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20 de Noviembre de 2015
1
2
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................4
El vendedor profesional………………………………………………………………...23
Qué no es coaching……………………………………………………………………..30
Tipos de coaching………………………………………………………………………30
El coaching ontológico…………………………………………………………………42
Desarrollo de la propuesta……………………………………………………………...59
CONCLUSIÓN………………………………………………………………………...72
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………73
4
INTRODUCCIÓN
mercado sumado a la escasa diferenciación entre los mismos ha llevado a que algunas
que se enfrentan hoy las empresas dada por el elevado nivel de desarrollo tecnológico y
proliferación del uso de las redes sociales, las obligan hoy más que nunca a mantenerse o
los sectores de la organización hacia la satisfacción del cliente. En este sentido, algunas
desarrollo de las existentes en sus equipos de recursos humanos para favorecer resultados
de empresas cuya oferta de bienes y servicios están orientadas a otras compañías (B2B).
Me decido a abordar esta temática en este trabajo por dos razones fundamentales.
Por un lado observo desde mi punto de vista profesional en tanto ejecutiva comercial y
coach ontológico una necesidad profunda de varias empresas del sector B2B de alinear a
5
la interacción con terceros, que las capacitaciones de técnicas de ventas ofrecidas por las
empresas muchas veces resultan insuficientes debido a que suelen ser muy generales o
cerradas en sus contenidos, y no hacen foco en las necesidades particulares y/o nivel de
seniority de cada colaborador, a los que luego además les cuesta implementar e incorporar
necesita adquirir para alinearse con los objetivos de la empresa sobre todo en las
motivaciones, los valores y cultura del ser humano), indispensables actualmente para
empresa, es necesario antes dar cuenta de la importancia que tiene la función de ventas
Stanton, Etzel y Walker sostienen que el marketing “es un sistema total de actividades
relaciones redituables al crear valor para los clientes captando a cambio el valor de los
basan en la satisfacción y necesidades de los mercados meta que seleccionen para generar
administra la mezcla de marketing adecuada para el logro de sus objetivos. Para avanzar
1
Stanton, W., Etzel, M. & Walker, B. (2007), Fundamentos de marketing (14ta. Ed.), México D.F.,
México: McGraw-Hill/Interamericana Editores. Pág. 6
2
Kotler, P. & Armstrong G. (2008), Fundamentos de marketing (8va. Ed.), México D.F., México:
Pearson Educación. Pág. 29.
7
Armstrong sugieren antes investigar y analizar estos elementos desde el punto de vista
Conveniencia Plaza
Comunicación Promoción
única que genera y mantiene una relación cara a cara con los clientes, ya sean estos
empresas, son compradores con perfiles disímiles que contemplan distintos procesos de
en cuenta que la naturaleza de las ventas varía en función de la empresa que se trate, de
3
Kotler, P. & Armstrong G, op. cit., pág. 53.
8
su rubro, y de su tamaño entre otras variables. En este trabajo se hará referencia a la venta
vendedores. Los mismos deben de poder, entre otras cosas, generar y mantener relaciones
de calidad a largo plazo con sus clientes que generando el contexto adecuado para dar
decir que los mismos provienen de su actividad principal que consiste en las utilidades
que obtiene por la comercialización de los bienes o servicios que ofrece. Así como el
también lo ha hecho para orientarse al cliente actual que está híper conectado, muy
disponibles en el mercado actualmente es mucho mayor que la demanda con lo cual toda
tomar el pedido y pasarlo al sector que corresponda para concretar la operación comercial.
Y así como han cambiado las funciones del vendedor, también lo han hecho las del
4
Kotler, P. & Keller, K. (2012), Dirección de Marketing (14ta. Ed.), México D.F., México: Pearson
Educación. p. 18
9
gerente comercial. Estas son algunas de las responsabilidades que hoy tiene a cargo el
líder de ventas5:
proceso de ventas.
