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    : UNIVERSIDAD-NACIONAL-ABIERTA- DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO N MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS SMART. LO FUNDAMENTAL Y LO MAS EFECTIVO ACERCA-DE-LA ESTRATEGIA CAPITULO 1 _ Koch R. (2000). Smart. Lo fundamental y lo més efectivo acerca de la Estrategia. McGraw Hill. Colombia. Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor. 2Qué es estrategia? “Cada vez que usted ve una empresa exitosa, alguna vez alguien tomé una deci- sin arriesgada”’. Peter Drucker' {Qué es estrategia? {Clator Br observador inteligente debe queda Aleit Total Sada ver qué eseir ~_cha las palabras ‘estrat pleto, ‘estrategia’ suele utilizarse para darle dignidad a una politica de negocios, ¥ dicho escuetamente significa ‘lo que tratamos de hacer’ o, peor atin, ‘las frases que nuestra-gente-de telaciones piblicas ha dispuesto-cuidadosamente-a- manera de. adoquines-en-el-pavimento, para-que-suenen-impresionantes-y-sirvan- para empapelar las grietas en los puntos de vista de la junta directiva’. Lo fundamental y lo mds efectivo acerca de la estrategia Citas para citar “Todos loo competidores que per sioten a través del tlempo deben ‘mantener una ventaja particular que se diferencia de las demds, Mane- Jar esa diferencia es la esencia de luna estrategia de negocios a largo plazo Bruce Henderson? (Citas para citar “Maneja-los.aepectos fundamenta~ lee y las preguntas bésicas que Involucran la verdadera existencia de ~}- toda ta organizacién y gutatt "0 de toda la compat’ |-mismo-tiempoque~‘estrategia’-se “ha convertido en mma palabra devaluada, desafiada s6lo en el saln de la vergilen- a de las palabras de moda en los negocios por “empower ment”, la necesidad de una estrategia de negocios adecuada se ha vuelto més imperiosa. El pensamiento inteligente debe ir més alld de la basura que suele describirse como estrate- gia y descubrir la verdadera naturaleza y valor de ésta, Una estrategia apropiada nunca es sosa o aburrida. Siempre es original, diferente y decidida. Toda empresa que perciba ingresos mucho mAs altos que sus colegas tiene una estrate- gia diferenciada y mejor. No obstante, la tendencia en el pensamiento contemporéneo es hacia la imitacién y la lla- mada efectividad o excelencia operacional. Pocas personas estén inventando estrategias contrarias ¢ incluso, muchas menos demuestran la audacia de implementarlas. Sin em- argo, estas pocas personas inteligentes serén grandes ga- nadoras. La intencién de este libro es ponerlo a usted en esta categoria De acuerdo, pero ;qué es estrategia? Hay trillones de defi- niciones en competencia. Los estrategas inteligentes nece- sitan dos en la punta de sus dedos. Definicion 1: estrategia = decisiones y direccién a largo plazo Comencemos por definir estrategia como el patréii de de— cisiones que intencionalmente o de otra forma estable- cen la direccién de la compafita a largo plazo y determinan su-destino.Nosotros-podriamos sustituir sitt problema al guno la palabra ‘compafifa’por-‘organizacién’; ‘division’ “unidad de negocios’ e incluso, ‘equipo’. Cualquiera que {Qué es estrategia? L | } } | | :—_—fograran llevar a resultado sea la entidad, su estrategia estd representada en las decisiones que determinaran ccudl ser4 su meta: la forma que tomard y su éxito 0 fracaso. “El punto de retorno aparecié en 1983 cuando el CEO de General Electric, Jack Welch, desmantalé el sdlido departamento de planeacin de la Compatiia, integrado por 200 empleados. Welch encontré que los planificadores estaban tan preccupa dos con los detalles financieros y de operacién que no comprendieron que la pos cin estravéica de la compatia se estaba erosionndo”. Stuart Crainer y Des Dearlove? Los pensadores inteligentes observardn dos caracteristicas titiles en la defini- cién. La primera se refiere a las decisiones y a la toma de decisiones, no a los planes o la planeaci6n. Las decisiones se pueden tomar con o sin planes, y los planes se pueden fijar