6.

PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS PARA CADA HERRAMIENTA DE LEAN

MANUFACTURING

En este capítulo se pretende dar a conocer las propuestas a implementar mediante las diferentes
herramientas escogidas en el capítulo anterior. Sin embargo, primero se dará una breve introducción
de cómo se debe gestionar el cambio y la transformación en la empresa.

Como se identificó anteriormente, a partir de la Fig. 6.1 veremos que, la empresa cuenta con un nivel
bajo en las siguientes condiciones: 1. Compromiso y participación de los miembros de la organización
y 4. Gestión del sistema de producción; por lo que este capítulo pretende ser una guía para dar inicio
a la transformación.

Fig. 6.1 Formato de Calificación para las condiciones de implementación de Lean Manufacturing
Es importante tener en cuenta que la condición número 1, se trata en un cambio en la forma de dar
manejo a una situación (en este caso el cambio) y que la condición número 4 se verá afectada con las
propuestas que se realicen bajo cada una de las herramientas de Lean Manufacturing.

6.1. DISPOSICIONES GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS

Es importante antes de exponer las propuestas definir algunas recomendaciones para iniciar este
proceso, a fin de que la organización pueda llevar a cabo estos cambios sin generar una reacción
negativa, pero si con compromiso y participación por parte de los miembros de la organización. Para
lo anterior es importante que se den estos requisitos:

 Debe existir compromiso por parte de los directivos de la organización.

 Los altos directivos deben conocer las herramientas de Lean Manufacturing.
 Se debe poner en funcionamiento una estructura de gerencia para soportar la iniciativa, es decir
un líder de proyecto que encabece y lidere las acciones que se deben realizar mediante un
cronograma de ejecución de actividades. El enfoque debe estar ubicado en la parte operacional,
donde los pasos para crear valor y eliminar desperdicio estén ubicados.
 Los roles y responsabilidades asignadas no se pueden delegar.
 Hay que comunicar y sensibilizar a la organización en Lean Manufacturing con el fin de eliminar
la resistencia al cambio.
 Fortalecer los sistemas para recolectar información del cliente externo, el cliente interno, los
proveedores y la comunidad.
 Seleccionar a los mejores colaboradores para ser capacitados.
 Montar un sistema de monitoreo para evaluar el progreso del programa.
 Asegurar que las actividades de mejoramiento del desempeño cuenten con los recursos
adecuados.
 Estar dispuesto y preparado para aceptar cambiar paradigmas de la forma como hacen las
cosas. Necesidad de un equipo realmente comprometido.
 No tornarse estáticos, es natural que hayan tropiezos, aún más en el comienzo.
 Se pretende establecer un cambio organizacional serio, como por ejemplo trabajar en equipos
que involucren personas de diferentes jerarquías de la organización.
 Lo que se debe pretender es arreglar toda la cadena de valor, para que se puedan ver los
resultados en todos los flujos tanto de materiales como de información.
 Antes de iniciar con la implementación dar una capacitación general de Lean Manufacturing o
Manufactura Esbelta a los empleados, a fin de dar a conocer las expectativas y los alcances del
proyecto.
6.2. HERRAMIENTAS, METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE IMPLEMENTACIÓN

6.2.1. 5´S. A través de la implementación de las 5´S se busca mejorar la eficiencia al momento de
tener que identificar herramientas, insumos o materiales para eliminar actividades de valor no
agregado. Adicionalmente, un espacio organizado y limpio, ayuda a la motivación al tener un entorno
de trabajo más agradable mejorando los controles visuales de los insumos y herramientas, lo que a su
vez genera un área de trabajo más segura. Lo anterior permitirá disminuir desperdicios relacionados
con los tiempos de recorridos para los operarios y para el producto.

A continuación se nombraran las propuestas que ayudarán a la clasificación, organización, limpieza y

estandarización de los procesos de manufactura de la empresa Mercy, los cuales pretenden llegar a
sostenerse en el tiempo a través de jornadas de revisión de puestos y actividades:

a. Jornada de clasificación de los materiales que se encuentran ubicados en la planta y que cubren
todo el proceso productivo, a fin de identificar los materiales:

 Obsoletos: Ya no se utilizan.
 No indispensables: Que no se utilizan para ese proceso, pero pueden llegar a utilizarse en
otras áreas.
 Recurrentes: Se necesitan para la operación, pero no de forma constante.
 Indispensables: Utilizados constantemente para realizar la función.

