sustentabilidad estrategia

T
res adolescentes
buscan en un cen-
tro de compras
un protector solar
“ecológico”. Eli-
gen uno y, cami-
no a la caja, una
de ellas desliza el
código de barras
sobre la pantalla
de su iPhone. Pocos minutos después,
un mensaje le informa que el produc-
to que están a punto de comprar tiene
ingredientes vinculados con la aniqui-
lación de los arrecifes de coral. Ade-
quier otro proyecto corporativo, difie-
ren del resto en tres aspectos cruciales,
cada uno de los cuales demanda ha-
bilidades de liderazgo diferentes (ver
“Acerca de la investigación”).
Trabajo introspectivo
Hoy en día, muchas empresas ven
en la sustentabilidad una oportu-
nidad estratégica. Las más avanza-
das están pensando en ella como un
valor central; como la manera funda-
mental de hacer negocios. Pero, para
lograr esa transición, los ejecutivos
deben empezar por entender las tres
cada actividad de la empresa. Por lo
tanto, exige grandes cambios opera-
cionales y culturales.
Nuestra investigación indica que
los planes de sustentabilidad exitosos
recorren tres fases muy claras (ver
gráfico de pág. 116). Sin embargo, di-
ferentes iniciativas implementadas
en conjunto suelen evolucionar de
manera asincrónica. Cada etapa de-
pende de distintos niveles de capaci-
dad organizacional y de un conjunto
específico de habilidades en el indivi-
duo que encabeza el esfuerzo.

más, su envase plástico es difícil de re-
ciclar. Dado que el teléfono, equipado
con un GPS, ha detectado el lugar en
el que se encuentra, también se entera
de que en otra tienda del mismo centro
de compras venden una pantalla solar
más “respetuosa” del medio ambiente.
Las jóvenes dejan la fila y se dirigen a
la otra tienda.
Este escenario no es un sueño im-
posible. De hecho, la tecnología para
hacerlo realidad ya existe. Minoristas
como Walmart están desarrollando
índices de sustentabilidad; muy pron-
to, junto a las etiquetas de precio, los
consumidores verán también califi-
caciones comparativas de productos.
Del sitio web GoodGuide.com, puede
descargarse una aplicación gratui-
ta para el iPhone que califica y com-
para decenas de miles de productos
por su impacto ambiental, social y en
la salud. A medida que muchos mer-
cados se vuelvan más “transparentes”
para los clientes conscientes del medio
ambiente, la búsqueda de la sustenta-
bilidad dejará de ser una opción y se
convertirá en una cuestión de super-
vivencia para las empresas. Afectará
la “licencia” de facto de una compañía
para operar; una licencia que los clien-
tes no dudarán en revocar.
Muchos ejecutivos entienden que
las iniciativas de sustentabilidad tie-
nen que ver, en última instancia, con
la sustentabilidad de sus propias orga-
nizaciones. Aunque la mayoría de las
empresas cometen el error de encarar
esas iniciativas como si fueran cual-
Fase 1:
características básicas que distin-
guen a la sustentabilidad de otras ini-
ciativas corporativas. La justificación del cambio
1. La sustentabilidad tiene que Cuando una organización no está
ver, primero, con la realidad opera- bien preparada para encarar la sus-
cional, y en segundo lugar con las tentabilidad, el principal desafío ra-
percepciones del público. Las com- dica en justificar el cambio de una ma-
pañías que “promocionan” su ima- nera clara y persuasiva. Dado que, en
gen externa sin que se corresponda el mejor de los casos, la organización
con sus logros reales corren el ries- es reactiva a los retos que plantea la
go de causar un daño serio a su pres- sustentabilidad (y, a menudo, igno-
tigio corporativo. 2. Otras iniciativas ra las oportunidades), el líder de esta
corporativas suelen ser decisiones iniciativa debe saber cómo colaborar
inequívocamente comerciales (se con los demás e influir en ellos duran-
recortan los costos, se expanden los te la transición de la reactividad in-
segmentos objetivo, el precio se vuel- consciente a la consciente. Al finalizar
ve un commodity). En el caso de la la Fase 1, la sustentabilidad emerge
sustentabilidad, la organización no como un mandato poderoso y omni-
sólo empieza con un cuadro de situa- presente en toda la organización.
ción poco claro de su potencial im- Casi todas las compañías han sido
pacto en el negocio, sino también con indiferentes a la sustentabilidad, hasta
una definición algo im-
precisa de la sustentabili-
dad en sí misma. 3. Algu-
nos proyectos corporativos LA PREGUNTA
CENTRAL
—como la implantación
de los conceptos “just-in-
time”, por ejemplo— son
una parte de una estrate-
gia de sustentabilidad, que
¿Cómo hacer la transición
en sí misma será mayor hacia la sustentabilidad?
en su alcance. Mientras
que otras iniciativas giran, Hallazgos
por lo general, en torno de n La sustentabilidad difiere de otras grandes
una función determinada iniciativas corporativas.
—compras, tecnología de n Se ocupa, primero, de la realidad operacional
la información, operacio- y, segundo, de las percepciones del público.
nes—, la sustentabilidad n Para poder conducir sus tres fases con éxito,
se aplica a cada función y los líderes deben desarrollar ciertas habilidades.

