EL PARADIGMA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA ANTE LA CAPACITACIÓN.

1
Ma. Cruz Lozano Ramírez
Universidad Autónoma de Aguascalientes

Mesa 7 :Pequeñas Y Medianas Empresas

DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

Hoy en día, el éxito en el mercado está en proporción directa con el conocimiento que
pueda aplicar una organización, con la rapidez con la cual pueda aplicar ese conocimiento
y con la rapidez con la que acumule el conocimiento.
Tom Peters.
Liberation Management.

RESUMEN
En este documento presento una análisis sobre los planteamientos surgidos del
proyecto de investigación que pretendo desarrollar, en el cual busco identificar de qué
forma el comportamiento directivo tiene impacto en el tipo de capacitación que se
implementa en las organizaciones. Parto de la revisión a los objetivos y estrategias
presentadas por la Presidencia de la República en el Plan Nacional de Desarrollo, en su
visión de México para el año 2025; respecto a los desafíos que plantea el entorno de
negocios a las organizaciones y los diversos cuestionamientos de lo que es o debiera ser
la función directiva en las organizaciones, se evalúa el comportamiento de la capacitación
en el periodo 1994-1999; y su problemática así como las tendencias en capacitación
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

derivado del avance a la revisión del estado del arte que se está efectuando para
sustentar la Tesis Doctoral.

I. Introducción.
Ante las demandas de un entorno de negocios tan cambiante, es necesario analizar que
plantean las políticas gubernamentales para favorecerlo. El Plan Nacional de Desarrollo
1
Ponencia presentada en el “VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias
Administrativas, Paradigmas emergentes de la administración en las sociedades del conocimiento”;
ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS – IPN ; México, D.F., abril 24 al 26 del 2002; Ponencia
derivada de la tesis de posgrado (en proceso de elaboración) Circuito La Higuera Núm. 240 Fracc.
“Residencial Del Parque”, C.P. 20290, Aguascalientes, Ags. Tel. 9-78-97-63 /correo: maclor@prodigy.net.mx

1
 2000-2006, propone una visión de México para el año 2025, el que implica enfocarse en
procesos de cambio sustentados en la educación para construir las propias
oportunidades; partiendo de los cambios ocurridos en México en materia económica en
los últimos años, la apertura al comercio mundial, la liberalización de la inversión
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

extranjera y la desregulación que han fomentado la competencia y la eliminación del

proteccionismo propiciando cambios que van desde las percepciones, motivaciones y
conductas individuales, hasta la recomposición de las formas de organización y
participación, sin olvidar la realidad: rezago e insuficiencia de competencias laborales y
sociales en los componentes de desarrollo, coincide con la nueva cultura laboral; que es
vista como un proceso de armonización de las relaciones de trabajo que llevará al
desarrollo de capacidades, responsabilidad social de la empresa, ética del negocio,
experiencia organizacional, costos de oportunidad, cultura y calidad, productividad y
competitividad, rentabilidad; bajo principios que alienten la cooperación de los factores de
la producción por medio de la educación y la capacitación en las organizaciones. Pero
para que se den las condiciones que favorezcan la competitividad de las empresas se
hace necesario evaluar cual es el papel de la capacitación, como se vive y cuales son los
retos.

II. El papel de la Alta Dirección.

Los desafíos que ha planteado la globalización guían necesariamente a las
organizaciones a cuestionarse respecto a cuales son las estrategias que requieren
desarrollar para competir en un mundo de negocios cambiante. Surge por lo tanto, la
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

necesidad de revisar las fortalezas y debilidades del entorno (clientes, proveedores,

competencia) y la evaluación de la función directiva. En este aspecto, el sentido otorgado
a esta función se ha modificado con el paso del tiempo, pues dirigir de manera acertada
una organización podría ser más el resultado de las capacidades o habilidades para
integrar, negociar, decidir, informar, delegar, organizar, emprender y producir resultados.
El papel directivo ha cambiado del enfoque tradicional a un estilo de dirección más
variado y flexible para el año 2000. Hoy se dice que el estilo de dirección del ejecutivo
1991-2000 transmite una visión clara del futuro de la organización, concede una gran
importancia a la ética, diseña, planea a largo plazo, tiene una cultura internacional, se
comunica con frecuencia con los clientes. En décadas pasadas se preparaba a una
persona para la dirección de una empresa proporcionándole información sobre la
naturaleza de las actividades de la misma. Autores como Treviño (1999); dicen que un

