1, MEDIUL CONCURENTIAL AL FIRMEL 1.1 Mediul ambiant al firmei Activitatea firmei este influenfati de clemente exteme firmei, ceea ce inseamna ci aceasta isi desfigoari activitatea intr-un mediu ambiant. Mediul ambiant reprezinta ansamblul firmelor, organizafiilor si indivizilor, precum si ansamblul factorilor care influenfeazi comportamentul firmei, Mediul firmei poate fi segmentat in: micro si macromediu, pe de o parte, si in mediul intern si mediul extern, pe de alti parte, Micromediul cuprinde mediul inter si ansamblul intreprinderilor, organizatiilor si indivizilor din cadrul mediul extern, in general variabile controlabile. Macromediul cuprinde variabilele necontrolabile, care se grupeazi in: mediul ‘economic, geografic, natural, tehnologic, cultural si politico-legislativ. Mediul intern se refer la ansamblu! influentelor care sunt controlabile si care isi au cauzele in interiorul firmei. Mediul extern se referd la ansamblul influentelor care isi au cauzele in exteriorul firmei. jn cadrul micromediului extern firma intra in relafii cu celelalte entititi, relafii care sunt definite in general relafii de piafi. Relatiile de piayd pot fi relajii de concuren{& propriu-zis& si/sau relafii de alianji. Rezultatele obinute in urma aplicdrii unor strategii vor depinde in mod hotiirator de capacitatea firmei de a valorifica (evita) oportunitatile (ameninfétile) prin intermediul atuurilor de care dispune. 1.2 Mediul concurengial Mediul concurenfial al firmei este in principiu mediul extern al acesteia, desi exist situa in care un anumit fel de concurenfi se manifesta si in interiorul firmei, concurenja care este mai evident grupurilor (holdingurilor). Analiza mediului concurenfial este oportund pentru dova cauze esenfialeAnaliza strategica a mediului concurential - pentru a identifica si a evalua oportunitifile si ameninfirile, iar pe aceasta baz si se evalueze punctele tari si slabe ale firmei = pentru a identifica si a evalua variantele de actiune strategica Trebuie avut in vedere cA slabiciunile se manifest’ mai pregnant la cresterea vitezei de dezvoltare. Slibiciunile pot afecta oricare din laturile activitatii (cum ar- fi alegerea si controlul inadecvat al furnizorilor, proiecte imature si neadaptate cerinfelor, capabilitati reduse ale proceselor, superficialitate in rezolvarea problemelor efc). Pentru a iméne pe piafi $i pentru a ocupa un loc tot mai bun , organizatiile trebuie = = si aiba clienfi, iar pentru a-i pastra trebuie ca acestia s& fie mulfumiji (sx identifice nevoile si cerinfele clientilor si si le dea inerederea c& acestea vor fi satisfiicute) = s& depiigeascd concurenta sau cel pufin si find pasul cu aceasta = sadued avantaje investitorilor- actionarilor si salariailor = su afecteze medi sis& nu periliteze siguranta informaiilor sia personalului Vor riméne pe piafi cei care livreazi : = latimp (on time) = maiieftin (cheeper) ~ mai bun (better quality) ‘Un element major in atingerea unor performanfe inalte in derularea afacerii este reducerea risi Ja reducerea risipei. Nu trebuie si uitiim peirderile ascunse, care sunt tot risipa, sunt greu de . Identificarea problemelor, imbunatifirea continua si reducerea variatiilor duc tocmai identificat, dar care se manifesta si redue performantele. 1.2.1 Caracteristicile mediului economic Medi evidentia trasiturile comune ale mediului economic al tirilor indiferent de nivelul acestora: concurenfial extern al intreprinderilor din lume este aproximativ acelasi. Putem I. universul economic transformat din complicat in complex © bund perioada de timp universul economic al intreprinderilor era unul inchis. Factorii determinanfi ai mediului erau in interdependent mai mare sau mai mica. Treptat, sistemul aproape inchis, devenea unul deschis. Evenimentele social-politice dar si ‘economice ale mediului extern au interactionat. S-au dezvoltat telnicile de comunicare. S-a constientizatAnaliza strategica a mediului concurential Informatia reprezint& una dintre resursele intreprinderii dar si o ,,arm&” strategic&. Inteligenja economica trebuie si capete un loc important in preocupatrile strategice ale managerilor. 3. importanta comunicdrit Informatia da un confinut iar comunicarea fixeazi forma si intinderea refelei de difuzare. Comunicarea atat interna cat si externa contribuie la realizarea obiectivelor. 4. importanta componentei ecologice Exploatarea resurselor, decizia investifiilor, dezvoltarea tehnicii sunt necesare in dezvoltarea si progresul organizafiilot, Toate aceastea au impus fixarea unor norme de protectie a mediului inconjuritor. 5. delocaligarea industriali spre farile cu manoperi ieftint Prin delocalizare se injelege transferul unor activitati ale intreprinderii intr-o alta tara pentru a obfine costuri de fabricafie cat mai scizute. Dezvoltarea nu mai depindede lucratorii si consumatorii nafionali, deoarece putem luera cu produciitori si clienti situati in diverse {iri ale lumii, Tarile rimase in uma, din punct de vedere economic, imiti firile avansate si reduc inegalitatile 6. luarea in considerare a geostrategiei in dezvoltarea intreprinderii pe plan international intreprinzatorul trebuie s& fie la curent cu problemele dezvoltirii economice a nafiunilor. Efectele transferului de competenfe industriale si comerciale pot fi benefice pentru intreprindere, dar si ingelatoare. 7, luarea in considerare a economiei informale si a refelelor de afaceri paralele pe plan international 8 orientarea lentit spre intreprinderea desalarizata si spre externalizarea sarcinilor si funcfiitor firma poate face foarte putin, aproape nimic pentru a-si influenta macromediul. ‘Trebuie insa sa-si monitorizeze mediul si sa se pregatesca pentru inevitabilitatea schimbarilor. ‘Aceasta inseamna intuirea naturii si dimensiunii potentialelor schimbari si intocmirea de strategii si programe pentru a raspunde corect atunci cand ele se vor produce. Un exemplu interesant in acest sens ar fi structura populatiei dintr-o anumita tara sau zona, Daca in acea zona sau tara se inregistreaza o scadere a natalitatii, fabricantii de jucari se vor afla , fara voia lor , in fata unei reduceri treptate a pietei de desfacere. Pe masura trecerii timpului va scadea si cererea de marfuri destinate adolescentilor (aparatura electronica si imbracaminte, de exemplu), tinerilor casatoriti (locuinte si obiecte deAnaliza strategica a mediului concurential menaj), adultilor (automobile) etc. Aceste tendinte nu pot fi oprite de nici o firma, insa acceptand inevitabilul, toate se pot pregati pentru schimbari prin extinderea grupului tinta si reconsiderarea activitatilor de marketing, Micromediut Alti factori de mediu, insa, pot afecta unele firme mai mult decat pe altele. Acesti factori alcatuiesc micromediul. Un exemplu sunt concurentii, Schimbarile in strategia unei firme dintr-o ramura oarecare vor afecta in mod sigur concurentii, pe masura ce clientii acestora sunt convinsi sa devina clientii sai. Dar si firmele celelalte pot dezvolta strategii pentru a contracara impactul schimbarilor concurentului lor. In acest caz, firmele pot face ceva mai mult decat Sa anticipeze si sa raspunda schimbarilor din micromediu; ele pot influenta schimbarile si pot controla dimensiunile interferentei lor cu adversarii din aceeasi ramura de activitate.Analiza strategica a mediului concurential 2. MACROMEDIUL FIRMEI Macromediul firmei reprezinta ansamblul factorilor (variabilelor) incorporabili ce constituie climatul general in care acesta isi desfasoara activitatea. Exista patru categorii de astfel de factori care influenteaza modul in care firmele isi abordeaza activitatile de marketing, In literatura, ei sunt cunoscuti sub denumirea de factorii STEP: Factorii socio-;culturali, care se refera la modelele de comportament ale consumatorilor pe 0 anumita piata. Factorii tehnologici, care vizeaza amplificarea potentialului economic al socictati Factorii economici, care se concretizeaza intr-un sistem de fenomene (variabile) economice si modalitati de alocare a resurselor in societate, Factorii politico-juridici, care se refera