5
Johnston, M. W. & Marshall, G. W. (2009), Administración de ventas (9na. Ed.), México D.F., México:
McGraw-Hill/Interamericana Editores. p. 2
10
clientes.
esperados.
para poder optimizar su utilización e incrementar las utilidades de las fábricas, lo que dio
que surgió alrededor del 1900 está basada en la dirección y el control por parte del
realizar cualquier aporte de conocimiento o creativo que pudiera mejorar su trabajo. Este
modelo buscaba que el trabajador se limitara a ejecutar las órdenes que su jefe le diera, y
11
desatención o error que pudiera tener. El único incentivo de acuerdo a este modelo para
actualizó con los aportes humanistas de Mayo, quien comenzó el camino hacia el
del trabajo, la dinámica de los grupos, la motivación, y la comunicación entre otros. Hacia
1943 Maslow ofrece nuevas luces sobre la motivación del ser humano trayendo a colación
partir de ese momento han surgido distintas teorías de la administración que van migrando
mando y control. Los nuevos modelos de empresas están menos jerarquizados, los
poder llevar a cabo su gestión, con lo cual ya no necesitan un gerente que les diga qué
hacer sino que los acompañe generando los espacios y las condiciones adecuadas para
administrador, a ser un líder. Tiene que poder comunicarse y generar las conversaciones
12
necesarias en un contexto adecuado para lograr los resultados que busca tanto con los
crecimiento profesional a través del desarrollo de nuevas habilidades y mejora de las que
ya tiene para optimizar su performance. También debe fomentar las condiciones para que
de modo que puedan hacer frente exitosamente a los desafíos que los mismos implican.
hoy se hacen indispensables para poder llevar a cabo el desafío que implica el liderazgo
Uno de los principales rasgos del gerente coach es la calidad de su escucha activa,
pudiendo así comprender las tendencias del mundo, del mercado, de la competencia, los
sus juicios y el de los demás, ya que los juicios que toda persona hace sobre los hechos
que observa son los que determina su rango de acciones posibles. Las evaluaciones de
desempeño de todo el personal se basan en los juicios que las autoridades emiten sobre
los comportamientos que observan en sus empleados, con lo cual es importante para el
gerente aprender tanto a entregar como a recibir retroalimentación. Asimismo, debe poder
13
sostiene que las mismas se constituyen como una red conversacional que opera en base a
los diferentes actos lingüísticos que realizan las personas que en ella interactúan. En este
promesas que él realiza sino también promover la misma actitud por parte de la
para garantizar el alineamiento del mismo con los objetivos de la empresa, y ponerse al
y hasta votantes. Un partido político vende una ideología a cambio de votos. Un artista
vende una experiencia a cambio del valor de las entradas a su show. Una ONG vende
a cambio de una cuota social. La venta personal es una profesión antiquísima y atraviesa
la vida cotidiana de todos; todos somos compradores y vendedores de algo aún en nuestras
Hoy día se habla de la venta como una profesión interesante o respetable, pero
lamentablemente no siempre fue vista de ese modo debido a por un lado, la escasa
fueron desarrollando y adoptando para lograr sus objetivos, que han incluido desde la
estrategias.
posibles6 para poder diferenciar el perfil del profesional al que se dirige este trabajo:
kiosco.
de los clientes.
6
Stanton, W., Etzel, M. & Walker, B. (2007), op. cit., pág. 530.
15
Para poder avanzar en el perfil del vendedor profesional sobre el cual se desarrolla
este trabajo, es necesario conocer primero a qué tipo de consumidor sirve: sus
Los desafíos a los que se enfrenta una compañía que vende sus productos y/o
servicios a otras empresas, son muy distintos de aquellos a los que ofrece el mercado del
mercado de consumo.
el tiempo con sus clientes resulta fundamental para que puedan influir
Las empresas son clientes racionales, si bien las personas que toman la
criterios económicos.
servicios a adquirir.
venta como plazos y formas de pago, entrega, etc. llegando a veces hasta
Puede ser riesgosa en términos económicos para la empresa que ofrece sus
7
Jobber, D. & Lancaster, G. (2012), Administración de Ventas (8va. Ed.), México: Pearsons Educación.
Pág. 78
17
hace que la venta sea compleja pues la empresa vendedora tiene que poder
Los usuarios que son quienes emplean el servicio o bien en cuestión y que
Están las personas influyentes que suelen ser los expertos que aportan
de participar de la oferta.