A continuación, se muestra el formato a seguir para la realización de esta jornada:

Jornada de clasificación de los materiales: Esta Jornada consta de 4 horas y está liderada por el
Líder de producción, jefe de área y operarios, los cual entraran a identificar los materiales que se
encuentran distribuidos en la planta y que no son de uso común (debajo de las mesas de Corte,
Agrupado y Etiquetado) y alrededor de todas las áreas del sistema productivo.
 Fig. 6.2 Formato de Jornada de Clasificación de Materiales

b. Establecimiento de políticas de limpieza y orden, al igual que Jornadas de revisión mensuales

para revisar que se estén cumpliendo con las políticas de orden y limpieza de cada puesto.

A continuación, se muestra el manual de limpieza y orden creado para la organización.

Manual de Limpieza. El objetivo de este manual es diseñar unas políticas de orden y limpieza
estándares para el área de producción, el objetivo de este manual es describir de manera
detallada los procedimientos de limpieza que se deben llevar a cabo en la empresa. Cada
operario debe encargarse de su puesto de trabajo llevando a cabo unas tareas diarias de limpieza
antes y después de cada turno.
 Fig. 6.3 Manual de limpieza de la empresa Mercy

A continuación, se realiza una lista por proceso que debe revisarse a diario antes de comenzar
con las labres del día:
 Fig. 6.4 Check list de las Zonas y Elementos de Trabajo

c. Adquirir dos canecas de basura, para los dos procesos de corte, a fin de que el puesto de trabajo
se mantenga limpio a lo largo del día y no se acumulen los desperdicios en el piso. Se ayuda
además a mantener la seguridad de los operarios, ya que en la práctica actual pueden llegar a
resbalarse con los retazos de tela.

d. Adquirir 16 cajas de almacenaje con ventana que permitan la clasificación del producto en
proceso en cajas de acuerdo con el cliente, tipo de prenda y talla. Lo cual permitirá mantener un
control visual que ayude a la fácil identificación del material, para evitar demoras en la ubicación
del mismo para su comienzo en el siguiente proceso. El número de cajas se obtuvo a partir de las
4 tallas principales (S, M, X, XL) y de los tipos de prendas principales (blusas, chaquetas,
pantalones, delantales) en colores rojo, azul, verde y amarillo.

e. Adquirir cajas de almacenamiento con compartimientos para poder clasificar y ordenar los
insumos (hilos, botones, marquillas, etc.), con el fin de mantener organizado el puesto y lograr
identificar fácilmente estos materiales indispensables para la labor del puesto.

f. Adquirir canastos con rejillas para el proceso de ensamble, ya que actualmente las prendas son
puestas en butucos al lado de las máquinas de coser. Sin embargo, las prendas están expuestas
a pérdidas, suciedad y mezcla de tallas generando así errores.
g. Adquirir elementos de protección personal industriales que garanticen la seguridad física del
operario al momento de realizar sus labores diarias, al mismo tiempo que se asegure la utilización
de los mismos.

h. Colocar pequeños avisos en cada puesto de trabajo alusivos al mantenimiento del orden y la
limpieza lo que permita recordar a diario la importancia de estas actividades y generar un hábito
en los trabajadores.

A continuación, se encuentran los modelos para la creación de estas ayudas visuales.

Colocar pequeños avisos en cada puesto:

Cada uno de los puestos de trabajo tendrá dentro de su espectro de vista un cartel con alguno de
los siguientes letreros e imágenes alusivas a la limpieza y el orden con el fin de crear un sistema
de recordación a fin de generar de las 5´s un hábito o una costumbre dentro de la empresa Mercy:

 Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos

 Mantén tu lugar de trabajo limpio y ordenado
 Cuando termine de utilizar algo, guárdelo.
 Orden y limpieza significa tener a mano y en condiciones todo lo necesario para su trabajo
 Al final de la jornada, deje su puesto de trabajo en las condiciones en las que le gustaría
encontrarlo
 El orden y limpieza son parte de su trabajo

i. Involucrar a todo el personal en la importancia del mejoramiento continuo de acuerdo con las
iniciativas mencionadas anteriormente, esto se realizará por medio de seguimiento de los líderes
del proyecto y de reuniones mensuales las cuales tendrán como fin evaluar si se está cumpliendo
con las políticas y si hay alguna forma de mejoramiento (mantener la disciplina).