la mijloacele de control menite sa apere interesele indivizilor si societatii in ansamblu. a) Factorii socio - culturali Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile si modificarea structurii populatiei, se pot face anticipari asupra comportarii consumatorilor de pe o anumita piata, desigur numai in masura in care nevoile, dorintele si preferintele acestora sunt corelate cu caracteristicile demografice ale acestora: varsta, sexul, starea civila, ocupatia si rasa. Modificarile demografice pot privi: Distributia pe grupe de varsta a populatiei. Tn Romania, de exemplu, scaderea ratei natalitatii in ultimii 10 ani este responsabila pentru declinul pietei pentru copii; cresterea grupului de varsta intre 15 -; 25 ani a dus la substantiala expansiune a pietei casetelor audio si a CD-urilor. Minoritatile nationale. In tara noastra, de pilda, populatia minoritara a romilor este in continua crestere. Vizarea acestui segment subcultural a devenit din ce in ce mai importanta acolo unde diferentele etnice afecteaza nevoile cumparatorului. Casele de discuri, ca sa luam ca exemplu tot domeniul muzi i, au creat astfel de produse speciale pentru ei, find foarte profitabile. Sau in Anglia, producatorii de cosmetice au creat produse speciale care au ca tinta grupurile subculturale, devenind marci foarte cunoscute si profitabile. Familia medie (menajul mediu). Cresterea ratei divorturilor, mariajul la varste tot mai inaintate si o rata scazuta a natalitatii au dus la reducerea dimensiunii medii a familiei si,Analiza strategica a mediului concurential implicit, la cresterea numarului de menaje. Pentru specialistii in marketing, de un interes deosebit se bucura menajele cu venituri mari si obligatii financiare mici, predispuse a cheltui bani pentru bunuri luxoase si durabile si servicii de calitate. Ele reprezinta o tinta importanta pentru producatorii hi-fi, operatorii de turism si restaurante, casele de moda ete. Prin analizarea gradului de cultura al unei societati se pot identifica principalele credinte, valori si norme comportamentale dupa care se conduce societatea, acest lucru’ oferind o serie de indici asupra preferintelor populatiei pentru produse sau servicii. Unele credinte sunt relativ stabile, nemodificandu-se semnificativ de la 0 generatie la alta, datorita efortului depus de institutiile educationale (scoala, biserica, justitia etc.). De exemplu, importanta onestitatii si valoarea vietii umane -; ce tin de credinta morala -; se mentin de milenii in cvasitotalitatea societatilor. Multe din celelalte norme culturale, insa, s-au schimbat dramatic. Astfel, influenta religiei a scazut, mariajul nu mai este o conditie prealabila pentru alcatuirea familici, divortul si recasatoria au creat noi tipuri de familie. Unele schimbari culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai ales in tarile occidentale dezvoltate, Sa uam in discutie rolul femeii in societate, rol care s-a ‘modificat dramatic in ultima jumatate de secol. Faptul ca femeile s-au dedicat tot mai mult si unei cariere profesionale, a facut ca cea mai mare parte din activitatile menajere specifice lor sa fie preluate de masini de spalat, aspiratoare , roboti de bucatarie si alte aparate casnice, usurandu-se astfél munca si scurtand enorm timpul destinat acestora. Aceasta modificare a statutului femeii in societate a dus la dinamizarea industriei de aparatura casnica si, implicit, Ja o continua crestere a pietei bunurilor de uz casnic, Sau, un alt exemplu: lipsa locurilor de parcare din orase a facut ca supermarketurile sa se mute in afara oraselor construind parkinguri uriase si oferind o mare varietate de produse astfel incat sa fie posibila aprovizionarea menajelor, cel putin pentru o saptamana, dintr-un singur loc. De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai multi.oameni de problema gatitului. Credem ca aceste exemple sunt suficiente pentru a evidentia faptul ca schimbarile culturale si oportunitatile de marketing merg “mana-n mana”. b) Factorii tehnologici Pentru specialistii in marketing noile tehnologii sunt importante din urmatoarele motive: Creaza noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a asculta muzica de o calitate mai buna, de a face calcule mai rapid si de a elimina toate petele de murdarie de pe hainele spalate a fost satisfacuta -; gratie noilor tehnologii -; prin inlocuireaAnaliza strategica a mediului concurential magnetofonului cu CD-ul, riglei de calcul cu calculatorul si, respéctiv, a detergentilor obisnuiti cu detergenti biologici. Pot identifica si satisface nevoi latente. Un exemplu in acest sens poate fi tigaia teflon (care, spre deosebire de tigaia clasica, nu lipeste produsele preparate), rodul unui program spatial al S.U.A.; initial teflonul a fost creat pentru navetele spatiale. Modifica modelele cererii. Tehnologiile viitorului prevestesc reintoarcerea la 0 economic de tip casnic, multi oameni urmand sa devina producatori independenti de “bunuri informatice” si mai putin de marfuri clasice. In aceste- conditii, piata transporturilor de calatori, piata mobilei pentru birouri, piata produselor de catering se vor reduce dramatic. Poate modifica natura concurentei, Cartile de credit si bancomatele, de exemplu, sunt mult mai comode pentru utilizatori decat cozile la banci; intemetul reduce cererea pentru servicii postale, Nu va trece mult pana ce clevii vor invata singuri, acasa, cu ajutorul unor programe speciale si nu cu ajutorul profesorilor. Se intelege ca, in aceste conditii concurenta provine in mod, indirect de la progresul tehmnico-stiintific, de la nevoile _tehnologiei. Poate ajuta 1a descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare, de exemplu, s-a reusit adaugarea ciocolatei la inghetata (nu doar a gustului de ciocolata), reusindu-se - datorita noului produs -; sa fie atrasi noi consumatori. ©) Factorii economici In ansamblul lor, factorii economici formeaza mediul economic. Acesta reprezinta baza de sustinere a puterii de cumparare a purtatorilor cererii, find ei utilizatori sau consumatori finali. Pentru caracterizarea medjului economic se pot avea in vedere: nivelul PIB-ului, structura pe ramuri a economiei nationale, nivelul de dezvoltare al fiecarei ramuri, gradul de ocupare a fortei de munca, situatia financiar -; valutara a tari, fiscalitatea, inflatia, evolutia preturilor, evolutia economiilor populatiei si solicitarilor de credite, ratele dobanzilor, evolutia si distributia veniturilor pe diferite categorii sociale etc. Influenta factorilor de mediu economic se oglindeste direct sau indirect in evolutia pietei, mai concret in evolutia nivelulut si structuri ofertei de marfuri, in evolutia marimii si strueturiicererii, in miscarea preturilor si nivelul concurentei. Aceste variabile economice - pe care specialist in marketing trebuie sa le urmareasca cu atentie -, analizate in corelatie cu factorii demografici si culturali, pot oferi elementele necesare pentru 0 corecta evaluare si chiar anticipare a potentialului de piata pe care poate conta intreprinderea.Analiza strategica a mediului concurential Factorii economici evidentiati mai sus rezulta, de obicei, din initiativele politice menite sa imbunatateasca performantele economiei si bunastarea oamenilor, insa influenta guvernului este resimtita si prin legislatia introdusa. Legislatia care supravegheaza afucerile, urmaresté, in general, trei obiective: protejarea consumatorilor; protejarea concurentei; protejarea societatii. Legislatia privind protectia consumatorilor are ca scop impiedicarea firmelor sa profite de pe urma lor. In esenta, aceasta legislatie are in vedere: asigurarea unui standard minimal al produselor si serviciilor; controlarea modalitatilor de vanzare si a informatiilor oferite cumparatorului despre produsele oferite; evitarea inducerii in eroare a cumparatorului in ceea ce priveste pretul; condamnarea practicii necinstite. Legislatia privind protectia societatii (specifica marketingului societal) ii apara pe consumatori de consecintele propriilor lor decizii nefericite. Astfel, ii protejeaza