com o sin decisio- nes, Las decisiones son lo importante, y las decisiones cla- & ve -0 la fata de decisiones- icamente se pueden hacer evidentes en retrospectiva. “i bas para citar __pretendia, no necesariamente ¢ incluso por lo general, de- | _son la direccibn. No son érdenes de termina lo que le sucede a una compaiifa. Si las intenciones ‘mando, son compromisos. No deter- “el mundo seria im lugar mas} titan el fueure, gon los mee simple y menos interesante. En lugar de ello, debemos ba- timos con la ley de las consecuencias inesperadas y con el Ghioque de nuesiras acciones on las de Tos dems. Entre | Poser Crucer intenciones y resultados se encuentra la realidad que no podemos controlar. | a ations para movlizar recureos y energias de la empresa para construire fusuro” La segunda, las decisiones tomadas 0 la estrategia que se { "Los objetivos no son el destino; ellos “Habré més claridad de pensamiento ol reservamos el térming ‘eatrategia' para fess inceligonted dela estrateglay acclones encarinadas dlrectamente a alterar la fuerza de la empresa en relackén con la de sus competidores" Kenichi Ohmae* Esto ha levado a algunos escritores a distinguir entre dos tipos de estrategias: planeadas (0 pretendidas) y reales (0 logradas) (Jeremy Davis y Timothy Devinney). Esta puede ser una distincién de utilidad que el gerente inteligente Ueve a colacién de vez en cuando. Por ejemplo, una firma puede decir que su estrategia se ha de convertir en la niimero uno de su industria (Ia estrategia pla- neada), pero la estrategia alcanzada puede quedar de mimero tres. No obstante, si retomamos nuestra primera definicién de es- trategia, Ia decisién de convertirse en niimero uno en reali- dad no es una estrategia. Puede ser el plan estratégico por- que la estrategia incorpora las decisiones que conducen al futuro a largo plazo. Prsrurcnn “Una compatia puede superara sus | En este caso, las decisiones cruciales podrfan ser: a) cons- rivales colamence si establece una_| tuir una filbrica més grande que antes, pero mucho més pe- queiia que la que abri6 un coinpetidor dos afios mas tarde, b) | alferencia que puede preservar | L. no aumentar Ja capacidad original después de las acciones Michael Porter’ _realizadas por el competidor y c) tomar la decisién de vinet [arse a una red de distribuidores mientras utios pocos com- —____“ypetidores se-pasan-a-una fuerza de-ventas directa La tinica estrategia que importa es la que produce resultados, buenos 0 malos. Las decisiones pueden hacer esto por sf solas-En cambio no Jo lograrénanuncios de prensa, reportes anuales, planes bellamente_producidos o lindos comunica- dos. La estrategia es la suma total de las decisiones, correctas 0 equivocadas, que determinan el futuro. Qué es estrategia? ‘La definicién 1 nos dice qué es la estrategia. Sin embargo, : 1 no nos indica cémo deducir una estrategia que tenga una t buena posibilidad de Iegar al resultado deseado. Para esto | necesitamos una segunda definicién. Peivas para citer | f j | | | “La astrategia competitiva se refiere a ser diferente. Significa elegir debe radamente un conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor drica’ f ‘Michael oer jy Definicién 2: estrategia superior = estrategia diferente ara que una estrategia brinde una oportunidad de aléanzar retornos por encima del promedio, deben ser diferentes las decisiones tomadas de las que tomaron los competidores. Claro que, ser diferente no necesariamente significa ser me~ jor. Sin embargo, ser el mismo no significa ser mejor. Ser diferente, por lo menos permite tener la posibilidad de ser mejor. Ser inteligentemente diferentes, tener coraje sin ser tonto de remate, aunque no garantizan el éxito, pueden muy bien inclinar a favor las posibilidades | | (i le _ _¢Cémo consigue el estratega inteligente Ia “diferencia inteligente? La respuesta | estd en encontrar una ventaja competitiva. ‘Ventaja competitiva significa que una empresa esté mejor ubicada en su posicién de poder que los demas competidores. La empresa