Зоран Здравев

Александар Крстев

ОДБРАНИ ТЕКСТОВИ ОД УПРАВУВАЊЕ

СО ИНФОРМАЦИСКИ СИСТЕМИ

Штип, 2012

1
2
 Зоран Здравев
Александар Крстев

ОДБРАНИ ТЕКСТОВИ ОД УПРАВУВАЊЕ

СО ИНФОРМАЦИСКИ СИСТЕМИ

3
 Зоран Здравев
Александар Крстев

ОДБРАНИ ТЕКСТОВИ ОД УПРАВУВАЊЕ

СО ИНФОРМАЦИСКИ СИСТЕМИ

Рецензенти:
(доцент, д-р Наташа Коцеска; доцент, д-р Игор Стојановиќ)

Лектор:
(Весна Ристова)

Техничко уредување:
(2ри Август - Штип)

Издавач:
Универзитет „Гоце Делчев” - Штип

Печати:
Печатница 2ри Август” - Штип
“

Тираж:
бр. на примероци (електронско издание)

CIP - Каталогизација во публикација

Национална и универзитетска библиотека "Св. Климент Охридски", Скопје

007:004.5/.6]:005.8

ЗДРАВЕВ, Зоран
Одбрани текстови од управување со информациски системи
[Електронски извор] / Зоран Здравев, Александар Крстев. - Текст,
илустр.. - Штип : Универзитет "Гоце Делчев", 2013

Начин на пристап (URL): http://www.ugd.edu.mk. - Наслов превземен

од екранот. - Опис на изворот на ден 01.11.2013. - Библиографија:
стр. 265-266

ISBN 978-608-4708-48-3
1. Крстев, Александар [автор]
а) Информациски системи - Проектен менаџмент
COBISS.MK-ID 94949130

4
 УНИВЕРЗИТЕТ „ГОЦЕ ДЕЛЧЕВ” – ШТИП

ФАКУЛТЕТ ЗА ИНФРОМАТИКА

Зоран Здравев
Александар Крстев

ОДБРАНИ ТЕКСТОВИ ОД УПРАВУВАЊЕ

СО ИНФОРМАЦИСКИ СИСТЕМИ

Штип, 2012

5
6
 СОДРЖИНА

1. ШТО ПРЕТСТАВУВА ПРОЕКТ?..................................................................... 21

Три типа на анализа на проектите за информациони системи ................ 22
Manual ..................................................................................................... 23
Manual to automated ............................................................................... 23
Reautomation (реавтоматизација) ......................................................... 23
System rewrite (Систем за презапишување) ......................................... 24
System enhancement and maintenance (Систем за подобрување и
одржување) ...................................................................................................... 24
System redesign and redevelopment (систем за редизајн и обнова).... 25
Типови на проекти за информациони системи .......................................... 26
Развој на софтвер проекти .......................................................................... 26
1.3.1 Пакет имплементација на проекти......................................................... 27
1.3.2 Систем за подобрување на проекти ...................................................... 28
1.3.3 Консултански услуги и задачи на бизнис анализа ................................ 28
1.3.4 Systems migration projects ....................................................................... 28
1.3.5 Infrastructure projects ............................................................................... 29
1.3.6 Outsourcing (and in-sourcing) projects ..................................................... 29
1.3.7 Disaster recovery projects ........................................................................ 30
Smaller IS projects ...................................................................................... 31
1.4.1 Базно - истражни проекти ....................................................................... 31
1.4.2 Проект за оценување .............................................................................. 31
1.4.3 Индустриски базирани проекти .............................................................. 32
1.4.4 Проект за решавање на проблем .......................................................... 32
2. ПОТРЕБА ЗА ИНФОРМАЦИИ ........................................................................ 33
2.1 Податоци, информации и знаење ................................................................ 34
3. ИНФОРМАЦИСКИ СИСТЕМ ........................................................................... 35
3.1 Домен на информациски системи ............................................................... 35
3.2 Општо за системите ...................................................................................... 36
3.2.1 Дефинирање на информационите системи .......................................... 36
3.2.2 Основни функции и активности на ИС .................................................. 37
3.2.3 Класификација на информациските системи ....................................... 37
3.2.4 Компјутеризиран информационен систем............................................. 38

7
 3.2.5 Апликативни програми............................................................................ 39
3.2.6 Длабочина на поддршката која информациониот систем ја обезбедува
на организацијата ............................................................................................ 39
3.2.7 Поддршка на персоналот во организацијата ........................................ 40
3.2.8 Придобивки и значење на информациските системи .......................... 41
3.3 Планирање на информациските системи ................................................... 42
3.3.1 Стратегија за информациски системи ................................................... 43
3.3.2 Видови на информациски системи спрема организациските нивоа ... 44
3.4 Менаџмент на информациските системи .................................................... 44
3.4 1 Зошто се важни информационите системи? ........................................ 45
3.4.2 Информационата технологија се користи во сите одделенија на
организациите .................................................................................................. 45
3.5 Менаџирање на податоци............................................................................. 46
3.5.1 Тешкотиите на менаџирање на податоци ............................................. 46
3.5.2 Животен циклус на податоците ............................................................. 46
3.5.3 Пристап на базите на податоци ............................................................. 46
3.5.4 Хиерархија на податоци ......................................................................... 47
3.5.5 Дизајнирање на базите на податоци ..................................................... 47
3.5.6 Систем за управување со базите на податоци .................................... 48
3.5.7 Складирање на податоци ....................................................................... 48
3.5.8 Опис на складиштето на податоци ........................................................ 48
3.6 Управување на податоци.............................................................................. 49
4. БИЗНИС СТРАТЕГИИТЕ И ИНФОРМАЦИСКИТЕ СИСТЕМИ ..................... 51
4.1 Што е стратегија и како да се развие успешна бизнис стратегија? ........... 52
4.1.1 Појаснување на поимот стратегија ........................................................ 52
4.1.2 Како да се развие успешна бизнис стратегија? .................................... 53
4.2 Што е SWOT, а што PESTEL анализа?........................................................ 54
4.2.1 SWOT анализа ........................................................................................ 54
4.2.2 PESTEL анализа ..................................................................................... 55
4.2.3 Balanced Business Scorecard .................................................................. 55
4.3 Дали SWOT и PESTEL анализите му помагаат на менаџерот? ................ 56
4.4 Стратегии за справување со конкуренцијата .............................................. 57
4.4.1 Модел на конкурентски сили (Мајкл Портер) ........................................ 57
4.4.2 ИС стратегии за справување со конкурентните сили ........................... 58

8
 4.4.3 Генерички стратегии за развивање информациони системи во
организациите .................................................................................................. 59
4.4.4. Влијанието на Интернетот врз конкурентната предност ..................... 59
4.5 Формат на бизнис случај .............................................................................. 60
4.5.1 Вовед и опис на содржината .................................................................. 60
4.5.2 Краток преглед ........................................................................................ 60
4.5.3 Опис на проблемот и можностите што ги има бизнис случајот ........... 60
4.5.4 Достапни опции ....................................................................................... 60
4.5.5 Анализа на приходи и расходи .............................................................. 60
4.5.6 Влијанија и ризици кај бизнис случаите ................................................ 61
4.5.7 Заклучоци и препораки ........................................................................... 61
4.6 Оценка на инвестициите ............................................................................... 61
4.6.1 Payback (Враќање на вложените средства) .......................................... 61
4.6.2 Намалување на готовински прилив ....................................................... 62
4.6.3 Внатрешна стапка на повраток .............................................................. 62
4.7 Презентирање на бизнис случајот и остварени придобивки ..................... 63
4.7.1 Презентирање на бизнис случајот ......................................................... 63
4.7.2 Придобивки од реализацијата и доброто управување......................... 63
5. ПРОЕКТ МЕНАЏЕР ......................................................................................... 65
5.1 Што е проект менаџер?................................................................................. 66
5.2 Што прави еден проект менаџер? ................................................................ 66
5.3 Потребни вештини ........................................................................................ 67
5.3.1 Лични вештини ........................................................................................ 67
5.3.2 Технички вештини ................................................................................... 67
5.3.3 Управувачки вештини ............................................................................. 68
5.3.4 Вештини за справување ......................................................................... 68
5.3.5 Развој на вештни за управување со проекти ........................................ 69
5.4 Управување со еден проект – или многу ? .................................................. 69
5.5 Воопштени задачи на проект менаџерот..................................................... 70
5.5.1 Анализи.................................................................................................... 70
5.5.2 Комуникација .......................................................................................... 70
5.5.3 Буџетирање ............................................................................................. 71
5.5.4 Тимска работа ......................................................................................... 71
5.5.5 Интелигенцијa ......................................................................................... 71