pe copii de produsele ce le fae rau : droguri, alcool si tutun si nu le permite sa conduca automobilul pana lao anumita varsta (Romania: 18 ani, Canada: 16 ani). De asemenea, ii obliga pe conducatorii auto sa fie asigurati pentru eventuale accidente, in scopul compensarii daunelor produse altora, O astfel de legislatie creaza, pe de o parte, oportunitati, iar, pe de alta parte, pentru ‘marketing reprezinta amenintari. Cei care respecta cu strictete aceasta legislatie au avantaj asupra concurentei, desi le poate spori costurile. Prin legislatia privind protectia concurentei sunt protejati producatorii inventatori de concurenta. De exemplu, cand pe piata se lanseaza un nou produs (serviciu sau tehnologie), firmele trebuie protejate astfel incat concurentii sa nu copieze produsul dupa lansarea lui pe piata, daca nu chiar inainte, Protectia se realizeaza sub forma patentelor, care sunt documente legale ce garanteaza inventatorilor exclusivitatea Vinderii inventilor. In termeni de marketing acest lucra permite firmelor sa-si lanseze produsele noi si sa cucereasca pietele fara sa se teama de concurenta, ceea ce in conditii normale inseamna un profit ridicat pe durata de acordare a patentului, O alta forma de protectie impotriva concurentei este inregistrarea marcilor. © marca de piata care poate include un logo, un cuvant, un simbol, un desen sau 0 culoare distincta ori forma speciala a literelor, nu poate fi copiata pe teritoriul geografic pentru care a fost inscrisa. Ca si patentul, ea impiedica imitatorii sa profite de un proces indelungat si costisitor, care in fapt inseamna construirea imaginii firmei in cauza, In multe tari, companiile sunt de obicei interesate sa mentina legislatia care protejeaza afacerile la minimum, deoarece se poate dovedi restrictiva si costisitoare daca o aplica, dar si 8Analiza strategica a mediului concurential mai costisitoare atunci cand sunt actionate in justitie. De aceea, ele apeleaza la autoreglementare ~; prin coduri de conduita voluntara -; Iuand-o inaintea legislatiei. De exemplu, in Anglia, producatorii de tigarete au stabilit un cod de comportament privind publicitatea, reusind sa evite interzicerea reclamei la tigari care se practica in alte tari. 3. MICROMEDIUL FIRMEI Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori extemi care afecteaza’in mod direct intreprinderea si sisupra carora se poate exercita un anume control. Influentand deciziile, strategiile, si tacticile de marketing, schimbarile din acest mediu au 0 deosebita semnificatic pentru marketeri. Componenti principali ai micromediului sunt: furnizori, clientii, intermediarii, concurentii si alti detinatori de interese (indivizi sau grupuri ce au anumite interese intr-o intreprindere). a) Furnizorii sunt organizatiile si indivizii care ofera firmei inputurile (materii si materiale, utilaje, echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servieii, forta de munca, resurse financiare, informatii ete) necesare fabricarii produselor proprii. In relatiile cu fumnizori, firma trebuie sa aiba in vedere si un anumit rise cu fiecare in parte, care poate sa apara daca: - fumizorul detine patentul asupra produsului care constituie inputul esential pentru firma; produsul ce constituie inputul esential nu este substituibils - in cazul firmelor de comercializare (magazin, supermarket etc) clientii solicita in mod expres produse realizate numai de o anumita firma; schimbarea furnizorului este prea costisitoare; furnizorul este mai puternie decat cumparatorul; o firma mica, care se aprovizioneaza de la un mare furnizor este in dezavantaj (firmele mari ofera, de regula produse de mai slaba calitate la preturi dezavantajoase firmelor care au comenzi mici) ete. Specialist in marketing ai firmei trebuie sa monitorizeze activitatea furnizorilor, deoarece problemele acestora, nerezolvate la timp, pot produce grave perturbari in productia proprie si implicit la cresterea costurilor produselor sale cu consecinte dramatice in planul profitabilitatii, In aceste conditii, proprii clienti pot trece la firmele concurente, b) Clienti individuale carora le sunt adresate produsele (serviciile) intreprinderii -; constituie cea mai 3 ce alcatuiese cercul agentilor economici (firme si institutii) si al persoanelor importanta componenta a micromediului. Componentii clientelei unei firme, grupati dupa natura lor in grupuri omogene pot forma: pietele de consum (formate din consumatorii privati), pietele industriale (formate din utilizatori), pietele de distributie (formate dinAnaliza strategica a mediului concurential intermediarii care cumpara pentru a revinde), pietele guvernamentale (formate. din cumparatori -; organisme publice) si pietele internationale (formate din cumparatori extemi). Sarcina compartimentului de marketing dintr-o firma este de a maximiza cererea pentru produsele (serviciile) pe care le ofera clientilor, sa stie sa mentina clientii existenti si sa atraga noi clienti din randul non-consumatorilor relativi si al concurentei. Pentru a realiza aceste obiective, specialistii in marketing trebuie sa cunoasca: Caracteristicile clientilor: unde traiese, stilul de viata, varsta, nivelul educatiei, ocupatia, veniturile etc. Toate aceste caracteristici formeaza profilul clientului, care trebuie comparat cu profilul pietéi pentru a identifica produsele firmei care plac mai mult anumitor tipuri de clienti. Pe aceasta baza se decid caracteristicile noilor produse, preturile si mesajele promotionale cele mai potrivite pentru piata tinta, Ce nevoi isi satisfac clientii cu produsul respectiv si care sunt avantajele obtinute de pe urma lui, comparativ cu alte produse care satisfac accleasi necesitati. Accasta deoarece, de exemplu, lumea nu cumpara bilete la un spectacol, ci o seara distractiva sau gospodinele nu ‘cumpara detergenti, ¢i speranta unor haine mai curate si mai putin uzate prin spalare. Daca apare insa un mijloc mai bun pentru satisfacerea tineia din nevoile lor, consumatorii il vor adopta imediat. Ce crit folosese cumparatorii pentru a alege intre diferite produse (calitate, pret, amplasarea magazinului ete.). Importanta produsului pentru anumite categorii de utilizatori sau consumatori (daca produsul este indispensabil pentru o firma, acel client este gata sa plateasca preturi mai mari, existand oportunitatea unei afaceri avantajoase). ©) Intermediarii. Acestia sunt agenti economici implicati in promovarea, distribuirea si vanzarea produselor unei firme catre consumatorii finali, respectiv comerciantii de gros si detail, dar si alte categorii, mai putin importante, ca: brokeri, jobberi, curieri, comisionari ete, societati de transport, de asigurari sau agentii de publicitate, de sondare sau de consultanta de marketing. Sunt trei tipuri de intermediari care se pot implica in eforturile de marketing ale unei companii: Resellerii (revanzatorii), in care intra angrosistii, detailisti, micii comercianti, agentii de vanzari, Trebuie sa se colaboreze numai cu acei reselleri care ajuta firma sa-si maximizeze gradul in care produsele sale satisfac consumatorul final. Exista, insa, pericolul ca - datorita relatiei directe pe care o are cu consumatorul final - resellerul care-i comercializeaza 10Analiza strategica a mediului concurential produsele sa devina mai putemic decat, firma producatoare si astfel sa-i dicteze termenii schimbului, care-i devin nefavorabili. Distribuitorii fizici, care sunt de regula operatorii depozitelor de marfuri si firmele de transport implicate in transportarea marfurilor de la producatori la consumatori. Daca produsele nu se mai gasesc din cauza ca cei de la depozite nu au urmarit cu atentie nivelul stocurilor, firma poate pierde clientii, De asemenea, daca produsele sunt livrate cu intarziere sau deteriorate, este prea putin probabil ca firma sa-si mai pastreze consumatorii pe care-i are. + Agentiile prestatoare de servicii de marketing (sondare, consultanta,publicitate), Ble ajuta firmele sa-si identifice consumatorii si sa comunice cu ei, sa cunoasca pietele si mediul concurential. 