Rev - RP - Modul 4 - Final (Print)

PENGUKURAN & MODUL
AUDIT ASPEK SDM

Mone Stepanus A., SE, M.Psi.T
4
PENDAHULUAN
engelolaan SDM di organisasi, baik organisasi nirlaba maupun organisasi bisnis
P sudah sangat berbeda dibanding beberapa waktu yang lalu. Memang aktivitas
pengelolaan SDM tidak berubah. Bicara pengelolaan SDM selalu dalam konteks
bagaimana menarik (attract), mengembangkan (develop), dan mempertahankan (retain)
SDM. Namun demikian, paradigm dalam pengelolaan SDM itu yang berubah.
Secara sederhana, paling tidak kita bias melihat perubahan paradigma pengelolaan
SDM tersebut dari bagian, departemen, atau divisi yang menangani permasalahan SDM.
Misalnya, dahulu kita mengenal Bagian Personalia. Mungkin masih ada beberapa
organisasi, mungkin juga organisasi dimana Anda bekerja masih menggunakan nama ini.
Pengelolaan SDM dalam era ini sangat menekankan pada kontrol melalui administrasi
personalia atau kepegawaian, seperti absensi, cuti, upah lembur, dan sebagainya.
Selanjutnya Bagian Personalia bertransformasi menjadi Bagian SDM (human

resource). Dalam era ini, Bagian SDM menekankan pada layanan kepada bagian lain
(user). Layanan tersebut antara lain adalah rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan
pengembangan, dan sebagainya. Dalam era ini banyak berkembang berbagai metode
dalam pengelolaan SDM. Saat ini masih banyak organisasi di Indonesia yang
menggunakan nama ini.
Selanjutnya Bagian SDM ini bertransformasi lagi menjadi Human Capital

Department. Memang masih belum banyak organisasi di Indonesia yang sudah
mengadopsi nama ini. Dalam era ini, pengelolaan SDM menjadi kian penting dimana
Departemen ini menjadi tangan kanan dari top management dalam menjalankan
organisasi. Ini menandai pengelolaan SDM sudah bergerak ke arah strategic human
Page 1 of 50
Audit Sumber Daya Manusia
resources. Yang menjadi fokus dalam era ini adalah bagaimana Departemen SDm dapat
meningkatkan kemampuan organisasi dalam mengambil keputusan.
Perubahan paradigma dalam pengelolaan SDM ke arah human capital ini tentunya
membawa implikasi yang luas. Salah satu implikasi yang penting adalah mengenai
indikator keberhasilan pengelolaan SDM itu sendiri (HR metrics). Sama halnya dengan
Departemen Pemasaran atau Produksi, Departemen SDM dituntut untuk
mempertanggungjawabkan semua biaya yang dikeluarkan untuk pengelolaan SDM.
Dengan kata lain, Departemen SDM harus mampu menunjukkan cost and benefit dari
berbagai aktivitas pengelolaan SDM yang dilakukan.
Topik bahasan (Modul 4) ini akan membahas mengenai beberapa HR metrics yang
umum digunakan. Namun demikian, agar kita mendapat gambaran yang lebih lengkap,
kita akan bahas terlebih dahulu mengenai perubahan paradigma dalam pengelolaan SDM,
dan berbagai HR metrics yang tersedia. Setelah Anda mempelajari Modul 4 ini, secara
umum Anda diharapkan dapat menjelaskan mengenai perubahan paradigm dalam
pengelolaan SDM dan berbagai HR metrics yang ada. Secara khusus, Modul 4 ini
dikelompokkan dalam Kegiatan Belajar sebagai berikut yaitu :
Kegiatan Belajar 1
1. Menjelaskan perubahan paradigma dalam pengelolaan SDM
2. Menjelaskan jenis HR metrics yang tersedia
Kegiatan Belajar 2
3. Menilai tingkat lowongan pekerjaan
4. Menilai tingkat perputaran karyawan
5. Menilai frekuensi penyelenggaraan pelatihan
Kegiatan Belajar 3
6. Menilai tingkat absensi pekerja
7. Menilai tingkat lembur karyawan
8. Menilai tingkat kesalahan
9. Menilai tingkat keluhan dan pengaduan
Page 2 of 50
Kegiatan Belajar 1
Daftar Pustaka
HR METRICS
A. LATAR BELAKANG
Boudreau, John W., dan Ramstad, Peter M.. (2007). Beyond HR: The New Science of
Human Capital. Boston: Harvard Business School Press.
Burkholder, Nicholas C., Golas, Scott, Shapiro, Jeremy. 2007. Ultimate Performance: anajemen SDM terus berkembang dan berevolusi. Dahulu kita mengenal yang
Measuring Human Resources at Work. New Jersey: John Wiley & Sons.
Cascio, Wayne F. (1992). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Worklife,

M namanya bagian personalia, bukan bagian SDM. Seperti namanya, bagian
personalia mengurus masalah personalia yang menekankan pada administrasi
Profits. 3rd edition. New York: McGraw Hill, Inc. personalia seperti absen, cuti, gaji, dan sebagainya. Kemudian dalam perjalanannya bagian
Fitz-enz, Jac. (2000). The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of personalia bertransformasi menjadi bagian SDM yang tidak sekedar menekankan pada
Employee Performance. New York: American Management Association. urusan administrasi personalia tetapi mengarah pada bagaimana mengelola SDM sebagai
Huselid, Mark A., Becker, Brian E., dan Beatty, Richard W. (2005). The Workforce salah satu sumber daya bagi perusahaan. Lebih lanjut, berkembang konsep SDM sebagai
Scorecards: Managing Human Capital to Execute strategy. Boston: Harvard Business modal manusia atau human capital. Bahkan beberapa perusahaan sudah mengganti nama
School Press.
dari Departemen/Divisi SDM menjadi Departemen/Divisi Human Capital. Hal ini
Michaels, Ed, Handfield-Jones, Helen & Axelrod, Beth. (2001). The War for Talent. menggambarkan pergeseran paradigma yang menganggap SDM sebagai modal yang
Boston: Harvard Business School Press.
sangat penting.
Noe, Raymond A. et all. (2003). Human Resource Management: Gaining Competitive
Advantage. 4th edition. Boston: McGraw Hill. Saat ini, pengelolaan SDM menjadi kian strategis bagi keberhasilan perusahaan
sehingga berkembang apa yang dikenal dengan strategic human resources. Dalam
Ulrich, D. dan Brockbank, Wayne (2005). The HR Value Proposition. Boston: Harvard
Business School Press. perspektif ini, Departemen/Divisi SDM tidak lagi dilihat sebagai unsur penunjang dalam
keberhasilan perusahaan, tetapi dianggap sebagai bagian yang sangat penting yang sering
diibaratkan sebagai tangan kanan dari manajemen puncak. Hal ini sesuai dengan
pemikiran Dave Ulrich yang sudah dijelaskan dalam Modul 1. Departemen SDM tidak
lagi sekedar dituntut untuk ahli di bidangnya sebagai administrative expert atau membela
kepentingan karyawan sebagai employee advocate. Lebih jauh, Departemen SDM dituntut
untuk mampu berperan menjadi mitra manajemen sebagai strategic partner dan juga
sebagai agen perubahan (change agent).
Pergeseran paradigma ini setidaknya dapat kita lihat dari berapa banyak waktu
yang dihabiskan oleh para professional SDM untuk beberapa urusan menurut persepsi
mereka sendiri. Berikut adalah gambarannya:
Page 50 of 50
Page 3 of 50
Audit Sumber Daya Manusia
Percentage of time spent on … 5 – 7 years ago Current

Maintaining records 25.9 13.2
Kunci Jawaban Tes Formatif
Collect, track, and maintain data on employees
Auditing and controlling 14.8 13.3
Tes Formatif 1
Ensure compliance to internal operations, regulations,
1) A
and legal and union requirements 2) C
3) D
Providing HR services 36.4 32.0
4) C
Assit with implementation and administration of HR 5) C
practices
Tes Formatif 2
Developing HR systems and practices 12.6 18.1 1) B
Design HR programs, policies, and supporting systems 2) C
3) D
Serving as strategic business partner 9.6 23.5 4) B
Serve as member of the management team; involved with 5) D
strategic HR planning, organizational design, and Tes Formatif 3

strategic change 1) D
2) A
Sumber: Boudreau dan Ramstad, 2007 3) B
Tabel 4.1. Persentase Waktu Yang Dihabiskan Profesional SDM 4) C
5) D
Pergeseran perspektif atau paradigma tersebut tentunya juga diikuti oleh perubahan
sikap dan perilaku dalam mengelola SDM. Dulu, ada lelucon yang mengatakan bahwa
paling enak bekerja di bagian SDM karena tidak ada target dan kinerjanya pun sulit atau
bahkan tidak bisa diukur. Berbeda halnya dengan bagian pemasaran atau produksi yang
output kinerjanya sangat jelas terukur. Saat ini, hal yang sama juga berlaku untuk bagian
SDM. Bagian SDM harus mampu membuktikan bahwa keberadaan Departemen SDM
memberikan manfaat (benefit) yang lebih besar dibanding dengan biaya (cost) yang harus
dikeluarkan perusahaan. Dalam konteks inilah diperlukan berbagai indikator atau ukuran
yang mampu menilai sejauh mana efektivitas dan efisiensi Departemen SDM.
Page 49 of 50
Page 4 of 50
Audit Sumber Daya Manusia Audit Sumber Daya Manusia
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di PT XYZ adalah perusahaan multinasional yang bergerak di bidang oil and gas industry.
bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban Anda yang benar. Kemudian gunakan rumus Sebagai salah satu perusahaan multinasional, PT XYZ merupakan salah satu penguasa
di bawah ini untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan pasar tidak hanya di Indonesia tetapi juga di pasar global. Dengan wilayah operasi
Belajar 3. yang tersebar di banyak Negara di seluruh dunia dan tawaran kompensasi yang
menarik membuat PT XYZ merupakan salah satu tempat kerja ideal bagi pencari kerja.
Rumus: Suatu ketika di akhir tahun 1990 an perusahaan menyusun anggaran tahunan yang
Jumlah jawaban Anda yang benar sering dikenal dengan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP). Setelah
Tingkat penguasaan = X 100% pembahasan mengenai rencana strategis perusahaan, masing – masing Departemen
5 kemudian diminta menyusun program kerja beserta dengan anggaran yang dibutuhkan
selama setahun ke depan.
Arti tingkat penguasaan yang Anda capai: Setelah melalui pembahasan internal, masing – masing Departemen diminta
90 - 100% = baik sekali untuk mempresentasikannya di depan rapat pleno beserta dengan jajaran Direksi. Tiba
80 - 89% = baik giliran Departemen SDM untuk mempresentasikan program kerja beserta dengan
70 - 79% = cukup anggarannya. General Manager SDM melakukan presentasi dengan sangat percaya diri
< 70% = kurang dan meyakinkan. Program kerja tersebut ada yang bersifat rutin seperti pemberian gaji
dan tunjangan, palatihan, dan sebagainya dan ada juga yang bersifat tidak rutin seperti
Bila Anda mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan penyempurnaan system karir dan kepangkatan.
dengan Modul 5. Bagus! Tetapi bila tingkat penguasaan Anda masih di bawah 80%, Anda Semua peserta rapat sepertinya sepakat dengan semua program tersebut beserta
harus mengulangi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum Anda kuasai. dengan anggarannya. Namun setelah presentasi, sang CEO bertanya: berapa besar
rupiah yang akan dihasilkan dengan mengeluarkan anggaran untuk Departemen SDM?
Bagaimana kita dapat mengevaluasi efektivitas dan efisiensi Departemen SDM dalam
menjalankan fungsinya? Semua peserta rapat, dan terutama GM SDM terkejut dan
tidak siap mendapat pertanyaan seperti itu. Sayang sekali GM SDM tidak bisa
menunjukkan ukuran keberhasilan yang diminta CEO.
Ilustrasi di atas menunjukkan kepada kita bahwa Departemen SDM harus mampu
menunjukkan bahwa program kerja dan anggaran yang dihabiskan tidaklah sia – sia,
namun memberi kontribusi bagi perusahaan. Sebagai perbandingan misalnya adalah
Departemen Pemasaran. Ada program kerja seperti promosi melalui iklan di media cetak
atau elektronik dengan biaya sekian rupiah. Dengan biaya iklan tersebut, bisa
diproyeksikan berapa nilai penjualan yang akan diperoleh. Demikian juga dengan strategi
Page 48 of 50 Page 5 of 50
promosi lainnya seperti pemberian diskon atau bonus hadiah. Tuntutan serupa saat ini juga TES FORMATIF 3
dihadapi oleh Departemen SDM.