9
 5.5.6 Смиреност ............................................................................................... 71
5.5.7 Планирање на времето .......................................................................... 71
5.6 Задачи без кои неможе да се замисли еден проект ................................... 72
5.6.1 Дефиниција на проектот ......................................................................... 72
5.6.2 Планирање на проектот ......................................................................... 72
5.6.3 Дефиниње на барањата за завршување на проектот .......................... 72
5.6.4 Извршување на проектот ....................................................................... 72
5.6.5 Контролирање на проектот .................................................................... 72
5.6.6 Затворање на проектот .......................................................................... 72
5.7 Проширена листа од задачи на проект менаџерот .................................... 73
5.8 Улогата и одговорноста на проект менаџерот ............................................ 73
5.9 Избирање на проект менаџер ...................................................................... 74
5.10 Како проект менаџерот управува со време, пари, ресурси и опсег ......... 74
5.10.1 Како да се препознае лош проект менаџер ........................................ 75
5.11 Нова генерација на проект менаџерот ...................................................... 77
6. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТНИТЕ РЕСУРСИ ............................................... 79
6.1 Распоредување на ресурсите и методи за пресметување на трошоците 80
6.1.1 Запознавање со ресурсите .................................................................... 80
6.1.2 Дефинирање на видовите на ресурсите ............................................... 80
6.1.3 Распоредување на ресурси .................................................................... 82
6.1.4 Трошоци................................................................................................... 83
6.1.5 План на развивање на ресурси.............................................................. 84
6.1.6 Развивање на трошковен план .............................................................. 86
6.1.7 Непредвидливи проблеми ...................................................................... 88
6.1.8 Буџет ........................................................................................................ 89
6.2 Буџет кај информационите системи ............................................................ 90
6.2.1 Буџет на проектниот процес................................................................... 90
6.2.2 Трошоци на буџетот................................................................................ 90
6.2.3 Ризици на буџетот................................................................................... 91
6.2.4 Преглед на буџетот ................................................................................. 91
6.3 Документирање на планот ........................................................................... 92
7. УПРАВУВАЊЕ СО ЖИВОТНИОТ ЦИКЛУС НА ПРОЕКТИТЕ ..................... 95
7.1 Модели за развој на животниот циклус на проектот .................................. 96

10
 7.1.1 Модел Водопад ....................................................................................... 96
7.1.2 Спирален модел...................................................................................... 98
7.1.3 Еволутивен развој ................................................................................... 99
7.1.4 B-модел ................................................................................................... 99
7.1.5 V модел .................................................................................................. 100
7.2 Пристапи во управувањето со проекти ..................................................... 100
7.2.1 Традиционален пристап ...................................................................... 100
7.2.2 Структуриран пристап .......................................................................... 101
7.3 Иницијација на проектот ............................................................................. 101
7.3.1 Развивање на бизнис случај ................................................................ 102
7.3.2 Превземање на флексибилити студија ............................................... 102
7.3.3 Поставување и утврдување на задачите ............................................ 102
7.3.4 Назначување на проектниот тим ......................................................... 102
7.3.5 Поставување на проект канцеларија ................................................... 102
7.3.6 Преглед на фаза ................................................................................... 103
7.4 Планирање на проектот .............................................................................. 103
7.4.1 Креирање на проектен план ................................................................. 104
7.4.2 Креирање на план за ресурси .............................................................. 104
7.4.3 Креирање на финансиски план ............................................................ 105
7.4.4 План за квалитет ................................................................................... 105
7.4.5 Креирање на план за ризик .................................................................. 105
7.4.6 Креирање на план за прифаќање ........................................................ 105
7.5 Извршување на проектот ............................................................................ 105
7.5.1 Изградба на испораки ........................................................................... 106
7.5.2 Следење и контрола ............................................................................. 106
7.5.3 Управување со времето ....................................................................... 106
7.5.4 Трошоци за управување ....................................................................... 107
7.5.5 Управување со квалитетот ................................................................... 107
7.5.6 Управување со промените ................................................................... 107
7.5.7 Управување со ризикот ........................................................................ 107
7.5.8 Менаџмент за издавање заклучок ....................................................... 107
7.5.9 Управување со набавки ........................................................................ 107
7.5.10 Управа за признавања ........................................................................ 107

11
 7.5.11 Управување со комуникации .............................................................. 107
7.5.12 Фаза на преглед .................................................................................. 108
7.6 Затварање на проектот ............................................................................... 108
7.6.1 Изведба на затворање на проектот: .................................................... 108
7.6.2 Преглед за завршувањето на проектот ............................................... 108
8. РАКОВОДЕЊЕ СО ТИМОТ .......................................................................... 111
8.1 Дефиниција на тим ...................................................................................... 111
8.1.1 Основни потреби на тим ....................................................................... 111
8.1.2 Бенефиции и одговорности на членовите на тимот: .......................... 112
8.2 Релации меѓу членовите на тимот ............................................................. 112
8.3 Животен циклус на тимовите ..................................................................... 112
8.3.1 Формирање............................................................................................ 112
8.3.2 Конфликти ............................................................................................. 113
8.3.3 Нормирање ............................................................................................ 113
8.3.4 Изведба ................................................................................................. 114
8.3.5 Жалење ................................................................................................. 114
8.4 Улоги на членовите во тимот ..................................................................... 115
8.4.1 Балансиран тим .................................................................................... 115
8.4.2 Улоги според Белбин ............................................................................ 115
8.5 Интернационални и Виртуелни тимови ..................................................... 116
8.6 Ефективен тим ............................................................................................ 117
8.7 Креирање на поволна работна околина .................................................... 119
8.8 Справување со конфликт ........................................................................... 119
8.8.1 Пристапи кон конфликт ........................................................................ 120
8.8.2 Техники за справување со конфликти ................................................. 120
8.9 Справување со стрес .................................................................................. 121
9. УПРАВУВАЊЕ СО КОМУНИКАЦИЈАТА ВО ПРОЕКТИТЕ ........................ 123
9.1 Што e комуникација во проектот? .............................................................. 123
9.2 Што е Проект комуникациски менаџмент? ................................................ 124
9.3 Улогата на менаџерот за задачи во комуникацијата ................................ 124
9.4 Зошто се прави ова? ................................................................................... 125
9.5 Управување со комуникации ...................................................................... 125
9.6 Процес на комуникација ............................................................................. 126