La siguiente figura recopila la información de las propuestas y la definición de las características de

tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en el Capítulo 8.
BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS
 Fig. 6.5 Propuestas para la Herrmaienta 5’S

En la siguiente figura se da el Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas,

alusiva a los materiales que se propone sean adquiridos por la empresa, para una mayor
organización del flujo de materiales.
Fig. 6.6 Elementos a adquirir en las Propuestas
6.2.2. Kanban. Esa herramienta se basa en ¨tarjetas o etiquetas de instrucción" las cuales contienen
información que sirve como orden de trabajo, siendo entonces un dispositivo de dirección automático
que brinda información como: qué se va a producir, cuánto se va a producir, cómo se va a producir y
cómo se va a transportar.

Para el caso de la empresa Mercy utilizaremos el Kanban de Producción, el cual indica el tipo y la
cantidad a fabricar por el proceso anterior y es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el
tiempo de cambio de referencia es cercano a cero, como lo es el caso de la producción de prendas.

En Mercy la información de un proceso a otro viaja a través de un formato físico (Ver Fig. 6.7 Formato
Ficha técnica). Sin embargo, como no se dispone de recipientes o de espacios delimitados en los
cuales se almacene el producto en proceso, no es visualmente fácil ubicar qué material debe seguir
en el proceso, sino que el operario debe entrar a revisar e identificar de forma manual por paquete la
referencia, color y talla con las que debe continuar. Esto hace que no se tenga un control claro sobre
la cantidad de material en proceso, sobre el orden de trabajo y sobre qué se debe realizar en cada
una de las estaciones de trabajo de acuerdo al tipo de prenda qué se deba realizar. Igualmente, la
identificación de insumos se dificulta, tiempos que suman al proceso y que son considerados
desperdicios al ser tiempos de valor no agregado al producto.

Fig. 6.7 Formato Ficha Técnica

Adicionalmente, se observa que los formatos y tableros de información (Ver Fig. 6.8 Tablero de
eficiencia) a pesar de contener información general, deben ajustarse a los requerimientos de
información requerida por el Kanban, tal y como es: Número de parte del componente y su
descripción, Nombre/Número de producto, cantidad requerida, tipo de manejo de material requerido,
dónde debe ser almacenado cuando sea terminado, punto de re-orden, componentes necesarios y
secuencia de ensamble/producción del producto.

Fig. 6.8 Tablero de Eficiencia

Lo anterior, permitirá un control visual de los materiales en proceso de la empresa Mercy evitando la
especulación, reduciendo tiempos de alistamiento, reduciendo inventarios y aumentando la
productividad.

Por lo tanto, la siguiente propuesta estará basada en el mejoramiento del orden de trabajo, es decir
en que cada operario tenga claro que debe realizar cuando termine un paquete de piezas, a fin de
obtener control de la producción y mejora de procesos.

Busca entonces que la producción planeada pueda ser llevada a cabo sin interrupciones entendida
como la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a tiempo (JIT), así
como la eliminación del desperdicio y reducción de set-up.

Se enumeran entonces, las propuestas que ayudarán a la implementación de kanban en la empresa

Mercy:
a. Capacitación en la herramienta Kanban: Es importante capacitar y dar a entender a los
empleados de la organización cómo funciona y que se pretende lograr mediante la
implementación de esta herramienta.

A continuación, se muestra la Propuesta de La Herramienta Kanban:

Capacitación en la herramienta Kanban y creación formato único de etiqueta de instrucción: La
capacitación se realizará en un espacio de 4 horas en el horario de 7:00 a.m a 11:00 a.m, donde
todos los operarios entenderán el concepto y la utilización de la herramienta de Kanban en la
organización. Los temas específicos propuestos y la agenda de esta capacitación se distribuirán
como sigue:

Fig. 6.9 Desarrollo de la capacitación Kanban

Algunos aspectos a tener en cuenta son:

 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.