Los decisores que son las autoridades que dan el visto bueno para realizar
comprarlo.
que la misma emplee, hay ciertos pasos comunes a todo proceso de venta B2B basada en
para favorecer una mayor comprensión del rol del vendedor y competencias a desarrollar
en su rol profesional:
que supere las expectativas que entiende que podría llegar a tener.
consulta puntual o técnica que pudiera surgir por parte del cliente.
ofrecido.
les sea posible a las objeciones para la compra que les vaya
El vendedor profesional
integrantes de la fuerza de ventas hoy más que nunca necesitan profesionalizarse, ser más
competitivos, y para eso precisan desarrollar competencias acordes a los nuevos desafíos
24
del mercado, más allá de los conocimientos técnicos o específicos que pudieran ser
Jobber8 menciona en su libro los 10 factores más importantes del personal de ventas
profesional:
2. Habilidades de seguimiento
5. Habilidades organizacionales
organización
ambas partes.
8
Jobber, D. & Lancaster, G. óp. cit. p. 7
25
tanto de lo que el cliente dice como de lo que muestra sin hablar y preguntando
de manera efectiva.
objetivos de la empresa.
siguiente capítulo para presentar luego la propuesta objeto del presente trabajo.
27
El término anglosajón coach proviene del húngaro kocsi, que hace referencia a un
vagón o carruaje tirado por animales utilizado para transportar personas. A partir de 1850
prepararse para rendir sus exámenes9, y en la actualidad se utiliza para hacer referencia
al entrenador en general, es decir que su uso se hace extensivo a distintas disciplinas como
Dilts (2004) dice que “Un “coach” es literalmente un vehículo que lleva a una
capacidades”.10
de la siguiente manera11:
El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados
extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching,
el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.
El coach ayuda al cliente a alcanzar su máximo potencial y a lograr los resultados que pretende en su vida
profesional y personal. El coaching se asegura de que el cliente pueda dar lo mejor de sí, aprendiendo y
desarrollándose en la forma deseada.
9
Ravier, L. (2005), Arte y ciencia del coaching (1ra. Ed.), Buenos Aires, Argentina: Editorial Dunken.
Pág. 80
10
Dilts, R. (2004). Coaching. Herramientas para el cambio (2da. Ed.). Barcelona, España: Ediciones
Urano. Pág. 19
11
http://www.icfargentina.org
12
http://www.internationalcoachingcommunity.com/es/que-es-el-coaching
28
En su libro Coaching para el éxito Talane Miedane dice que el coaching “cubre
Es el arte de la creación de un entorno, a través de la conversación y una forma de ser, que facilita el proceso
por el cual una persona puede avanzar hacia los objetivos deseados de una manera satisfactoria. Se requiere
un ingrediente esencial que no se puede enseñar: cuidar no sólo de los resultados externos, sino también de
la persona que está siendo entrenada.
persona u organización que quiere alcanzar uno o más objetivos que no está pudiendo
lograr por sus propios medios, para que el coach lo acompañe través de un tipo particular
habilidades a través del coaching ontológico, se hace referencia las competencias blandas,
distintas áreas del conocimiento como la filosofía, la ontología del lenguaje, la psicología
13
Miedaner, T. (2002). Coaching para el éxito. Conviértete en el entrenador de tu vida personal y
profesional (2da. Ed.). Barcelona, España: Ediciones Urano. Pág. 23
14
http://theinnergame.com/coaching/, traducción propia
15
Las competencias blandas, imprescindibles para los empleadores, Recuperado el 2/10/2015 de
https://www.randstad.com.ar/tendencias-360/archivo/las-competencias-blandas-imprescindibles-para-los-
empleadores_96/
16
Ortiz de Zárate, M. (2010). Psicología y Coaching: marco general, las diferentes escuelas. Capital
Humano, 243. Recuperado el 29/09/2015 de
http://www.centrodelcoaching.es/ARTICULOS/A1PsicologiaYCoaching.pdf
29
se realiza una breve mención cada una de las escuelas y sus principales referentes al único
fin de ofrecer una contextualización para el desarrollo del mismo. A grandes rasgos,
geográfico17:
hacia 1980.
17
Ravier, Óp. cit., pág. 125.
30
Qué no es coaching
del Coaching18:
● Maestro, profesor o instructor: un coach no enseña lo que sabe, sino que formula
las preguntas adecuadas para acompañar al cliente a que encuentre sus propias
respuestas.
de resultados.