2
 buen directivo es el que sabe concentrarse en las destrezas técnicas, el que sabe como
hacer las cosas; otros dicen que la función directiva debiera coordinar a los miembros de
la organización para que se sientan más libres y amplíen su participación mediante el
conocimiento y la innovación dado que la esencia de la función directiva se ubica en la
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

capacidad del cambio. Algunos más señalan que un directivo debe hacer pleno uso de la
capacidad de razonamiento de los integrantes de la organización, como un proceso
continuo, pues el uso de sus ideas y beneficios irá desapareciendo si no se usan o
refuerzan constantemente, señalan que la Dirección debe ser racional pues su objetivo es
un cambio de primer orden y por lo tanto exige un compromiso de primer orden. Esto lleva
a reflexionar sobre cuáles deberían ser las decisiones que la Alta Dirección debe tomar
para que la organización sea competitiva, qué procesos de aprendizaje le son necesarios
implementar, bajo que enfoques, quienes participarán en qué y para qué.

Al enfocar el papel que desempeña la alta dirección en las organizaciones, se cuestiona

su eficiencia, se manejan conceptos como capacidades, habilidades de negociación, toma
de decisiones, delegación de autoridad, resultados. Unos hablan del cambio y de cual
debiera ser el estilo directivo, hay quienes opinan que debiera ser flexible, transmitir una
visión de largo plazo, se habla de ética, de cultura internacional, otros más señalan que
debe centrarse en las destrezas técnicas, ser racional pero también se habla de los
desafíos que tienen las organizaciones ante la globalización. Esto, invariablemente nos
remite al aspecto de la capacitación; pues es aquí de donde fluyen los aspectos que
podrían dar sustento a la función directiva.
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

III. El comportamiento de la capacitación.

La capacitación en México, ha tenido un desarrollo lento sembrado de errores operativos
en las organizaciones cuyo costo ha sido su desaparición o la sobrevivencia. La
estadísticas presentadas por Secretaría del Trabajo y Previsión Social dan cuenta de que
en el periodo de 1994 a 1999 (Ver tabla I), el sector patronal reportó que los problemas
de operación en las empresas más relevantes eran la falta de clientes, carencia de
créditos y recursos económicos, bajas utilidades, competencia excesiva y problemas con
los trabajadores, sin embargo manifestaron no esperar cambios importantes en la
economía pues sus expectativas eran continuar con el giro del negocio o ampliar la línea
de productos (Ver tabla II). De 26 ramas de actividad económica clasificadas, 5
participaron en los procesos (Ver tabla III) siendo los sectores de Servicios Médicos,

3
 Educación y Comercio los que mostraron una considerable inversión. Los grupos de
ocupación que principalmente tomaron cursos de capacitación relativos a la empresa
fueron: Oficinistas, Vendedores Dependientes, Artesanos Y Obreros, Maestros y Afines,
Técnicas Y Personal Especializado, Profesionales, (Ver tablas V y VI), lo que al mismo
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

tiempo muestra una limitada participación de los sectores productivos. Las acciones
emprendidas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, se concretan en programas
de apoyo a la capacitación orientados a la identificación de necesidades de empresas de
tamaño micro, pequeñas y medianas, y a la generación de modelos de formación y
capacitación basados en competencias laborales de las ocupaciones más demandadas
del país (cursos Multihabilidades) y (“Programas Transversales)” canalizados al
desarrollo humano.

Por su parte instituciones capacitadoras del sector privado, también ofrecen capacitación
en materia de desarrollo de habilidades para la Alta Dirección, las cuales contemplan
temas muy enfocadas en: Liderazgo para mandos intermedios, Liderazgo situacional,
Comunicación, Asertividad, Técnicas para entrevistas, Manejo de conflictos, Planes y
programas de capacitación, Relaciones humanas, Liderazgo transformador Integración De
Equipos De Alto Rendimiento, Comportamiento Eficaz, Organización Preactiva,
Emporwerment, Benchmarking, Vocación De Servicio, Negociación, Política Económica,
Toma De Decisiones, Entorno Empresarial Mexicano, Análisis Empresarial. Sin embargo,
son cursos que no están subsidiados por el Gobierno Federal por lo qué podría decirse
que únicamente determinadas empresas podrían acceder a esta formación.
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