12
 9.7 Карактеристики на медиуми за пренос ...................................................... 127
9.8 Развивање на комуникациски план............................................................ 127
9.8.1 Идентификација на засегнатите страни на проектот ......................... 131
9.8.2 Идентификација на комуникациските методи и WBS продуктот ....... 131
9.8.3 Подготовка на нацрт на комуникациски план ..................................... 131
9.8.4 Одлучи како да ја подобриш мотивацијата во тимот ......................... 132
9.8.5 Развивање на стратегија за управување со конфликти ..................... 133
9.8.6 Едноставна стратегија за менаџирање со конфликти........................ 133
9.8.7 Вклучување на промените и финализирање на ком. план ................ 134
9.8.8 Размена на информации, правила и насоки ....................................... 134
9.9 нИзвештај за комуникациската успешност ................................................ 135
9.9.1 Известување за перформансите и напредок во известувачките
категории ........................................................................................................ 135
9.9.2 Одржување и архивирање на записите од проектот .......................... 136
9.10 Алатки и методи ........................................................................................ 136
9.11 Комуникациски Алатки .............................................................................. 136
9.11.1 Факти околу проектот .......................................................................... 137
9.11.2 Податочни системи ............................................................................. 137
9.11.3 Работно Прекинувачки Структури...................................................... 137
9.11.4 Прекинувачка Структура на Ресурси ................................................. 137
9.11.5 Проектен Правилник ........................................................................... 137
9.11.6 Организациска Структура на Прекинување ...................................... 138
9.11.7 Приказ на известувања ...................................................................... 138
9.12 Комуникациски Постапки .......................................................................... 138
9.12.1 Пример за Проектен Комуникациски План, Анализа на
Заинтересираните страни и Комуникациска матрица ................................ 140
10. УПРАВУВАЊЕ СО РИЗИЦИТЕ ВО ПРОЕКТОТ ......................................... 143
10.1 Анализи на ризик ....................................................................................... 143
10.1.1 Идентификација на ризик ................................................................... 143
10.1.2 Планиран ризик ................................................................................... 144
10.1.3 Кој треба да ги користи анализите за планираниот ризик? ............. 144
10.1.4 Колку лесно е да се користи?............................................................. 144
10.1.5 Испитување на ризик .......................................................................... 144
10.1.6 Проценка на ризик во јавното здравство .......................................... 145

13
 10.1.7 Како се одредува ризикот? ................................................................. 145
10.1.8 Прифатлив пораст на ризик ............................................................... 146
10.1.9 Утврдување на ризик кај ревизија ..................................................... 146
10.1.10. Критики за утврдување на квантитативен ризик............................ 146
10.2 Управување со ризик .............................................................................. 147
10.2.1 Фази ..................................................................................................... 147
10.2.2 Алатки за управување со ризици ....................................................... 147
10.2.3 Идентификација .................................................................................. 148
10.2.4 Проценка.............................................................................................. 149
10.2.5 Потенцијални постапки со ризик ........................................................ 149
10.2.6 Избегнување на ризик ........................................................................ 149
10.2.7 Намалување на ризик ......................................................................... 149
10.2.8 Задржување на ризик ......................................................................... 150
10.2.9 Пренос на ризик .................................................................................. 150
10.2.10 Креирање на план за управување со ризик .................................... 150
10.2.11 Имплементација ................................................................................ 150
10.2.12 Проверка и евалвација на планот.................................................... 150
10.2.13 Ограничувања ................................................................................... 150
10.2.14 Сфери на управување со ризик ....................................................... 151
10.2.15 Управување со ризик во претпријатие ............................................ 151
10.2.16 Активности за управување со ризик применети во управување со
проект 151
10.2.17 Управување со ризик и непрекинатост на бизнисот ....................... 151
10.3 Преглед на ризиците: Контрола, набљудување и извештај на ризиците
кај проектот ........................................................................................................ 152
10.3.1 Контрола и набљудување кај ризиците ............................................. 152
10.3.2 Пријавување и комуникација околу ризиците ................................... 152
10.4 Ризици во софтверското инженерство .................................................. 153
10.4.1 Типови на ризици во софтверското инженерство ............................ 153
10.4.2 Програмски ризици ............................................................................. 153
10.4.3 Ризици во распоред ............................................................................ 153
10.4.4 Ризици во недостаток на средства .................................................... 153
10.4.5 Технички ризици .................................................................................. 153
10.4.6 Ризици на поддршка ........................................................................... 154

14
11. ИЗВРШУВАЊЕ НА КОНТРОЛА НА ПРОЕКТ И ЗАТВОРАЊЕ НА ПРОЕКТ
155
11.1 Контрола на проектот како важен дел од имплементацијата на
активностите на проектот ................................................................................. 156
11.2 Контрола на тековните активности .......................................................... 156
11.3 Контрола на проектните варијабли (трошоци, труд, обем) .................... 157
11.4 Алатки на контрола ................................................................................... 158
11.4.1 Состаноци ............................................................................................ 158
11.4.2 Извештаи ............................................................................................. 158
11.4.3 Дали распоредот на активностите се одвива според планот .......... 158
11.4.4 Earned Value Analyses (анализа на постигнатата вредност) ........... 158
11.4.5 Пресметка на критичните коефициенти ............................................ 159
11.4.6 Milestones (клучни настани)................................................................ 159
11.5 Дизајн на контролни системи ................................................................. 160
11.5.1 Кибернетичка контрола ...................................................................... 160
11.6 Кибернетичка контрола во менаџирањето на проект ............................. 162
11.6.1 Оди – не оди контрола........................................................................ 162
11.6.2 Пост – контрола .................................................................................. 163
11.7 Корективни мерки ...................................................................................... 163
11.7.1 Процес за управување на промени: .................................................. 163
11.7.2 Оценување на подготовки .................................................................. 163
11.7.3 Комуникација и планирање на комуникација .................................... 164
11.7.4 Менаџмент на ризици ......................................................................... 164
11.7.5 Проценка на ризици на почетокот на проектот: ................................ 165
11.8 Менаџмент на проблеми и ситуации: ...................................................... 166
11.9 Затворање на проект ................................................................................ 166
11.9.1 Пресврт на операциите ...................................................................... 167
11.9.2 Административно затворање ............................................................. 167
11.9.3 Договор за затворање ........................................................................ 168
11.9.4 Научени лекции ................................................................................... 168
11.9.5 Список за транзициите при затворањето на проектот ..................... 169
11.9.6 Извештај за затворањето на проектот .............................................. 169
11.9.7 Преглед и извештај на пост имплементацијата ................................ 169

15
12. PRINCE 2 - МЕТОДОЛОГИЈА, ВОДЕЊЕ НА ПРОЕКТОТ .......................... 171
12.1 Управување со фазата на ограничување по фазата на иницијализација . 171
12.2 Овластување на проектот ........................................................................ 172
12.3 Водење на проектот со контролирање .................................................... 173
12.3.1 Клучот за успешен проект .................................................................. 173
12.3.2 Делење на проектот на раководни фази ........................................... 174
12.3.3 Водење и паралелна контрола на фаза ............................................ 174
12.3.4 Доделување на работа на тимови со користење на пакети за работа
(work packages) .............................................................................................. 174
12.3.5 Цели на управување со испорака на производ ................................ 175
12.4 Водење на испорака на производи: Излезен резултат .......................... 175
12.5 Водење со давање на ad-hoc (ад-хок) насока ........................................ 176
12.5.1 Извештај за контролни точки ............................................................. 176
12.5.2 Извештај за исклучоци........................................................................ 176
12.6 Секојдневни активности на проект менаџерот........................................ 177
12.7 Менаџирање на фаза на ограничување .................................................. 178
12.7.1 Менаџирање на фаза на ограничување и цели ................................ 178
12.7.2 Менаџирање на излези во фаза на ограничување ........................... 179
12.8 Овластување на фаза или план на исклучок .......................................... 180
12.8.1 Овластување на фаза или план на исклучок .................................... 180
12.9 Суштински извештаи ................................................................................. 181
12.10 Водење на проект со помош на контролни точки ................................. 181
12.10.1 Дизајн на контролните точки ............................................................ 181
12.11 Ракување со значителни отстапувања од планот ................................ 182
12.12 Ракување со спорни прашања, проблеми и промени........................... 182
12.13 Промени при развој ................................................................................. 183
12.14 Приоритизација на прашања .................................................................. 183
12.15 Донесување на одлука ............................................................................ 183
12.16 Водење на проект со PRINCE2 методологија – практична примена во
секторот за домување во Единбург ................................................................. 184
12.16.1 Запознавање со проектот ................................................................. 184
12.16.2 Управување за промена ................................................................... 184
12.16.3 Цели и задачи ................................................................................... 184
12.16.4 Организациски проблеми ................................................................. 186