Tipos de coaching
18
http://www.aapcweb.org/que_es_el_coaching.php
31
manera:
● Coaching de vida o life coaching: es aquel que solicita una persona para trabajar
importantes, etc. Algunos de los posibles ámbitos de inquietud en este caso son:
familia y/o de pareja, salud, balance entre vida laboral y personal entre otros.
o a equipos.
injerencia.
cualquier tipo como por ejemplo una ONG, un club, etc. y puede reclasificarse a
este tipo de coaching es que haya un objetivo compartido por todos para
lograr cohesión.
en cuestión.
Si bien hay tantas maneras diferentes de hacer coaching como escuelas, líneas y
19
Echeverría, R. (2004), El gerente coach: un nuevo modelo de gestión para el siglo XXI. Recuperado en
marzo de 2015 de: http://www.newfieldconsulting.com
33
El rol principal del coach consiste en generar el contexto propicio para que pueda
juicios que tenía sobre su problema u objetivo, tomar nuevas decisiones y diseñar y llevar
se abren estas y otras posibilidades, pero siempre es el cliente quien tiene el poder para
internacional y como tal una de sus principales funciones consiste en determinar las
la actividad. A continuación se resumen las once competencias básicas que evalúa la ICF
20
Goldvarg, D. & Perel de Goldvarg, N. (2014). Competencias de coaching aplicadas: con estándares
internacionales (1ra. Ed., 3ra. Reimp.). Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina: Ediciones
Granica.
34
inconvenientes innecesarios.
en los propios recursos, sabiendo que lo que ocurra será lo mejor para el
cliente.
cliente.
tanto de las que le resultan generativas como las que le son limitantes para
chequear con el cliente que el tema que traiga tenga relación con los
Cabe mencionar que las distintas organizaciones profesionales que nuclean a los
coaches les exigen al momento de su afiliación, la adhesión a sus propios códigos de ética,
excediendo su tratamiento el alcance del presente trabajo, para lo cual se sugiere en caso
que resulte de interés consultar en los respectivos sitios web oficiales citados en el
Si bien el coaching trabaja sobre variables cualitativas que a veces dificultan el cálculo
el proceso
Logro de objetivos
21
ROI: Razón financiera que compara la utilidad obtenida en relación a una inversión realizada. Para
mayor información ver: https://es.wikipedia.org/wiki/Retorno_de_la_inversion
22
http://www.icfargentina.org/acerca-de-icf/servicios/
37
→ Mayor productividad
El Coaching profesional aumenta el potencial y por lo tanto, desbloquea fuentes latentes de
la productividad.
→ Personas Positivas
El Coaching profesional aumenta el potencial y por lo tanto, desbloquea fuentes latentes de
la productividad.
→ Retorno de la Inversión
El Coaching genera conocimiento y claridad para el desarrollo de acciones con compromiso
y con resultados medibles. La mayoría de las empresas (86%) dicen que tuvieron el retorno
de la inversión.
38
→ Clientes Satisfechos
Prácticamente, todas las personas y las empresas que contratan a un Coach están satisfechos.
Si bien los referentes del coaching ontológico tal como se conoce actualmente son
los chilenos Julio Olalla y Rafael Echeverría, fue Fernando Flores quien iniciara hacia
fines de los años 70 en los Estados Unidos el desarrollo de la ontología del lenguaje a
liderazgo empresarial desarrollados a partir del trabajo del Flores en Estados Unidos; en
ese momento las formaciones aún no seguían una organización sistemática, sino que iban
haciendo23.
escindirse en los inicios de la década del 90 del proyecto inicial y fundar una nueva
23
Echeverría, R. en colaboración con Olalla, J. (1992), El arte del coaching ontológico (parte 1), San
Francisco, Estados Unidos: The Newfield Network.
39
llenar los vacíos que ambos consideraban existentes hasta el momento. Actualmente tanto
la formación como su consultora funcionan bajo The Newfield Group que trabaja a nivel
La ontología del lenguaje surge a partir de dos grandes líneas de investigación que
si bien fueron desarrolladas por en el siglo xx, se inspiraron en la filosofía de Nietzsche 24.
el ser, que se hace el mismo ser. Es la reflexión que se hace una persona sobre sí misma.
el mundo a partir del mismo. El lenguaje es lo que hace del ser humano el tipo de ser que
se transcriben a continuación25:
24
Ravier, Óp. cit., Pág. 158.
25
Echeverría, R. (2012), Ontología del lenguaje (1ra. Ed., 10ma. Reimp.), Buenos Aires, Argentina:
Ediciones Granica; Juan Carlos Sáez Editor. Pág. 31
40
expresar aquello que ya existe, sino que es generativo por cuanto permite
de él.