 Cuando el proceso anterior fabrique varios tipos de piezas, su producción deberá de seguir
el mismo orden en que fueron depositados los Kanban de producción.
 Prohibido retirar piezas sin el correspondiente Kanban
 El Kanban siempre deberá adherirse al producto físico.
b. Creación de un formato único de etiqueta de instrucción adicionando a la información ya existente
en los formatos actuales para su aplicación en líneas de producción por lo que esta tarjeta
debería estar puesta delante de la primera pieza de trabajo y posteriormente los formatos con los
que ya trabajan en la organización. Esto con el fin de no influir en la forma como los operarios ya
manejan las fichas técnicas y más bien dar herramientas (tarjetas nuevas kanban) que contengan
información realmente que ayude dar orden al trabajo. Y así poder iniciar el proceso subsecuente
en cualquier momento, previniendo que se agregue trabajo innecesario a las órdenes
(reprocesos) y evitar el exceso de papeleo innecesario. Adicional permite dar prioridad a la
producción, organizándolas tarjetas Kanban de acuerdo a su prioridad.

A continuación, se muestra la Propuesta de La Herramienta Kanban:

Fig. 6.10 Formato de Etiqueta Kanban

c. Creación e implementación de un tablero Kanban en la empresa, a fin de que se pueda llevar un

control real de la producción diaria y control sobre cada una de las cantidades de los procesos.

A continuación, se muestra la Propuesta de La Herramienta Kanban:

 Fig. 6.11 Figura e Implementación de un Tablero Kanban en la Empresa

La siguiente tabla recopila la información de las propuestas para la implementación de Kanban y la

definición de las características de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos
establecidos se desglosan en el Capítulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS
FINANCIEROS.

Fig. 6.12 Propuestas para la herramienta Kanban

6.2.3. Células de manufactura. Para poder realizar la implementación de las celdas de trabajo, tanto
la distribución física de planta como los empleados deben contar con una preparación previa.

En primera instancia se debe considerar que el tiempo de ciclo durante el proceso es estable, que no
debe existir escasez de materia prima y finalmente el proceso en su totalidad debe cumplir con todos
los requisitos del cliente antes de que una celda de trabajo sea ejecutada. Cabe aclarar que para
implementar estas celdas de trabajo, no es obligatorio invertir en tecnología o automatizar la totalidad
del proceso. Se contempla aplicar el concepto y trabajar con los recursos existentes.

Se enumeran entonces, las propuestas que ayudarán a la implementación de celdas de manufactura

en la empresa:

a. Implementar celdas de trabajo en forma de U, ya que el flujo de proceso tiene un solo inicio y un
solo final. Estas celdas serían las más productivas de acuerdo a su proceso, a la capacidad de
planta y a los empleados que maneja la fábrica. Para lo anterior se propone un cambio en la
distribución física de planta. Sin embargo, se tuvieron en cuenta las siguientes restricciones de la
planta.

 Longitud y peso de las mesas de trabajo, imposibilitando su desplazamiento en otro lugar

de la empresa.
 El sistema eléctrico está adaptado para las máquinas de corte y de ensamble en lugares
específicos que no permiten su desplazamiento.
 La ubicación del área de planchado debido a la caldera que suministra la fuente de energía
para su funcionamiento.
Fig. 6.13 Diagrama de recorrido del proceso actual de fabricación de una prenda de vestir
Al considerar lo anterior se procuró dar una forma más definida de U al flujo de materiales para lo
cual se propone realizar los siguientes cambios para el segundo piso, lugar donde comienza el
proceso:

 Disponer la primera mesa únicamente para el alistamiento y almacenamiento de los metros

de tela con sus trazos a cortar.
 Disponer la segunda mesa únicamente para el corte 1, ubicando las tres máquinas de corte
en esta posición.
 Disponer las procesos de agrupado y etiquetado en la tercera mesa de corte.
 Desplazar las máquinas fusionadora y corte sin fin para que el producto en proceso no deba
devolverse a otra estación de trabajo sino que pueda continuar su recorrido, evitando
movimientos innecesarios.
 Desplazar el área de fileteado con el fin de mantener la forma de U en la planta y acercarlo
a la bodega de materias primas (hilo, cuchillas, etc.)