IV. Problemática de la capacitación en México.

Si bien es cierto; el Tratado de Libre Comercio ha implicado, la introducción de nuevas
formas de organización, de operación, el adelgazamiento de las estructuras
organizacionales, la comparación internacional, la evaluación del papel directivo hacia
dentro de las organizaciones y su repercusión en el entorno de negocios y si más aún,
existe coincidencia en que hay desafíos, carencias y necesidades y que el camino para
solucionarlas es la capacitación; entonces se parte de un problema real en este ámbito
pues como apuntan Arias (1994) y Reza (1995) “…las empresas no evalúan los procesos
de capacitación y no se realizan diagnósticos. Comenta Arias (1994) que “…algunos
gerentes consideran a la capacitación como un mal necesario, porque existen
ordenamientos legales al respecto o porque la Dirección ha señalado la necesidad de

4
 capacitar al personal y hay que cumplir con esa orden….” Precisa en que el problema se
agrava ante la falta de material de Investigación, ya que solo se cuenta con algunas
conjeturas y puntos de vista muy parciales. Pueden encontrarse organizaciones que
inician procesos de capacitación con contenidos temáticos prioritariamente sobre ventas o
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

motivación. Si se parte de esta premisa en el sentido de que las empresas capacitan al

recurso humano para cumplir con el aspecto legal; entonces es justificable que los
objetivos organizacionales no se cumplan, pues no se da un proceso formativo que les
permita visualizar sus carencias competitivas y enfocar la capacitación como una
estrategia de competitividad.

El panorama no es muy diferente en otros países; la revisión al estado del arte. Por
ejemplo, El Macro Modelo de entrenamiento expuesto por Ridha, Al-Khyyat, Elgamal
(1997), es quizá la posible respuesta a la problemática de la capacitación en México
porque puede ser que las organizaciones esperen que la inversión en entrenamiento
tenga resultados a corto plazo. Arias (1994) y Reza (1995), también señalan que las
organizaciones requieren evaluar las necesidades de entrenamiento, identificar de que
forma se efectuará la instrucción y la evaluación de los procesos de aprendizaje para el
desarrollo de modelos de entrenamiento, pero no se cuenta con estudios empíricos en los
cuales se fundamente el aprendizaje. Patton, Marlon, Hannon, (2000), en su estudio sobre
“La relación entre entrenamiento y desempeño de pequeñas empresas, estructura de
investigaciones y la búsqueda perdida”, señalan que el entrenamiento de los empleados
tiene un pobre con impacto sobre la productividad y la competitividad e indican que un
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

factor crítico para la evaluación de los procesos de entrenamiento son los propietarios de
la empresa y perciben un reto para medir aspectos como: toma de decisiones de quienes
autorizan el entrenamiento, servicio, satisfacción del cliente, rapidez en el trabajo,
gerencia de calidad, liderazgo, motivación, costos de mejoramiento y desarrollo e
innovación. Green, Felstead, Mayhew, Pack, (2000), en su estudio sobre el impacto del
entrenamiento sobre la labor de movilidad individual y nivel de las empresas”, reportan
que una evaluación de los participantes de los resultados del entrenamiento opinaron que
no recibieron beneficios del entrenamiento, que más que entrenamiento se produce
transferencia de técnicas, que los lentos resultados justifican que los empleadores no
deseen iniciar procesos de entrenamiento pues se tiene poca o nula solución a los
problemas, que no todos los procesos de entrenamiento motivan la movilidad de los
trabajadores, que las técnicas pueden ser adquiridas independientemente del

5
 entrenamiento por medio de otras formas de aprendizaje en el trabajo, que existe nula
capitalización del potencial de los empleados. La investigación de Antonacopolou, (2001),
sobre “La naturaleza paradójica de la relación entre entrenamiento y aprendizaje”,
encuentra algunos dilemas en el entrenamiento relacionados a la dificultad de las
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

organizaciones para equilibrar conocimiento y técnicas con flexibilidad y adaptación, los