Pergeseran paradigma dalam manajemen SDM tersebut dapat dijelaskan dalam 1. Berikut adalah dampak negatif dari kerja lembur, kecuali:
gambar berikut: A. Menurunnya kepuasan kerja
B. Menurunnya produktivitas
C. Meningkatkan kesalahan
D. Meningkatkan pendapatan karyawan
2. Apabila dalam suatu bulan terdapat 200 jam kerja lembur, dan dalam bulan
tersebut ada 50 karyawan, maka tingkat lembur pada bulan tersebut adalah:
A. 4 jam
B. 0,25 jam
C. 2 jam
Sumber: Boudreau dan Ramstad, 2007
D. 3 jam
Gambar 4.1. Pergeseran Paradigma HR
Semua orang mungkin tidak akan menyangkal arti dan peran SDM bagi
perusahaan, yang tentunya membutuhkan biaya untuk membina dan mengembangkan 3. Yang bukan merupakan faktor system sebagai penyebab kesalahan pekerja:
SDM. Semua pasti setuju dengan program pelatihan misalnya. Masalahnya adalah, apa A. Buruknya kualitas bahan baku
B. Kurangnya kompetensi pegawai
ukuran yang akan digunakan untuk menilai efektivitas dan atau efisiensi pelatihan terebut?
Di era ini, ukuran keberhasilan yang sering disebut dengan key performance indicator C. Mesin produksi yang sudah tua
(KPI) sudah merupakan keharusan. Ini seperti pepatah: ”you can’t control if you can’t D. Prosedur kerja yang tidak tepat
measure” yang kurang lebih berarti ”kita tidak dapat mengelola apabila kita tidak bisa
4. Berapakah tingkat kesalahan yang terjadi apabila dari 15.000 transaksi terdapat 5
mengukur”.
transaksi yang salah?
A. 3%
B. 1%
B. JENIS HR METRICS
C. 0,03%
Pada awalnya tidak mudah untuk menyusun atau mengembangkan berbagai ukuran
D. 2%
yang dapat digunakan untuk mengevaluasi keberhasilan pengelolaan SDM di suatu
perusahaan. Namun demikian, seiring dengan berjalannya waktu dan meningkatnya
5. Cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk menampung keluhan dan pengaduan
profesionalisme pengelolaan SDM, makin banyak ukuran tersebut yang berkembang dan
dari karyawan:
dapat digunakan. Saat ini bahkan berbagai ukuran atau metrics tersebut jumlahnya banyak
A. Kotak saran
sekali dan sangat bervariasi sehingga perusahaan harus memilih ukuran apa yang paling
B. Aplikasi intranet atau email
tepat buat perusahaan mereka.
C. Forum bipartit
D. Semua jawaban benar
Mark A. Huselid, Brian E. Becker dan Richard W. Beatty dalam bukunya The
RANGKUMAN Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy menjelaskan
berbagai ukuran yang tersedia untuk mengevaluasi keberhasilan pengelolaan SDM, yaitu:
Kegiatan Belajar 3 ini menjelaskan tentang pengukuran tingkat absensi, tingkat
lembur, tingkat kesalahan, dan tingkat keluhan dan pengaduan karyawan. Average price premium versus competition Percent of new shareholders per year
Customer complaints as a proportion of Percent of ordes shipped in twenty-four hours
Perusahaan harus menekan jumlah karyawan yang absen karena dapat
sales Percent of product sales resulting in return
menimbulkan biaya yang besar. Dalam beberapa kondisi, khususnya di industry Customer repurchase intent Percent of products delivered defect-free
Customer repurchase volume Percent of profit or cash flow generated from
manufaktur, ketidakhadiran karyawan sangat mengganggu proses produksi. Customer service representation ratings organic growth (versus acquisitions)
Selain itu, perusahaan juga harus memperhatikan tingkat lembur karyawan. Jam by secret shoppers Percent of proposals that result in product
Number and quality of customer orders
lembur yang panjang bagi karyawan dalam jangka panjang dapat merugikan karyawan complaints Percent of recurring customer complaints
dan perusahaan itu sendiri. Auditor juga harus memperhatikan apakah jam lembur Number and quality of customer praise Percent of revenue from lost sales accounts
Number of customer complaints Percent of revenue generated from organic
meningkatkan produktivitas. resolved satisfactorily growth (versus acquisitions)
Number of custome suggestions received Percent of revenues from new customers
Tingkat kesalahan pegawai harus ditekan serendah mungkin bahkan dihilangkan.
and/or acted upon Percent of revenue from new products
Kesalahan pegawai dapat menimbulkan biaya yang sangat besar baik dalam jangka Number of new distributos Percent of sales from new distributors
Number of new products unlike anything Percent reduction in COGS in a given year
pendek maupun jangka panjang. Lebih lanjut, kesalahan yang dilakukan pegawai dapat
sold by the competition Percent reduction in SGA per year
menimbulkan tuntutan hukum dari konsumen. Order-to-delivery time Percent returns due to product defects
Percent customer retention Product value perceptio of "C" customers
Tingkat keluhan dan pengaduan karyawan dapat digunakan oleh perusahaan Percent customer satisfaction Public perception of the company as a
untuk mengukur iklim kerja secara keseluruhan di perusahaan. Namun demikian, yang Percent gift returns (in retail) market leader
Percent of "A" customers retained Quality of brand awareness
lebih penting adalah bagaimana perusahaan menindaklanjuti keluhan dan pengaduan Percent of "C" customers transitioned to Quality of customer brand awareness
tersebut. the competition Quality ofnew product intrductions
Percent of clients extremely satisfied Reduction in cycle time for product design
with service to first shipping order
Percent of current shareholders liquidating Response time for customer inquiries
assets per year Sales revenue of new versus existing
Percent of customers order achieving customer accounts
"perfect order status" Sales volume due to customer referrals
Percent of customers for whom we are Share of all customers' wallets (market share)
supplier of choice Share of wallet (market share) of "A"
Percent of customers who believe employees customers
can reolve product/service problems Share of wallet (market share) of "C"
Percent of customers who believe their issues/ customers
concerns are listened and addressed Shareholder evaluation of quality of firm
Percent of customers who report that their governance
product/service expectations have
been met
Tabel 4.2. Ukuran Keberhasilan SDM Dalam Mencapai Tujuan Strategis Bisnis
Dari tabel di atas kita dapat melihat bahwa ukuran tersebut sangat erat terkait dengan
LATIHAN
bisnis perusahaan karena mengukur sejauh mana SDM dapat membantu mencapai tujuan
strategis perusahaan. Dengan demikian, Departemen SDM juga ikut bertanggung jawab
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, silahkan Anda
akan pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, tidak lagi sekedar tanggung jawab
mengerjakan latihan berikut ini!
Departemen Pemasaran atau Penjualan. Berbagai ukuran lain yang sering digunakan
1. Bagaimana menghitung absence rate? Jelaskan!
adalah sebagai berikut:
2. Jelaskan dua faktor yang dapat menyebabkan karyawan berbuat kesalahan dalam
menyelesaikan pekerjaannya!
Average change in performance-appraisal Percent of employees who report satisfaction
rating over time with current information-sharing practices 3. Jelaskan kritik yang ada dalam audit tingkat keluhan dan pengaduan!
Consistency and clarity of messages from Percent of employees who report satisfaction
top management and from HR with how pay decisiona are determined
Effectiveness of information sharing among Percent of employees who report they believe Petunjuk Jawaban Latihan
departments messages delivered through formal channels 1) Menghitung absence rate dapat dilakukan sebagai berikut:
Effectiveness in dealing with poor performers Percent of employees who report training has
Employee turnover by performance level improved their effectiveness on the job Total labour hours lost through absences
Absence rate = X 100
and by controlability Percent of employees with experience outside Total labor hours rostered
Extent of adherence to core values, such as their current job respnsibilities or function Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul pada halaman 36.
cost consciousness, by the leadership team Percent of execution indicating the culture helps
and workforce the company adap to competitive challenges 2) Faktor penyebab karyawan berbuat kesalahan dalam menyelesaikan pekerjaannya:
Extent of cross-functional teamwork Percent of identified new skills acquired within Faktor orang (people)
Extent of organizational learning a specific time period
Extent to which employee will put forth the Percent of managers achieving blackbelt status Faktor system
extra or discretionary effort when ajob by due date
really need to be completed Percent oforiginal ideas that are implemented Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 41 sampai dengan
Knowledge sharing of best practices Percent of positions filled on or before agreed- 42.
Number of subordinate managers receiving upon date
Percent of service technicians who check out 3) Kritik dalam audit tingkat keluhan dan pengaduan:
Number of programs available to customers on service expansion sales training
rcognize employee behavior/accomplishments Percent of those attempting Series 7 and 9 exams
Jangan berhenti pada menghitung tingkat keluhan dan pengaduan
Percent acceptance of key talent ofers who pass on the first attempt Analisis tindak lanjut dari keluhan dan pengaduan karyawan
Percent female and minority promotions Percent of workforce that is promotable
Percent intern conversion to hires Percent repatriate retention after one year Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul halaman 44.
Percent of eligible employees taking certification Percent retention of core competency workforce
exams Percent retention of high-performing key
Percent of employees involved in self-appraisal employees
Percent of employees making suggestions Percentage improvement in key indicators of
Percent of employees who are recognized by customers satisfaction
customers for outstanding performance Perception of consistent and equitable treatment
Percent ofemployees who are satisfied with the of all employees
level of coaching feedback received on the job Performance of newly hired applicants
Percent of employees who feel they are Planned development opportunities accomplished
empowered to act on the customer's behalf Request for transfer per supervisor
Percent of employees who met goals for Retention rate of critical human capital
customer satisfaction Success rate of external hires
Percent of employees who report leaving the
company for compensatin reason
Tabel.4.3. Ukuran Konsistensi Sikap Manajemen dan SDM Dalam Mencapai