Y para el primer piso:

 Desplazar el área del proceso de Terminado para disponer del espacio para que lleguen sin
devolverse al área de producto terminado.
 Colocar una pequeña bodega de insumos para el área del proceso de Terminado (hilos,
botones, marquillas, etc.) que permita el abastecimiento de esta zona en este piso, evitando
movimientos de material desde el segundo piso, a fin de tener disponibilidad en todo
momento. Para este punto se debe adquirir un gabinete industrial para la ubicación de los
insumos.
Fig. 6.14 Diagrama de recorrido del proceso propuesto de fabricación de una prenda de vestir
Capacitar a todos los empleados para que sean especialistas en las actividades de la totalidad del
proceso. Se realizará una jornada de capacitación por parte un especialista de cada proceso, para
esto se generan dos grupos divididos en procesos que requieren un nivel de complejidad más alto
como lo son: terminado, ensamble y fileteado. Los demás (cortes, entretelado, agrupado, etiquetado y
planchado) constituyen otro grupo. Permitiendo que haya control tanto en la flexibilidad del equipo
para responder ante eventualidades como faltas, etc.; así como el de controlar los entrenamientos
dentro de las distintas áreas de la empresa. La capacitación se dictará un día para cada proceso en 1
hora. Se trata entonces de la explicación de un especialista de cada proceso a los demás operarios,
dejándolos realizar el trabajo para que entiendan el procedimiento, y así se creen los espacios para
que tomen confianza en cualquier otra actividad, para que finalmente puedan rotar en cualquiera de
los procesos.

b. Crear programas de retroalimentación de acuerdo a la implementación realizada, para asegurar

que se estén cumpliendo con los programas de capacitación y la disminución de tiempos en
recorridos y paros de producción. Estos programas serán reuniones mensuales con el Líder de
Producción, jefe de área y cada uno de los grupos establecidos en la anterior propuesta.

La siguiente tabla recopila la información de las propuestas para la implementación de Células de

Manufactura y la definición de las características de tiempo, responsable y costo para cada una. Los
costos establecidos se desglosan en el Capítulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS
FINANCIEROS.

Fig. 6.14 Propuestas para la Herramienta Celdas de Manufactura

6.2.4. MPT. Las propuestas para esta herramienta están orientadas a la estrategia de la organización,
buscando crear capacidades competitivas a través de la eliminación metodológica de las deficiencias
de los sistemas operativos, a fin de llegar a las características significativas del MPT: acciones de
mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo, estrategia global de la empresa, mas
no un sistema de mantenimiento de equipos, intervención significativa del personal involucrado en la
operación y producción en el cuidado y conservación de equipos y recursos físicos, y procesos de
mantenimiento fundamentados en el conocimiento de los dueños de cada proceso. A partir de lo
anterior, se mencionarán las propuestas que buscan ayudar a definir las acciones prioritarias para el
comienzo de esta herramienta:

a. Capacitación en la herramienta MPT: los involucrados conozcan la importancia de la herramienta

de Mantenimiento Productivo Total, para que sean conscientes de cómo esta herramienta puede
ayudar al aumento de la productividad y se interesen por ser parte activa de esta implementación.

A continuación, se muestra la Propuesta MPT

Capacitación en la herramienta MPT: La capacitación se realizará en un espacio de 4 horas en el
horario de 7:00 a.m a 11:00 a.m, donde todos los operarios conocerán y rotaran a través de las
diferentes áreas de la empresa a fin de conocer sus características básicas y modos correctos de
utilización. La capacitación será en su mayoría dictada por la Jefe de Área, quien por sus años de
actividad laboral en la empresa Mercy cuenta con mayor experiencia en el reconocimiento,
funcionamiento y mantenimiento de las maquinas. Esta capacitación debe llevarse a cabo por lo
menos 1 vez al año, para que las nuevas personas que ingresen puedan tener la información.

Fig. 6.15 Desarrollo

Capacitación MPT
b. Establecer políticas y planes de acción para cada uno de los procesos: esto con el fin de
estandarizar el proceso para que existan delineamientos claros de cuándo, cómo y qué se debe
realizar para tener un plan de mantenimiento (preventivo y correctivo) dentro de la organización,
definiendo los responsables de cada actividad.

A continuación, se muestra la Propuesta MPT

Establecer políticas y planes desarrollados de acción para cada uno de los procesos: Se
mencionarán entonces las actividades operativas que se deben realizar para el funcionamiento o
puesta en marcha del Total Productive Maintenance, en forma ordenada que permita la correcta
implementación de esta herramienta.Se dividirá entonces en Mantenimiento Preventivo y
Mantenimiento Correctivo.