4) Concurentii, Acestia sunt firme similare care urmaresc sa satisfaca aceleasi nevoi ale clientilor, find percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Concurentii unei firme pot apartine, fiecare, uneia din cele patru categorii evidentiate in figura + Concurentii directi cuprind firmele care ofera acelasi tip de produse.sau servicii pentru a satisface accleasi nevoi. Ca exemplu pot fi luate cunoscutele firme de bauturi racoritoare: Coca-Cola si Pepsi sau popularele firme de detergenti: Ariel si Persil. Concurentii directi fac cforturi financiare deosebite cu reclama, in incercarea de a arata superioritatea produsului lor in raport cu al rivalilor. Foarte des, in aceasta lupta se utilizeaza si pretul in incereatea de a atrage o parte din cumparatorii rivalilor. Fiind foarte costisitoare, concurenta directa nu ajuta la supravietuire decat firmele foarte putemice, cu suficiente mijloace financiare. + Concurentii indirecti sunt firmele care ofera consumatorilor un produs similar dar cu caracteristici diferite, satisfacand alte nevoi sau preferinte. De exemplu, doua firme produc hartie igienica, dar una se adreseaza institutiilor iar cealalta menajelor. + Inlocuitorii sunt concurentii care vin cu produse foarte diferite ca forma si continut, dar care satisfac aceeasi nevoie a consumatorilor. Zaharul si zaharina, de exemplu, produse de firme diferite, satisfac nevoia de dulce a consumatorilor. + Nou venitii sunt firmele care deja vand unui anumit grup de consumatori si se decid sa-si extinda gama de produse pe care le ofera sau firmele producatoare care achizitioneaza si o retea de distributie. Fabricantul de hartie, de exemplu, achizitioneaza 0 companie de distributie pentru a fi cat mai aproape de consumatorul final si 2-1 influenta. ©) Detinatorii de interese. Profesorul Kotler ii delimiteaza astfel: - Iumea financiara (actionari, societati de investitii, banci ete); 1Analiza strategica a mediului concurential | - mediile de comunicare in masa (grupuri de presa, posturi de radio, canale de televiziune etc); = grupuri de interese (miscarile pentru protectia consumatorilor, ecologistii, asociatii ale producatorilor ete); - administratia publica; - marele public (purtatorul opiniei publice); - personalul propriu al firmei. Specialistii in marketing trebuie sa monitorizeze cu atentie media si miscarile pentru protectia consumatorilor: media, pentru ca cititorii sunt mai inclinati sa creada in acuratetea informatiilor din comentariul editorial al unui ziar decat in reclamele comerciale sau materialele promotionale ale firmei. Cel mai vizibil impact al presei este pe Broadway, unde 0 cronica nefavorabila poate duce la sistarea jucarii unei piese pe scena; miscarile pentru protectia consumatorilor, pentru ca au ca principal obiectiv identificarea practicilor negative ale firmelor si aducerea lor la cunostinta consumatorilor. De asemenea, ele testeaza o mare varietate de produse si publica clasamente ale calitatii si utilitatii lor ete. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING Schimbarile mediului de marketing al unei firme pot fi favorabile sau nefavorabile activitatii sale pe piata, pot crea oportunitati de a face noi afaceri cu clientii existenti si de a atrage altii sau, dimpotriva, pot diminua capacitatea firmei de a-si satisface client. Specialistii in marketing trebuie sa adopte un proces sistematic de urmarire a schimbarilor de mediu prin: = Observarea continua a starii mediului, astfel incat schimbarile sa fie depistate in stare incipienta, pentru a lua masuri inainte ca schimbarile sa afecteze activitatea firmei, luand-o inaintea concurentilor. - Monitorizarea informatiilor despre natura, formele, tendintele si durata schimbarilor pentru a se realiza 0 imagine cat mai clara si reala asupra lor. In unele cazuri, schimbarile pot fi de scurta durata si nesemnificative, iar in altele, insa, se pot dezvolta pana la stadii care afecteaza activitatea firmei, determinand fie o oportunitate, fie o amenintare, - Prognozarea delimitarii ariei, vitezei si intensitatii schimbarilor relevante. Se face in scopul claborarii nor strategii posibile de adaptare a firmei la respectivele schimbari. - Analiza potentialelor influente, a impactului schimbarilor de mediu asupra capacitatii firmei 12Analiza strategica a mediului concurential In functie de probabilitatea ca schimbarea de mediu sa aiba loc si de de a-si satisface client efectul probabil al acesteia asupra firmei, se pot intalni patru categorii de impact: Numai printr-un marketing activ se pot anticipa si uneori, chiar influenta schimbarile mediului, precum si efectele acestora asupra activitatii de piata a firmei, a profitabilita De asemenea, marketingul activ permite adoptarea de strategii si programe de adaptare a firmei atunci cand schimbarile au impact semnificativ menite sa valorifice oportunitatile si sa evite, pe cat posibil, primejdiile, efectele negative ale acestora. RELATHLE FIRMEI CU MEDIUL EXTERN Intrucat in structura mediului Ia care se raporteaza firma, piata detine locul si rolul principal, relatiile ce se desfasoara intre intreprindere si agenti ai mediului (micromediului) sau de marketing sunt, prin natura si continutul Jor, relatii de piata, Relatiile pe care le are firma in dubla sa calitate de cumparator si vanzator (ofertant) - sunt relatii directe de piata. In cadrul aceluiasi mediu, firma se afla in relatii de concurenta cu firme ce au profil similar, cu care isi disputa aceleasi surse de aprovizionare si piete de desfacere. Relatiile directe de piata ale firmei vizeaza toate cele trei componente ale pietei globale: piata marfurilor (produse si servicii), piata capitalurilor si piata fortei de munca. Fizionomia si dimensiunile relatiilor directe ale firmei cu piata sunt influentate de 0 gama foarte larga de factori, dintre care mai importanti sunt: Cadrul economico-social, care poate stimula ori limita anumite relatii de piata ale intreprinderii, poate crea o conjunctura favorabila sau nefavorabila pentru aceasta, sau 0 poate obliga sa se supuna anumitor reglementari. Specificul pietei, care determina tipul si formele instrumentelor utilizate de intréprindere in raporturile pe care le are cu agentii de piata. Caracteristicile intreprinderii (vechime, amplasament, profil, dimensiuni etc) care se reflecta in numarul si particularitatile agentilor economici cu care firma intra in relatii, in aria teritoriala si distributia in timp a actelor de piata, Fiind de o mare diversitate, relatiile directe ale intreprinderii cu piata se pot grupa dupa mai multe crite a) Dupa obiectul relatiilor, fata de care deosebim: relatii de vanzare-cumparare si relatii de transmitere (receptie) de mesaje si informatii BAnaliza strategica a mediului concurential Relatiile de vanzare-cumparare pot face obiectul livrarilor sau achizitionarilor de marfuri, prestarilor de servicii, inchirierilor, intermedierilor, imprumuturilor ete. Ele pot fi precontractuale, contractuale si postcontractuale. b) Dupa profilul lor, fata de care deosebim: relatii cu fumnizorii si prestatorii de servicii (relatii de cumparare), cu clientii (relatii de vanzare) si cu instituti si organisme de stat. ) Dupa frecventa Jor, fata de care deosebim: relatii permanente, relatii periodice si relatii ocazionale. Aceste caractere ale relatiilor sunt generate de particularitatile pe care le prezinta cererea si oferta, de profilul si obiectivele intreprinderii in cadrul pietei. 