1. No sabemos cómo las cosas son. Sólo sabemos cómo las observamos o
permitan observar la realidad tal cual es, sino que su percepción está
ontológico por cuanto permite observar lo que una persona dice para poder
no sólo conocer sobre lo que habla sino también para poder entender la
Este principio reconoce que tras toda acción hay un ser cuya esencia se
ontológica.
devenir.
El coaching ontológico
introducir al lector modelo OSAR26 propuesto por Echeverría que sintetiza el fundamento
persigue y permite comprender qué es lo que la diferencia de las otras líneas de coaching.
Modelo OSAR:
El observador, el Sistema, la Acción y los Resultados
26
Echeverría, R. (2009), Escritos sobre aprendizaje: Recopilación. Santiago de Chile, Chile: Juan Carlos
Sáez Editor. Pág. 9.
43
preguntarse si al actuar como se está actuando, se llega a los resultados que se desea
En el caso que los resultados a los que se arriba no sean los esperados, es necesario
cambiar las acciones que los producen, lo cual lógicamente lleva a preguntarse por las
razones y orígenes del accionar, es decir qué hacer distinto para llegar a los resultados
que se pretende alcanzar, entre otras. Al reflexionar sobre estas cuestiones, nos topamos
4. La motivación: cada vez que una persona actúa, lo hace desde una
las que se recurre cuando se juzga que se enfrenta una situación similar y
otra que se relaciona con la forma en la que realizamos las acciones. Una
resultados buscados pero otras no, o bien los cambios producidos no son sostenibles en
la persona: siente que no puede lograr lo que quiere pese a que haga todo lo que esté a su
alcance. Y muchas veces, además, se da cuenta que las metas en sí son realizables porque
hay otras personas que las alcanzan. Es aquí donde es menester hacer referencia a dos
acciones que se llevan a cabo y la manera en que se emprenden, pero no son reconocibles
espontáneamente por quien las ejecuta: el observador que somos, y el sistema al cual
factores, es aquí en donde se hace necesario un otro que le muestre a la persona esto que
no está pudiendo ver por sí misma, y aparece uno de los roles primordiales del coach
ontológico.
situación que enfrenta y por ende a las acciones que ve disponibles y elige emprender a
partir de ella. A partir de la interpretación que haga sobre lo que observa tendrá
45
disponibles algunas acciones y automáticamente excluirá otras. Si los resultados a los que
rango de percepción del que disponga, a partir del observador que está siendo. En este
que se está siendo para poder disponer de nuevas soluciones posibles, o bien reinterpretar
instancia.
Por otro lado, las personas convivimos con otras inmersas en distintos sistemas
de los que participamos, con lo cual el ser que vamos siendo se va constituyendo a partir
de las posiciones que ocupamos en ellos y las interrelaciones que van surgiendo con los
otros integrantes. El ser humano y por ende el observador que es, está condicionado por
el marco histórico y social que en los que vive. Los sistemas a los que se hace referencia
organizaciones a las que pertenece, y a las relaciones que surgen a partir de sus
interacciones. Si la persona perteneciera a otro sistema y/u ocupara otra posición, sería
veces, la influencia que el sistema ejerce es tal que aunque la persona realice cambios
momentáneos.
genera los comportamientos que quiere cambiar. Aquí el cambio del observador particular
fue ineficaz. Para poder resolver esto es necesario que surjan líderes que puedan observar
desde otro lugar y modificar el sistema del que forman parte, pero eso implica un tipo de
intervención diferente.
observador que es, puede obtener distintas respuestas. Cuando está satisfecha,
La resignación: porque así son las cosas, y dado que es como es y que hace
La explicación: da cuenta del resultado que no fue, es decir que busca los
Suele incluir un “pero”: “No logré el resultado que buscaba pero….”. Otra
persona no hacía, podía o sabía hacer para llegar al resultado que busca. Hay distintos
tipos de aprendizaje:
como tal.
entiende que las acciones remiten al observador que es quien las realiza y
a modificar el observador.
manera más generativa, pudiendo así no sólo alcanzar los resultados que se proponga sino
tecnológicos cada vez más acelerados que estamos atravesando, cobran mayor relevancia
en las empresas los factores sobre los que sí puede intervenir y entre ellos se evidencia
un replanteo en los últimos años sobre la importancia que se le da a las personas que la
integran, es decir sus trabajadores y las relaciones que entre ellos surgen. Se hace evidente
que frente a los mercados fuertemente competitivos, quienes hacen la diferencia en los
resultados son las personas. Este fenómeno ha llevado a un profundo análisis y replanteo
de sus modelos de gestión para poder seguir avanzando en este nuevo escenario.