Target Strategis
Tingkat Keluhan dan Pengaduan = Jumlah keluhan dan pengaduan Bench strength (at least 3:1) of highly qualified Extent to which HR does a through job of
Jumlah karyawan "eligibles" for all executive openings preacquisition soft-asset due to diligence
Compra-ratio status of critical human capital Extent to which HR is helping to develop
= 20
Degree of financial literacy among employees necessary leadership competencies
400
Depth of "excess capacity" of executives and HR Extent to which HR leadership is involved early
= 0,05 to export to recent acauisitions in selection of potential acquisition candidates
Depth of bench strength of change agents to Extent to which required employees competencies
Dengan demikian, secara rata – rata setiap karyawan mengajukan 0,05 keluhan
deploy to needed business situations are reflected in recruiting, staffing and
dan pengaduan pada bulan tersebut. Depth of workforce understanding of linkage performance management
of incentive measures to business measures Extent to which the firm has turned its strategy
Diversity of race and gender by job category into specific goals and objectives that employees
Effectiveness of information sharing among can act upon in the short, medium, and
departments long run
3. Kritik
Employee commitment survey scores Extent to which the firm is known for having
Employee competency growth accountability - that is, you are able to define
Auditor harus memperhatikan beberapa hal berikut dalam melakukan audit
Employee development/advancement and hold people accountable for results
tingkat keluhan dan pengaduan: opportuities Extent to which the firm is known for having
Jangan berhenti pada menghitung tingkat keluhan dan pengaduan Employee turnover by performance level and innovation - able to create and produce
controlability new products and/or services
Auditor dapat menghasilkan informasi yang lebih tajam bila Exit rate of "C" players in "A" positions Extent to which the firm is known for having
mengklasifikasikan jenis keluhan dan pengaduan, misalnya keluhan terhadap Exit rate of "C" players in "B" or "C" positions outstanding talent - able to attract and
Exposures of cross-functional job experiences retain the best talent
atasan, terhadap fasilitas kerja, terhadap gaji dan tunjangan, dan sebagainya. Extent of automation of common HR processes Extent to which the firm is known for having
Auditor juga dapat menghitung tingkat keluhan dan pengaduan untuk setiap Extent of cross-functional teamwork shared mind set - able to demonstrate
Extent ofirganizational learning a common or shared culture among employees
masing – masing departemen. Dengan melakukan hal ini, auditor dapat
Extent of understanding of the firm's competitive and customers
menghasilkan gambaran yang lebih akurat mengenai apa yang terjadi di suatu strategy and operational goals Extent to which the firm is known for having
Extent to which employees have ready access speed - able to move faster to market with
perusahaaan, dibanding hanya sekedar mendapat angka tingkat keluhan dan
to the information and knowledge that ideas or priducts, quickly able to make
pengaduan karyawan secara menyeluruh. they need change happen
Extent to which hiring, evaluation, and Extent to which the firm is known for capacity
Analisis tindak lanjut dari keluhan dan pengaduan karyawan.
compensation practices seek out and reward to learn - able to generate and implement
Mengetahui berapa besar tingkat keluhan dan pengaduan karyawan memang knowledge creation and sharing ideas with impact
penting. Namun hal yang lebih penting adalah mengetahui berapa banyak Extent to which the senior executve team is seen Extent to which the firm shares large amounts
by the workforce as effective sources of of business information widely and freely
keluhan dan pengaduan karyawan yang sudah ditindaklanjuti dan motivation and energy for the rest of the with employees
diselesaikan. Apabila perusahaan membuka saluran bagi karyawan untuk organization Extent to which the senior executive team is
Extent to which top management shows seen by the workforce as effective in
menyampaikan keluhan dan pengaduan namun tidak ditindaklanjuti maka hal commitment and leadership around knowledge communicationga mission and vision
ini akan membuat karyawan frustasi. Kita ingat beberapa waktu lalu misalnya sharing issues throughout the firm Percent of newly promoted employees
Gap between current and needed capabilities performing satisfactorily after six months
ada seorang guru di Tangerang yang harus berurusan dengan polisi karena in "A" positions Percent of service technicians who check out
dianggap mengancam Presiden. Hal ini dilakukan oleh orang tersebut karena Growth rate of human capital in "A", "B", and on service expansion sales training
"C" positions Percent of skill availability for "A" positions
merasa keluhan dan pengaduannya tidak pernah ditanggapi oleh Pemerintah.
Internal talent bench strength; availability ratio Percent of skills gaps for "A" positions
per vacancy closed per year
Managerial competence in subordinate development Percent of those attempting series 7 and 9 who
Number of subordinate managers receiving pass exams who pass on the first attempt
Percent recognizing that our costs are 2 percent
Percent agrreing that rapid change is essential greater than our competition's aspirasi mereka. Bahkan banyak perusahaan yang berusaha secara proaktif mencari tahu
for our business's success Percent retention of core competency workforces
Percent exit of "C" level technicians Proportio of employees not meeting basic apa saja keluhan dari karyawan. Banyak perusahaan misalnya yang sudah rutin
Percent of "C" players in "A" positions skills requirements melakukan survey kepuasan kerja atau employee opinion survey. Secara umum, survey ini
Percent of "A" players versus "B" and "C" Proportion of employees receiving a decrease
players in evaluation during latest performance
mengukur iklim kerja yang terdapat dalam organisasi, dan dapat mencakup berbagai
Percent ofemployees assessed to be "highly review dimensi seperti kepemimpinan atasan, komunikasi, fasilitas kerja, upah dan gaji, dan
capable" Proportion of employees receiving an increase
sebagainya. Survey seperti ini dapat menangkap aspirasi umum para karyawan.
Percent of employees recognizing that our in evaluation during latest performance
costs are 2 percent greater than our review
competition's Proportion of local versus expatriate employees Namun, perusahaan tidak harus melakukan survey untuk mengetahui aspirasi
Percent f employees understanding that all Proportion of non-entry-level job openings
karyawan. Beberapa perusahaan misalnya menempatkan kotak saran di beberapa lokasi
customers guarantees must be met or filled with internal candidates
exceeded Proportion relevant candidates ready for kerja. Karyawan dapat memberikan saran, menyampaikan keluhan, atau pengaduan
Percent of employees understanding that international assignments
melalui kotak tersebut. Beberapa perusahaan sudah menggunakan teknologi informasi
competency growth is essential for job Quality of employees development and
security advancement opportunities sehingga karyawan bisa menyampaikannya melalui email atau suatu portal khusus dalam
Percent of employees understanding that Retention rate of "A" players in key positions aplikasi intranet perusahaan. Beberapa perusahaan memanfaatkan forum bipartit, yaitu
new product offerings are the foundation Retention rate of "A" players in noncore positions
of our survival Retention rate of critical human capital during forum komunikasi antara perusahaan yang diwakili oleh manajemen dan karyawan yang
Percent of internal customers that rate staffing organizational transition/transformation diwakili oleh serikat buruh. Dalam forum ini, karyawan dapat menyampaikan keluhan
function highly Retention rates of critical human capital (y-o-y)
Percent of new hires performin satisfactorily during strategic transition
mereka.
within six months Success rate of external hires brought in to
"seed" the change effort Bagi perusahaan, mengetahui keluhan karyawan dan kemudian
menindaklanjuti keluhan tersebut merupakan langkah yang penting. Sebab dengan
Tabel 4.4. Ukuran Sejauh Mana SDM (Khususnya yang Menduduki Jabatan Kunci) demikian perusahaan dapat mengetahui apa aspirasi karyawan dan kemudian
Memiliki Keterampilan Untuk Mengeksekusi Strategi berusaha untuk memenuhinya selama sesuai dengan kapasitas perusahaan. Dengan
demikian, perusahaan berharap karyawan puas dan dapat bekerja dengan
produktif.
2. Mengukur Tingkat Keluhan dan Pengaduan
Untuk mengetahui tingkat keluhan dan pengaduan, auditor dapat melakukan