tiene algo que la hace mejor. “Los dos elementos de la estrategia son Incento para llegar al Futuro y Fuentes de Yentaja. El Intento para legar al fucuro ee el devarrolo de una perepectiva de largo alcance ya largo plazo,y el estableciniento de un compromizo para lgrao, escogion-do-mercados on particular. como al punto de enfoque de lao enero. la compattia, El Interto para legar al futuro y la Ventaja deben ir de la mano. Las Intenciones para al Futuro slo daben astablacerse en donde pueda lograrse ventaja’. Lo fundamental y lo mds efectivo acerca de la estrategia { toy. De acuerdo cone nuevo dogma, os rales pueden copiar répidamence cualquer | |] rosicén de mercado, y la ventaja competitva eo, en el mejor de ls casos, temporal /] § server cs creencns aon pelarosesvedndes ame au conden ane | ff | conpation cesta aap pol ona dea corprente rctunrcesstnchs Le Las heanieeas adnate hon ocupad gar doa otraten Adda aisles grees psn repamiorto o tols be hors, aca ada poscone compete ato Michael Porter Podria ser un mejor producto. O un mejor servicio. O un costo més bajo. QuizA la mejor gente de la industria. O la mejor marca o reputacién. Sin embargo, mejor siempre significa diferente Y para que la diferencia perdure, no debe imitarse con facilidad. Si existe una ventaja competitiva real, la imitacién debe ser costosa, requerir afios, o ambos. ara el momiento en que los competidores la alcancen, el lider debe haberse des- plazado otra vez a algo mejor. Ahora, existen dos aspectos que el estratega inteligente debe apreciar acerca de la ventaja competitiva. Primero, para ser realmente diferentes tiene que hacer -cosas realmente diferentes.-Y-para hacer cosas realmente diferentes, debe haber~ ~ tomado decisiones arriesgadas. que contravengan la sabidurfa popular. Las fuen- “Se ha establecido un denominador comin de una generacién completa de geren- 128, ques pueden hacer dowisize, separar,aplazar y conéraer ei negocio” fleas inteligented f Gary Hamel y C.K. Prahalad, profesores de estrategia perceptiva {Qué es estrategia? sedate {es de Ta Ventaja competitive no crecen en los arboles. Tie= 7 — nen que crearse y solamente puede haber un creador. El segundo aspecto inteligente por saber acerea de la ven- AArgg para citer taja competitiva consiste en que la selectividad es clave. { Establecer y mantener la ventaja competitiva no es fécil. | “si veo que ura compania ests susti- Hacerlo en un frente amplio précticamente es imposible. | cuyendo dinero por pensamiento, ven | Hacerio muy concentrados en el terreno'casi'siempre es 1a | do lao acciones antes de que caiga a mejor manera de comenzar. Ser diferente y mejor significa | precio" ser selectivo. Pocos productos, pocos clientes, pocas activi- dades, Decidir qué no hacer resulta crucial. Esto abre la | Peter Drucker puerta para hacer las cosas de manera diferente, mas senci- |__——— ___ Ilas y mejor, para los pocos clientes elegidos. Estrategia frente a efectividad operacional Existen dos condiciones para obtener rendimientos més altos. Una es la efectivi- ad operacional: qué tan bien hacen las firmas lo que hacen. La otra es la estrate~ gia superior: qué firmas lo hacen diferente: “La competencia natural 26 evolitiva’. "La competencia esteatseica es revolucionaria’ “La compotancia estratégica on razén de ous verdaderos compromisos busca ha- cer un gran cambio en las relaciones competitivas”. | “baer diferencias entre-compstidores son’el prerrequisita para sobrevvi. Ease alife= rencias pueden no sar obvias. No obstante, los competidores que construyan su | vide-exactamente dela mime forma; erret mismo sitioal- mismo tiempo; tense mug | pocas postblidades de conservar su equllria, El valor de la diferencia competitiva 2¢ convierts en una medida de los posibles sobrevivientes, lo mismo que de la Futura prosperdad el competidor diferent” Brace Henderson ar 1980” Lo fundamental y to més efectvo acerca de la estrategian - } Las compaitias japonesas raras veces tienen estrateglas Citas para citar | “Durante