El actual modelo de gestión que aún se mantiene en muchas empresas de los más
variados rubros, deviene del propuesto por Taylor que en su momento le dio respuesta a
la problemática principal del trabajo manual en la que preocupaba por sobre todo
conferida al gerente, que ejerce el control a través de la presión y del miedo de los
empleados a ser sancionados por cometer errores o incumplir las órdenes recibidas.
Este sistema viene perdiendo efectividad por cuanto las empresas de hoy
atraviesan otra realidad mucho más cambiante que les exige ser flexibles, innovadoras y
ya no son eminentemente manuales sino que operan en base al conocimiento. Estos son
realización personal entre otras para poder potenciar su desempeño y agregar valor a la
Este nuevo modelo, exige por lo tanto un nuevo tipo de gerenciamiento orientado
a generar el contexto para que los trabajadores puedan hacer su mejor aporte en lugar de
cercar su potencial. De acuerdo a un estudio realizado por el gurú del liderazgo Warren
precisamente su gerente, que no les permitía hacer todo lo que podían. Esto es propio en
el modelo anterior de gerenciamiento en el cual el jefe es quien dice qué es lo óptimo que
puede hacer el trabajador. En este marco, estos son algunos de los desafíos a los que se
El jefe suele saber menos que sus subordinados sobre sus trabajos ya que tiene
Esto requiere también dar a los trabajadores mayor autonomía responsable sobre
sus tareas para que puedan aumentar sus niveles de desempeño, orientando la
gerencia hacia la gestión de los procesos y resultados más que al control. Para ello
El hecho de darle mayor autonomía al trabajador, hace necesaria también una re-
legitimización del error, que es el gran enemigo del modelo de gestión que se
ir más allá. Para ello hace falta ganar en confianza como emocionalidad base para
el desarrollo del desempeño de los colaboradores y que ellos puedan ampliar sus
sobre las cuales la autoridad del gerente comercial ya no alcanza. Es ahí también
donde entran en juego las competencias para generar un marco adecuado para la
Para dar respuesta a este nuevo escenario de manera más efectiva, el coaching
ontológico propone en principio reconocer que los trabajadores del conocimiento realizan
sus tareas precisamente conversando, ya sea consigo mismo o con otros, tanto el líder
técnica que cada uno requiera para poder desempeñar su función, se hace necesario que
las personas cuenten con competencias conversacionales para lograr una mayor
conversaciones tanto consigo misma como con su entorno, por lo tanto su desempeño
cargo del sistema conversacional en que deviene en la empresa, su rol pasa a ser de agente
conversacionales no sólo para que él mismo pueda realizar su trabajo exitosamente sino
también para que pueda convertirse en un gerente-coach27 que no sólo aplique estas
competencias sino que también las ponga al servicio de sus colaboradores para promover
todo cuando se hace referencia a temas como la innovación, la creatividad, la calidad del
cliente, hay que ir más allá del aprendizaje conceptual que da la formación técnica o
27
Hammer, M. & Champy, J. (1995), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution
(9na. Ed.), Editor: Nicholas Brealey.