16
 12.16.5 Примена на нов проект за управување со процедури ................... 186
12.16.6 Достигнувања и бенефиции ............................................................. 186
12.16.7 Развој на персоналот ........................................................................ 186
12.16.8 Услуги ................................................................................................ 187
12.16.9 Научени лекции ................................................................................. 187
12.16.10 Пошироки импликации .................................................................... 187
12.16.11 Иден развој ...................................................................................... 188
12.16.12 Клучни факти и бројки .................................................................... 188
12.17 Анкета за PRINCE2 методологија .......................................................... 188
13. PRINCE 2 - МЕТОДОЛОГИЈА, ЗАТВОРАЊЕ НА ПРОЕКТОТ ................... 191
13.1 Затворање на проект ................................................................................ 191
13.2 Затворање на проект – PRINCE 2 методологија ..................................... 194
13.2.1 Затворање на проектни цели ............................................................. 194
13.2.2 Цели на процесот на затворање на проект ....................................... 194
13.2.3 Што ако проектот се затвори пред да се заврши? ........................... 195
13.2.4 Како можам да го затворам проектот? .............................................. 195
13.2.5 Како PRINCE 2 се справува со затворање на проектот? ................. 195
13.2.6 Излезен резултат од завршување на проектот ................................ 195
13.2.7 Последни активности на проектниот менаџер во завршување на
проектот .......................................................................................................... 196
13.2.8 Овластено проектно затворање ...................................................... 196

17
18
 ВОВЕД

Слободно можеме да го поставеме прашањето, поврзано за самиот крај на XX век и

почетокот на XXI век, уште колку поими постојат во нашето секојдневие кои доживеале таква
експазија во своето значење како што е поимот информација.
Современото работење го карактеризираат брзи промени во опкружувањето и се
поголем притисок од конкуренцијата. Менаџментите на соврмените системи мораат постојано
да пронаоѓаат решенија за сите турбуленции во деловното опкружување. Мегу останатите во
прашање е развојот на сопствените стратегии во областа на работењето, автоматизацијата,
интеграцијата, иформациите и користењето на ресурсите. Не постои подрачје каде не е
евидентирано влијанието на елементите на информационите системи, посебно во делот на
технологиите, методите, стандардите и информационите системи во поширока смисла. Самата
конкуренција станува се поозбилна со фактот дека има современи информациони решенија. Па
така постепено се наметнува потребата деловните системи да развиваат стратегија од кои
едната е развој на информационите системи. Основна причина за развој на информационите
системи е високата продуктивност која ја обезбедуваат современите технолошки решенија.

Наставни цели:

Кога ќе заврши со читање на овој дел, секој студент ке биде способен:

1. Да одговори на прашањето што е тоа проект и кои се основните проектни параметри.
2. Да ги наброи типовите на анализа на проектите за Информациони системи.
3. Да даде опис на секој од типовите за анализа.
4. Да ги наброи деветте различни видови на проекти за информациони системи.
5. Да даде опис на најмалку две карактеристики на секој од деветте вида на проекти.
6. Да даде опис на вештините потребни од страна на проект менаџерот за управување
со секој од видовите на проекти за ИС

19
20
 1. ШТО ПРЕТСТАВУВА ПРОЕКТ?

Проект претставува управување со активности зaради остварување на определена цел во

определен временски рок, со користење на определени ресурси.
Проектни параметри се :
-трошок,
- време и
- квалитет.
Целосно фаворизирање на било кои два параметри неповолно ќе се одрази на третиот.
Од ова следува дека сите три параметри се важни за да имаме добар проект. Исто така за
добар,успешен проект потребен е и добар менаџер.
Поимот проект може да се дефинира како „нешто што има почеток и крај”. За жал оваа
прилично широка дефиниција за поимот проект - не ја енкапсулира неговата основна цел, која
е донесување на некој вид корисни промени. И оваа промена не носи од постојната состојба во
посакуваната состојба некаде во иднина. Тоа може да биде претставено со Meliorist Model и
прикажано на Слика 1. Во оваа слика проектот е претставен како множество на активности кои
се извршуваат. На тој начин проектот ни овозможува да се движиме од една ситуација
(состојба) во друга. Движењето кон посакуваната состојба би можело да потекнува од
незадоволството со моменталната состојба, мамка кон задоволувачка состојба или
комбинација од двете. Пожелна ситуација во овој случај претставува некој вид придонес на
знаење – можеби развој на нова алатка, техника, откритие и така натаму. Терминот “придонес”
во овој контекст нужно подразбира единственост на проектот и новини во резултатите.

Existing {set of actions} Desired

Situation {a project} situation
Слика 1. The Meliorist Model

Досега, проектот го дефиниравме со почеток и крај – а неговата цел е да се придонесе

за некоја корисна промена. Друг важен аспект на проектот е дискусија за тоа од што е
составен, односно дискусија дека проектот се состои од низа активности. Со други зборови,
проектите се разложени во низа на активности за планирање, кои се контролираат постепено
како проектот напредува. Исто така треба да се разгледа фактот дека проектите конзумираат
голем број на ресурси со цел да ги постигнат своите цели.
Компјутерските проекти доаѓаат во различни форми и големини. Сепак во денешно
време е широко познато, во академските институции, дека комјпутерските проекти се повеќе од
развој на парче софтвер. Проектот што ќе се извршува мора да вклучува елемент на
истражување, мора да го оправда својот контекст и да ги оцени и дискутира своите резултати.
Развој на една алатка или алгоритам, без оценување или контестуализација, може да биде
прифатливо во индустријата, каде комерцијални решенија се задолжителни. Како и да е, во
академскиот свет, ова не е случај, и во зависност од природата на проектот тој ќе мора да
содржи елемент на истражување во поголема или помала мера.
Berndtsson et al. (2002) точка укажува дека според природата на комјутерските науки и
информационите системи, проектите се составени од двата вида на науки –
„потешките“(природните науки) и „полесните“(општествените науки). Поради тоа проектите
опфаќаат широк спектар на теми, од високо технички софтверски проекти за развој до (со
подеднаква тежина) состојба на истражување во информатичката наука.

PhD
Theory Practice Application
MPhil

MSc

BSc

Слика 2. The landscape of computing (adapted from Dawson, 2004)