muchos ati, los fabricantes Japoneses disfrutaron de ventajas sustan- | | clales de calidad y costos. I gleas que se clstinguieran. Quienes lo hicieron ~Soay, Caron y Sega, por elemplo~ fueron la excepcién. La mayor parte de las empresas japonesas imitan y emulan a las demAs. Todos los rivales ofrecen la mayoria o la totaldad de variedades, carac- : J / Sin embargo, las empresas de Japén muy rara vez desacrolaron posiciones estraté tarfeticas y servicios de producto; emplean todos los canales ¢ iguelan las configu raciones de planta, uno del otro. Los pelgros del estilo de competencia japonesa ahora estén vindose més Féciles de reconocer. A medida que la brecha en la efec- ‘ividad operacional [entre Japén y Occidente] se reduce, las empresas japoncoas estén viéndose atrapadas cada vez més en ou propia telarafa. Si van a escapar a las batallas de destraccién muta, qus ahora arruinan su desempefi, las compa Fae niponas tendrén que aprender sobre estratesia" Michael Porter E] éxito sostenible requiere ambos. Durante la década de 1980, muchos ejecuti- vos estadounidenses parecieron creer que la efectividad operacional era sufi- ciente. Entonces, la experiencia bisica para ellos y, en menor grado, para los europeos, fue el devastador desafio de Japén, que principalmente se bas6 en una ~efectividad operacional superior. — Los productos japoneses eran de mayor calidad y tenfan mejores caracteristicas, ~~» === pero también eranamenor precio-y a mis bajo costo: En conjunto; estas posicio= nes no.derivaron de estrategias competitivas diferenciadas sino de una base in- “dustrial comin de eficiencia y productividad superiores. _ Los secretos a voces de la gerencia de la calidad total (TQM) y del mejoramiento Qué es estrategia? = ee “A medida que el sitio del mercado se ha vueito mas complicado, las compafias 96 han diigido hacia su interior con reingerieria, downsizee, mejoramiento de procesos y eficiencias, reduccién de costos y tiempo, maraviléndose con la tecrologia de informacién, preacupéndose por el cambio intern. Muchas han dejado de enfrencar | los desatios del sitio del mercado guiadas por agresi6n, imersién, compromiso y los recureoe focalizades. (Citas para citar Los ladrilos para el desarrollo de una estrategia efectiva estén deshechos y han dejado en ruinas a muchas compafias. En este entorno, la sstrategia cotA en crisis". Michael de Kare-Siver década de 1950, habian egado a todas las fabricas japonesas para la década de 1970. A finales de la misma y a lo largo de la década siguiente, los productos de estas fébricas invadieron a Occidente y diezmaron sectores completos, en espe- cial los de consumo de electrénica y automéviles. Elevento clave de la década de 1980 fue el alcance estadounidense en producti- vidad. El éxito con herramientas como fabricacién flexible justo a tiempo, con- dujeron a creer que esa técnica era todo lo que se necesitaba. Para la década de 1990, se vieron la competencia basada en el tiempo, la reingenierfa, la downsizing, ceetrategia. Cualguier buena idea podria ser y seria imitada de inmediato, Os nuevo, el desempefio dependeria otra vez, por completo, de la efectividad operacional’. Michael Porte Lo fundamental y lo més efectivo acerca de la estrategia De acuerdo, de modo que Zusted plersa que tene una astrategia? Bien, veamos si es on lo cierto. Cubntenos: + 2Qué hace usted de modo diferente a otro participante? rca? + 2Qué imersiones sostienen ou difer + 2Cusl es eu propuesta de valor que los clentes no puadan obtener en otro lugar? + Cables son sus fuentes clave de ventala competitva? + eusl es ol 20% de sus productos sobre los cuales usted cifra el BO% de ous Utiidades? ; + 2uiénes son sus clantes mAs rentables? LCul es el indice anual en que ellos lo abandonan y compran en otro lugar? aTiene usted un plan anual para aumentar el indice de conservacién de clientes? + 2Quién ¢9 2u competidor més importante ahora y qué planes tlene? Para un produc- 10 0 servicio equvalente, Zcusles son sus costos y cul los de sus