4) Dupa gradul de concentrare al lor, fata de care deosebim: relatii concentrate (dimensional, spatial sau temporal) si relatii dispersate (dimensional, spatial sau temporal). Concentrarea dimensionala se refera la marimea partizilor de marfuri ce fac obiectul vanzarii-cumpararii. Concentrarea spatiala se refera la marimea ariei de desfasurare a tranzactiilor firmei, iar cea ‘temporala la timpul (luna, trimestru, semestru, an ete) in care acestea au loc etc. RELATULE CU CONCURENTA Pe piata, firmele concurente isi disputa, pe de o parte, furnizorii de marfuri, prestatorii de servicii, creditele, forta de munca s.a,, si, pe de alta parte, clientii, fiecare din ele cautand sa-si asigure inputurile necesare si plasarea produselor proprii in conditii cat mai avantajoase. Ca urmare, relatiile de concurenta pot fi definite ca ansmblul raporturilor de piata in care intra firmele in lupta pentru asigurarea inputurilor necesare obtinerii productiei si a pictelor de desfacere. Concurenta cunoaste grade diferite de intensitate in funetie de doi factori: = raportul firmele pe piata tre cererea si oferta existente pe piata raportul de forte in care se plaseaza Desi este sesizabila uneori si in planul aprovizionarii firmelor cu resursele necesare, concurenta propriu-zisa se desfasoara insa intre intreprinderi, in calitatea lor de ofertant. Gama mijloacelor si instrumentelor utilizate in lupta de concurénta este extrem de larga, mergand de la cele legale pana la cele ilegale. In general ele se delimiteaza in jurul celor patru piloni(4P) pe care se sprijina marketingul: produs, pret, plasare (in sens de distributie) si promovare. Diferentierile intre concurenti in ce priveste produsul pot viza calitatea si prezentarea (ambalajul), marcile, service-ul, comunicatiile cu privire la produs, imaginea ete. Ele insa isi vor pune amprenta asupra preturilor, dupa cum preturile pot actiona in mod independent prin nivelul lor - ca instrument al competitivitatii 4Analiza strategica a mediului concurential CAPITOLUL II 2.1, CONCURENTA $I CONCEPUL DE STRATEGIE CONCURENTIALA Att din perspeetiva conceptelor si modelelor teoretice, ct si din cea a realitatii faptice, concurenta este asociati sistemului economic de piati. Cele doua criterii pe baza clrora este apreciatfi natura unei economii ca fiind de piata sunt, pe de-o parte, existenfa concurenjei in economia respectiva, si, pe de alti parte, formarea prefurilor prin confruntarea cererii cu oferta. in literatura de specialitate s-au propus numeroase moduri de a defini concurenfa, dar, este punerea in evidenta a urmatoarelor sale ipostaze: © concurenfa ca tip de relafie intre agentii economici;, ‘© concurenja ca atribut al comportamentului unui agent economic clementar (comportamentul concurential); © concurenta ca situatie caracteristica a mediului de afaceri (mediul concurential). Ca tip de relatie intre agentii_ economici conerefi, concuren{a prezint& un caracter tensional, de rivalitate; agenjii implicayi se confrunti pentru a ocupa, menfine sau extinde pozifii de piata care, in final, se vor dovedi accesibile numai unora dintre ei. De aceea, analiza strategic la nivel de firm’, metodologia clasica, bazati pe punctele forte, punctele slabe, sanse si pericole (SWOT), plaseaz firmele rivale la originea ameninfirilor semnificative pentru succesul oricarei strategii adoptate. Din punct de vedere al comportamentului de piafi, concurenja este aceea care determina pe fiecare agent economic si-si promoveze exclusiv propriul interes. Comportamentul concurential deriva din natura sistemului economic bazat pe regulile pie{ei; considerentele de rafionalitate presupun, din parte fiecirei firme, nu doar urmérirea unui interes propriu abstract si unilateral, ci a unui interes concret si continuu redefinit, constind in obfinerea de avantaje concurenfiale in raport cu rivalii, referitoare la: cota de piapl, avansuri tehnologice, dominajia prin costuri, fidelizarea unei anumite clientele, reputafia pentru excelenfa produselor sau Serviciilor oferite, etc. 15Analiza strategica a mediului concurential »Strategia concurentiala a unei firme este cea stabilita si urmati de catre aceasta in vederea dobindirii succesului pe piaf4, respectiv a unor avantaje fat de firmele rivale.”! Strategiile concurentiale ale firmelor prezintA céteva caracteristici ale orient&rii si manifestarii afectelor lor pe piafa si anume: © sunt stabilite in funcjie de capacitatea managementului de varf al firmelor de reprezentare corecti si de previzionare realist g tendinjelor ce se manifest& pe piaf’, de existenfa unor forfe stimulatoare si a unor restricfii in mediul socio ~ economic, precum si rezultatele generale de aplicare strategiilor respective; au cele mai mari sanse de succes atunci cdind se axeazi pe competentele distinctive definute de firme, cea ce face ci imitarea sau contracararea lor de alte firme si fie simfitor ingreunati si, in consecint&, fri prea mari sanse de succes; © sunt stabile atta timp e4t asiguri realizarea unor performanje economico ~ financiare bune si progresive sau cel putin, menfinerea pozitiei dobandite pe piatti, © sunt modificate ori de cate ori forfele competitive de pe pia{ igi intensified actiunea, cu alte cuvinte atunci cnd unele firme rivale se angajeaz in noi strategii; © interferd cu strategiile firmelor rivale si cu tendinfele manifestate pe piaff, in sensul c& sunt determinate profund de acestea si, 1a randul Jor, le influenfeaz la un nivel comparabil de intensitate; in consecinga, strategia fiecdrei firme de pe piati este, deopotriva, activa si reactiva in raport cu piaja in ansamblu si cu fiecare dintre firmele rivale in parte. 2.1.1 METODA ELABORARII STRATEGIEI CONCURENTIALE Elaborarea unei strategii concurenfiale este echivalenti cu giisirea unei formule pentru modul in care firma ya concura, isi va stabili obiectivele gi igi va formula politicile prin care sisi indeplineascii obiectivele. {n lucrarea ,Strategie concurenfiali” M. Porter defineste metoda clasica de elaborare a strategiei concurenfiale ca ,.o combinatie de scopuri (obiectiv) si mijloace (politici) prin care firma incearca si-si ating’ aceste scopuri”. Aceasti metoda este ilustrata in figurile 1.1 si 1.2. " Corneliu Rusu, Management strategic, Ed. All-Beck, 1999 16Analiza strategica a mediului concurential Linia de produse Marketing Finante si contrat Vanzari Cercetare si dezvoltar Aprovizionare Forta de munca Fig nr 1.1 Roata strategiei concurentiale (dupa M.Porter, op.cit.) Roata strategiei concurengiale” constituie un instrument pentru prezentarea clementelor — cheie ale strategiei concurentiale ale unei firme. In centrul rofii sunt trecute obiectivele firmei, ele reflecténd modul in care firma doreste si concureze si scopurile economice si neeconomice pe care le urmireste. Spifele rofii cuprind politicile cheie prin care firma intenfioneazA si-si indeplineascd obiectivele propuse. Conducerea va hotiri, in funcie de natura firmei, modul in care va formula aceste politici operationale cheie; 0 data specificate, conceptul de strategie poate fi utilizat pentru ghidarea intregului compartiment al firmei ca gi in cazul unei rofi obignuite, spifele (politicile) pomnese din central rofii (obiective) si trebuie si aiba legaturi unele cu altele, in caz contrar roata neputand sa se invarti. 7Analiza strategica a mediului concurential Ocaziile gi amenintérile din * respectivul domeniu Atuurile si —_—_—_—___—+ slSbiciunile firmei {economice si tehnice). Factori Factori interni externi Strategia concurentiala Valorile personale ale celorcare jg 4] rspund de aplicarea strategiei Asteptarile societ&tii Fig. nr.1.2 Factori-cheie de succes in elaborarea strategiei concurentiale (dupa M-Porter, op. cit.) Figura 1.2. arati cd elaborarea unei strategii concurentiale implicd Iuarea in considerare a patru factori cheie care constituie limitele a ceea ce firma poate s& realizeze cu succes, Atuurile si slabiciunea firmei sunt reprezentate de activele si de calificdrile de care dispune firme in raport cu concurenfii, incluzdndu-se aici resursele financiare, nivelul tehnologic, imaginea marcii, etc. Valorile personale ale organizajiei sunt reprezentate de motivatiile si de nevoile directorilor executivi si ale celorlalte persoane care trebuie si aplice strategia aleasi. Atuurile si slabiciunile firmei combinate cu valorile determina limitele interne ale strategiei concurentiale pe care o firmi poate si o adopte cu succes. Sectorul si mediul in care funcjioneazi firma constituie factorii extemni care influenfeazi elaborarea strategiei. Ocaziile gi ameninfirile din respectivul sector de activitate definesc mediul concurenfial, cu riscurile si sansele de cAstig asociate lui. Nivelul social al asteptatilor reflect impactul pe care il au asupra firmei aspecte ca politica guvernamentalé, preocupatile sociale, comportamentele specifice grupurilor sociale, etc. Firma trebuie s& find cont de cei patru factori inainte de a elabora si aplica un set realist de politici si obiective. 