cuales se hacen evidentes en periodos de cambio, otro dilema es el equilibrio entre
autonomía y control y si para la organización el entrenamiento y el desarrollo podrían
justificar los costos. Estos dilemas explican porque las actividades de entrenamiento y
desarrollo han visto reducido el mejoramiento del desempeño organizacional, la evidencia
del presente estudio muestra que desde la perspectiva individual el entrenamiento puede
no guiar a un aprendizaje porque los factores culturales e históricos determinan las
percepciones de los directivos sobre los procesos de entrenamiento y aprendizaje. Lon-
Clarke, Boocuak, (1999), en su estudio sobre la “Inversión en entrenamiento gerencial y
desarrollo para pequeños negocios”, señalan que todos aquellos que promueven el
entrenamiento y desarrollo gerencial necesitan entender que las organizaciones no son
homogéneas y que el entrenamiento debe ser acorde a las necesidades de la
organización, afirman que el fracaso de pequeños negocios es el resultado de una pobre
competencia gerencial argumentando que la mayor característica distintiva entre un alto
crecimiento y un bajo crecimiento en pequeñas empresas es la educación, el
entrenamiento y la experiencia de los gerentes. Indican que en las pequeñas empresas no
se busca un retorno sobre la inversión en el entrenamiento, porque los beneficios
generalmente ocurren en el largo plazo, más que en el corto plazo. Nijhof, Streumer,
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

(1998), confirman que los cambios a nivel mundial, obligan a la Alta Gerencia a adaptar su
estilo de dirección a las condiciones de un medio ambiente cada vez más diverso. Vielba,
(1995), comenta que los gerentes reaccionan al cambio del nivel cultural en sus
organizaciones, que requieren modelos, estructuras y conceptos, que ellos mismos
pueden articular y llevarlos a la organización y a otras culturas. Enfatiza en que necesitan
ser capaces de analizar los valores subyacentes de su propia organización y comprender
que todo está ligado a la estructura organizacional y a los procesos de la empresa y al
comportamiento corporativo. Dunn, Richard (2001), deja claro que es la Alta Dirección
quien tiene la principal responsabilidad de generar los cambios, pues en este caso, la
percepción que tenga la Alta Dirección del entrenamiento, permite que los participantes
conozcan cuál debe ser el desempeño en sus tareas, y demuestren el conocimiento
aprendido. El modelo de entrenamiento genera la responsabilidad por parte de los

6
 participantes cada uno conoce cuál es el entrenamiento que necesita para cubrir la
calificación que el puesto de trabajo requiere y construye sus propias técnicas con base
en el aprendizaje y las necesidades de la empresa.
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

V. Tendencias de la investigación científica en capacitación.

Existen 2 modelos de entrenamiento y desarrollo Ridha, Al-Khyyat, Elgamal (1997), de
empresas que domina a mundialmente: un Micro Modelo de actividades de entrenamiento
con requerimientos de evaluación y un Macro Modelo que intenta explicar los factores
internos y externos que impactan en el entrenamiento, se fundamenta en factores del
clima organizacional en que se de el entrenamiento, las expectativas de los miembros de
la organización, la asignación de recursos, objetivos y políticas a largo plazo del desarrollo
del recurso humano y actividades para el la generación de nuevas ideas, contempla las
necesidades de evaluación, diseño, implementación, evaluación y retroalimentación de los
participantes y en la última fase se da el cambio organizacional e individual, mejoramiento
en el desempeño, productividad, satisfacción de los clientes y aplicación de las técnicas y
actitudes aprendidas. Encuentran que existe una estrecha relación entre Entrenamiento
(corto plazo), Educación (largo plazo) y Desarrollo (vinculado al futuro). En un estudio
que investiga la naturaleza paradójica del entrenamiento y el aprendizaje, Antonacopolou,
(2001), se presenta la relación entre entrenamiento y desempeño económico y su
contribución a la adaptación o cambio y el significado de conocimiento y aprendizaje para
la competitividad organizacional. El estudio, hace un examen del impacto de la interacción
entre el personal y los factores organizacionales; y las percepciones de los gerentes sobre
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

la interrelación entre entrenamiento y aprendizaje y cambio (Ver TABLA VIII). Aquí se

identifican las condiciones que muestran como los dos procesos están conectados desde
la perspectiva individual de la Alta Gerencia, la asociación entre entrenamiento y cambio y
entre cambio y aprendizaje. Los resultados muestran que se tienen diferentes
expectativas de las intervenciones del entrenamiento (más énfasis en el crecimiento
personal) y frecuentemente la incapacidad para utilizar el conocimiento obtenido de los
cursos de entrenamiento, relevancia de sus actuales trabajos. Con la finalidad de
entender que factores propician que este tipo de empresas inicie procesos de
capacitación, sus preferencias y giro, Lon-Clarke, Boocuak, (1999), se realizó un estudio
sobre Inversión en entrenamiento gerencial y desarrollo para pequeños negocios, los
resultados establecieron la percepción de que existe una relación las variables de
inversión y desarrollo gerencial que guían al éxito en los negocios e indican que las