52
un sistema que cuenta con determinados objetivos, una estructura (aspectos políticos,
funcionales, normas del personal, etc.) para asegurar su cumplimiento. Toda acción
estructura del sistema para que dicho trabajo pueda tener lugar. En este caso es importante
organizacional es necesario el cambio por parte de sus integrantes, pero también es cierto
quiere decir que aunque pueden producirse cambios a nivel individual en los
colaboradores que tomen procesos de coaching, los mismos necesitan que estar
incremento de su potencial y que también sea una organización que aprende, es decir que
políticas tendientes a tal fin, pero que también lo haga a través del ejemplo. La
entiende que cada una llega a la decisión de tomar un proceso de coaching a través de
la necesidad de cambiar o mejorar por parte de los comerciales que son quienes están en
Las razones que llevan a una empresa a iniciar un proceso de coaching ontológico
incrementar los niveles de ingresos económicos producidos a través de sus ventas. Sin
54
comerciales
de la empresa
performance
Implementación
Diagnóstico de la Fijación de
de la Evaluación
situación actual objetivos
intervención
empresa llega a contactar a un coach, sabe que hay resultados que no está logrando
y tiene algunas hipótesis sobre las causas que originan posiblemente los resultados
no deseados. No obstante, en principio hay que reconocer que sus hipótesis parten
de su propio lugar de observador por lo tanto pueden existir tantas otras como
acciones correctivas realizar, por dónde comenzar o no tienen una noción clara
del alcance de la situación que produce la brecha entre los resultados a los que
desea lograr a partir de la implementación del programa. Para el caso que se está
resultados esperados para cada líder o gerente, para sus integrantes y para el
resultados, será tarea del coach reiterar y dejar en claro que desde el coaching se
Se sugiere en esta etapa a la empresa, proponer los objetivos del sector, los
objetivos para el líder y que el líder que es quien está más cerca de los vendedores
cada vendedor. Tanto las habilidades a desarrollar por el líder como por los
rol que establece recursos humanos y es a cuya base se realizan las evaluaciones
de desempeño.
también por las devoluciones que vayan haciendo los participantes en las
Uno a uno: incluye al coach y al cliente, quien debe aceptar el proceso por decisión
proceso y los resultados a lograr son indispensables para poder llevar a cabo la
tal fin. El resultado buscado puede estar relacionado tanto con objetivos de ventas
como también con el desarrollo de competencias técnicas o blandas por parte del
que está siendo y que necesita ser para lograr esos objetivos que se propone. Este
proceso puede tener una duración variable en virtud de los objetivos a lograr y
muchas veces está condicionado por el nivel jerárquico que el cliente ocupa en la
58
de que los participantes las puedan integrar a sus vidas cotidianas que incluye por
muchas veces a la reflexión por parte del equipo ya que salen a la luz
que las autoridades, en este caso los líderes de los equipos comerciales también
ocurrir que la empresa decida que los gerentes no participen de estos encuentros
distintos sectores que si bien tienen que estar orientados al cliente muchas veces
responden a intereses diferentes como puede ser el caso de los sectores de ventas
las mismas se van detectando situaciones que si bien surgen en esta instancia a
las dificultades que está teniendo el mismo para lograr sus objetivos comunes y
alcanzarlos.
Desarrollo de la propuesta
La misma contempla coaching de sala para todo el equipo comercial para la puesta en
común de las distinciones básicas que ofrece el coaching y procesos individuales para
los gerentes y representantes que la empresa considere adecuado incluir en virtud de sus
1. Coaching de sala
Se sugiere para obtener los mejores resultados que permitan lograr un cambio
colaboradores del sector: líderes, mandos medios, vendedores, asistentes, y sectores que
sus integrantes, la posibilidad de acceder a miradas de los distintos participantes sobre las
temáticas que van surgiendo lo que va a permitir una mayor comprensión de los distintos
puntos de vista con los que se enfrentan a diario, y la puesta e integración en común de
considerarse llevar a cabo este proceso dentro de la empresa o no, pero siempre se sugiere
que las reuniones se lleven a cabo dentro del horario laboral, sin afectar el tiempo personal
seguir aprendiendo. Auto observación por parte de los participantes de sus propias
venta.
objetivos.
efectivamente y se consolide como una opción viable entre las que analice.
ellos mismos.
e) Mostrar cómo las emociones nos predisponen para la acción y su diferencia con
también tienen sus estados emocionales y que los mismos influyen en la calidad
acción propia y del equipo para auto generarse estados emocionales más
generativos.
los juicios que las personas, sus líderes y equipos vienen teniendo en
cambiar sus estados emocionales por otros que les faciliten el logro de sus
metas.
mantener cada una. Mostrar que la empresa se constituye como una red
resultantes: explorar vs. exponer. Mostrar las conversaciones que obstaculizan las
teniendo y las que no están pudiendo tener. Les facilita herramientas para
para conversar sobre quiebres ocurridos como los que ocurren a partir de
g) Mostrar las características y diferencias entre los pedidos, las propuestas, las
promete. Explicar los elementos necesarios para cada opción. Mostrar las distintas
tanto pública como privada. Definir las respuestas posibles a cada acción: si, no,
o Facilita una capacidad de acción más eficiente a la vez que genera una
disponen y los elementos que tiene que tener cada una de esas acciones
genera el espacio también para generar una visión y toma de posición del equipo
de trabajo.