21
 Сликата 2. “Областа на комјутерите “ (прилагодена од Dawson, 2004) го покажува
степенот на комјутерските науки и информатичките науки. На левата страна од оваа скала се
области од теоретските комјутерски науки. Ова ги опфаќа областите како што се математика,
логика, формални методи, вештачка интелегенција итн. Движејќи се кон центарот на скалата
наоѓаме практично – базираното компјутерско пресметување. Ова се фокусира помалку на
теорија и повеќе на развој на софтверски системи – како на пример, софтверско инженерство,
софтверско проектно управување, дизајн, развојни процеси итн. На десната страна на
скалата се полесни прашања од оваа област. Овие прашања се занимаваат со примената,
употребата, дејствувањето и влијанието на комјутерите и информатичката технологија врз
огранизациите и општеството во целост. Оваа страна, исто така се занимава со тоа како
организациите се структурирани и како работат, како податоците се сместуваат и обработуваат
и како информацијата се распространува низ организациите. Ова може да вклучи системи кои
се надвор од софтвер и хардвер – како на пример: хартиено-базирани системи, процеси,
постапки итн.
Слика 2. исто така, ги прикажува различните нивоа од проектите кои што ги опфаќа
оваа книга, на вертикална скала од додипломски проекти до доктроски проекти.
Во однос на курсевите на високо образование, најверојатно ќе најдете дека курсевите
како „Комјутерски науки“ или „Вештачка интелегенција“ имаат тенденција да припаднат кон
левата страна на оваа скала. Додека пак, „Софтверско инженерство“, „Комјутерско
пресметување“ и курсевите како „е - бизнис“ веројатно припаѓаат кон центарот (со,
„Софтверско инженерство“ на левата страна и „е - бизнис“ на десната страна).
Курсевите под насловите „Информатички науки“, „Информатичка технологија“, „Бизис
и информатичка технологија“, „Бизнис информациони системи“ и „Информациони системи“
припаѓаат кон десната страна. Некои од курсевите може да припаднат на сите страни по
обемот, во зависнот од нивната содржина – на пример: „Мултимедија“, „Комјутерски студии“ и
може да значат различни работи за различни институции.
Оваа листа не е наменета да биде сеопфатна и може да најдемe дека нашиот курс
припаѓа некаде на друго место долж оваа линија. Сепак, треба да имаме некоја идеја каде
припаѓа нашиот курс на оваа скала за да се влијае на типот на проектот на соодветноста и од
каде да се преземе и отпочне.
Комјутерскиот проект кој го превземаме ни дава можност да направиме сопствен
придонес. Постои мала поента при правењето на проектот во тоа што едноставно се враќа
работата на другите. Нашите сопствени мисли, идеи и подобрувања се важни и овие се работи
кои останатите луѓе ги читаат во нашиот извештај за кој се заинтересирани. Така преку нашиот
проект не само што ќе ги развиеме нашите вештини, но исто така, идеите и работата на
другите. Во следните делови се воведуваат различни типови на проекти кои веројатно ќе се од
областа на комплутерите. Во секој од овие случаи е идентификувано како овие проекти прават
некој вид на академски придонес. Тие не го следат симплистичкиот проект – процес за да се
развие производ на крајот на денот.

Три типа на анализа на проектите за информациони системи

Обемот и големината на функционалните и процедуралните промени може да биде или
тесен или широк опсег. Во некои случаи, настрана од ре-кодирање на системот, може да нема
некакви промени во функционалностa. Со оглед на различните причини за проекти што се
преземаат, почетната точка, може да биде сосема различна од проект до проект. Овие почетни
точки ги одразуваат разликите во тековната средина на корисничко процесирање и сегашното
ниво на корисничка автоматизација. Поради овие разлики во тековната средина на корисничко
процесирање и корисничката автоматизација, проектите за информациски системи може да се
категоризираат во три вида.
1. Manual
2. Manual to automated
3. Reautomation
4. Последниот, reautomation, има четири подвидови.
a) System rewrite (Систем за презапишување)
b) System redesign and redevelopment (Систем за редизајн и обнова)
c) System enhancement (Систем за подобрување)
d) System maintenance (Систем за одржување)

22
 Од анализна перспектива, секој од овие типови на проекти вклучува различна, а сепак
слична, работа. Работата е слична на тој начин што развојните активности, кои се вклучени во
секој тип на проект, следат исти генерални фази и пристапи. Тие се разликуваат само по
условите во кои аналитичарот мора да испита значително различни карактеристики. Накратко
ќе ги објасниме сите седум типови и подтипови на проекти за Информациски системи.

Manual
Од гледна точка на аналитичар, ова е наједноставната околина во која сите компоненти
на околината се отворени. Што значи тие (компонентите) се јасно видливи од набљудувањето
и анализата. Сите работи се вршат од страна на корисничкиот персонал, кој работи директно
со своите досиеја, форми и документи. Обработката на овие форми и документи, работните
процеси, како и поединечните чекори лесно се следи. Во основна сите системи за анализа на
проекти се занимаваат со испитување на она што се, или некогаш биле, во суштина мануални
оператори. Всушност, тоа е корисно, без оглед на видот на проектот, за да се видат сите
активности на корисникот како тие сè уште да се изведуваат рачно. Ова им овозможува на
аналитичарите да се испита детално секоја извршена задача, секој податок, секое податочно
движење, и секој превозник на податоци (превозникот на податоци е парче хартија, форма,
извештај, лист, трансакција, итн).
Задачата на аналитичарот во мануалната околина е да се поедностават работните
текови, да се насочат процесите, да се намали вишокот обработка, прередувањето на задачи
со цел да се обезбедат по уредна обработка, и да се обезбеди сите форми, документи и
извештаи да ги содржат сите потребни податоци. Секоја задача, односно секој чекор на
задачата мора да биде испитана за да се утврди: (а) дали неговото извршување е соодветно и
(б) дали е соодветно дефинирана, поставена и изведена.
Резултатите од анализата на мануалните системи обично се нови или ревидирани
стандарди и процедури, кои јасно ја дефинираат обработката на секвенца за задачата да се
изведе со правилата кои ги регулираат нивните перформанси. Во прилог на тоа аналитичарот
може да развие нови влезни форми, процедури за контрола, мониторинг процедури и
извештаи. Излезот од анализата, исто така може да вклучува нови или ревидирани работни и
дијаграми на проток на податоци.

Manual to automated
Работата во овој тип на околина се разликува од работата во строго мануелна околина
на тој начин што задачата на аналитичарот е да се утврди дали мануелната околина, во
целина или на делови, може да се зголеми со автоматизација, и ако е така, до кој степен.
Постоечката околина мора да биде анализирана на ист начин како и чисто мануелната
околина, но и како анализата напредува, аналитичарот, исто така мора да најде начини за
замена на автоматската обработка со мануелна обработка.
За да се постигне ова, аналитичарот треба да го раздели секој процес и задача на
нејзините составни чекори и да утврди дали правилата за вршење на чекорите се позајмуваат
за машина за автоматизација.
Излезот на аналитичарот за овој тип на проект наликува дека е произведен од строго
мануелен проект. Сепак, тука аналитичарот, исто така мора да развие (а) нови, влезни форми
погодни за автоматска околина, (б) датотека која содржи барања за тековните господари и
трансакција(master and transaction) датотеки, (в)извештај, и(г) тек на обработка кој меѓусебно ги
поврзува оригиналните и немодифицираните мануелни процеси, нови мануелни процеси, и
нови автоматизирани процеси. Аналитичарот, исто така мора да одреди како трошоците се
вклучени во автоматизацијата на процесот, да обезбеди распоред за проект, и да направи
хардверски и софтверски анализи и препораки.

Reautomation (реавтоматизација)
Постојат повеќе обиди за воспоставување аналитички и методологии на дизајн за
развојни проекти во автоматизирани средини. Она што за нив не се зема предвид е дека
постојат различни типови на автоматизирани работни околини, кои се навидум слични а
всушност мора да се третираат на различен начин.
Она што ги издвојува овие средини е степенот и длабочината на автоматизацијата.
Почетните методолошки анализи се засновани на мануелни (физички) средини. Целта на
анализите беше да се развие автоматско решение за бизнис-корисничките проблеми. Во
денешната средина, повеќето фирми од било кој опсег, имаат свои постоечки нивоа на