18Analiza strategica a mediului concurential 2.2, CONCEPTUL DE AVANTAJ CONCURENTIAL Prin avantaj competitiv desemnam realizarea, de citre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorititii concurentilor. Se pot puncta din aceasti definire cele dow’ caracteristici majore ale avantajului se referi Ia -unul sau mai multe elemente de importan{i esentiala pentru i fi determina s& cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie si fie mai buni decat cei realizati de cea mai mare parte a consumatorilor, deci si se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria in care se incadreazi firma. Experienta demonstreazi ci avantajul concurential este volatil, dificil de obtinut la un moment dat si inci mai dificil de menfinut si de consolidat. in ultima instanid. ingisi consumatorii sunt aceea care, prin polarizarea opfiunilor lor individuale, confirma recunoasterea performantelor si atribuie avantaje concurentiale, determinénd implicit ierarhizarea concurenjialt a firmelor prezente pe o anumiti piafd. Avantajul concurenfial rezulti fundamental din valoarea pe care o firma poate s-o creeze pentru cumparatorii sai. El poate lua forma prefurilor mai scazute decdt cele practicate de concurenfi pentru beneficii echivalente, sau a furnizirii unor beneficii unice care fac mai mult decét sa compenseze o crestere de pret. Avantajul concurefial nu este un subiect nou, deoarece multe cArfi despre economia afacerilor se ocupa de el, direct sau indirect. Controlul costurilor este de mult in atenia economistilor, la fel ca diferenjierea si segmentarea, Marketingul, productia, controlul, finanjarea si multe alte activitifi dintr-o firma defin un rol in avantajul_concurential. Cereetarea de lung’ tradifie efectuati in domeniul politicii de afaceri si al economiei industriale are multe de spus in privinfa acestui subiect. Avantajul concurential nu poate fi infeles ins cu adevarat, fird combinarea tuturor acestor discipline intr-o optic& de ansamblu asupra intregii firme. Surse potenfiale de avantaj concurenfial exist peste tot in firma, Fiecare departament, spatiu de producfie, filial sau alti unitate organizatoricd are un rol care trebuie infeles. Avantajul concurenfial rezult& din multele activitayi separate pe care le executi o firma pentru proiectarea, productia, marketingul, livrarea si susjinerea asigurati produselor sale. Fiecare dintre aceste activititi poate contribui la pozitia relativa de cost a unei firme gi poate si creeze 19Analiza strategica a mediului concurential 6 baz pentru diferentiere. Un avantaj de cost, spre exemplu, poate rezulta din surse att de disparate cum ar fi un sistem cu costuri scazute de distribufie fizica, un procent de asamblare extrem de eficient sau o organizare superioars a activitifii personalului din vanzari, Diferenga poate rezulta din factori tot atat de diversi, printre care procurarea unor materii prime de inalt calitate, un sistem feceptiv de inregistrare a comenzilor sau o proiectare superidard a produsului. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul concurenfial al unei firme se reduce, in esenfi, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenfiaza prin calitajile sale, de produsele similare oferite de concurenfi. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar si fie durabil, si poat sustinut perioada indelungata. in caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunitifi trecdtoare sau pe o conjuncturd favorabila. Referindu-se la conditiile internafionalizarii activitijilor economice, Michael Porter, in Tucrarea sa Competitive Advantage of Nations, publicati in 1990, subliniazi strdnsele interdependenfe dintre avantajul competitiv autohton al firmei si cel internafional, prin prisma caracteristicilor economici nafionale implicate. Astfel, existi patru categorii de factori ai mediului economic nafional care favorizeazi sau defavorizeaza obtinerea de avantaj competitiv de c&tre firma, asa cum rezulta din figura 1.3. Concurenta, structura si strategia firmei Conditile factorilor de Conditile cererii productie Industri nrudite gi suportive 20Analiza strategica a mediului concurential | Fig. 1.3. Principalii factori care determina avantajul competitiv national (dupa M. Porter op.cit. ) Pe ling acestia, sunt menionafi tot de Porter si alfi doi factori importanti: sansa si guvernul. Specialist atunci cénd fara, unde igi au sediul, permite si contribuie la acumularea cea mai rapida de ajung la urmitoarea coneluzie: firmele dobandese avantaj competitiv competente si active specializate. fn concluzie avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, ceea ce conferd, viabilitate si competitivitate firmei pe termen lung. © alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului concurenfial. Generic, sursa poate fi una singurd ~ inovarea ~ in sensul cela mai larg al nofiunii. Inovarea se poate referi la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, managementului, comercializarii, finantirii, personalului, etc. De fapt, prin optiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare prin care se realizeaza, de fapt, avantajul concurenfial. Pentru a analiza sursele de avantaj concurential, este necesara o modalitate sistematica de examinare a tuturor acestor activitifi pe care le executd o firma si a modului in care interacfioneaza unele cu altele. in concluzie, avantajul concurenfial este componenta invizibili cu caracter sintetic a strategiei, ceea ce confera viabilitate si competitivitate firmei pe termen lung. 2.3. NECESITATEA IDENTIFICARII AVANTAJULUI CONCURENTIAL. Pentru a concura in orice ramuri economic, firmele trebuie s& depun’ o gama larg’ de activitafi distincte, cum ar fi prelucrarea comenzilor, vizitarea clienjilor, asamblarea produselor si instruirea angajatilor. Activitifile, mai restranse decat functiile traditionale cum ar fi marketingul sau cercetarea — dezvoltarea, sunt cele care genereazi costuti si creeazi valoare pentru cumparatori; ele sunt unitafile elementare ale avantajului competitiv. Prin avantajul concurenfial desemnim realizarea, de cétre firma a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumator, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritafii concurenfilor. Din aceasta definire rezulté cele doud caracteristici majore ale avantajului concurential: 21Analiza strategica a mediului concurential © se referd la unul sau mai multe elemente de importanfi esenfiala pentru consumator, cea ce il determina sa cumpere produsul respectiv; © paramettii la care firma realizeaza elementul respectiv trebuie si fie mai buni decat cei realizafi de cea mai mare parte a concurentilor, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria in care se incadreazi firma. Avantajul concurenfial introduce conceptul lanfului valorii, un cadru teoretic general pentru géndirea strategicd a activitatilor pe care le presupune orice intreprindere economics, precum $i pentru evaluarea costului si a rolului relativ al acestora in procesul de diferentiere. Diférenfa de valoare, respectiv ceea ce sunt cumpiritorii dispusi si plitease’ pentru un produs san un serviciu si costul efectuirii activititilor pe care le presupune crearea acestuia, determina profiturile, Lanful valoric furnizeazi un mod riguros de a infelege acele surse ale valorii pentru cumpirdtor care vor impune un adaos de pref, si de ce un anume produs sau serviciu se constituie intr-un inlocuitor al altuia. Contribusii timpurii din domeniu au pus avantajul pe seama mirimii totale sau a cotei de piafa sunt de departe mai importante in anumite pari ale intreprinderii decat in altele. Mai ‘mult decdt atit, in multe ramuri economice firmele mici si mijlocii le depaigese in performanta pe cele mari. in fine, chiar si acolo