7
 características organizacionales de propietarios / dueños de empresa, tamaño, número de
gerentes y empresas de tipo familiar tienen una influencia significativa sobre las
decisiones de entrenamiento o capacitación gerencial. Un estudio que aborda el papel de
los gerentes sobre la cultura organizacional, Vielba, (1995), señala que los gerentes
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

necesitan allegarse de conceptos sobre cultura organizacional y asirse de ellos para

poder desempeñar satisfactoriamente su papel. Dicen que un gerente es capaz de
comprender y manejar diferentes grupos en los lugares de trabajo, caracterizados por la
diversidad cultural. Este artículo parte de la premisa de que a los niveles gerenciales se
les dificulta comprender el trabajo a través de los modelos formales de la cultura
organizacional. Recientes investigaciones se enfocan a 2 paradigmas: 1) La transmisión
objetiva de la expertez del conocimiento a subordinados. Este paradigma explica la
enseñanza de los gerentes acerca de la cultura, cómo piensan, las teorías, modelos
organizaciones y cultura nacional proporcionan la oportunidad para su aplicación al
conocimiento en casos reales en la organización, 2) La fusión del conocimiento y
prácticas estrechas. En este paradigma, el aprendizaje viene a ser una opinión sobre la
experiencia gerencial y procesos para transmitir ideas y herramientas que ayuden a los
gerentes en un sentido de operación más efectivo a una situación particular.

Lo anterior coincide con un reporte presentado por Parrish, Deidra-Ann, (1998) acerca del
boom que se da en el entrenamiento a clientes, señalan que hay 2 tipo de entrenadores:
el que enseña herramientas y productos y el que enseña la optimización de la teoría que
hoy los entrenadores necesitan moverse al futuro y usar su expertez en función de los
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

productos y la teoría; de conformidad con las condiciones que ellos encuentren en el sitio
de sus clientes.

Conclusión.
En la revisión al comportamiento de la capacitación el sector patronal reporta
problemática de operación, aún con esto manifiesten no esperar cambios en la economía
y continuar con el negocio, la capacitación que se tomó en ese período fue
principalmente sobre aspectos administrativos de la empresa, ¿quiénes tomaron esos
cursos?.... Oficinistas, vendedores, técnicos y personal especializado, la participación de
la Alta Dirección fue mínima. Entonces como se espera hacer frente al entorno de
negocios; si no se adquieren técnicas gerenciales que permitan el desarrollo de
estrategias, pues aunque el sector privado presenta su oferta de capacitación para una

8
 formación directiva el problema es que el costo es elevado por lo que podría esperarse
que la Alta Dirección de Empresas micro y pequeñas o medianas no participe lo que es
contradictorio porque por un lado el Gobierno Federal desarrolla cursos de formación
gerencial de pocas horas de duración, subsidiados, en los cuales no se tiene una elevada
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

participación por parte de la Alta Dirección y por el otro, no pueden pagar una formación
personal porque no cuentan con el recurso económico. En este sentido podría entonces
entenderse que la Alta Dirección tenga una limitada visión estratégica. Aunque el Tratado
de Libre Comercio sigue su desarrollo y fuerza al cambio; en algunos aspectos no pasa
nada con las empresas prosiguen su operación tratando de sobrevivir, operando con
bajas o nulas utilidades. Si la Alta Dirección no recibe capacitación, no sabe de que se le
habla no la entiende; por lo que es entendible que ante la observancia de un lineamiento
de tipo legal envíen a sus colaboradores para cumplir con ese requisito, lo que motiva una
nula absorción en procesos de capacitación, pues no revisan a que procesos envían a su
personal, menos se espera que seleccionen el tipo de capacitación que la organización
requiere, peor aún, no piden resultados a los participantes sobre el aprendizaje dado que
no cuestionan y cuando lo hacen no se ocupan de efectuar seguimiento a esos procesos.
Esto les lleva a no creer en que la capacitación podría ser la estrategia para que la
organización trabaje con productividad.