23
автоматизација. Во суштина многу од нив поминале низ два или три циклуси на
автоматизација и реавтоматизација.
Многу од постоечките процеси и процедури се или целосно автоматизирани или се
развиени како резултат на делумна автоматизација на корисничка сфера. Многу од видовите
и трасакциските текови во рамките на овој тип средини се автоматски или полу-автоматски.
Оваа предходна автоматизација претставува замка за непретпазливиот аналитичар,
во врска со моменталните кориснички форми. Во суштина документацијата на задачите
може да биде дизајнирана да го подржат и приспособат автоматизираниот систем.
Овие автоматизирани системи може да се наменети за работна користеност на ниво
на технологија која е сега застарена или неефикасна, технологија специфицирана само за
збир на кориснички барања или работана средина која што е подолго време целосно или
делумно вон употреба. Дополнително, овие форми и документи се резултат на некои
предходни аналитички напори и може да не се одраз на вистинските информации или на
податоците потребни на фирмата. Процесирачките текови сами по себе може да се
неприродни (необични), до степен до кој тие го одразуваат наметнувањето на автоматските
процесирачки секвенци. Овие текови може да се структурирани да ги приспособат потребите
на актуелната технологија која е според потребите на задачите (бизнисот). Секој од
документите, трансакциите и прецесите на тековите треба повторно да се прегледуваат во
контекст на тековната работна средина и потребите на тековните работни потреби кои се
процесираат. Потребно е само тие да се обновуваат, да се отфрлат во потполност
непотребните, во корист на новите и многу повеќе рационализирани процесирачки текови.
Аналитичарите мора внимателно да погледнат на тековите на групата инструкции и
програми кои се обработуваат како целина, „процесирачките прозорци“ и трансакциските
редови на одржување. Овие ограничувања може да се наменети на процесирачката средина
од барањата на предходните автоматизирани достигнувања, најверојатно спроведени според
она што е сега застарена, или уште полошо, технологија која е вон употреба.
Реавтоматизацијата е голем и главен тип на проект кој ги вклучува следниве под-категории.

System rewrite (Систем за презапишување)

Системот за презапишување е еден од наједноставните форми на реавтоматизацијата.
Системот за презапишување обично вклучува многу малку анализа за тековната работна
средина и на тој начин подразбира многу малку промени во оваа средина од аспект на
функционалноста и постапката. Овој систем е во тесна врска со системот за подршка, при што
целта не е да се промени процесирачкиот тек или да се додаде на системот за
функционалност, туку едноствано да се „исчисти“ обработката, да се насочат постоечките
текови или да се презапишат програмите во повеќе податочно-обновувачки јазици или со
повеќе податочно-обновувачки датотеки за одржување на технологијата.
Како дел од процесот за преработка, распоредот (изгледот) на датотеки, распоредот
на извештаи, екрани и трасакциите може да се промени, но обично не и содржината на
датотеката и извештајот, ниту пак корисничката прецесирачка средина. Презапишувањето
може да ги отсрани процесирачките аномалии (багови – грешки), да ги острани некористените,
застарени или неупотребливите кодови и може да додаде нови според функционалноста на
системот.
Системите за презапишување обично работат во корист при иницирање за обработка
на група податоци или обработка на податоците за системот на програмерите и при одржување
на системот за одржување на корисник на кој му е потребен „почист“ систем за одржување,
или за обработка на податоците при операции на корисник кој има барање за оперативни
промени за да се насочи обработката или да се направи поефикасно.

System enhancement and maintenance (Систем за подобрување и

одржување)
Иако двете под-категории обично се разделени, тие се доволно слични, од анализна
гледна точка. Апликациите за одржување и подобрување на проекти се разликуваат од
проектите за развој на еден значителен начин: анализата и дизајнот на персоналот доделен на
овие проекти, исто така, треба да изврши оцена на влијанието на предложените промени на
постоечкиот систем. Овие одржувања или подобрувања на проекти обично оставаат големи
делови на основниот систем, непроменети. Останатите делови се или изменети или "куки" се
додаваат на дополнителен код кои поддржуваат додадени функционалности. Барањата за
одржување или подобрување на промените нормално потекнуваат од корисник, иако тие можат
да потекнуваат од самиот развоен тим.

24
 Постојат бројни причини за овие системски барања за измени, меѓу нив се промени во
деловното опкружување, корисничките барања за дополнителна функционалност, корекција на
погрешна обработка, и кориснички барања за прочистувања, или симболични измени на
постојниот систем.
Тие промени кои потекнуваат од измените на деловното опкружување се најтешки за
имплементирање, следени од страна на оние кои додаваат нови функционалности.
Потешкотиите при имплементацијата се зголемуваат поради тоа што овие типови на промени
не само што бараат нова анализа на корисниците, туку, исто така,прават ре-анализа на
оригиналниот дизајн на системот за да се утврди каде и како промените може и треба да се
направат. Одржувањето или подобрување што е произлезено од корекција на погрешна
обработка, корисничките барања за прочистувања, или други симболични промени обично
имаат мали барања во новата анализа.
Анализата и редизајнот се потребни напори од страна на измените на бизнис
средината и дополнувањето со нови функционалности може да биде речиси детално како оние
функционалности кои беа потребни во оригиналниот системски развој. Најтешките аспекти за
менување на апликацискиот систем се оние кои се насочени или кон промени во основниот
дизајн на системот и како резултат на обработка на логиката, или кон менување на структурата
и содржината на системот на датотеките или на базата на податоци.
Кога одржувањето или подобрувањето на проектот е насочено кон систем во базата на
податоци и самата база на податоци мора да се промени. Анализата не само што мора да ги
покрие примените во прашањата, туку и сите други апликации кои ја користат истата база на
податоци, а особено истите податоци или податочни елементи.
Во некои случаи, во непосредно подобрување и одржување на проектот ќе се бараат
податоци кои логично треба да бидат прифатени од страна на различни, неповрзани
апликација. „Верижната реакција" или „Каскада" на промени може да го зголеми обемот и
влијанието на првично барање од страна на редови. Колку е поголема интеграцијата или
меѓузависноста, толку е поголемо потенцијалното влијание на каква било промена.
Најголемите промени на овие податоци се случуваат кога структурната логика на
базата на податоци мора да биде изменета. Дури и малите промени тука може да имаат
големо влијание. Колку е по широко користењето на базата на податоци, толку повеќе темелна
и макотрпна анализа е потребно. Известување, пребарување, или други пристапи до датотеки
на објектите може да бидат сериозно погодени од овие податочни структури, содржина, или
преработка на логички промени.

System redesign and redevelopment (систем за редизајн и обнова)

Системот за редизајн и обнова на проект е најсодржински и тежок тип на
реавтоматизам. Тоа подразбира не само користење на традиционалните активности на
„новиот" проект за развој, но исто така и дополнителни активности на конверзија.
Системот за редизајн и развој бара почеток-од-почеток анализа, што во исто време
мора да го потврди присуството на постојниот систем. Овој тип на проект е успешно зафанат
кога една организација „се доселува" од една хардвер или софтвер технологија на друга. Во
некои случаи, оваа „миграција" е од серија на on-line животната средина, во други на
интегрирана околина, а пак во други на микро-или миникомпјутер животната средина.
Оваа"миграција" обично вклучува нови датотека организации, нови податоци и структури на
податоци, а понекогаш и нов хардвер и имплементација на софтвер.
Свежината на технологијата бара постоечкиот хардвер и / или софтвер базата да биде
заменета. Внатрешното преструктуирање може да резултира со промена од централизирана
кон децентрализирана средина, додавање на нови големи линии на бизнисот, или промена во
ориентацијата на фирмата. Во некои понови случаи, ова преструктуирање резултира со
прошируавње на фирмата со други бизниси или со купувањето на фирма од друг бизнис. Во
сите случаи, внатрешните автоматски системи треба да бидат редизајнирани и да ја поддржат
новата средина.