pengukuran sebagai berikut:
Tingkat Keluhan dan Pengaduan = Jumlah keluhan dan pengaduan
Jumlah karyawan
Apabila dalam satu bulan terdapat 20 keluhan dan pengaduan, sementara jumlah
karyawan pada bulan tersebut adalah 400 orang, maka tingkat keluhan dan
pengaduan adalah sebagai berikut:
baku, fasilitas peralatan dan perlengkapan kerja, teknologi, proses kerja, dan Consistency and clarity of messages from top Extent to which the workforce believes there
management and from HR is a strong positive culture or "team spirit"
sebagainya. Degree to which a "shared mind-set" exists among the group
Depth of workforce understanding of Extent to which employees feel that managers
Perhatikan saat kejadian business strategy are helpful in problem solving on the job
Depth of workforce understanding of Extent to which employees feel that their
Auditor juga perlu melakukan analisa kapan tingkat kesalahan itu terjadi, linkage of incentive measures to business contribution are recognized
measures Extent to which employees feel that they have
apakah ada saat – saat tertentu dimana tingkat kesalahan karyawan meningkat Diversity of ideas some say in their workload and timing of
Employee commitment survey scores projects
atau menurun. Sebuah perusahaan yang bergerak di bidang industri baja Employee engagement survey scores Extent to which employees perceive managers
Employee job involvement survey scores as inflexible or whether they are open to
misalnya menemukan bahwa tingkat kesalahan karyawan meningkat sampai Employee knowledge of status of change efforts new ways of doing things
dua kali lipat ketika ada momen besar sepak bola seperti piala dunia atau piala by measures Extent to which employees take pride in working
Employee mind set readiness for strategic for the company
eropa. Hal ini disebabkan karena kurangnya ketelitian karyawan akibat transition Extent to which employees will willingly take
Employee mind-set/mind-set change to fit on extra work t meet some organizational goals
menonton pertandingan di televisi sampai larut malam atau dini hari sehingga strategic direction (or strategic change) Extent to which strategy is clear and widely
Employee satisfaction with advancement understood
mereka kurang tidur. Setelah mengetahui hal ini, maka perusahaan dapat opportunies, compensation and so on Extent to which the average employee can
Extend to which values are clear and describe the firm's HR strategy
mengambil langkah antisipasi pada saat momen tersebut berulang. widely understood Extent to which the average employee can
Extent of access to business information to describe the firm's strategic intent
facilitate decision making Extent to which the average employee in
Extent of understanding of the firm's competitive your firm understand how his or her job
strategy and operational goals contributes to the firm's success
Extent to which all employees understand how Extent to which the culture supports differential
D. MENILAI TINGKAT KELUHAN DAN PENGADUAN the firm's performance management and outcome for "A" versus "C" performers and
appraisal process operates "A" versus "C" positions
Extent to which culture allows the firm to attract, Extent to which the firm has executed strategy
1. Latar Belakang develop, and retain a diverse array of effectively
"A" players Extent to which the firm has turned its strategy
Reformasi yang terjadi pada tahun 1998 juga berdampak pada kondisi Extent to which employees are clear about into specific goals and objectives that employee
the firm's goals and objective can act upon in the short, medium and
ketenagakerjaan di Indonesia, khususnya dalam konteks hubungan industrial. Masyarakat Extent to which employees are clear about long run
their own goals Extent to which the firm shares large amounts
merasa lebih bebas untuk berekspresi dan menyatakan pendapatnya. Dalam konteks Extent to which employees are seen primarily of relevant business information widely
by senior management as a cost to be and freely with employees
hubungan industrial, karyawan khususnya kaum buruh lebih berani dalam menyampaikan minimized versus a source of value creation Extent to which the firm's competitive strategy
Extent to which employees can make decisions is broadly understood throughout the firm
keluhan, pengaduan, dan bahkan tuntutan kepada manajemen perusahaan. and take action, without approval, when Extent to which the workforce is receptive to
they have the information and experience receiving feedback from multiple sources
to do so Extent to which the workforce judges the
Kondisi ini mengakibatkan cara perusahaan dalam menangani hubungan dengan Extent to which the organization's culture competitive strategy to be appropriate
supports an appropriate level of risk taking Extent to which there a broad based commitment
karyawannya dituntut untuk berubah. Seorang praktisi yang menangani hubungan Extent to which the senior management team to executing this strategy throughout the firm
has clearly articulated competitive strategy Extent to which there is a process for broad based
industrial di perusahaannya berkata bahwa saat ini perusahaan tidak bisa lagi Extent to which the workforces believe that high discussions and decentralized decision making
menggunakan pola represif untuk menangani keluhan atau tuntutan buruh. Dengan performers are more likely to get promotions around obstacles to executing strategy
and raises than low performers Extent to which top management shows
setengah bercanda, dia mengatakan kalau dulu ada buruh yang mengajukan tuntutan, Extent to which the workforces believe that it has commitment and leadership around knowledge
challenging and important work sharing issues throughout the firm
mereka segera menghubungi Kantor Komando Distrik Militer (Kodim) setempat Extent to which the workforces believe that Extent to which vision is clear and widely
managers will willingly provide relevant understood
(bukannya Kantor Dinas Tenaga Kerja) dan masalah akan segera selesai. Sekarang, performance information Level and change in employee mind-set
Extent to which the workforces believe that Percent of managers who report that the company
mendatangkan satu batalion tentara pun tidak akan sanggup menangani aksi buruh. the firm deals effectively with low performers culture creates a positive environment for
Extent to which the workforce believes that decision making
the senior management team is planning Strength of employment "brand"
Saat ini, perusahaan dituntut untuk mengembangkan kemitraan dengan karyawan effectively for the future
atau buruh, dan mengutamakan komunikasi dan dialog dalam menangani keluhan dan Tabel 4.5. Ukuran Sejauh Mana SDM Memahami Strategi dan Apakah Budaya
Organisasi Mendukung Eksekusi Strategi
Absenteeism rate by job category and job Cost per hire (by job classification and employee atau keluarganya mungkin akan menuntut petugas tersebut beserta dengan apotek dimana
performance performance)
Accident costs Cost per trainee hour
dia bekerja secara hukum.
Accident safety ratings Firm salary/competitor salary ratio
Accuracy of HRIS data FTE head-count by diversity representation in HR
2. Menghitung Tingkat Kesalahan
Attendance FTE head-count by gender in HR
Average employee tenure (by performance HR expenses per "A" employee Secara sederhana, auditor dapat menghitung tingkat kesalahan dengan cara sebagai
level) HR expenses per "C" employee
berikut:
Benefit cost per employee HR expense/total expense
Benefits costs as percent of payroll or revenue incidence of injuries Tingkat
=
Jumlah produk/layanan yang salah X 100 %
Benefits as percentage of total compensation Litigation filings/litigation costs per employee Kesalahan Total produk/layanan
Competency development expense per Lost time due to accidents
employee Lost work days Jadi apabila sebuah pabrik garmen dalam satu bulan menghasilkan 1000 potong
Compliance with federal and state fair Measure of cycle time for key HR processes by
employment practices level of customer satisfaction kemeja, dan dalam bulan tersebut terdapat 20 produk yang cacat, maka tingkat
Compliance with technical requirements of Number of applicants per recruiting source kesalahan pada bulan tersebut adalah sebagai berikut:
affirmative actions (by quality and by ke positions)
Compare-ratio status of critical human capacity Incentive compensation deferential (low versus
Comprehensiveness of safe monitorng high performers) Jumlah produk/layanan yang salah
Tingkat Kesalahan = X 100 %
Cost of HR-related litigation Number of days lost to safety incidents Total produk/layanan
Cost of injuries Number of ires per recruiting source (by quality)
Cost per grievance Number of recruiting advertising programs in place 20
= X 100
Number of stress-related illnesses Number of safety training and awareness activities 1000
Number of training days and programs per year Retention rate of critical human capital
Offer-to-acceptance ratio Sick days per full-time equivalent per year = 2 %
OSHA audits Speed of salary action processing
Payroll evens per employees Time for new program design Perhitungan yang sama juga dapat dilakukan untuk perusahaan yang bergerak di
People expense/earnings Time needed to orient new employees bidang jasa. Bank misalnya, dapat menghitung tingkat kesalahan dari total transaksi yang
People expense/earnings before people expense Time to fill an open "A" position with an "A" player
People expense/revenue Total compensation as a percentage of earnings dilakukan.
Percent and number of employees involved or cash flow
in training Total compensation as a percentage of revenue
Percent correct data in HR information system Total compensation expense per employee
3. Kritik
Percent payroll spent on training Total HR investment/revenue Dalam melakukan audit tingkat kesalahan di suatu organisasi, auditor harus
Processing cost per benefit transaction Turnover by recruiting source
memperhatikan beberapa hal berikut ini:
Productivity gains through use of HRIS ($ and Turnover costs
response time) Turnover rate by job category and job performance Jangan hanya berhenti pada menghitung tingkat kesalahan
Rate of EEO complaints Variable labor cost as percent of variable revenue
Mengetahui berapa banyak tingkat kesalahan yang dilakukan oleh karyawan
Rate of employee grievances Worker's compensation experience rating
Ratio of offers to acceptance in critical human Workforce cost as percent compared to industry memang penting. Namun, yang lebih penting adalah mengetahui apa
index
capital positions Workforce cost per unit of production penyebab dari kesalahan yang dilakukan oleh karyawan. Secara umum,
Recruitment to fill time in days for "A" players Workforce investment per employee (all kesalahan yang dilakukan oleh karyawan disebabkan oleh dua faktor: pertama
Requests for transfer per supervisor relevant costs
Response time per benefit information request adalah faktor orang yaitu karyawan itu sendiri, dan kedua adalah faktor
Response time per information request system. Faktor pertama mungkin karena kecerobohan karyawan, atau
kurangnya keterampilan yang dimiliki. Sedang faktor system mencakup bahan
Tabel 4.6. Ukuran Keberhasilan Investasi SDM
misalnya, maka bahan baku tersebut akan sia – sia dan tidak dapat digunakan lagi. Extent to which customer expectations are Line managers satisfaction with executive
addressed by learing programs development outcomes
Demikian juga dengan peralatan dan perlengkapan kerja. Apabila seorang karyawan Extent to which employees are held accountable Extent to which HR is helping to develop necessary
for their own performance leadership competencies
melakukan kesalahan dalam mencetak dokumen dua lembar per hari, maka sebulan dia Extent to which employees are rewarded Extent to which HR leadership is involved early in
for desired behavior selection of potential acquisition candidates
menghabiskan 40 lembar kertas sia – sia dengan asumsi ada 20 hari kerja. Bila perusahaan Extent to which employees believe that the Extent to which HR measurement systems are
performance management system largely seen as credible
mempekerjakan 500 orang karyawan maka ini berarti 20.000 lembar kertas per bulan determines promotions and raises/bonuses Extent to which information is communicated
Extent to which employees can influence the effectively to employees
terbuang secara sia – sia. Perhitungkan juga biaya tinta printer yang dihabiskan, dan biaya content and degree of challenge associated Extent to which level of reward is appropriately
with their own development plan matched with level of accomplishment
depresiasi printer yang terjadi. Extent to which employee feel that the performance Extent to which most employees feel that the
appraisal standards are specific, challenging, performance appraisal process is fair
and fair Extent to which required employees competencies
Lebih fatal lagi, apabila kesalahan yang dibuat pekerja terlambat dideteksi dan Extent to which employees have ready access are reflected in recruiting, staffing, and
to the information and knowledge that they need performance management
sudah sampai di tangan konsumen. Sebuah pabrik garmen misalnya, mengalami kerugian Extent t which employees see a clear link Extent to which the average employee understand
between the performance appraisal process how his or her job contribute to the firm's
yang sangat besar karena dianggap gagal memenuhi pesanan pembelinya di luar negeri.
and their compensation success
Setelah pesanan jadi, maka langsung dikirim ke Negara pembeli. Namun setelah sampai Extent to which employees see the performance Extent to which the average employee understand
management system as clearlylinked to how his or her job contribute to customer
dan dicek oleh pembeli, pembeli menolak karena tingkat produk yang cacat melebihi firm strategy satisfaction with your products or services
Extent to which employees understand what Extent to which the average employee understand
toleransi yang diperjanjikan sebelumnya. Akhirnya, produk tersebut dikembalikan dan is expected of them throughout the performance how his or her job contribute to financial
management process Result
semua biaya yang terjadi harus ditanggung oleh pabrik garmen tersebut. Pabrik garmen Extent to which hiring, evaluation, and compensation Extent to which the average employee understand
practices seek out and reward knowledge how his or her job contribute to key business
tersebut juga harus mengeluarkan biaya ekstra, yaitu penalti atau denda yang harus creation and sharing processes
Extent to which HR does a thorough job of Line manager satisfaction with performance
dibayarkan kepada pembeli karena dianggap wanprestasi. preacquisition soft-asset due diligence management outcomes
Extent to which the firm's organizational design Line manager satisfaction with recruiting and
effectively support your firm's strategy hiring outcomes
Hal yang sama juga terjadi di sektor jasa. Bahkan dalam industri ini, karyawan Extent to which the firm's training and development Line manager satisfaction with training outcomes
programs effectively support strategy execution Line manager feedback on HR strategy alignment
tidak boleh melakukan kesalahan karena ini dapat mempengaruhi kepuasan konsumen, Extent to which the performance management with business strategy (survey scores)
and appraisal process effectively support Line manager satisfaction with new hires
dan dalam jangka panjang akan menentukan berapa banyak konsumen yang kembali. Hal employee behaviors required to execute Magnitude of correlation between customer
strategy satisfaction ratings and reward issuance
ini disebabkan dalam industri jasa ada konsep yang dikenal dengan “moment of truth”, Extent to which your firm has developed a set Management satisfaction with HR contributions to
of behavioral competencies for hiring, organizational transformation efforts
yaitu titik dimana terjadinya layanan bagi konsumen. Apabila Anda sedang makan di
developing, managing, and rewarding people Percent of HR leadership time spent on HR
sebuah restoran, dan ternyata pelayan membawakan makanan yang salah dan bukan yang alignment
External (with business strategy) alignment issues
Anda pesan, apa yang Anda lakukan? Mungkin Anda akan marah karena sudah index Quality of training content delivered
Focus group findings on line executives (and Satisfaction of "A" players with compensation
menunggu cukup lama, atau mungkin juga Anda langsung membatalkan pesanan, atau line managers) perceptions of HR alignment package
HR workforce's perception of HR's "tool kit " Satisfaction of "C" players with compensation
Anda tidak mau kembali lagi ke restoran tersebut. Jelas ini kerugian bagi restoran integration (practice by practice) package
Internal (among HR practices) alignment index Success in implementing alignment initiatives
tersebut, karena biaya yang harus dikeluarkan untuk menarik pelanggan baru jauh lebih Internal talent strength; availability ratio Extent to which the firm develops leadership talent
per consistent with the business needs
besar daripada biaya untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada. vacancy
Line manager satisfaction with compensation Extent to which the firm's compensation and
rewards
Dalam konteks lain, kesalahan yang dibuat karyawan dapat menimbulkan outcomes policy supports the implementation of strategy
Line managers satisfaction with culture
implikasi hukum yang serius, bahkan dapat mengakibatkan perusahaan bangkrut atau change initiatives
pailit. Apabila seorang petugas apotek salah dalam memberikan obat baik jenis maupun Tabel 4.7. Ukuran Sejauh Mana Praktek Manajemen SDM Terintegrasi
dosisnya, dan kesalahan ini menimbulkan akibat yang fatal bagi pasien maka pasien dan Dengan Strategi Bisnis
Average differential in merit pay awards between Perception of consistent and equitable treatment 3. Kritik
high-performing and low performing of all employee
employees Performance of newly hired applicants
Beberapa hal perlu diperhatikan oleh auditor ketika mengaudit tingkat lembur
Average economic value (NPV) of employee Planned development opportunities accomplished karyawan di suatu organisasi atau perusahaan, antara lain adalah:
suggestions Numbers and quality of performance appraisal
Menggunakan data benchmarking dari perusahaan lain.
Average merit increase granted by job classification discussions per year
and job performance Number and type of "special projects" to Bila auditor menggunakan data tingkat lembur perusahaan lain sebagai
Average time for managers to respond to develop high-potential employees
acuan, maka data tersebut harus digunakan secara kritis. Tingkat lembur
suggestions Number of exceptional candidates for each
Current percentile ranking on total compensation strategic job opening sangat dipengaruhi banyak variabel yang lebih bersifat internal, misalnya
for "A" players Number of hours training typically received
optimalisasi SDM perusahaan yang tergantung pada jumlah dan
Current percentile ranking on total compensation by an experienced employee each year
for "C" players Number of qualified applicants per hire for our kualitasnya, dukungan fasilitas dan peralatan kerja, sistem dan proses
Extent to which the workforce has access to most important hires kerja, dan sebagainya.
business information to facilitate decision Number of suggestions for improvement made
making (or implemented) per employee Melakukan analisa lebih lanjut.
Extent to which a validated competency model Number of suggestions generated and/or Tingkat lembur seharusnya tidak menjadi akhir dari proses analisa dalam
is used as the basis for hiing, developing, implemented
managing, and rewarding employees Percent of exempt and nonexempt employees
melakukan audit. Hal yang lebih penting adalah apakah dengan lembur
Interview-per-offer ratio in "A" positions eligible for annual cash or deferred incentive tersebut perusahaan menjadi lebih produktif atau tidak. Secara sederhana,
(selection ratio) plans, or for profit sharing
lembur yang terjadi harus dihitung biaya dan manfaatnya.
Customer satisfaction with hiring process Percent of all new hires selected based primarily
Exit rate of "C" players in "A" positions on validated selection methods
Exit rate of "C" players in "B" and "C" positions Percent "A" players promoted per year
Extent to which all performance appraisals Percent "C" players promoted per year
contain a specific, written development plan Percent employee understanding of non financial C. MENILAI TINGKAT KESALAHAN
Total compensation market percentile for performance drivers
"A" players Percent employees whose pas is performance- 1. Latar Belakang
Firm salary/competitor salary ratio contingent
Firm's target percentile for total compensation Percent employees with development plans Saat ini semua organisasi, terutama yang berorientasi pada keuntungan berusaha
for "A" positions Percent of "A" positions filled with "A" players keras untuk mencapai kinerja yang unggul. Anda tentu sering mendengar berbagai istilah
Firm's target percentile for total compensation Percent of all employees involved in a 360-degree
for "B" positions feedback process seperti total quality management, business process engineering, service excellence, zero
Firm's target percentile for total compensation Percent of communication budget spent on education defect, dan sebagainya. Ada satu kesamaan yang ingin dicapai dari semua praktek
for "C" positions of employees on strategic intent
Frequency and quality of employee survey Percent of employees in "A" positions with
tersebut, yaitu bagaimana meminimalkan atau bahkan menghilangkan kesalahan yang
and feedback temporary (outsourced) contracts dibuat oleh pekerja.
HR employees/total employment Percent of employees in "C" positions with
Impact of workforce development initiatives temporary (outsourced) contracts
Mengapa begitu banyak perusahaan atau organisasi berlomba – lomba untuk
on specific needed capabilities and behaviors Percent of employees willing to recommend our
Incentive compensation differential (low firm to friends as a great place to work mencegah karyawannya melakukan kesalahan? Jelas bahwa karena kesalahan berarti
versus high performers|) Percent of executive time spent on mentoring and
biaya. Biaya yang timbul karena kesalahan ini sepertinya terlihat kecil. Namun kalau kita
Job offers to "A" players rejected (or accepted) coaching
Number and quality of cross-functional teams Percent of new hires selected based on the result analisis lebih lanjut, biaya ini bisa jadi sangat besar. Biaya yang pasti muncul adalah
Percent of non-entry-level jobs that have been of a validated selection test
waktu. Bila karyawan berbuat kesalahan, tentu mereka harus mengulang pekerjaan untuk
filled from within in recent years Percent of the workforce that routinely performs
Percent of positions filled by employees' referrals its job as part of self-managed, cross-functional memperbaikinya, dan ini tentu akan menurunkan tingkat produktivitasnya. Biaya lainnya
Percent of average employee's total compensation or project team adalah biaya material atau bahan baku. Ketika terjadi kesalahan dalam proses produksi
(wages + benefit) that is accounted for by all Percent of total compensation for your exempt and
secara hukum undang – undang mengatur mengenai tarif upah lembur yang lebih tinggi forms of variable pay nonexempt employees represented by variable
Percent of the workforce for which "A" and "C" pay
dibanding jam kerja normal. Dari sisi karyawan, mereka mungkin mengalami performance evaluations have been accurately Percent of training resources devoted to multiskling
ketidakpuasan dan tidak lagi mau bekerja lembur walau dibayar mahal sekali pun. assessed Percent of your HR budget that is spent on outsourced
Percent of the workforce that has its merit increase activities (e.g., recruiting and payroll)
Apalagi saat ini, ada kecenderungan bahwa dunia bergerak ke arah keseimbangan kerja or incentive pay determined by a performance Percent regrettable turnover
dan kehidupan personal. Apabila dipaksakan, karyawan mungkin mengalami “burnout” appraisal Percent retention of high-performing key employees
Percent of the workforce that is eligible for annual Percent total salary at risk
dan akibatnya dapat meninggalkan perusahaan. Atau kalau tetap bertahan, mungkin akan
cash or differed incentive pay plans, profit-sharing Percentage merit increase a high-performing
menimbulkan kelelahan atau stres dan tidak lagi produktif, atau bahkan membuat banyak plans, and/or gain-sharing plans employee normally could expect as result of a
Percent of the workforce that is include in a formal performance review
kesalahan. Tentu, pada akhirnya hal ini juga akan merugikan perusahaan. Jadi, kerja
information-sharing program designed to Percentage merit increase a low performing
lembur yang panjang dapat menimbulkan beberapa dampak negatif, antara lain adalah: communicate critical business and operational employee normally could expect as a result of a
goals? performance review
Menurunnya moral dan semangat kerja
Percent of the workforce that is regularly (i.e., Proportion of absenteeism
Menurunnya kepuasan kerja quarterly or annually) assessed via formal proportion of internal transfers
Meningkatnya keluhan karyawan performance appraisal Quality of applicants provide by recruiting channel
Percent of the workforce that owns shares of the Quality of coaching and mentoring activities
Menurunnya kualitas dan kuantitas hasil kerja company's stock Quality of employee feedback systems
Meningkatnya absensi Percent of the workforce that receives formal Range (distribution) of performance appraisal ratings
feedback on job performance from multiple Range in merit increase granted by classification
Meningkatnya turnover sources (e.g., superiors, subordinates, and Retention rate of "A" players in key positions
customer) Retention rate of "A" players in no core positions
Percent of merit pay that is determined by a formal Selection ratio: number of qualified applicants per
2. Menghitung Tingkat Lembur performance appraisal hire
Untuk menghitung tingkat lembur, auditor dapat melakukan perhitungan sebagai Percent employee with access to appropriate training Senior manager and board member diversity
and development opportunities Success rate of external hires
berikut:
Percent employee development plans completed Suggestion system and feedback process
Tingkat Lembur = Jumlah jam lembur Percent new material in training programs each year Time to competence for new hires
Jumlah karyawan Percent of employee making suggestions Time to promotion far "A" players
Apabila dalam suatu bulan terdapat 400 jam lembur, dan jumlah karyawan pada Percent of employee with experience outside their Time to promotion far "C" players
current job responsibility or function Total compensation market percentile for "C" players
bulan tersebut adalah 100 orang, maka tingkat lembur karyawan per orang per Percent of workforce that is promo table Turnover of high-potential minority candidates
bulan adalah sebagi berikut: Percent performance appraisals completed on time Unemployment insurance experience rating
Tingkat Lembur = Jumlah jam lembur