A la luz del avance que se tiene en la revisión del estado del arte en otros países respecto
a la capacitación, la situación es muy semejante. Los estudios realizados enfatizan en la
necesidad de evaluar las necesidades de entrenamiento así como los resultados, se
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

señala la pobreza del entrenamiento e indican que la Alta Dirección influye en la selección
de los procesos de capacitación en virtud de la percepción que tiene de la misma. El
entorno demanda a las organizaciones la aplicación de cambios, en las formas de operar
que les permitan mantener su posición actual o mejorarla, la realidad exige asumir la
responsabilidad de prepararse y adaptarse a las nuevas formas de hacer negocios. Esta
forma de operar plantea la necesidad de fortalecer las capacidades, habilidades y
técnicas de la Alta Dirección con repercusión en la última jerarquía. Pero esto no es
nuevo, en el pasado el medio ambiente de negocios para las empresas mexicanas no
era de globalización, los planes gubernamentales y el aspecto jurídico, al igual que hoy
eran incluyentes para los sectores de la producción y sus integrantes, la problemática de
operación en las empresas era similar aunque ahora se presiona más para la acción. En
diferentes épocas, en diferentes entornos, la realidad ha llamado a la acción en una u otra

9
 forma. Esto hace que me pregunte si el problema es de actitudes o aptitudes, ¿es la
posición que se asumen frente al aprendizaje? o ¿la carencia de herramientas para el
cambio?. Si se tiene la actitud para cambiar; los problemas de competitividad en las
organizaciones podrían solucionarse, pero si existe dificultad para desarraigarse de
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

modelos mentales por parte de la Alta Dirección, es difícil que lleven a las empresas a
fortalecer su posición en el mercado. Quizá es necesario que la Alta Dirección se
pregunte cuál es la responsabilidad social ante los cambios…

TABLA I
Sector comercio a nivel nacional
“Negocios de patrones que manifestaron tener problemas en su funcionamiento por
sector de actividad económica y problema principal declarado según año de
levantamiento 1998”
Problemática 1992 1994 1996 1998
1. Falta de clientes 35,426 23,135 38,625 28,256
2. Falta de crédito 4,621 2,158 6,347 7,127
3. Falta de recursos 4,824 14,189 9,141 0
económicos
4. Bajas ganancias 11,191 20,310 18,991 23,465
5. Problemas con las 6,198 2,233 2,231 4,880
autoridades
6. Competencia excesiva 18,454 33,389 35,601 41,851
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

7. Problemas con los 1,169 665 131 1,273

trabajadores
8. No pagan a tiempo a 5,241 17,887 7,202 9,593
los clientes
9. Problemas con 2,054 3,678 6,389 782
materias primas
10. otros 6,855 8,312 3,104 9,815

10
 TABLA II
Sector comercio a nivel nacional
“Negocios por sector de actividad y expectativas del dueño según año de
levantamiento, 1998”
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

Expectativa del dueño 1992 1994 1996 1998

1. Continuar con su 964,589 913,484 1,102,749 1,241,517
actividad
2. Sin cambios importantes 690,815 664,048 801,637 907,099
3. Ampliando la línea de 161,031 135,857 176,588 189,509
productos
4. Aumentándo el número 3,141 386 4,855 2,885
de trabajadores
5. Con otro plan 10,756 22,970 16,527 11,691
6. Cambiar de actividad 66,585 43,901 59,679 118,465
7. Abandonar y emplearse 20,907 36,002 40,054 14,872
como empleado.
8. Otros planes 29,687 17,365 15,978 22,735
9. No sabe 32,193 23,745 20,114 13,229

TABLA III
Sectores por rama de actividad económica que efectuaron procesos de capacitación.
Rama de actividad económica Número de participantes.
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

1. Productos Metálicos, Maquinaria Y Equipo 702,771

2. Alquiler De Inmuebles Y Servicios Financieros Y 647,389
Profesionales.
3. Servicios Médicos De Educación 1,888,928
4. Esparcimiento Y Administración Pública Y Defensa. 853,396
5. Comercio. 1,205,560

TABLA IV
Sectores por rama de actividad económica que tuvieron procesos de capacitación
limitados.
Rama de actividad económica

11
 6. Refinación De Petróleo Y Derivados Y Petroquímica Básica
7. Industrias Metálicas Básicas
8. Preparación Y Venta De Alimentos Y Bebidas En La Vía Pública Y A Domicilio.
9. Explotación De Minas Y Canteras, Industria Del Cuero Y Calzado
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

TABLA V
Grupos de ocupación que participaron en procesos e capacitación
Oficinistas. 1,576,544
Vendedores Dependientes. 934,648
Artesanos Y Obreros. 1,356,190
Maestros y Afines. 893,535
Técnicas Y Personal Especializado. 579,552
Profesionales 636,487