 Mantenimiento Preventivo: Se expondrán las fichas básicas de mantenimiento preventivo, que

incluye las actividades de conservación y periodicidad de las acciones mecánicas, lubricación,
instrumentación y limpieza a realizar en cada una de las máquinas. Lo primero es entender que la
empresa no cuenta con un proceso estandarizado y por tanto no documentado de este tipo de
mantenimiento, por lo que se hace necesario entender o determinar un proceso para conocer los
pasos a seguir, para la implementación de un mantenimiento preventivo en la empresa Mercy.

A partir, de la Fig. 6.16, se entiende que el primer paso será encontrar los equipos de mayor
relevancia en el proceso que serán determinados porque la empresa no cuenta con más de estos
equipos o con procesos alternos, por lo que condicionan el proceso y inevitablemente conducen a
paradas no programadas de la producción. Por tanto, las máquinas clasificadas aquí son:

 Fusionadora (Proceso de Entretelado)

 Corte Sin Fin (Proceso de Corte 2)
 Planchas. (Caldera) (Proceso de Planchado*)

*Se tienen en cuenta los equipos de planchado, ya que son alimentados por una única caldera.
Por tanto, donde se presente inconvenientes afectara todos los equipos de este proceso.
Fig. 6.16 Procedimiento para el Mantenimiento Preventivo
Fig. 6.17 Ficha de Mantenimiento Preventivo
Para los demás equipos se realizará un cronograma de actividades de mantenimiento rutinario, a
fin de establecer acciones precisas que ayuden al mantenimiento de los equipos de la empresa.

Fig. 6.18 Ficha de Mantenimiento Rutinario

 Mantenimiento Correctivo: La empresa Mercy no cuenta con proceso documentado para el
mantenimiento correctivo, las acciones que se toman constituyen acciones lógicas orientadas por
el jefe de área que debido a su experiencia quien conoce qué se debe hacer en estos casos, sin
embargo este tipo de mantenimiento puede causar los siguientes problemas:

 Dificultad para la identificación de fallas

 Falta de reportes oportunos de fallas ocasionando paradas en la producción
 Las fallas no detectadas a tiempo pueden causar daños mayores en los equipos
 No hay inventarios de seguridad de piezas y repuestos

Razones por las cuales se recomienda realizar mantenimiento preventivo antes, ya que los
sistemas correctivos no aseguran una buena continuidad en la marcha de los equipos,
considerándose poco confiable; pero confiable para equipos no críticos, o que tienen equipos
gemelos con los cuales pueda repararse en el caso de daño. Por tanto, se determinara un
procedimiento para este tipo de daños.

Fig. 6.19 Procedimiento para

el Mantenimiento Correctivo
 Finalmente, es importante que la empresa empiece a tener un control histórico de las
reposiciones de piezas que se hacen a cada una de las maquinas, esto con el fin de conocer las
frecuencias, causas y poder determinar un costo anual para estos cambios, y se pueda disponer
de un presupuesto anual para los mantenimiento s de equipos. Se propone entonces que se llene
el siguiente formato por el operario dueño del proceso, para el cambio de piezas (Cuchillas, etc.);
lo anterior hace parte del control de indicadores y mantenimiento de información propuesto en el
diagrama de procedimiento del Mantenimiento Productivo, tanto preventivo como correctivo.

Fig. 6.20 Formato de Cambio de Piezas

c. Crear programas de retroalimentación de acuerdo a la implementación realizada: se requiere

evaluar la herramienta, a partir del diligenciamiento de los formatos propuestos en los incisos
anterior, para verificar si se están realizando las actividades de manera correcta disminuyendo así
las paradas de producción por problemas de las máquinas.

La siguiente tabla recopila la información de las propuestas y la definición de las características de

tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en el Capítulo 8.
BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS.

Fig. 6.21 Propuestas

para la herramienta
MPT
6.2.5. Jidoka y JIT. Al realizar un estudio de estos dos pilares se busca obtener mayor eficiencia y
una automatización de forma controlada generando paros programados en la producción de la
empresa. Esta eficiencia se medirá por la generación de desperdicios provocados por las máquinas
con problemas de calidad durante toda la línea de producción, pero también se busca eliminar
cualquier otro tipo de desperdicio.