jugando a favor y cuales en contra para los resultados que están queriendo
2. Coaching individual
sugiere que se implementen los procesos de coaching individual con los líderes de ventas
y los comerciales que la empresa juzgue conveniente desarrollar ya sea para mejorar su
performance como para desarrollar competencias de liderazgo que los constituya como
para que el mismo sea efectivo, cuyos ejes principales son la transparencia, la confianza
efectividad:
servicio, el proceso estará al servicio del desarrollo del cliente y que todo lo que se
intervención, incluidas las competencias que espera que el cliente desarrolle a partir de la
misma y la forma en la que será evaluado en sus distintas etapas. Le debe informar
confidencialidad comprometido.
acceder al mismo por voluntad propia para que el mismo cuente con su compromiso y
pueda así llevarse a cabo de manera efectiva. Sin compromiso por parte del cliente, no es
posible avanzar.
Una vez aclarados estos términos y pautadas las condiciones se podrá dar inicio
de la dinámica de la empresa y del cliente ya que es necesario proveer al cliente del tiempo
necesario para llevar a cabo el plan de acción diseñado en cada conversación. Esta
estimada es de entre una hora y una hora y media. Debe garantizarse un espacio en la
sugiere que el mismo se lleve a cabo en horario laboral para evitar comprometer la vida
personal del cliente, a menos que él mismo así lo solicite o bien esté de acuerdo.
Cabe aclarar que si bien se propone una extensión mínima de 3 a 6 meses para
comenzar a ver los resultados de la acción, hay empresas que continúan facilitando los
frente a las acciones que necesita llevar a cabo para alcanzarlas, y de compromiso para
ponerlas en marcha.
Si bien existen tantas formas de facilitar coaching como coaches ya que cada uno
continuación la modalidad de trabajo propuesta para esta etapa. Cada intervención tendrá
una meta a definir por la agenda del cliente, basada en los objetivos propuestos por el
sponsor. Las fases de la conversación propuesta en este trabajo son las siguientes:
1) Generar
contexto
6) Cierre de la
2) Feedback
Conversación
5) Diseño de 3) Definir
acciones objetivo
4) Explorar
alternativas
contexto de confianza, contacto y empatía que pueda generar en su relación con el cliente
para que el mismo se sienta cómodo y confiado para poder llevar a cabo la conversación
de manera efectiva. Es fundamental que el coach chequee qué escuchó el cliente y observe
la coherencia entre lo que dice y muestra para accionar en consecuencia, por ejemplo en
caso que necesite tener una conversación para evacuar dudas del cliente en relación al
proceso.
cliente cuenta al coach si pudo llevar a cabo las acciones con las que se comprometió en
de algo que no tuvo presente hasta ese momento, si hay algo que necesite resolver al
respecto antes de formular un objetivo distinto para esta nueva conversación, etc.
quien lleva la agenda, declara sobre qué quiere trabajar en esta intervención en términos
de qué quiere lograr. El objetivo planteado debe ser congruente con el resultado esperado
del proceso de coaching, pero tiene que ser acorde al contexto, es decir que tiene que ser
cliente a formularlo de acuerdo al criterio SMART: que el mismo sea específico, medible,
ya ha realizado para lograr el objetivo definido, identifica desde qué emocionalidad está
hablando, confronta los juicios del cliente que lo están limitando en su visión o acción,
puede llegar a darle su visión pero siempre aclarando que es tal y no un consejo, y hace
5. Diseño de acciones: en esta etapa, el cliente desde una visión más generativa
sobre el asunto y abierto a otras posibilidades, establece un plan de acción que también
tiempo y la forma definidos. El coach en este momento puede proponer al cliente algún
próxima para que el cliente le pueda ir comentando al coach sobre sus avances en las
acciones diseñadas. El coach debe chequear en todo el proceso la coherencia entre lo que
CONCLUSIÓN
urgentes pero que sí demanden de parte del personal involucrado altos niveles de
para que a partir de ello puedan ser mejores personas y trabajadores, trayendo
imprescindible que también tenga un enfoque humano, que tenga claros cuáles son los
beneficios que el coaching efectivamente puede aportarle y que realice las mediciones y
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