TABLA VI
“Población ocupada que ha tomado cursos de capacitación por sexo y especialidad del
último curso”
Producción 1,470,773.00
Servicios 1,998,270.00
Administración, contabilidad y computación 2,496,143.00
Comercialización 508,328.00
Mantenimiento y reparación 423,067.00
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

Seguridad 480,735.00
Desarrollo personal y familiar 808,751.00
Idiomas 215,695.00
Participación social 23,139.00
No especificado 156,442.00
Total 8,581,343.00

12
 TABLA VII
Tipologías y patrocinio del entrenamiento.
Tipología de entrenamiento
Empleadores Empleados Gobierno
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

Tipos de patrocinio
%
Patrocinador Tipo de patrocinio de
Aprendices
Empleador El empleador paga los honorarios en que incurren en 62.9
todos los costos de oportunidad.
Empleados El empleador paga los honorarios en que incurren en 10.0
todos los costos de oportunidad.
Empleador y El empleador paga los honorarios y el empleado los 15.9
empleado costos de oportunidad o viceversa.
Gobierno y El gobierno paga los honorarios y el empleador incurre 4.8
empleador en los costos de oportunidad.
Gobierno y El gobierno paga los honorarios y el empleado incurre en 2.5
empleado los costos de oportunidad.
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

13
 TABLA VIII
Interrelaciones entre cambio, entrenamiento y aprendizaje
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

Cambio

Entrenamiento Aprendizaje

TABLA IX
Escenarios Para El Entrenamiento
Escenario 1 Escenario 2
Alta prosperidad / Baja consolidación. Alta prosperidad / Alta consolidación.
1. El entrenamiento en el mercado podría 1. El entrenamiento en el mercado podría
crecer en un 20%. crecer en un 60%.
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

2. El gasto en línea podría ser triple. 2. El entrenamiento en línea podría

3. La mitad de todo el entrenamiento capturar tiempos de entrenamiento
podría ser deliberado en línea. corporativo.
4. En entrenamiento en las 3. El entrenamiento podría ser en un 80%
organizaciones podría ser exitoso. deliberadamente en línea.
5. Grandes compras en bibliotecas 4. El desarrollo de una fuerte obtención de
programas estilo EPSS y logro, las capacidades y curso guían a
entrenamiento gerencial básico de las metas estratégicas.
capacidades individuales. 5. El trabajo de alto nivel gerencial y
6. El entrenamiento podría ser exitoso si sociedades con divisiones de negocios.
los vendedores se integran al mercado. 6. Desarrollo de simulaciones interactivas.
Escenario 3

14
 Baja prosperidad / Baja consolidación.
Para el 2003
1. El entrenamiento podría reducirse en 65%.
2. El entrenamiento en línea podría capturar el 20% de la industria del entrenamiento.
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

3. un promedio mayor de negocios podrían avanzar en el entrenamiento y metas

estratégicas.
4. El entrenamiento podría ser exitoso si se desarrollan fuertemente las capacidades de
trabajo con contratos de instructores, proveedores y otros de bajo costo.
5. El uso de instructores llevaría a un entrenamiento que busque elevar la moral de los
empleados.
6. La fusión con otras funciones del recurso humano para evitar su eliminación.
7. El entrenamiento podría ser exitoso si se adoptan estrategias de entrenamiento a
corto plazo y si existe soporte para la reducción de los costos del instructor.
Moverse el mercado hacia un escenario 4.
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

15
 Referencias

1. Aldrich, Allerton. Clarck. (1999), “what´s next for the training market if the economy
falters?. Training & Development.
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

2. Antonacopolou, P.E. “The Paradoxical Nature Of The Relation Between Training And
Learning”, Journal Of Management Studies 38:3, May 2001/ 0022/2380. Manchester
Business School, University Of Manchester.
3. Arias, G.F. (1994) Capacitación Para La Competitividad Y La Colaboración, Instituto
Internacional De Capacitación Y Estudios Empresariales, S.C., Asociación Mexicana
De Capacitación De Personal, México.
4. Camarillo O. R. Secretario de la SEDEC Del Edo. De Aguascalientes.
5. Clarke, Thomas, Cleggr, Stewart R., Ibarra Colado Eduardo. Estudios
Organizacionales y Paradigmas Gerenciales: Elementos esenciales de una nueva
retórica.. [s.e], [s.f.], [s.n.t.] p:123.
6. Chenney, Scott , Changes In Benchmarked Training. (1996), Bassi, l.,. training &
development.
7. “Desarrollo De Habilidades Directivas”. http://www.acape.com.mx/servicios.htm
8. Dean Patton, Sue Marlon, Paul Hannon. (2000) /Internacional Small Business Journal
19, “The Relation Betwen Training And Small Firm Performance Research
Frameworks And Lost Quest”
9. Dunn, R.L. (2001). “A Model Training Resource”. Ocupational Training. United States
P.62 / “R .J. Reynolds Tobacco Company’s”, Tobaccoville
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