unde marimea si cota de piati sunt asociate cu performanfa, ele sunt adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum cauzele acestora. Alte inceretiri de a explica avantajul competitiv — de exemplu: atuurile si slabiciunile, factorii esenfiali ai succesului sau competenfele distinctive — recunose toate, si pe bund dreptate, cf firma este o entitate multidimensional, dar nu oferd nici o metoda de investigare sistematicd sau riguroasa a surselor de avantaj si cu atét mai putin sale lege de profitabilitate. Avantajul concurenfial poate lua nastere din mai multe surse si orice avantaj poate fi legat de activitifi specifice. Pozitiile competitive cele mai solide se constituie adesea cumulativ din multe activitigi. Avantajul care se bazeaz pe citeva activitafi este mai ugor de detectat, si adesea, mai usor de imitat. Pentru afi viabil, avantajul concurenfial trebuie s& fie durabil, s4 poati fi susfinut perioad’ indelungata. in caz contrar, practic nu este vorba de un avantaj concurential de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunitafi trecdtoare sau o conjunctura favorabilé, Avantajul concurenfial se afla in punctul central al performangei unei firme pe pieje competitive, Dar dupa cfteva decenii de expansiune riguroas’ si prosperitate, mai multe firme 22Analiza strategica a mediului concurential au pierdut din vedere avantajul concurenfial, in lupta lor pentru crestere si diversificare. Astizi, importanja avantajul concurenfial cu greu ar putea fi supraestimata, Firme de pe tot cuprinsul lumii se confrunta cu o crestere mai lent, precum si cu concurenfi nafionali si intenafionali care nu se mai poarti ca si cum ,prijitura” extinderii ar fi suficient de mare pentru toati lumea. Eyecul strategiilor aplicate de multe firme are drept cauza incapacitatea de a transpune o strategie concurenfiald general in etapele specifice de actiune necesare pentru cAstigarea avantajului concurential. 23Analiza strategica a mediului concurential CAPITOLUL II] - ANALIZA CONCURENTIALA-PERICOLE EXTERNE 3.1. ANALIZA MEDIULUI INCONJURATOR CONCURENTIAL~ PERICOLE EXTERNE Mediul inconjuritor concurenfial defineste vecinitatea imediaté a organizatici, find constituit din acele elemente — indivizi, grupuri sau alte organizafii — ce o o influenfa semnificativa’. influenteazi direct si asupra cirora poate exercit Pe de alta parte, concurentul poate fi definit ca find acea organizafie care lupti pentru acelasi tip de resurse ca si organizatia dat. Cea mai generald resursa pentru care se lupta organizafiile este reprezentata de banii clienfilor. Analiza concurenfiala studiazd domeniile de activitate ale intreprinderii pentru a identifica oportunitatile si ameninfirile, si a aplica deciziile strategice adoptate.” © firma isi formuleazé o strategie pentru lupta intr-o competitie a cdrei mizi o reprezinta un segment de piaj. Competitia se desftsoara in interiorul unei industri, definité ca fiind un grup de firme ce realizeaza produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul ce defineste o industrie poate fi automobilul, calculatorul tip PC sau un tip de bauturd ricoritoare. Definirea termenului ,industrie” a creat numeroase controverse generate de observatia cA substitufia si similaritatea produselor nu marcheazi clar limitele entitifii de definit. Definirea prea ingusti a industriei prin asocierea cu un produs, proces sau tip de consumator, utili in prima faz, ar putea crea confuzii si de aceea trebuie adaugate elemente suplimentare. Definirea industriei devine mai clari dac& se marcheaz ,granijele” industriei, se identifica regulile ,jocului” si se recunose ceilalfi , jucitori” ce-i sunt caracteristici. A marca ygranifele” unei industrii inseamna a identifica un lan} de activitiyi ce genereaz4 un produs potrivit asteptirilor piefei. El cuprinde o serie largi de activitati ce confera valoare produsului final. wJocul” este crearea unui dezechilibru intre pretul acceptat de consumator si valoarea perceputi ca fiind incorporata in produs, valoare ce implica un lant de costuri corespunzitoare } Ciobanu I. ~ Management strategic , Ed. Polirom, lagi, 1998 * Jaba O. - Analiza strategici a intreprinderii, Edivura Sedcom Libris, lagi, 1 1999, pag, 162.Analiza strategica a mediului concurential activitatilor din sistemmul afacerii. O rupere a echilibrului dintre pre} si valoarea produsului va duce la eliminarea produsului de pe piafi. Scdderea prefului va necesita corelarea corespunzitoare a costurilor din sistem. Cunoasterea regulilor jocului va permite generarea ‘unui produs cu o anumité valoare dorita a fi perceput de consumator. Ceilalti ,,juedtori” sunt concurenfii firmei si participangii la sistemul afacerii. Acestia asigurd activititi esenfiale pentru realizarea produsului. Identificarea lor corecta, ca si a modului in care acestia igi impart cAstigul, va permite unui participant, ce constituie o verigi a lanfului la un anumit moment, si-si optimizeze presiunile asupra celorlalte verigi pentru a-si imbunatiti performantele economice, in special indicatorii profitului. Intensitatea competifiei diferd de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, in cazul in care apare o segmentare strategicd bine individualizatd. Intensitatea este determinati de un numar de factori ce au fost grupafi de citre M. Porter in cinci ,forje”: ameninfarea noilor intrafi; ameninjarea produselor de substitujie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a consumatorilor; nivelul rivalitafii. Rezultanta acestor forte va determina performantele potentiale intr-o industrie, masurate in indicatori ai, profitabilitagi 3.1.1, PUTEREA DE NEGOCIERE A CUMPARATORILOR Cumparitorii (beneficiarii) pot exercita presiuni asupra firmei ce le fumizeazi produse, chiar daca este vorba de grupuri de cumparaitori, nu numai beneficiari industriali sau comerciali (angrosisti sau detailisti). Puterea cumpiiratorului este mai mare dac& achizitioneaz un produs in cantitigi mai mari, dact acest produs este standardizat si costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau daci reprezinti 0 component& cu o pondere nesemnificativa in costul produsului propriu. Alte motive ar putea fi: profitul scizut in cazul cumpératorului, fapt ce-] oblig& si ofere prejuri mici, lipsa relativa de important pentru produsul cumparatorului, a produsului de referinta sau lipsa unui impact serios asupra stiri financiare a cumpiratorului. in plus, amenintarea cu achizitionarea afacerii furnizorului mareste puterea cumpardtorului in cazul anumitor relafii, cdnd consumatorul este de tip industrial. in anumite afaceri, sistemul confer& o putere deosebita verigilor de distribufia finala, ca in cazul detailistilor de produse de lux. Dac& venitul consumatorului este mic si preful produsului este relativ mare, consumatorul va fi sensibil la variafiile de pret.Analiza strategica a mediului concurential | 3.1.2, PUTEREA DE NEGOCIERE A VANZATORILOR Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea prefurilor sau diminuarea calitifii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale piefei, ca si de importanta relativa a beneficiarului in sistemul afacerii. Puterea creste dact resursa este importanti pentru firma beneficiaré, dac& numarul de fumnizori este redus dintr-un motiv sau altul (monopol, profituri scdzute, ete.), daci schimbarea fumizorului antrenéaza costuri de transfer importante sau daca exist pericolul ca furnizorul si achizifioneze afacerea beneficiarului siu. 3.1.3 AMENINTAREA NOILOR CONCURENTI INTRATI PE PIATA Noii intraji reprezinta firme care pot si intre in competifie sau care incep si concureze firmele existente deja intr-o industrie, Acestea aduc dorinfa de castig si dispun adeseori de resurse importante puse in joc. {in faja noilor concurenfi se ridicé insi o serie de bariere si se confrunti si cu capacitatea de riposti a firmelor deja prezente in sector. Barierele la intrare limiteazé posibilititile de acces in sector. Cea mai des folosita bariera la intrare este pretul. Firmele deja instalate in domeniu, pentru a descurajé noii-venifi, scad