25
 Типови на проекти за информациони системи
Во рамки на полето на информациони системи постои многу широк спектар на разни
видови на проекти кои можат да бидат преземени. Иако општите принципи на управување со
проекти се во голема мера заеднички за сите проекти – за проекти во сите дисциплини – сепак
постојат начини на кои различни видови на проекти за ИС се разминуваат, се разликуваат
еден од друг. Во овој дел се претставени тринаесет категории (типови) на компјутерски
проекти. Овие категории не се наменети да бидат дискретни и секој може да го најде својот
проект кој припаѓа во две или дури и во повеќе од овие класи (или можеби тоа спаѓа јасно во
една категорија, но се базира на пристапи кои се идентификувани во другите). Покрај тоа, врз
природата на нашиот проект ќе имаат влијание методите кои ќе се користат за да се справиме
со нив.
Проектите за информациони системи ги групираме во тринаесет групи (видови) :
1. Software development (Развој на софтвер)
2. Package implementation (Пакет имплементација)
3. System enhancement (Систем за подобрување)
4. Consultancy and business analysis assignments (Консултантски услуги и задачи на
бизнис анализа)
5. System migration (Миграционен систем)
6. Infrastructure implementation (Инфраструктурна имплементација)
7. Outsourcing (and in – sourcing) (Од извор и во извор)
8. Disaster recovery (Обновување на катастрофи)
9. Smaller IS projects (Помали проекти)
10. Базно - истражни проекти
11.Проект за оценување
12.Индустриски базирани проекти
13.Проекти за решавање на проблем
Се разбира, постојат и други класификации кои би можеле да се користат - на пример,
внатрешни проекти (направени во рамките на една организација) и надворешни (спроведени со
договор). Исто така е точно дека некои проекти за ИС прифаќаат повеќе од нашите девет
категории; еден вклучува пакет имплементација, оригинален софтвер за развој и пуштање на
нова инфраструктура, на пример. Сепак, ние веруваме дека овие девет основни категории
покриваат најголем дел од видовите на проекти затоа што ни овозможуваат да ги истражиме
главните разлики и сличности меѓу нив.
Кога се зборува за различни типови на проекти, го користиме терминот “добавувач“ кој
значи кој ја прави работата и „клиент “ или оној кој ја има нарачано или ќе има корист од таа
работа. Во ситуација кога велиме, консултантската фирма работи под договор за клиентот,
овие термини се очигледно применливи, но ова е исто така случај каде кога во куќата на ИТ
единицата се работи за оддел раководител.
Понатаму ќе се користи конвенционалниот „Развој на софтвер“ проект за да се
илустрира како се применуваат принципите и техниките во управувањето со проекти и затоа
на читателите им се препорачува да ја разгледуваат секоја фаза за да видат како пристапот
треба да биде адаптиран, доколку тие се вклучени во еден од другите главни типови на
проекти.

Развој на софтвер проекти

Оваа категорија ги вклучува не само развојот на софтвер и хардверски системи, но исто
така и на процесот на модели, методи, алгоритми, теории, дизајни, условот за спецификации и
други привремени документи. За некој развој (особено софтвер) ќе биде потребно да се
вклучат побарувачката документација, дизајн, анализи и целосно документирани резултати од
тестот. Во зависност од природата на вашиот курс, фокусот за проект за развој може да
варира. На пример, за софтверски инженеринг курсеви, акцент да биде ставен на развој и
евалуација на парче софтвер, следно особено процесот на модели кои генерираат
привремената документација итн. Ова е она на што обично прво се помислува кога се
размислува за проекти за информациони системи. Во суштина, постои група на луѓе кои
работат заедно за да се одреди дизајнот, развојот, тестот и имплементацијата
(спроведувањето) на новиот систем за „клиент“ (без разлика дали е внатрешен или
надворешен).

26
 Во принцип, проектите за развој имаат многу заедничко со другите видови на градежни
работи и повеќето од традиционалните методи за управување со проекти и техники се
применуваат. Сепак, не се соочуваат со особени тешкотии, да речеме, градежните проект
менаџери се грижат за суштинското значење на недопирливоста на софтверскиот систем. Со
мост или зграда, дизајнот може да биде претставен со шематски планови и цртежи и тие се
разбирливи за оној кој има нарачано проект. Тоа е обично прилично тешко за корисниците на
парче софтвер јасно да ги изразат своите желби и за бизнис аналитичарите да ги сфатат
недвосмислено. Сепак колку и да им е тешко, на сите страни кои работат на ова, сигурно
постојат области каде што снабдувачот и корисникот имаат различни идеи за тоа што треба да
се направи и каде спецификацијата покажува дека се двосмислени.
Ова значи дека на менаџерите на софтверски проекти им треба:
 Флексибилност на пристап во подготовката да ја повтори спецификацијата и да
преговара со клиентот, како проектот да продолжи да се развива,
 Добро развиени меѓучовечки односи и менаџерски способности (вештини).
Појавата на „агилни“ методи за развој, делимично даваат одговор за тежината на
одредување на софтверските барања „однапред“ и признание дека повеќе еволутивен приод –
каде добавувачите и клиентите работат заедно за да ги прилагодат нивните потреби на
разбирање - може да биде подобар начин да се справат со несигурностите и неизвесностите
на развојот на софтвер.
1.3.1 Пакет имплементација на проекти
Купување на постоечки софтвер и негово инсталирање преставува алтернатива, и
обично побрз и поевтин начин за систем кој ги исполнува клиентските барања. Во принцип,
пакет имплементацијата е едноставна: пакетот е купен - инсталирај, вклучи и е подготвен за
користење. Многу слично со купување и инсталирање на телевизор или микробранова печка.
Сепак, постојат некои проблеми со стекнување на софтверски пакет кој обично не се
однесува како телевизори и микробранови, имено:
 За клиентите, на прво место е потешкотијата во избирањето на правиот пакет.
Опсегот на функции во ТВ или микробранова е релативно мал број во споредба со бизнис
систем кој обично е многу комплициран и треба да се справи со голем број на „исклучок
ситуации“, кои се различни од начинот на кој процесите би требало да работат. Темелна
анализа на барањата е дел од одговорот, но мора да се соочиме со тоа дека ќе останат некои
прашања на детали кои се појавуваат кога пакетот се тестира или дури и откако ќе биде
инсталиран и ќе се користи.
 За снабдувач, да се адаптира пакетот за да одговара на начин на кој корисникот
работи. Повеќето пакети обезбедуваат степен на прилагодување, но некои клиенти можат да
имаат многу специфични начини на работа, па пакетот не може лесно да биде прилагоден за
поддршка. Доколку со очекувањата на клиентите не се раководи внимателно, тогаш
корисниците на пакетот би можело да бидат многу разочарани кога ќе го добијат нивниот нов
систем да го користат.
 За двете страни, прашањето за интегрирање на пакетот со други постоечки системи.
Денес е многу ретко за било кој систем да биде целосно во т.н слободна состојба, и
интегрирањето пакет во постоечките инфраструктури на комјутерската технологија може да се
покаже како многу коплексно. Од витално значење се внимателна анализа на интеграција на
барањата и деталите при планирање на процесот на интеграција за работа.
За менаџерот на пакет имплементацијата на проектот и главните предизвици:
 Управување со серија на пакет на под-проекти, прилагодување и приспособување,
миграција на податоците и прочистување, обука на корисникот, преселување од стариот на
новиот систем – сето тоа е неизбежно да се вклучи.
 Осигурување дека добавувачите се задоволни во врска со сите барања што тие ги
направија во продажниот процес во врска со можностите на нивниот производ и нивната
соодветност за организацијата во која треба да бидат распоредени.
 Исто така, одржување на реалноста во барањата за промени и прилагодувања од
страна на купувачите и корисниците на пакетот. Сето ова е навистина потребно за да се
исполни бизнис потребата или пак тие се резултат на неподготвеност да се променат
работните практики кои одговараат со она што пакетот може да го направи?
 На „крајна линија“ е она дека за купување на пакетот е секогаш веројатноста да има
балансираност помеѓу идеализираните барања на крајните корисници на системот и она што
организацијата може да си дозволи во однос на време, напор и пари. Така, за разлика од добри
вештини на планирање, менаџерот на проектот ќе бара високо развиени меѓучовечки вештини,

27
особено во однос на добавувачот и клиент менаџментот, при преговорите и решавањето на
конфликти.