10. Garza, T.J. (1999), Administración Contemporánea, Editorial Mc Graw-Hill

Interamericana Editores, S.A. De C.V., 2ª Edición. ISBN 971-10-2662-4
11. Green, F., Felstead, A., Mayhew A., Pack, A.,(2000) “The Impact Of Training On
Labour Mobility: Individual And Firm-Level Evidence From Britain” Herllriegel, Slocum,
Woodman. (1999) Comportamiento Organizacional, International thompson Editores
(1999), ISBN. 968-75-29-64-4 México, 8a. Edición
12. http://www.sistema.itesm.mx/dae/pcdae/info_miii12.htm
13. http://www.unitec.mx/pa/pp/mae/mhd/index.html
14. http://www.emocionol.com/inteligencia_emocional_aplicacad.htm
15. Industrial Marketing Purchasing Group, Hankansson (1982). / Modelo Johnson y
Gubbins (1992).

16
 16. Informe de Gobierno del Estado de Aguascalientes (3er). Anexo estadístico del
Tercer Informe de Gobierno. (integrado con Información proporcionada por las
dependencias Estatales y elaborado por el Comité de Planeación para el Desarrollo
del Estado, COPLADE. NOV 2001, EJE 5 Crecimiento Económico y Distribución de
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

la riqueza, p.211. Secretaría de Desarrollo Económico.

17. ITESM, Campus Sonora /http://www.her.itesm.mx/dge/diplomados/page7.html
18. Johnson y Gubbins (1992). “The Relation Betwen Training And Small Firm
Performance Research Frameworks And Lost Quest”.
19. J.V. Zolingen,S., Sreumer, J.N., De Jong, R., R.Vander, K. M. (2000), “Implementing
on-the-job training: critical success factors”. International Journal Of Training &
Development. Vol 4, p. 208
20. Kepner, Charles H, Tregoe, Benjamín B (1990) “El Nuevo Directivo Racional”, análisis
de problemas y tema de decisiones, Editorial Mc Graw Hill de México, S.A. de C.V.
ISBN 968-451-520-0 p.20
21. La Nueva Cultura Laboral.
22. Ley Federal Del Trabajo, Título Cuarto “Derechos Y Obligaciones De Los
Trabajadores Y De Los Patrones”, Capítulo I, “Obligaciones De Los Patrones” Artículo
132 Fracción XV; Proporcionar Capacitación Y Adiestramiento A Sus Trabajadores,
Capítulo III. / Secretaría Del Trabajo Y Previsión Social
23. Lon-Clarke J, Boocuak, G. (1999). “Investiment in management training and
development by Small Busineses”. Employee Relations 3, (21) p 296
24. Nijhof, W. J., Streumer, J.N. (1998), “New roles and training models of manager in the
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

printing and communications industry in the Netherlands”, International Journal Of

Training & Development. Vol 2, p. 215.
25. Parrish, Deidra-Ann (1998). VARbusiness
26. Plan Nacional De Desarrollo. / Desarrollo Social Y Humano.
/http://pnd.presidencia.gob.mx/pnd/cfm/index.cfm
27. Reza T.J.C. (1995), “Como Diagnosticar las necesidades de capacitación en las
organizaciones”, Panorama Editorial, S.A. de C. V., 1ª Edición, p. 11-28
28. Robbins, Stephen. P: (1996) Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica,
Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. 7ª. Edición.
29. Sistema De Información Empresarial Mexicano. (2002) www.gob.mx
30. Skill improvement training participation, 1995. ( 1998) Occupational outlook quarterly.

17
 31. Teaching managers about cultura. (1995), Vielba, carol a. Journal Of European
Industrial Training.
32. Trillanes Consultores Profesionales.
http://www.mati.net.mx/haccess/trillanes/trh1.htm/ Email:trillane@mati.com.mx
DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 2002

33. Universidad Virtual del Tec de Monterrey y Excelencia Educativa A.C.

http://www.tec.com.mx/web/infocursosec/hb005/
VI CONGRESO NACIONAL Y 1er INTERNACIONAL

18