Jumlah karyawan
Tabel 4.8. Ukuran Sejauh Mana Praktek dan Kebijakan Manajemen SDM
= 400 Didesain dan Diimplementasikan
100
= 4
Dari tabel di atas kita dapat melihat begitu banyak metrics yang dapat digunakan untuk
Jadi secara rata – rata, setiap karyawan bekerja lembur selama 4 jam pada bulan
mengevaluasi efektivitas dan efisiensi keberhasilan pengelolaan SDM di suatu organisasi.
tersebut. Tentu saja ini tidak berarti semua karyawan bekerja lembur selama 4
Tentu saja, seperti sudah dikemukakan sebelumnya, tidak semua metrics tersebut harus
jam; mungkin ada yang lebih lama, ada yang kurang, ada juga yang tidak pernah
digunakan. Perusahaan atau organisasi hanya perlu menggunakan beberapa metrics yang
lembur.
paling signifikan mempengaruhi dan terkait dengan sasaran bisnisnya.
Dalam melakukan audit tingkat absensi, auditor harus memperhatikan beberapa hal
LATIHAN
berikut ini:
Hati – hati dalam mencari dan menggunakan data pembanding.
1) Jelaskan perubahan paradigma yang terjadi dalam pengelolaan SDM!
Seperti sudah dikemukakan di muka, setiap industri memiliki karakteristiknya
2) Sebutkan beberapa metrics yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan
sendiri. Apabila Anda mengaudit perusahaan manufaktur, tentu yang dijadikan
SDM dalam mencapai tujuan strategis bisnis!
benchmark juga harus perusahaan manufaktur. Selain itu, juga perhatikan apakah
Petunjuk Jawaban Latihan proses bisnisnya serupa. Lebih jauh lagi, Anda dapat memperhatikan absensi di
Departemen mana saja yang perlu mendapat perhatian karena frekuensi maupun
1) Paradigm dalam pengelolaan SDM mengalami evolusi, dari personalia yang
tingkat absensi nya cukup tinggi.
menekankan pada kontrol dan administrasi kepegawaian, kemudian bergeser ke human
Tidak berhenti hanya sekedar menghitung tingkat absensi.
resources yang menekankan pada layanan, dan human capital yang fokus pada
Auditor hendaknya tidak sekedar menghitung frekuensi dan tingkat absensi,
peningkatan kemampuan organisasi dalam mengambil keputusan. Jawaban lebih
kemudian melakukan penilaian apakah angka tersebut tinggi atau rendah. Auditor
rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 3 sampai dengan 6.
harus melakukan analisis lebih lanjut, apa yang menjadi penyebab dari frekuensi
2) Beberapa metrics yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan SDM dalam
dan tingkat absensi yang tinggi misalnya. Mungkin karena buruknya
mencapai tujuan strategis bisnis antara lain adalah: jumlah keluhan pelanggan, indeks
kepemimpinan, kurang baiknya lingkungan fisik pekerjaan sehingga karyawan
kepuasan konsumen, waktu pengiriman, dan sebagainya. Jawaban lebih rinci dapat
mudah jatuh sakit, atau karena alasan lainnya. Hal ini yang lebih penting untuk
dibaca pada materi modul Tabel 4.2 pada halaman 7.
dilakukan sehingga perusahaan dapat mengambil langkah perbaikan.
RANGKUMAN
B. MENILAI TINGKAT LEMBUR
Kegiatan Belajar 1 Modul 4 ini menjelaskan mengenai pergeseran paradigma dalam 1. Latar Belakang
pengelolaan SDM, mulai dari era personalia, human resources, sampai pada human capital. Kebanyakan dari Anda tentunya sudah atau paling tidak pernah bekerja. Apakah Anda
Masing – masing era memiliki penekanan sendiri, era personalia yang menekankan pada pernah kerja lembur? Kalau pernah, berapa lama harus kerja lembur, dan seberapa sering
control dan administrasi kepegawaian, era human resources yang menekankan pada layanan, Anda harus kerja lembur?
dan era human capital fokus pada pengambilan keputusan organisasi. Bagi perusahaan atau organisasi, kerja lembur sering kali tidak dapat dihindari,
Dengan adanya pergeseran paradigm tersebut, dibutuhkan berbagai ukuran (metrics)
misalnya ketika mendekati deadline atau tenggat waktu dari suatu proyek atau
yang dapat digunakan untuk mengukur sejauh mana SDM di suatu organisasi sudah dikelola
penyelesaian laporan. Dari sisi karyawan, sebagian mungkin menikmati kerja lembur
secara efektif dan efisien. Meskipun pada awalnya tidak mudah untuk menyusun dan
antara lain karena mendapat penghasilan tambahan. Dalam beberapa situasi, malah
mengembangkan berbagai ukuran tersebut, saat ini sudah banyak tersedia berbagai ukuran
ditemukan bahwa upah lembur seorang karyawan sama atau lebih tinggi daripada gaji
keberhasilan yang dapat digunakan. Namun demikian, bukan berarti organisasi atau
perusahaan harus menggunakan semua atau sebanyak mungkin ukuran. Mereka malah harus pokoknya.
memilih beberapa metrics saja yang paling sesuai yang relevan dan mempengaruhi Namun demikian, dalam jangka panjang kerja lembur apabila dilakukan terus –
pencapaian tujuan bisnisnya. menerus dengan jam lembur yang panjang akan merugikan baik bagi organisasi maupun
bagi karyawan. Bagi organisasi, mereka mungkin harus membayar lebih mahal, karena
yang absen (meninggalkan jam kerja lebih dari satu jam). Maka tingkat frekuensi absen TES FORMATIF 1
perusahaan pada bulan Agustus 2009 adalah sebagai berikut:
1) Era yang menekankan pengelolaan SDM pada administrasi kepegawaian adalah:

Total number of separate absences A. Personalia
Frequency rate =
Average strength of work force
B. Human Resource
180 C. Human Capital
=
60 D. Talent Management
= 3 2) Intensi konsumen untuk melakukan pembelian kembali (repeat order) adalah HR

metrics yang mengukur:
A. Kesesuaian budaya organisasi untuk mencapai tujuan bisnis
Selain frequency rate, ada juga ukuran absence rate yang mengukur berapa banyak jam
B. Konsistensi sikap manajemen dan SDM dalam mencapai target
kerja yang hilang karena karyawan absen dalam periode tertentu. Menghitung absence
C. Keberhasilan SDM dalam mencapai tujuan strategis bisnis
rate dilakukan dengan cara sebagai berikut:
Total labour hours lost through absences 3) Tingkat sejauh mana kebijakan kompensasi mendukung implementasi strategi adalah
Total labor hours rostered
HR metrics yang mengukur:
A. Kesesuaian budaya organisasi untuk mencapai tujuan bisnis
B. Konsistensi sikap manajemen dan SDM dalam mencapai target
Misalnya sebuah perusahaan memiliki 100 karyawan dengan total jam kerja yang
C. Keberhasilan SDM dalam mencapai tujuan strategis bisnis
dijadwalkan pada bulan tertentu sebesar 16.000 jam kerja. Apabila pada bulan tersebut
D. Sejauh manak praktek SDM terintegrasi dengan strategi bisnis
terjadi 800 jam kerja yang hilang karena karyawan absen, maka absence rate pada bulan
tersebut adalah: 4) Manakah di antara pernyataan di bawah ini yang paling tepat?
A. Perusahaan harus menggunakan semua HR metrics yang ada
Total labour hours lost through absences B. Semakin banyak HR metrics yang digunakan maka semakin baik
Total labor hours rostered C. Perusahaan harus memilih beberapa HR metrics yang paling sesuai
800 D. Perusahaan harus memilih setiap jenis HR metrics yang ada

= X 100
16000
5) Era human capital (talentship) dalam pengelolaan SDM menekankan pada :
= 5 % A. Ketaatan
B. Layanan
C. Pengambilan keputusan
Untuk analisis lebih lanjut, perusahaan dapat saja menghitung tingkat frekuensi dan
D. Kesejahteraan SDM
tingkat absensi per departemen atau divisi. Perusahaan juga dapat membuat kategori
alasan mengapa karyawan absen, dengan ijin atau tidak, dan sebagainya.
3. Kritik
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di pekerja. Dengan dukungan teknologi informasi saat ini, orang dapat bekerja kapan saja
bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban Anda yang benar. Kemudian gunakan rumus di dan dimana saja. Kita patut bersyukur dengan adanya internet, teleconfrence, VOIP, dan
bawah ini untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1. sebagainya yang sangat memudahkan orang dalam bekerja.
Namun demikian, dalam situasi lain kehadiran pekerja di kantor atau tempat kerja
Rumus:
mutlak diperlukan. Perusahaan yang bergerak di sektor manufaktur misalnya, sangat
menekankan kehadiran pekerja khususnya mereka yang ada di bagian operasi atau
Jumlah jawaban Anda yang benar
produksi. Mengapa? Kita tahu bahwa dalam aktivitas operasi atau produksi di perusahaan
Tingkat penguasaan = X 100%
manufaktur ada yang disebut dengan proses ban berjalan. Bagian produksi di sebuah
5
pabrik garmen misalnya, dalam menyelesaikan order dari konsumen akan membagi tugas
para pekerjanya. Untuk menyelesaikan order membuat kemeja misalnya, di antara mereka
Arti tingkat penguasaan yang Anda capai:
mungkin ada yang bertugas membuat kerah, ada yang menyelesaikan bagian lengan, ada
90 - 100% = baik sekali
yang memasang kancing, dan seterusnya. Ketika tingkat penggunaan SDM sudah optimal,
80 - 89% = baik
maka apabila ada satu pekerja yang tidak masuk pasti akan mengganggu keseluruhan
70 - 79% = cukup
proses produksi.
< 70% = kurang
Dalam situasi lain, barangkali Anda pernah mendengar atau mungkin memiliki
Bila Anda mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan pengalaman langsung. Anda hendak mengurus sesuatu di suatu instansi, dan kemudian
dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Tetapi bila tingkat penguasaan Anda masih di bawah Anda diminta untuk kembali lagi besok karena petugas yang menangani sedang tidak
80%, Anda harus mengulangi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum Anda masuk. Bayangkan bila situasi ini terjadi dalam lingkungan bisnis dengan tingkat
kuasai. persaingan yang ketat, apa yang akan terjadi? Tentunya mereka akan kehilangan
pelanggan.
2. Menghitung Tingkat Absensi

Metode menghitung tingkat absensi yang direkomendasikan oleh Productivity
Council of Australia (Cascio, 1992) adalah sebagai berikut:
Total number of separate absences

Frequency rate =
Average strength of work force
Dalam menghitung tingkat frekuensi ini, karyawan yang meninggalkan jam kerja lebih
dari satu jam dianggap absen apa pun alasannya. Jadi frequency rate hanya mengukur
jumlah absensi saja, dan tidak mengukur lamanya absen. Misalnya, sebuah perusahaan
memiliki 60 orang karyawan dan dalam bulan Agustus 2009 ada 180 kasus karyawan
Kegiatan Belajar 2
Kegiatan Belajar 3
MENILAI TINGKAT ABSENSI, TINGKAT MENILAI TINGKAT LOWONGAN PEKERJAAN,

LEMBUR, TINGKAT KESALAHAN, DAN TINGKAT PERPUTARAN KARYAWAN, DAN
TINGKAT KELUHAN DAN PENGADUAN PENYELENGGARAAN PELATIHAN
A. MENILAI TINGKAT ABSENSI A. MENILAI TINGKAT LOWONGAN PEKERJAAN
1. Latar Belakang 1. Latar Belakang
ayangkan anda memiliki dua orang anak yang masih berusia tiga tahun dan satu
B tahun. Anda mempekerjakan seorang baby sitter untuk menjaga dan mengasuh
kedua anak tersebut karena Anda dan pasangan harus bekerja. Suatu hari, baby
P
Peru erusahaan mungkin masih bisa beroperasi bila tidak memiliki fasilitas yang
lengkap, atau tekn metodologi canggih selama Perusahaan tersebut memiliki karyawan
yang dapat
sitter tersebut tidak dapat menjalankan tugasnya karena sakit, padahal Anda dan pasangan
harus berangkat ke kantor. Dalam situasi seperti ini, apa yang Anda lakukan? diandalkan. Sebaliknya, apabila perusahaan memiliki fasilitas dan teknologi yang
canggih namun tidak memiliki karyawan yang mampu menjalankannya maka tentu
Dalam situasi seperti ini, apabila tidak memiliki pilihan lain (misalnya menitipkan
fasilitas tersebut tidak akan berarti. Hal ini sesuai dengan pepatah “people make it
anak di orang tua), maka biasanya salah satu pasangan akan mengalah dan tidak masuk
possible” atau “orang lah yang membuat segalanya mungkin”.
kerja. Jelas bahwa ini akan merugikan karena Anda harus tidak masuk kerja. Hal ini
mungkin berarti Anda akan kehilangan kesempatan, atau bisa jadi ini akan mempengaruhi Dengan demikian, operasi perusahaan akan terganggu apabila perusahaan tidak
hasil penilaian kerja di kantor. Di sisi lain, ketika Anda tidak masuk kerja, maka tentunya memiliki SDM dalam jumlah dan kualifikasi yang dibutuhkan. Sebagai contoh, sebuah
hal ini juga merugikan perusahaan atau organisasi dimana Anda bekerja. Mungkin Anda perusahaan yang bergerak di bidang consumer goods yang sedang berkembang
tetap mendapat gaji ketika Anda tidak masuk kerja. Barangkali Anda hanya kehilangan memprioritaskan jabatan manajerial diisi secara internal. Namun, perkembangan bisnis
uang transport, atau uang makan. yang sangat cepat ternyata tidak mampu diimbangi oleh penyiapan kader internal.
Akibatnya, banyak posisi manajerial yang kosong selama berbulan – bulan. Menyadari
Ketika karyawan tidak masuk kerja, tentunya hal ini akan menimbulkan kerugian
bahwa kondisi tersebut dapat mengganggu rencana bisnis perusahaan, akhirnya
bagi perusahaan. Seberapa besar tingkat kerugian ini mungkin tergantung pada jenis
perusahaan mengambil kebijakan untuk juga merekrut profesional dari luar untuk mengisi
pekerjaan yang ditinggalkan, dan juga industri di mana perusahaan tersebut bergerak.
jabatan manajerial dan jabatan kunci lainnya.
Sebuah perusahaan multnasional yang bergerak di bidang IT misalnya, membolehkan
karyawannya beberapa hari dalam sebulan untuk tidak masuk kantor. Namun demikian, Coba anda bayangkan berapa kerugian perusahaan apabila ada jabatan yang
hal ini bukan berarti karyawan tersebut tidak bekerja. Mereka tetap bekerja, tetapi tidak kosong. Misalnya di sebuah pabrik garmen terdapat beberapa posisi operator yang
mengerjakan tugas – tugasnya di kantor. Mereka bisa menyelesaikan tugas mereka di kosong. Dengan asumsi seorang operator mampu menghasilkan sepuluh potong pakaian
rumah, barangkali sambil mengasuh anak, atau di mall sekaligus bertemu dengan teman sehari, maka dalam sebulan (dua puluh hari kerja) seorang operator akan menghasilkan
lama. Namun demikian, situasi ini bukanlah yang dimaksud dengan tingkat absensi
200 potong pakaian. Apabila setiap potong pakaian tersebut bernilai dua puluh ribu Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di
rupiah, maka potensi kehilangan pendapatan setiap bulannya adalah empat juta rupiah. bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban Anda yang benar. Kemudian gunakan rumus
Nilai ini hanya untuk seorang operator, yang tentunya makin banyak posisi yang kosong di bawah ini untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan
maka makin besar potensi kehilangan pendapatan yang dihadapi. Belajar 2.
Bagaimana dengan jabatan manajerial yang tidak langsung menghasilkan output

Rumus:
yang bisa dinilai? Memang untuk jabatan – jabatan manajerial akan lebih sulit bagi kita
untuk menghitung berapa potensi pendapatan yang hilang apabila posisi tersebut kosong
Jumlah jawaban Anda yang benar
atau belum ada yang menjabat. Namun demikian, tentunya potensi nilai kerugian tersebut
Tingkat penguasaan = X 100%
tidak lebih kecil atau bahkan jauh lebih besar dibanding dengan posisi operator. Sebuah
5
kantor cabang di suatu bank yang belum memiliki pimpinan cabang misalnya, dapat
meningkatkan resiko karyawan untk berlaku curang (hazard) karena tidak adanya
Arti tingkat penguasaan yang Anda capai:
pengawasan dari pimpinan. Di perusahaan manufaktur, ini dapat mengakibatkan
90 - 100% = baik sekali
menurunnya produktivitas, meningkatnya jumlah kesalahan, dan sebagainya sebagai
80 - 89% = baik
akibat tidak adanya pengawasan.
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
1. Menghitung Tingkat Lowongan Pekerjaan
Bila Anda mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan
Untuk mengukur tingkat lowongan pekerjaan, dapat dilakukan perhitungan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Tetapi bila tingkat penguasaan Anda masih di bawah
sebagai berikut: 80%, Anda harus mengulangi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum Anda
kuasai.
Jumlah formasi adalah total seluruh posisi yang ada dalam perusahaan, bukan
jabatan. Misalnya dalam sebuah outlet ritel terdapat komposisi jabatan dan posisi sebagai
berikut:
No Jabatan Posisi
1 Manajer Outlet 1
2 Kasir 3
3 Pelayan 7
4 Petugas kebersihan 2
5 Petugas keamanan 2
Maka total formasi dalam outlet tersebut adalah 15 orang. Apabila saat ini outlet
TES FORMATIF 2 tersebut memiliki 12 orang karyawan, maka tingkat lowongan pekerjaan pada outlet
tersebut adalah sebagai berikut:
1. Apabila suatu perusahaan memiliki karyawan sebanyak 900 orang, dan formasi
yang ada sebesar 1000 orang, maka tingkat lowongan pekerjaan adalah sebesar:
A. 5%
B. 10%
C. 20%
D. 15%
2. Karyawan yang mengajukan pengunduran diri karena ingin bekerja di tempat lain
dikenal dengan:
A. PHK alami
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa ada 20% posisi dalam outlet tersebut
B. Unavoidable turnover
C. Avoidable tunover tidak terisi (lowong). Tentunya posisi yang kosong ini harus segera diisi agar tidak
D. Tidak ada jawaban yang benar mengganggu operasi atau aktivitas dalam outlet tersebut.
3. Mengapa perusahaan berusaha untuk mengendalikan tingkat turnover pegawainya: 2. Kritik