110 TREND MANAGEMENT | V.13 N.1 • DIC 2010/ENE 2011 | trendmanagement.cl Fotos: Focus Stock Fotográfico / Divulgación
En el
corazón del
negocio
Los proyectos
de sustentabilidad afectan a
todas las funciones y acciones
organizacionales. Si se los
aborda de la manera correcta,
representan una gran
oportunidad estratégica.
Por Christoph
Lueneburger
y Daniel Goleman

Christoph Lueneburger lidera la

práctica de sustentabilidad de Egon
Zehnder International, una firma de
investigación y búsqueda de ejecuti-
vos. Daniel Goleman es escritor, psi-
cólogo y periodista científico. Escri-
bió numerosos libros, entre los que
se cuentan Ecological Intelligence
(Basic Books, 2009) y Emotional
Intelligence (Bantam Books, 1995).

TREND MANAGEMENT | V.13 N.1 • DIC 2010/ENE 2011 | trendmanagement.cl 111

 sustentabilidad estrategia
que algo captó la atención de sus líderes. convincente y lograr la aceptación de
El detonante puede haber aparecido los formadores de opinión clave de
de manera explícita, como una medi- la empresa. Para ello, es fundamen-
da regulatoria inminente o una expo- tal que entienda las motivaciones
sición mediática provocada por desas- de los distintos grupos de interés, y
tres ambientales. En la actualidad, no que comprometa a los gerentes en la
obstante, lo más común es que las ini- tarea de entretejer la sustentabilidad
ciativas de sustentabilidad respondan a en la trama organizacional. Además,
tendencias graduales, como la crecien- debe tener la capacidad para superar
te escasez de un insumo de fabricación las barreras que se interponen con la
crítico o la evolución de los indicadores adopción de la sustentabilidad; ayu-
comparativos de productos. De una u dar a identificar, definir y desarrollar
otra manera, la organización empieza un conjunto específico de procesos de
a involucrarse con la sustentabilidad, negocios orientados a manejar ries-
pero carece de un entendimiento com- gos no cuantificados previamente,
partido y consistente de lo que signifi- y capturar nuevas oportunidades.
ca. Por lo tanto, una tarea importante de Consideremos el caso de Owens
Corning, una empresa inno-
vadora en tecnología de fibra
Acerca de la de vidrio. En realidad, la com-
pañía era ambientalmente se-
investigación gura desde 1938, cuando lanzó
su primer producto de aisla-
miento. Pero la primera fase de
El modelo de liderazgo de Egon Zehnder, que su compromiso genuino con la
incluye las capacidades centrales de los eje- sustentabilidad empezó en el
cutivos, es producto de más de 25.000 eva- año 2002 con Dave Brown, por
luaciones de equipos directivos y del traba- ese entonces su presidente eje-
jo realizado con gerentes senior de diversas cutivo (CEO), y Frank O’Brien-
industrias durante los últimos cinco años. Bernini, su director de Inves-
Ese modelo sugiere que, para garantizar el tigación y Desarrollo (I&D).
éxito de las iniciativas de sustentabilidad, un (O’Brien-Bernini desempeñó
líder debe contar con seis habilidades clave: la doble función de jefe de I&D
y director de sustentabilidad, o
n Liderazgo del cambio. CSO, durante dos años, antes
n Colaboración e influencia. de renunciar a su cargo en in-
n Visión estratégica. vestigación.) Aprovechando
n Visión comercial. el apoyo explícito de Brown,
n Capacidad de ejecución. O’Brien-Bernini creó un con-
n Liderazgo de equipos de trabajo. sejo de sustentabilidad inte-
grado por los ejecutivos y ge-
rentes más influyentes de la
la Fase 1 es la identificación temprana empresa. Esto incluyó representan-
de los riesgos y oportunidades relevan- tes de todas las unidades de negocios
tes, aunque aún no puedan definirse y funciones. Los miembros del conse-
correctamente. Este proceso puede ser jo fueron seleccionados sobre la base
difícil, dado que los ejecutivos quizá no de tres criterios. Primero, su capacidad
estén en condiciones de valorar la im- para tomar decisiones, con el objeto de
portancia del problema. maximizar el impacto del equipo. Se-
Por consiguiente, las capacida- gundo, su influencia. O’Brien-Berni-
des primordiales del líder de susten- ni sabía que si se limitaba a formar un
tabilidad en la Fase 1 son dos: cola- equipo de “ambientalistas pacíficos”,
borar e influir, y liderar el cambio. la credibilidad del esfuerzo sería cues-
El líder debe comunicar una visión tionada. Tercero, su función y ubica-
112 TREND MANAGEMENT | V.13 N.1 • DIC 2010/ENE 2011 | trendmanagement.cl
ción geográfica; una combinación de
líderes de diferentes productos y zonas
mejoraría la capacidad corporativa
para la polinización cruzada.
Una vez instaurado el consejo de
sustentabilidad, Owens Corning se
concentró en siete problemas críti-
cos: el uso de la energía, los gases de
efecto invernadero, las emisiones de
material particulado (MP; compleja
mezcla de partículas contaminantes
suspendidas en el aire que varían en
tamaño y composición dependien-
do de sus fuentes de emisiones), las
emisiones de compuestos orgánicos
volátiles (COV), el uso del agua, los
desechos y las emisiones de óxido
nitroso. La firma comunicó estas
prioridades a las distintas plantas
de fabricación, así como la inten-
ción de financiar los mejores pro-
yectos que apuntaran a resolver los
problemas. La “competencia” inter-
na alentó la participación de toda la
organización.
Varios éxitos rápidos —planes am-
bientales que recuperaron la inver-
sión en menos de un año, por ejem-
plo— ayudaron a convencer a muchos
escépticos. Algunos de esos planes
fueron simples y directos, como la ins-
talación de sensores de movimiento
para los interruptores de luz con el ob-
jetivo de reducir el consumo de ener-
gía. Otros demandaron más esfuerzo,
como el rediseño de una línea de pro-
ducción para que funcionara a una
presión significativamente menor y,
por lo tanto, no sólo preserva la ener-
gía usada por los compresores de aire,
sino que genera menos fugas y garan-
tiza una mayor duración del equipo de
fabricación.
Dos reglas generales se aplican a
estos proyectos iniciales. La primera
es la necesidad de enfatizar lo cuan-
titativo (resultados financieros) por
encima de lo cualitativo (conceptos
como el valor de marca) para justi-
ficar el gasto ante los escépticos. La
segunda es la inclusión de iniciativas
que maximicen la exposición orga-
nizacional. Un enfoque efectivo con-
siste en apuntalar el crecimiento de
 sustentabilidad estrategia