En este caso se refiere al desperdicio generado por los operarios que manejan las máquinas, estas
son filosofías para la gestión, no es una solución al problema del stock excesivo (materia prima,
producto en proceso y producto terminado). Se trata de que los trabajadores lleven a cabo las tareas
correctas, en el flujo, de forma balanceada y en el tiempo que esta propuesto durante toda la
producción sin generar excesos ni demoras. Así mismo le da protagonismo al papel del trabajador, es
así como se exponen cinco fases a tener en cuenta que constituyen las propuestas a implementar,
algunas de estas ya se contemplaron en las propuestas anteriores, por lo cual se enumeran a
continuación las que no han sido nombradas:

a. Fase1 y 2. Cómo poner el sistema en marcha y mentalización. Incluye tratar con el cambio de
actitud en la empresa y educación de todo el personal, para lo cual se propone una capacitación
con los puntos que se señalan al principio de este capítulo.

b. Fase 3. Mejoramiento de los procesos, que hace referencia a los cambios físicos que debe sufrir
el proceso, después de las etapas de preparación:
 Reducción de tiempos en preparación de las máquinas. (Incluido dentro de la herramienta
MPT, Inciso 6.2.4)
 Mantenimiento preventivo (Incluido dentro de la herramienta MPT, Inciso 6.2.4)
 Cambiar la línea de flujo (Incluido dentro de la herramienta Células de manufactura, inciso
6.2.3)

c. Fase 4. Mejoramiento en el control de los procesos:

 Control local y no centralizado (Incluido dentro de la herramienta Células de manufactura,
Inciso 6.2.3)
 Control estadístico del proceso: para este punto la simulación de la situación actual de la
empresa permitirá conocer cómo influyen las variables en el proceso. Ver inciso 7.3 en el
Capítulo 7.
 Calidad desde el origen: puntos de inspección en la finalización de cada etapa del proceso.
d. Fase 5. Relación cliente-proveedor. Integración de los proveedores con la empresa, se propone
que se empiecen a realizar reuniones con los proveedores más significativos y de impacto a la
labor productiva, para lograr establecer políticas y estrategias de entregas efectivas para lograr un
flujo de producción sin demoras ni inventarios iniciales.

La siguiente tabla recopila la información de las propuestas y la definición de las características de

tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en el Capítulo 8.
BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS

Fig. 6.22 Propuestas para la Herramienta Jidoka y JIT

Con el objetivo de generar un producto de mayor calidad se propone evitar que cualquier pieza o
producto defectuoso avance en el proceso productivo, por lo tanto el proceso debe tener su propio
autocontrol de calidad, aunque no se trata simplemente de detectar la anomalía y parar la línea, sino
de detectar la causa de la misma y darle solución definitiva para generar piezas con cero error. Para
la implementación correcta se debe tener en cuenta los siguientes 4 pasos:

1. Detectar la anomalía.
2. Parar la línea de producción
3. Fijar y corregir la condición anormal
4. Investigar la causa raíz e instalar contramedidas.
Estas actividades serán propuestas como tareas diarias de cada uno de los operarios que intervienen
en el proceso, lo cual generará que después de la aplicación de estas fases en la fábrica se espera
que se genere un aumento de calidad, una disminución en los costos de producción, entregas a
tiempo, calidad en los productos y eliminación de reprocesos.

Para el seguimiento de esta revisión de calidad, se propone que cada vez que se detecte una falla o
defecto se diligencie el siguiente formato y en las reuniones mensuales se expongan las causas más
recurrentes a fin de buscar las causas y posibles soluciones:

Fig. 6.23 Formato de Piezas Defectuosas

6.3. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

Con el propósito de organizar y establecer unas pautas de trabajo claras se creó el siguiente
cronograma para la implementación de las herramientas. Este cronograma utiliza un sistema
semáforo para poder determinar en qué estado, va cada una de las actividades propuestas:

 ROJO: La actividad se debe comenzar en el tiempo indicado.

 AMARILLO: Una vez la actividad se ha comenzado a implementar es importante que se cambie de

color a amarillo indicando que la actividad está en proceso.

 VERDE: Una vez la actividad se da por cerrada y ha terminado satisfactoriamente se cambia a

verde, indicando que no se debe trabajar más en ello.

Se presenta el cronograma en la siguiente tabla:

Fig. 6.24 Cronograma propuesto para la Implementación de las Herramientas de Lean Manufacturing