A. Karena turnover menimbulkan biaya Terkait dengan penghitungan tingkat lowongan pekerjaan, auditor dalam
B. Karena perusahaan harus mencari karyawan baru
melakukan audit harus mencermati beberapa hal berikut:
C. Karena perusahaan harus mendidik karyawan baru
Tingkat lowongan pekerjaan dalam sebuah perusahaan bisa saja tinggi yang berarti
banyak posisi yang tidak terisi. Auditor perlu mencermati sejauh manakah hal ini
mempengaruhi operasi perusahaan. Di beberapa organisasi, banyak sekali posisi
4. Metode apa yang dianggap paling efektif dalam melakukan pengembangan SDM? yang kosong namun nyatanya hal ini sama sekali tidak mengganggu aktivitas.
A. Pelatihan Untuk kasus seperti ini, perlu diperhatikan apakah metode yang digunakan untuk
B. Penugasan (assignment)
menghitung formasi sudah tepat atau belum. Yang sering terjadi adalah organisasi
C. Mentoring
menghitung formasi lebih banyak daripada kebutuhan. Ada dua motif yang
D. Coaching
umumnya mendasari kejadian ini. Pertama, mereka salah dalam memproyeksikan
5. Karyawan yang harus mendapat prioritas pelatihan dan pengembangan menurut kebutuhan SDM. Kedua, mereka sudah tahu secara tepat kebutuhan SDM nya
paradigm talent management adalah: berapa namun mengajukan formasi yang lebih besar karena mereka tahu biasanya
A. Karyawan yang kompetensinya rendah pengajuan tersebut tidak pernah disetujui 100%. Akibatnya tentu saja tingkat
B. Karyawan yang kinerjanya rendah lowongan pekerjaan menjadi tinggi meskipun sebenarnya jumlah formasi yang
C. Karyawan baru
dihitung sudah dinaikkan terlebih dahulu.
D. Karyawan yang kinerja dan kompetensinya tinggi
Namun apabila perhitungan formasi sudah tepat, maka posisi yang kosong harus
segera diisi. Mungkin saat ini karyawan yang ada dapat dipaksa untuk bekerja
lebih keras, termasuk dengan lembur atau bahkan rangkap jabatan. Dalam jangka
panjang kondisi ini tentu tidak kondusif karena dapat menurunkan moral dan
RANGKUMAN
semangat kerja, bahkan lebih buruk lagi dapat mengakibatkan karyawan sakit atau
frustrasi karena beban kerja yang berlebihan.
Tingkat lowongan pekerjaan yang rendah belum berarti bagus. Auditor perlu Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan tentang pengukuran tingkat lowongan
mencermati lebih lanjut, pada jabatan apa sajakah posisi yang kosong tersebut. pekerjaan, tingkat perputaran pegawai, dan penyelenggaraan pelatihan.
Pada kasus outlet di atas, apabila jabatan yang kosong tersebut adalah pada jabatan Perusahaan harus memonitor agar tidak banyak posisi yang kosong, khususnya
kasir (tiga orang) maka tentu hal ini akan mengakibatkan oerasi perusahaan akan pada jabatan – jabatan kunci. Apabila jabatan kunci ini lowong untuk jangka waktu
terganggu bahkan tidak bisa beroperasi sama sekali meskipun tingkat lowongan yang lama maka hal ini dapat merugikan perusahaan.
pekerjaan hanya 20%. Hal ini membuat perusahaan harus mengisi posisi pada Masalah lain yang dihadapi oleh banyak perusahaan saat ini adalah tingginya
setiap jabatan khususnya jabatan – jabatan yang dianggap penting atau kritis (key angka turnover atau keluar masuknya pegawai. Semakin tinggi angka turnover
jobs). pegawai, maka berarti makin tinggi biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan
untuk memperoleh dan mempersiapkan SDM yang baru.
Penyelenggaraan pelatihan sebagai salah satu metode pengembangan SDM
B. MENILAI TINGKAT PERPUTARAN KARYAWAN harus diperhatikan perusahaan karena akan bermanfaat baik bagi perusahaan maupun
bagi karyawan. Perusahaan harus memastikan bahwa karyawan memiliki kompetensi
Latar Belakang yang memadai untuk menyelesaikan pekerjaannya, dan pelatihan adalah salah satu cara
Semua perusahaan pasti membutuhkan karyawan, baik yang bergerak di bidang yang dapat digunakan.
jasa maupun di bidang manufaktur. Perusahaan dapat saja menggunakan mesin atau
teknologi yang paling canggih dalam menjalankan aktivitas operasinya. Namun demikian,
tentunya mereka tetap membutuhkan karyawan yang harus mengoperasikan mesin
tersebut. Mesin dan teknologi yang digunakan oleh perusahaan dapat saja berganti karena
mengikuti perkembangan dinamika bisnis. Demikian halnya dengan SDM dalam suatu
perusahaan.
Pada kenyataannya, tidak ada perusahaan yang memiliki karyawan yang sama
dalam jangka panjang. Dalam menjalani masa kerjanya, semua karyawan pasti akan
mengalami pensiun. Beberapa di antaranya mungkin tidak dapat meneruskan
pekerjaannya karena cacat akibat kecelakaan kerja, kecelakaan lainnya, atau bahkan
karena meninggal dunia. Beberapa pekerja wanita mungkin berhenti bekerja setelah
menikah dan memiliki anak. Beberapa karyawan lain mungkin mengajukan pengunduran
diri karena pindah bekerja di tempat lain, melanjutkan sekolah, ingin membuka usaha
sendiri, dan sebagainya.
memuaskan karena dianggap kurang kompeten. Pelatihan diberikan dengan Dalam konteks manajemen SDM, proses dimana karyawan meninggalkan
harapan dapat meningkatkan kompetensi karyawan sehinga kinerjanya organisasinya dan harus diganti dikenal dengan perputaran karyawan (employee
meningkat. Dalam talent management, paradigma ini berubah dimana turnover). Banyak perusahaan saat ini sangat peduli terhadap tingkat perputaran
perusahaan harus fokus menyediakan program pelatihan dan pengembangan karyawannya yang cenderung makin tinggi. Makin derasnya arus informasi dan
SDM bagi karyawan yang kinerja dan kompetensinya tinggi. Mengapa? meningkatnya mobilitas para pekerja telah mengakibatkan banyak perusahaan
Karena apabila pelatihan dilihat sebagai investasi, maka kelompok karyawan menghadapi tantangan tingkat perputaran karyawan yang makin tinggi. Hal ini kemudian
”star” tersebut lah yang akan memberikan hasil yang paling tinggi. yang membuat banyak perusahaan berusaha untuk mengendalikan tingkat perputaran
karyawannya.
LATIHAN Mengapa perusahaan sangat peduli terhadap tingkat perputaran karyawannya?

Sebelum membahas lebih lanjut, saya ingin mengajak Anda berpikir sejenak. Bayangkan
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, silahkan Anda sebuah perusahaan multimedia yang memiliki desiner grafis ? Kemungkinan besar dalam
mengerjakan latihan berikut ini! sepuluh tahun terakhir ini sering terjadi pergantian tenaga desainer grafis tersebut. Atau
apakah ada yang belum pernah ganti tenaga desain grafis dalam sepuluh tahun terakhir
1. Jelaskan bagaimana menghitung tingkat lowongan pekerjaan! ini? Kemungkinan tidak ada di antara Anda yang desainer grafisnya adalah orang yang
2. Jelaskan kritik dalam audit turnover pegawai! sama dengan sepuluh tahun yang lalu. Berapa kali Anda sudah mengganti desainer grafis
3) Jelaskan mengapa pelatihan penting baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan! dalam sepuluh tahun terakhir ini? Sekali, dua kali, tiga kali, empat kali, atau lebih?
Beberapa orang, karena alasan tertentu, tidak pernah memiliki tenaga desainer grafis yang
Petunjuk Jawaban Latihan sanggup bertahan selama setahun.
1) Menghitung tingkat lowongan pekerjaan dapat dilakukan sebagai berikut:
Pertanyaan selanjutnya, dari manakah dan bagaimana Anda mendapatkan desainer
grafis? Berapa biaya yang Anda keluarkan? Bagi mereka yang hidup di kota besar,
Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 21 sampai dengan beberapa mungkin menggunakan jasa pencari tenaga kerja. Tentu saja ini tidak gratis, atau
22. dengan kata lain Anda harus membayar sejumlah uang atas jasa ini yang besarnya
2) Kritik dalam audit turnover pegawai: mungkin bervariasi. Anda yang memanfaatkan relasi untuk mencari desainer grafis yang
Tingkat turnover pegawai bervariasi untuk setiap industry diharapkan, juga mungkin harus mengeluarkan biaya, setidaknya biaya transportasi
Tingkat turnover yang tinggi tidak selalu jelek, dan sebaliknya tingkat turnover mereka terutama yang tinggal di luar kota.
yang rendah tidak selalu baik.

Selanjutnya, setelah Anda sudah mendapat seorang desainer grafis , apakah
Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 27.
mereka sudah siap bekerja? Kebanyakan mungkin tidak. Bahkan untuk desainer grafis
3) Pelatihan penting bagi perusahaan untuk mempertahankan dan meningkatkan
yang sudah berpengalaman pun tetap membutuhkan waktu untuk penyesuaian. Mereka
kompetensi karyawan sehingga kinerjanya optimal. Bagi karyawan, pelatihan penting
harus mampu mengerjakan pekerjaan desain sesuai selera pelanggan. Apakah ini juga ada
untuk memenuhi kebutuhan pengembangan dan juga karirnya di masa datang Jawaban
biayanya? Tentu saja. Mungkin Anda harus masuk kantor dan lembur beberapa hari untuk
lebih rinci dapat dibaca pada materi modul halaman 28.
”mengawasi” dan ”mengajari” desainer grafis baru tersebut. Atau mungkin ada biaya lain
yang tidak terlihat.
Terkait dengan isue tersebut perusahaan tentunya sudah banyak mengeluarkan 2. Kritik
biaya untuk melakukan rekrutmen dan menyeleksi calon karyawannya. Bayangkan, Dalam melakukan audit pengembangan SDM, khususnya penyelenggaraan
sebuah instansi misalnya mengeluarkan biaya konsultan setidaknya empat milyar rupiah pelatihan, auditor perlu memperhatikan beberapa hal berikut:
pada tahun 2007 untuk menyelenggarakan tes seleksi yang tersebar di 37 kota di seluruh Pelatihan hanya merupakan salah satu bentuk program pengembangan SDM.
Indonesia. Ketika calon karyawan tersebut diterima pun, mereka masih diberikan orientasi Program pengembangan SDM lain yang bisa jadi lebih efektif antara lain
dan berbagai pelatihan agar mereka siap bekerja. Dalam hal ini, perusahaan harus adalah penugasan (assigmnments), coaching dan mentoring. Berikut adalah
menanggung biaya ganda yang tidak sedikit yaitu biaya pelatihan, dan biaya juga biaya hasil survey efektivitas beberapa metode pengembangan SDM.
gaji karyawan. Karyawan belum bekerja secara produktif, namun mereka sudah mendapat
gaji walaupun mungkin belum 100%. Setelah bekerja beberapa waktu dan kemudian
karyawan tersebut keluar, tentunya ini akan menimbulkan masalah lain terkait dengan
produktivitas, termasuk permasalahan kualitas pekerjaan karyawan baru, masalah
komunikasi, dan kerjasama tim yang sudah terbangun. Setidaknya ada empat jenis biaya
sebagai akibat karyawan berhenti bekerja dan harus diganti: biaya pemutusan hubungan
kerja, biaya penggantian tenaga kerja, biaya karena adanya posisi yang lowong, dan biaya
atas hilangnya produktivitas karena kurva belajar. Semua biaya ini kurang lebih setara
dengan enam bulan gaji dan tunjangan untuk pekerjaan – pekerjaan kerah biru, dan
setidaknya setara dengan satu tahun gaji dan tunjangan untuk pekerjaan profesional dan
manajerial (Fitz-enz, 2000).
2. Menghitung Tingkat Perputaran Karyawan