competidores? + gRealmente sabe usted, con objetvidad, qué es lo que evs clientes plensan acerca de [i us producto/servicios mas rentables y sobre los de su comipetidor més importante en e808 productos? + £Quiénes son los dos 0 tres posibles nuevos o menores competidores que podan guitarle ous ingrescs en un plazo de cinco aftos? Ja reducci6n-de niveles organizacionales-y-el benchmarking. Resulta-innegable que estas técnicas han hecho més bien que mal, por lo menos a nivel de eficien- cia. Sin embargo, la obsesi6n con la técnica en oposicién a la ventaja competi ~~-~-va, con-frecuencia, han-condenado'arsectores vompletos de 1a industria a la dé-"~ cepeién en sus-retornos sobre el-capital En tanto las compaiifas han adoptado las mismas précticas excelentes, se han vuelto més parecidas. Han Hegado.al estancamiento. competitive. Todas-se-han ido por compartir ¢] mercado, pero esto ha demostrado que no tiene su valor ha- biftal. Todas se han vuelto mas eficientes al conseguir outsourcing para activida- {Qué es estrategia? des.que-no son Jas medulares, a menudo para las mismas empresas. Todas estén participando en el mismo juego. Sin embargo, el juego es una guerra de desgaste ‘A medida que la eficiencia aumenta, las devoluciones disminuyen. Mas de 100% de los beneficios van a los clientes porque nadie hace nada diferente. Bruce Henderson habia dicho desde mucho tiempo antes que las compafifas podrfan conseguir altos rendimientos si encontraban nichos ecolégicos separados y evita- ban Ja competencia directa. El culto de la década de 1980 por la efectividad operacional demostié que tenfa raz6n, Elestratega inteligente, como Henderson, aprende del bidlogo ruso Gause, quien jinvent6 el “principio de exclusién competitiva”. Gause puso dos animales pequefios de la misma familia pero de diferente especie en un recipiente de vidrio con poco alimento. Ellos cooperaron y sobrevivieron. Cuando puso a dos animales pequefios de la misma especie en el recipiente, con Ja misma cantidad de alimento, éstos lucharon y murieron. La coexistencia es imposible si los animales viven precisamente de la misma forma. Una rentabilidad razonable exige que las firmas se diferencien a s{ mismas. Por tanto, la busqueda de efectividad operacional y el descuido para contar con una estrategia de diferenciacién, tienen resultados predecibles. Diferenciacién exitosa: Southwest Airlines e Ikea ‘Pensar con inteligencia se diferencia de pensat. En un reciente articulo, Michael Porter cita dos ejemplos excepcionales. Southwest Airlines no’sigue-al comin de sw industria: Evita los grandes aeropuer— —_-tos y las rutas largas. No-alimenta a sus-pasajeros, no le pone etiquetas a sus maletas para enviarlas a su destino, Unicamente ofrece una clase. — ‘Vuela con frecuencia a las ciudades asignadas. Ofrece un servicio de venta de fiquetes rapido y automético en la puerta de acceso. Exige poco tiempo para Tegisirarse, Cuenta con tarifas bajas. Lo fundamental y lo mds efectivo acerca de la estrategia 2e acuerdo.con-esto-también-organiza-su-inversi6n-y-costos-de-operacién-Poser— una flotilla estandarizada de 737, con costos de mantenimiento més bajos. Nc cuenta con agentes de viaje con el fin de estimular el pago directo, Es diferente. Es més rentable, Bruce Henderson es un nombre intelgents para dejarlo de lado, Mientras que la mayorka de las celebridades tienen una fama que excede considerablemerite sus logros o 2 impacto més reciente, lo contrario es verdad pars Bruce. Su obituario en al Financial Times to dijo todo: “Pocas personas han tenido un impacto mée grande en los negocloe Internacionales en la segunda mitad del siglo XX como el fundador del The Boston Consulting Group’. Bruce fue lo que los sudafricanos calfican como “de otro mado’; €8 decir, un pereonale difcl, apasionado, rebelde y completamente original. Nacido en una granja de Tenressee 20 1918, fue vendedor de bibias para la compatia editorial de su padre, ingenero, ecu ‘vo senlor de Westinghouse Corporation, miembro del equipo