LAS TRES FASES DE LA SUSTENTABILIDAD

A medida que la organización recorre las etapas de un proyecto de sustentabilidad, el tema se convierte en un valor
central y los indicadores corporativos que pudieron haber estado ausentes se vuelven sólidos y consistentes.
Inconscientemente Conscientemente Conscientemente Inconscientemente
reactiva reactiva proactiva proactiva

Capacidad
organizacional
fi ciente
Frontera e

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Inicial Intermedia Avanzada

Tiempo

Desafío Crear Traducir Anticipar

sistémico La visión de sustentabilidad La visión en acción Las necesidades futuras
● Cultivar la receptividad ● Incorporar la sustentabilidad ● Establecer asociaciones
● Construir el negocio de forma a las operaciones de largo plazo
persistente ● Abandonar el control central ● Fomentar la innovación

Capacidades ● Liderazgo del cambio ● Ejecución ● Visión estratégica

requeridas ● Colaboración e influencia ● Visión comercial ● Visión comercial

Datos Información Conocimiento Visión Previsión

los ingresos, por ejemplo encontran-
do compradores para las sustancias
que antes se consideraban desechos.
Los líderes ideales para la Fase 1
son los que se sienten motivados por
la necesidad del cambio, lo respaldan
y defienden, además de motivar a otros
para que lo emprendan. También saben
cómo conseguir el apoyo de los demás:
enmarcan el diálogo en términos de los
problemas que son importantes para
los gerentes, y delinean los elementos
de la sustentabilidad que pueden con-
siderarse como riesgos o recompensas
comerciales significativos.
visión de la sustentabilidad en un pro-
grama integral de cambio, con iniciati-
vas bien definidas y metas de negocios
estrictas, que se concentren en la trans-
formación real y no sólo en mejoras gra-
duales. Para lograrlo, los líderes de esta
fase deben dominar una ejecución que
produzca resultados y tener una sólida
conciencia comercial. Al finalizar la
etapa, la organización habrá tomado
una actitud conscientemente proactiva
de la sustentabilidad y seguirá de cerca
los indicadores económicos, ambienta-
les y sociales durante el ciclo de planifi-
cación del negocio.
valor para la organización durante
el ciclo de planificación del negocio.
A la Fase 2 se aplica uno de los prin-
cipios de la gestión: “Lo que se mide se
hace”. Analicemos el caso de una em-
presa de alimentos europea. Los ge-
rentes establecieron una serie de indi-
cadores para controlar la proporción
entre el material del envase y el conte-
nido. Esa información generó un de-
bate sobre la posibilidad de agrandar
el tamaño del envase. Pero, dado que
otro de los indicadores se relacionaba
con la cantidad de ingredientes no na-
turales, mediante un análisis adicio-
nal llegaron a la conclusión de que lo