Ada beberapa cara yang umumnya digunakan untuk menghitung tingkat Sumber: Michaels, Helen & Axelrod (2001)
perputaran karyawan (Cascio, 1992). Metode standar yang digunakan untuk menghitung
perputaran karyawan adalah: Gambar 4.2. Efektivitas Metode Pengembangan SDM
Dari gambar di atas, terlihat bahwa pemberian tugas (assignment), coaching,

feedback dan mentoring ternyata dapat lebih efektif dalam pengembangan
SDM. Namun demikian, bukan berarti pelatihan tidak diperlukan. Dalam
situasi tertentu, apabila dilakukan secara tepat, pelatihan akan sangat efektif
dalam peningkatan kompetensi karyawan terutama yang terkait dengan
keterampilan teknis.
Penerapan talent management yang makin luas di perusahaan menuntut
Jadi, secara umum, tingkat perputaran karyawan atau dengan kata lain tingkat
paradigma yang berbeda dalam pemberian pelatihan bagi karyawan. Secara
keluar masuknya karyawan adalah jumlah karyawan yang PHK (Pemutan Hubungan
tradisional, pelatihan banyak diberikan bagi karyawan yang kinerjanya kurang
Kerja) dibagi jumlah karyawan pada pertengahan bulan dikali dengan 100. Misalnya, PT
umumnya yang digunakan adalah karyawan tetap atau permanen. Namun KTI, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang teknologi informasi, pada pertengahan
demikian, bisa juga dihitung untuk jumlah total karyawan (permanen dan bulan Agustus 2009 memiliki 200 karyawan. Selama bulan Agustus tersebut, ada 5
temporer/outsource), kemudian baru dihitung hanya untuk karyawan tetap. karyawan yang mengalami PHK. Maka tingkat separasi pada bulan Agustus 2009 adalah:
Beberapa perusahaan mentargetkan 24 jam pelatihan per orang per tahun. Artinya,
setiap karyawan diharapkan mendapat pelatihan selama tiga hari (delapan jam
pelatihan setiap harinya) dalam satu tahun. Perlu diingat bahwa angka ini hanya
merupakan rata – rata. Bila perusahaan menghitung dan mendapatkan hasil 24 jam
pelatihan per orang per tahun bukan berarti semua karyawan sudah mendapat
pelatihan selama 24 jam dalam satu tahun. Bisa saja ada karyawan yang mendapat
40 jam pelatihan, 30 jam peltihan, 20 jam pelatihan, 8 jam pelatihan, dan ada juga Dengan demikian, tingkat turnover karyawan di perusahaan tersebut pada bulan Agustus
yang tidak pernah mendapat pelatihan selama satu tahun. 2009 adalah sebesar 2.5%.
Dalam penyelenggaraan pelatihan, harus juga diperhatikan tingkat kehadiran Lebih jauh, kita perlu mencermati angka turnover tersebut. Karyawan yang
peserta. Hal ini terutama untuk in house training dengan memperhatikan kapasitas mengalami PHK perlu kita teliti jenisnya. Secara umum, PHK dibedakan menjadi dua
kelas. Penulis sering menemukan rendahnya tingkat kehadiran peserta pelatihan jenis alasan. Jenis PHK pertama adalah PHK yang terjadi secara alamiah. PHK jenis ini
terutama untuk pelatihan – pelatihan yang diselenggarakan oleh Departemen atau misalnya karena karyawan pensiun atau meninggal dunia. Jenis PHK yang kedua adalah
BUMN. Ukuran ini dihitung dengan: PHK yang terjadi tidak secara alami, misalnya karena karyawan mengundurkan diri
karena bekerja di tempat lain, atau karyawan dipecat karena tidak mencapai target kerja.
PHK alami sering disebut dengan unavoidable turnover, sedangkan yang tidak alami
dikenal dengan avoidable turnover.
Misalnya pada kasus PT KTI di atas, dari 5 orang karyawan yang mengalami
Misalnya suatu pelatihan dengan kapasitas 25 orang peserta hanya diikuti oleh 20
PHK, empat orang di antaranya keluar karena mengajukan resign (mengundurkan diri)
peserta. Maka rasio peserta kapasitasnya adalah:
karena ingin bekerja di perusahaan lain, dan satu orang karena pensiun. Maka, tingkat
pengunduran diri (resign) adalah:
Dengan demikian, terjadi inefisiensi sebesar 20% dalam penyelenggaraan Perusahaan seharusnya lebih mencermati tingkat pengunduran diri karyawan,
pelatihan tersebut. karena hal ini dapat dijadikan indikator pengukuran iklim pengelolaan SDM. Tingkat
pengunduran diri karyawan yang tinggi mengindikasikan bahwa ada bagian dari sistem C. MENILAI PENYELENGGARAAN PELATIHAN
pengelolaan SDM yang tidak berjalan dengan baik. Untuk mengetahui alasan atau motif
yang menyebabkan karyawan mengundurkan diri, perusahaan sebaiknya melakukan exit Latar Belakang
interview. Hasil dari exit interview dapat menggambarkan kelemahan yang terjadi dalam Manajemen SDM secara umum terkait dengan tiga aktivitas: penarikan SDM
pengelolaan SDM, misalnya karena rendahnya kompensasi dibanding kompetitor, sistem (attraction), pengembangan (development), dan retensi (retention). Ketiga aktivitas atau
pengembangan karir yang tidak jelas, dan sebagainya. fungsi ini sama pentingnya, dan harus dikelola secara seimbang. Perusahaan tidak bisa
sekedar melakukan rekrutmen dan seleksi karyawan. Karyawan yang sudah diterima dan
3. Kritik bekerja di perusahaan harus terus – menerus dikembangkan dan diperhatikan dengan baik
Tingkat turnover pegawai merupakan salah satu indikator yang paling banyak agar produktif dan memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan.
digunakan oleh perusahaan untuk mengukur efektivitas pengelolaan SDM nya. Namun Pengembangan SDM merupakan aspek pengelolaan SDM yang saat ini dirasakan
demikian, ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penggunaan HR metric ini, makin penting di tengah makin meningkatnya persaingan di lingkungan bisnis.
antara lain adalah: Pentingnya pengembangan ini dapat dilihat dari sisi perusahaan maupun dari sisi pekerja
Tingkat turnover bervariasi untuk setiap industri. Beberapa industri menghadapi sebagai berikut:
tingkat turnover pegawai yang tinggi, misalnya industri teknologi informasi atau Dari sisi perusahaan, pengembangan SDM berfungsi untuk terus mempertahankan
industri pertambangan. Karena itu, perusahaan harus melakukan benchmarking pada dan meningkatkan kompetensi karyawan, baik pengetahuan, keterampilan,
perusahaan lain yang sejenis untuk mengukur tinggi rendahnya tingkat turnover maupun sikap atau perilaku karyawan. Karyawan yang kompeten diharapkan
pegawai di perusahaannya. dapat menghasilkan kinerja yang maksimal bagi karyawan.
Tingkat turnover yang tinggi tidak selalu berarti jelek, dan sebaliknya tingkat turnover Dari sisi pekerja atau karyawan, pengembangan merupakan salah satu kebutuhan
yang rendah tidak selalu berarti baik. Perusahaan yang sedang menjalankan program yang harus dipenuhi bagi kemajuan karir karyawan di masa mendatang. Banyak
rasionalisasi atau pengurangan pegawai misalnya tentu akan mengalami turnover karyawan yang merasakan kurangnya pengembangan diri yang diterima sehingga
pegawai yang tinggi. Tingkat turnover yang tinggi ini akan berdampak positif apabila memutuskan untuk berhenti dan mencari pekerjaan lain yang menawarkan
karyawan yang keluar adalah mereka yang tidak lagi produktif dan digantikan dengan pengembangan yang lebih banyak atau luas.
karyawan baru yang masih produktif. Tingkat turnover yang rendah juga dapat
berakibat fatal bagi perusahaan. PT KTI yang menghadapi tingkat resign sebesar 2% 1. Menghitung Efektivitas dan Efisiensi Penyelenggaraan Pelatihan
mungkin masih kecil apabila dibanding rata – rata industri katakanlah sebesar 4%. Anda mahasiswa. Ukuran yang umum digunakan dalam pengelolaan SDM terkait
Namun demikian, apabila dari empat orang karyawan yang keluar tersebut tiga dengan penyelenggaraan pelatihan adalah jumlah jam pelatihan per orang per
diantaranya adalah manajer yang memegang jabatan kunci tentunya akan sangat tahun, yang diperoleh dari:
mempengaruhi kinerja perusahaan. Dengan demikian, kita harus sangat berhati – hati
dalam menafsirkan tingkat turnover pegawai di suatu perusahaan.
Jumlah jam pelatihan per tahun merupakan total jumlah jam pelatihan yang
diselenggarakan selama setahun. Apabila suatu pelatihan diselenggarakan selama
lima hari dan setiap hari terdiri dari delapan jam, maka jumlah jam pelatihan
tersebut adalah 40 jam (5 hari x 8 jam). Sedangkan untuk jumlah karyawan,

Rev - RP - Modul 4 - Final (Print)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Rev - RP - Modul 4 - Final (Print)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PENGUKURAN & MODUL

AUDIT ASPEK SDM

engelolaan SDM di organisasi, baik organisasi nirlaba maupun organisasi bisnis

Selanjutnya Bagian Personalia bertransformasi menjadi Bagian SDM (human

Selanjutnya Bagian SDM ini bertransformasi lagi menjadi Human Capital

Cascio, Wayne F. (1992). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Worklife,

Percentage of time spent on … 5 – 7 years ago Current

strategic HR planning, organizational design, and Tes Formatif 3

dihadapi oleh Departemen SDM.

Tabel.4.3. Ukuran Konsistensi Sikap Manajemen dan SDM Dalam Mencapai

2. Mengukur Tingkat Keluhan dan Pengaduan

Untuk mengetahui tingkat keluhan dan pengaduan, auditor dapat melakukan

Tingkat Lembur = Jumlah jam lembur

1) Era yang menekankan pengelolaan SDM pada administrasi kepegawaian adalah:

= 3 2) Intensi konsumen untuk melakukan pembelian kembali (repeat order) adalah HR

800 D. Perusahaan harus memilih setiap jenis HR metrics yang ada

2. Menghitung Tingkat Absensi

Total number of separate absences

MENILAI TINGKAT ABSENSI, TINGKAT MENILAI TINGKAT LOWONGAN PEKERJAAN,

A. MENILAI TINGKAT ABSENSI A. MENILAI TINGKAT LOWONGAN PEKERJAAN

1. Latar Belakang 1. Latar Belakang

Bagaimana dengan jabatan manajerial yang tidak langsung menghasilkan output

3. Mengapa perusahaan berusaha untuk mengendalikan tingkat turnover pegawainya: 2. Kritik

LATIHAN Mengapa perusahaan sangat peduli terhadap tingkat perputaran karyawannya?

yang rendah tidak selalu baik.

2. Menghitung Tingkat Perputaran Karyawan

Dari gambar di atas, terlihat bahwa pemberian tugas (assignment), coaching,

You might also like