del presidente Eisenhower ara ovaluar la ayuda a Alemania segtin el Flan Marshall y presidente de la unidad de servicios gerenciales de Archur D. Little. En 1963, Bruce, a la edad de 48 alos, findd el que se convertira en The Boston Consulting Group (BCG). Bruce cambié nuestra manera de penear acerca de la esteategia y el BCG fue la primera firma de consuitoria pura en estrategia y la primera en ser orientada por ideas aus logré tener un dito tan evidente, que pass de ser una empresa operada por un solo hombre a la firma de cardcter mundial que ocupa a 3,000 personas en la actualidad Bruce se-apropié de Ideas-tomadas dé la bologla, economia, pefsaiiento de sistemas y estrategia militar para plasmar, por primera vez, las amplias lireas generales de la eotratagia de negocios como las conocemos hoy en dia. Lo hizo desatiando y derrlbando, Tuchae vacas sagradas como las convenclones del valor de la contatilidad: 2! estado de ganancias y pérdidas y el retorio sobre el capital empleado (este ittimo, insistié, no edlo era errado sino también peligrosc). 80% del mensaje de Bruce puede resumirse on muy pocas palabrag:————— as a + La interaccién compstitiva es el nicleo de la estratagia -Siusted_no-puede-eer-l-nimero-unio-o-et-nimero-dos-err-un-negocia, Vandalia ciérrelo, + La participacién de mercado tiene un valor enorme y subestimado; sin embargo, cambiar. la. participacién. de. mercado puede-ser-fécil-o- imposible, seqKirla-posiidn ¥ el compromiso del competidor. Iinteligentes que debe tener su lado Bruce Doolin Henderson (1915-1992) {Qué es estrategia? En goreral, ala var os Toms Wl'y mis gratificante ganar una posicin de Wderazgo cuando al mercsdo es inmaduro y crece muy répido, pero solamente si el der inci e@ bastante eotipido como para perder ou delantera Los costas dependen de a producciin acumulada, de odo que a frma que tiene la ma- yor parte de la produccién acumulada (participaciin de mercado) debe tener los mas balos costos: la mejor ruta para reducir costos ee ganar participacién de mercado + Elobjetiva det negocio no debe ser maximizar los margenes, sino ganar participacién ds mercado; al comienzo los margeres deben ser negativos y luego, slo marginalmente positives. Las firmas deben dar me y més valor a los clentes (a fitalee de la década de 1960 éate fue un concepto revolucioario que sacudié a la mayoria de los hombres de empresa), drigiendo siempre costos y precios en sentido descendente. if + Las ricas medidas confiables del deoemperto empresarial son crecimiento de la par- ticipacién de mercado y ofectvo, El efectivo es infritamente més importante que la uslldad, la cual ¢8 e5lo una promeea (@ menudo incumpida) de dinero en el fuburo. El mangjo del efecto y su redlstrbucién es el trabajo mas importante del CEO. + Niet CEO ni el mercado accionario deben quedar estupefactos por ioe reoultados fnancieros a corto plazo o por el retorno sobre la invereii. Sila industria estadouni- dense continara con estes obsesiones, estarta préxima a perder participacién de iercado ante las firmas japonesas que estén libres de esas preocupaciones y que etn buscando alcanzar | iderazgo alobst det mercado, + El Gnico camino para alcanzar rendimientos superiores es la difarenciacion competti- 1a, Usted debe dirgirse 2 ser amplamente diferente de eu competencies debe buscar richos ecoldgicas nicos. De otro modo, 2i la competencia busca Ia perteccién, los |e rendimientos reales sern de cero 0 menos. + “Les palticos eben saliree del carne de los negocios: La regulacién puede tener un efecto devastador ¢ inceperado sobre los mecarismos del mercado y la creacidn de riqueza.— _ 7 + Le cultura industrial necesita cambiar del enfrentamiento gerencia-fuerza laboral a tna actitud de consenso y cooperacién, como én Japdr. Los eindicatos obreros deben roe en eindicatos empresarialee on donde las realas del trabajo ee comiertan af Feigilas dal pasado Vlas Trina Se wilven MSS pequetas: ganatalmierts' con'50O at

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