Fase 2:
Traducir la visión en acción
Completada la Fase 1, es necesario
alinear las iniciativas de sustentabili-
dad con la creación de valor, un punto
sobre el que nunca será mucho lo que
se diga. La tarea consiste en traducir la
En esta fase, el líder tiene que dise-
ñar una serie de iniciativas que pue-
dan rastrearse mediante indicadores
claros y, paralelamente, tomar medi-
das correctivas cuando el desempe-
ño no está a la altura de las expectati-
vas. Además, debe darles prioridad a
los esfuerzos generadores del mayor
conveniente era achicarlo. ¿Por qué?
Porque un menor contenido de ali-
mento se consumía más rápido y no
requería conservantes químicos.
Una vez que los gerentes de las uni-
dades de negocios han aprendido a rea-
lizar este tipo de análisis, el líder puede
empezar a delegar en ellos las opera-

114 TREND MANAGEMENT | V.13 N.1 • DIC 2010/ENE 2011 | trendmanagement.cl

ciones. En Owens Corning, el consejo
de sustentabilidad se disolvió y la res-
ponsabilidad recayó en los gerentes de
planta, que entendieron las metas cor-
porativas y desarrollaron sus propios
indicadores para hacer un seguimiento
del impacto ambiental y de la eficiencia
energética de sus operaciones.
La Fase 2 no sólo contribuye a que
la empresa sea una entidad más res-
petuosa del medio ambiente. Los re-
sultados comerciales también son
cruciales. Los líderes de esta fase en-
tienden cómo aprovechar la sustenta-
bilidad para convertirla en una ventaja
en el mercado. En Owens Corning, por
ejemplo, el gerente general de una de
las unidades de negocio estaba traba-
“Casi todas las compañías han sido
indiferentes a la sustentabilidad
hasta que algo captó la atención
de sus líderes.”
jando con un cliente potencial que se
proponía fabricar productos “neutros
en carbono”. Debido a su profundo co-
nocimiento del tema, pudo hablar de
igual a igual con el cliente sobre las exi-
gencias del mercado de bonos de car-
bono y, además, explicarle qué debía
hacer para compensar las materias
primas usadas. Gracias a esa solven-
cia del ejecutivo en la materia, Owens
Corning no sólo ganó un suculento
contrato; también se dio cuenta de que
podía valerse de su posicionamiento
de líder en sustentabilidad para crear
un valor diferenciado con los clientes.
Fase 3:
Expandir las fronteras
En esta etapa, la visión estratégica
es esencial. A medida que la organi-
zación va subiendo la apuesta y apro-
vecha la sustentabilidad para crear
ventaja competitiva, empieza a visua-
lizarla como una oportunidad clave
y mide su avance con indicadores que
van más allá del corto y el mediano
plazo. Por consiguiente, el líder de sus-
tentabilidad debe saber anticiparse y
evaluar las tendencias de largo plazo,
detectar nuevas oportunidades y dise-
ñar estrategias para reposicionar a la
organización y beneficiarse con ellas.
El objetivo es incorporar la sustenta-
bilidad al ADN organizacional para
que se transforme en un valor central.
Consideremos, por ejemplo, el caso
de un fabricante de aviones que se pro-
puso imaginar cómo sería la evolución
de su mercado a 20 años vista. Las pro-
yecciones de la industria sugerían que
en las dos décadas siguientes, la canti-
dad de aviones en el aire aumentaría
de 18.000 a 36.000, pero la compañía
decidió desafiar esas cifras en el con-
texto de la sustentabilidad. ¿Qué pa-
saría si no se construyeran más aero-
puertos o pistas? ¿Qué ocurriría si se
construyeran ferrocarriles de alta ve-
locidad para unir grandes ciudades y
se prohibieran los vuelos entre esas
áreas metropolitanas? ¿Qué pasaría si
las empresas empezaran a fijarle un
precio al carbono? El director de la ini-
ciativa de sustentabilidad de la compa-
ñía reconoce que “el impacto comer-
cial resulta difícil de estimar, pero es
crucial que podamos controlarlo”.
Los líderes de la Fase 3 deben con-
vertirse en futurólogos, y apostar a
inversiones y asociaciones de largo
plazo que fortalezcan y transformen
los activos organizacionales. Tienen
que ser inquisidores y reflexivos, y for-
