, o dirigidas a sus domicilios; + eltablén de anuncios; * el manual de acogida dirigido al personal de nuevo ingreso; * la megafonia interna; + las charlas, conferencias y reuniones informativas; + los cursos y seminarios de formacién; * los carteles o posters; ara entender la comunicacén interna en la empresa | 41 + la propia pagina web de la empresa, 0 el portal del empleado. Comunicacién ascendente. Concepto y modalidades més frecuentes La direccién de la empresa, para adoptar sus decisiones, para comprobar si fa informacién descendente ha sido recibida, comprendida y aplicada, y para ejercer la funcién de control, precisa de la comunicacién ascendente, Como se dijo anteriormente, este tipo de comunicacién recoge desde Ia base los deseos, quiejas, reivindicaciones y sugerencias, y las transporta, utilizando el ‘canal jerarquico, hacia arriba, hasta el lugar al que, en cada caso, corresponda decidir Dentro de las modalidades mds frecuentes de comunicacién ascendente figuran: + Elcomité de empresa, + Los distintos comités y grupos de trabajo que se puedan formar en fa empresa. © Los circulos de calidad, 0 cualquier sistema de sugerencias que pueda cxistir en fa empresa, + Laatencién de quejas y reclamaciones. * Las peticiones de los obreros, capataces, mandos intermedios. * Lasencuestas de opinién. Los estudios, dict4menes, informes, etc., elaborados por los érganos staff o de linea. + Lasentrevistas. + Lapolitica de puertas abiertas. Comunicacién horizontal. Concepto y modalidades La comunicacién horizontal tiene como objetivo la coordinacién interdepar- tamental, la armonizacion de las acciones de los distintos departamentos y secciones de la empresa, y para asegurar que no existan lagunas, solapes, 0

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