mult prefurile sacrificdnd astfel profiturile imediate in favoarea celor pe termen lung. Alte bariere pot fi determinate de: Economiile de seara Prin economie de scar (de talie) se injelege fenomenul de scddere a costurilor medii pe termen lung datorat cresterii volumului producfiei. Trebuie specificat faptul cA acest fenomen nu se intilneste in toate industriile. Pentru ca fenomenul de crestere a scatii productiei s& fie insoyit de o scidere a costurilor medi pe unitate de produs, mai trebuie {ntrunit premisa ca prefurile inputurilor utilizate si riména aceleasi. Fenomenul economici de scar sau de taliere a urmatoarelor explicafii: Prima explicatie este ci indivizibilitatea procesului de productie face necesari 0 cantitate minima de mijloace de productie. Acestea genereaz asa-zisele costuri fixe. Dac& volumul producfie creste, costurile fixe medii vor scidea, fapt ce va determina reducerea prefului.Analiza strategica a mediului concurential | A doua explicate este specializarea. Divizarea muncii aduce cresterea randamentelor individuale ale lucratorilor si scdiderea costurilor unitare asociate muneii. Exemplul tipic él constituie lucrul la banda in industria autovehiculelor. in secolul nostru au ap&rut noi concepte asociate utiliziiri fortei de munca — curba de invajare si curba de experiengi. Curba de invatare este reprezentarea grafic a corelatiei inverse dintre volumul cumulat de productie si cantitatea de manoperdt directit utilizata pe unitatea de produs. Dac manoperei i se asociaz un cost, va rezulta o scéidere a costurilor unitare odata cu cresterea producti Curba de experientét este reprezentarea graficit a corelatiei inverse dintre volumul cumulat de productie i costurile unitare asociate, Conceptul este mai bogat decat cel precedent si implica specializarea muncii si invatarea, ameliorarea produselor si proceselor, economia de scart si ,reglajul organizational”. Relafia constatatd are urmitoarea formuli matematicd: Ct = Co ( Pt / Po ) sau prin logaritmare se obfine o forma liniara: log Ct = log Co + x log (Pt/ Po ), unde: Ct, Co costuri unitarea la momentele t si0; Pt, Po — volumele cumulate de producfie la momentele t X — constanta reprezentind efectul de experienti 1000 2000 4000 Fig. nr, 2.1. Volum productie cumulatAnaliza strategica a mediului concurential Cresterea volumului de productie acumulat induce o sc&derea a costurilor unitare, fapt ce duce la objinerea unei pozi ncurenfiale favorabile. Partea de piafé definutd, ca indicator al acumularii unei experienfe devine un avantaj fat de concurenfii cu o parte de piafé relativ mai bund A treia explicatie e economiei de scari este dati de posibilitatea de a folosi avantajele asociate echipamentelor specializate, utilizate datorith indivizibilitatii procesului. Regula cclor dous treimi” adoptatii de ingineri are la baz observafia cd, prin numeroase echipamente, costul se dubleazi, atunci céind productia se tripleaza. Economia de scar dispare in numeroase industrii dupa un anumit prag volumic. al producfiei, datorité limitelor fizice asociate procesului, problemelor manageriale si problemelor de motivatic ale Iucratorilor, ca si cresterii distanjelor fag de consumatori si/sau furnizori. Diferentierea produselor Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care s& le faci identificabile de catre consumator. forjeaz’ noii intrafi la cheltuieli pe care nu si le pot permite. Loialitatea consumatorilor necesita o reclama asidud, ca si o promovare adecvatd. Acest tip de bariera este resimfiti de producitorii de cosmetice, figiri sau birourile de consultanta. Diferentierea prodiselor explica fidelitatea clientelei si importanta costurilor de transfer bazdindu-se pe eforturilor producdtorilor in directia ameliorarii imaginii marcii lor. Capitalul necesar ‘Numeroase domenii inigiale insemnate pentru cercetare — dezvoltare, reclama, refea de distribujie sau pentru asigurarea facilititilor de productie si a capitalului circulant. in plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extractie petrolierd sau miniera, descurajeaza chiar gi firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar. Costurile dezavantajoase independente de mrimea producti Firmele care opereazi deja intr-o industrie beneficiazii de avantaje care s-ar traduce in cheltuieli importante pentru cei ce vor si intre. Aceste avantaje sunt legate de o pozitionare geograficd mai bun’, de definerea unor brevete de inventie sau de curba de invajare si/sau curba experienjei. in comer, ,,vadul comercial” apare ca determinant in realizarea unui avantaj coneurenfial, astfel explicdndu-se chiriile exorbitante ale spafiilor din centrele marilor orase.Analiza strategica a mediului concurential Accesul la canalele de distributie Distribuitorii intretin cu producitorii relafii mai mult sau mai putin stricte cu privire la calitate, preturi, termene, servicii. Suprafejele de vanzare sunt limitate gi a accede ala ele este foarte dificil. Uneori, lanful de distributie impiedicd noii intrafi sé ajunga a consumatori. forjandu-i si aplice programe promotionale costisitoare sau si-si creeze propria rejea de distributie ca in cazul anumitor publicatii si edituri din Romania, Politicile guvernamentale Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piaf’ prin acordarea de licenje sau impunerea de standarde de calitate. in fara noastri exemplul tipic il constituie acordarea de livenfe pentru posturile de radio sau televiziune. La ceste bariere se adaugi migcdrile defensive pe care le, pot face cei amenintati — reduceri de ‘prefuri, utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbjie redusa a piefei. 3.1.4, AMENINTAREA REPREZENTATA DE PRODUSELE DE SUBSTITUTIE »»Produsele de substitutie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate in locul unui anumit produs sau serviciu existent cu un altul care indeplineste aceeasi functie, asigurénd astfel beneficiarului o utilitate mai mare la un cost competitiv."* Ceaiul se poate utiliza in locul cafelei, PC-ul cu imprimanti in locul maginii de scris sau faxul in locul telefonului. Substitutul poate fi mai apropiat sau mai indepirtat, dar exist’ pufine produse fara posibilitatea substitutei Profiturile cele mai inalte sunt obfinute in industriile in care nu sunt produse de substitujie apropiate, in celelalte find necesara pastrarea unor prefuri reduse pentru menfinerea pe piafa. Fenomenele substituirii sunt din ce in ce ‘mai dificil de previzut si stipinit. Ele influenfeaz nemijlocit prefurile din sector si reduc considerabil rentabilitatea firmelor instalate. Confiscdnd o parte a cererii, substituirea accelereazi declinul sectorului i pot conduce Ia o situafie de supracapacitate instalati, Conjugarea celor dowd efecte — sciderea rentabilittitii gi a cererii globale — conduce la intensificarea iremediabila a luptei concurentiale. * Bacanu B., Management strategic, Editura Polirom, Iasi, 2001. 6Analiza strategica a mediului concurential 3.1.5. NIVELUL RIVALITATIE Nivelul rivalitafii este dat de intensitatea concurenfei intr-o anumiti industrie. Forma de manifestare a rivalitafii este lupta pentru un segment de piafi cét mai mare sau pentru ‘ocuparea unui anumit segment. Rivalitatea este important cfind competitorii sunt numerosi si de marimi apropiate, produsele industriei sunt nediferenfiate sau cAnd cresterea piefei industriei respective este lentii si existi perioade caracterizate prin existenfa unor supracapacitiji de productie. Dacd cu pozitiile dejinute sau ar fi tentaji s& adopte un ‘comportament agresiv, rivalitatea va creste. Uneori noii intrafi din afara industriei sau al existenfi nu sunt mulfumi grupului strategic respectiv marese presiunea asupra concurentei deja existenfi. La aceste elemente se adaugil existenta unor bariere la iesirea din industrie, bariere ce obliga la riménerea in competitie a firmei respective, sau existenfa unor rivali ce modificd regulile competifiei ori fac presiuni in aceasti directie. Daci intre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu in industria apirarii), nivelul de rivalitate scade.