mular interrogantes que exploren el
115
 sustentabilidad estrategia
Owens Corning, una
empresa innovadora
en tecnología de fibra
de vidrio y materiales
aislantes, recorrió
las tres fases del
desarrollo de
la sustentabilidad.
propósito central de la organización.
Por ejemplo: ¿de qué manera podemos
conducir de manera rentable nuestra
empresa, sin riesgos de degradación
ambiental o inequidad social? ¿Somos
capaces de anticipar cambios regula-
torios vinculados a la sustentabilidad,
ejercer alguna influencia y beneficiar-
nos con ellos? ¿Cómo aprovechamos
la sustentabilidad para diferenciar-
nos y crear una ventaja competitiva en
nuestros mercados?
Las respuestas a estas preguntas
suelen requerir que los líderes es-
tablezcan un compromiso más pro-
fundo con grupos de interés exter-
nos: competidores, organizaciones
no gubernamentales y otras entida-
des que, en el pasado, podrían haber-
se considerado como “opositoras”.
En la Fase 3, el líder de sustentabi-
lidad suele verse obligado a defender
nuevos enfoques y prácticas contra-
rios a los que la organización aplicó
durante mucho tiempo. Por ejemplo,
podría tener que cuestionar la mane-
ra en que son vistas las inversiones
de la firma, y defender un ajuste a las
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tasas mínimas de rentabilidad cuan-
do se consideran iniciativas con el
potencial de generar un retorno sig-
nificativo, pero a más largo plazo.
“Tenemos que desarrollar produc-
tos sustentables, diseñados para fa-
cilitar la fabricación sin desechos y el
futuro reciclado”, dice el director de
sustentabilidad de una empresa glo-
bal de alta tecnología. “Y no podría-
mos hacerlo si no hubiéramos cam-
biado nuestra óptica sobre el modelo
financiero, porque en muchos casos
se requiere una enorme inversión
inicial.” Las decisiones aún se toman
considerando la solución comercial-
mente óptima, pero, gracias a un ho-
rizonte de tiempo más extendido, la
carga de los costos iniciales puede re-
ducirse de manera significativa si se
incorporan a la ecuación los benefi-
cios a largo plazo.
A medida que la sustentabilidad se
convierte en un valor central incorpo-
rado al ADN organizacional, los ejecu-
tivos pueden concentrarse más en las
oportunidades “capaces de cambiar el
juego”. En Owens Corning, la designa-
ción de Michael Thaman como nuevo
presidente ejecutivo, en 2007, no alte-
ró el compromiso corporativo con la
sustentabilidad. De hecho, Thaman,
profundizó el foco de la compañía en
la eficiencia energética, los recursos
renovables y la fabricación ambiental-
mente responsable como factores clave
del crecimiento. También ha impulsa-
do una mayor transparencia en su in-
dustria y está trabajando para influir
en los organismos que establecen las
normas. Una de ellas es el programa
de verificación y certificación de casas
“ecológicas”, impulsado por la Asocia-
ción de Constructores de Viviendas de
los Estados Unidos. Entre otras cosas,
el programa ofrece a los constructo-
res verificación online de los produc-
tos que han recibido certificación de
terceros. Los productos de aislamiento
de Owens Corning fueron los primeros
en la lista, y aparecen en primer lugar
cuando los constructores acceden al
menú desplegable del sitio web.
Ahora imagine una vez más a las
jóvenes que acaban de comprar un
protector solar “ecológico”. Una de
ellas envía un mensaje de texto a sus
amigas, otra hace lo propio en Twit-
ter y la tercera escribe un comenta-
rio en su página de Facebook. Quizá
estén diciendo maravillas sobre la
nueva marca que han descubier-
to, o criticando el producto que de-
cidieron no comprar. Con las redes
sociales, la transparencia será viral
y multiplicará enormemente su im-
pacto en el mercado.
Hoy, los jóvenes compran pro-
ductos, pero mañana dirigirán em-
presas. Mientras tanto, las compa-
ñías que quieran estar presentes
cuando eso suceda, deben encon-
trar líderes capaces de construir un
puente hacia el futuro. <
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