1.3.2 Систем за подобрување на проекти

Овој тип на проект се јавува на корисници или сопственици на постоечкиот систем кои
сакаат да обезбедат нови карактеристики или функции, или можеби да се исполнат некои
надворешни побарувачки, како и усогласување со законодаството и регулативите. Многу
„проекти“ не се признаваат и не успеаат како такви и со нив се постапува само како „бизнис,
како и обично“ од страна на тимот за поддршка и одржување.
Сепак, големите подобрувања треба да бидат управувани како вистински проекти – за
кои видовме во делот: „Развој на софтверски проекти“, затоа што често, обемот на работа, а
со тоа времето и трошоците е значителен. Поради тоа, треба да биде предмет на соодветна
проект-менаџмент дисциплина.
Постојат одредени прашања со кои се соочува менаџерот при големите подобрувања
на проектот, вклучувајќи:
 Проблемот на водење на постоечкиот употреблив систем и негово подобрување во
време на негово работење.
 Фактот дека програмерите вклучени во подобрувањето често се, исто така
ангажирани и за поддршка на системот. Ова вклучува потешкотија во балансирањето за
работа во двата дела притоа исполнувајќи ги барањата на време.
 Потребата за ригорозно „регресија тестирање“ за да се осигурат дека новите
додатоци не штетат на деловите на постоечкиот систем кој работел добро.
Како и секогаш, внимателна анализа на барањата и темелно планирање на проектот, особено
на имплементацијата се клучни за успехот на овој вид на проект.

1.3.3 Консултански услуги и задачи на бизнис анализа

Некои IS проекти не вклучуваат развој или инсталирање нешто конкретно.
Понекогаш, тие се за истражување на бизнис прашања и предлагање решенија користејќи
информатичка технологија. Таквите консултантски услуги и задачи на бизнис анализа и покрај
тоа се проекти, иако тие претставуваат некои карактеристични потешкотии од перспектива на
менаџмент управување:
 Ние веќе видовме дека софтверот по својата природа е нешто нематеријално и
затоа е потешко да се процени план и контрола. Уште повеќе е тешко со договарањето и
анализата на работата каде што би можело да се јави потреба клиентот да би го разгледал
проблемот каде што тие (клиентите) не се сосема сигурни во што е проблемот или каде би
можело да се најде соодветното решение.
 Поради ова, буџетот и временската рамка на проектот би требало да бидат
прилично флексибилни. Меѓутоа, често клиентот го сака „одговорот“ во утврдениот рок и тогаш
проблемот настанува како дел од менаџмент управувањето, осигурувајќи се дека клиентите
разбираат за ограничувањата на она што може да се постигне во рамките на самото
принудување.
 Тешко е да се одреди опсегот (обемот) на консултантските проекти – што е вклучено
а што исклучено. Всушност, при самото истражување може да се открие дека оригиналните
граници на проектот се изготвени многу тесно и ќе треба да се прошират за да се постигнат
врвни резултати. Со опсегот мора да се управува флексибилно и внимателно и менаџерот на
проектот треба да поставува тенка линија меѓу нив. Во една крајност, да гледаме да се
држиме премногу строго до оригиналната инструкција, а во друга крајност, следува обвинување
за обидот да се прошири работата, најверојатно за да се зголеми вредноста на
консултантската работа.

1.3.4 Systems migration projects

Овој тип на проект е еден од оние каде што постојниот оперативен систем мора да
биде префрлен во ново окружување - можеби затоа што од тековното окружување не е
поддржан. Може да има вклучено и развој на софтвер, бидејќи новата платформа не
функционира на ист начин како и претходната, и можно е да се појави потреба од создавање
на интерфејси со други системи. Исто така може да биде неопходно да се извршат одредени
преквалификации на корисниците, кои ќе им помогнат при користењето на новата платформа.

28
 Од гледна точка на корисниците на системот, успехот на проектот ќе биде оценет од
страна на мазноста (глаткоста) на транзицијата и на недостатокот на прекин на обемот на
работа.

1.3.5 Infrastructure projects

Овој тип на проект вклучува делови за да се воведе или замене хардвер, сервери или
персонални компјутери, на пример да се вметне комуникациска инфраструктура и слично.
Генералните принципи за проект менаџер се сите применливи на овој тип на проект, и
предноста е во тоа што, обично, резултатите (аутпутот) од проектите се јасно видливи, за
разлика од некои други типови на ИС проекти.
Сепак, постојат некои прашања кои менаџерите на овој тип на проект треба да ги земат
во предвид, вклучувајќи:
 Обично потребата да се одржи ‘business as usual’ додека се става во употреба
новата инфраструктура. Ова може да биде незгодно, ако, на пример има ограничен простор за
новата и старата (се мисли на инфраструктурата) да биде заедно.
 Снабдувањето со многу менаџмент карактеристики во овие проекти, како и
поголемиот дел од работата обично стои во поддоговорот. Затоа е многу значајно да се
воспостават цврсти и реални временски рокови за испорака, и да се испитаат внимателно
зависностите помеѓу задачите, како инаку времето, напорот или парите не бидат потрошени за
чекање за работите да бидат испорачани или завршени.

1.3.6 Outsourcing (and in-sourcing) projects

Постојат многу причини кои ја детерминираат појавата на IT outsourcing провизија во
организаците, кои причини се повеќе го привлекуваат вниманието на денешните дискусии и
дебати на компаниите.
Интересот за ИТ outsourcing произлегува од:
1. Желбата да се добие пристап до заедничка екпертиза на outsourcing провајдерите.
2. Тешкотии во управувањето со IT “estate “во рамките на организацијата.
3. Желбата да се намалат трошоците, преку економија на обем или преку предностите
од пониските трошоци на работната сила, таму каде пазарната цена на трудот е пониска.
4. Потребата од намалување на вработените во матичната организација.
5. Желбата да се оствари принос од IT на истата основа како основните
карактеристики, како што се гасот и електричната енергија.
6. Верувањето дека IT повеќе не е во состојба да обезбеди компаративни предности за
организациите.
7. Разочарувањата на генералните менаџери поради високото ниво на трошоци за IT и
неможноста да ги контролираат истите.
Како што можеме да видиме, сите овие прашања се дискутабилни. Анализите во
последните години покажуваат дека некои организации одат во спротивна насока, земјаќи ги
повторно IT секторот под своја целосна контрола, што претходно бил дисперзиран надвор од
организацијата. Постојат многу примери кои ја потврдуваат претходната тенденција на
организациите, еден таков пример е еден од најголемите ланци на супермаркети во UK. Имено,
компанијата го отстапила менаџирањето на IT секторот на водечката консултантна фирма во
Англија, но таквата одлука се покажала исклучително лоша, пред се поради губењето на
компаративните предности кои претходно ги генерирал IT секторот.
Во менаџметот, исто како и во другите сфери, постојат некои трендови кои во одреден
временски период се практикуваат од страна на најголем број организации. Таков е примерот
со децентрализирање на IT активностите надвор од организацијата. Многу организации во
модерниот бизнис денес, ги алоцираат своите сектори надвор од организацијата, поради
намалување на комплексноста на организацијата, и воедно фокусирање на клучната дејност на
самата компанија, што би значело зголемување на нивната продуктивност.
Сепак без оглед на вредноста или во друг случај, останува фактот дека outsourcing или
in-sourcing project, е еден од насложените проекти кои можат да се превземе. Ова е затоа што
го вклучува поголемиот дел од следново:
 ‘due diligence’ (благовремената активност) за обезбедување дека обемот на
договорот е јасен и изводлив.
 Обука на нови луѓе во ИТ системите.
 Исто така обезбедување на обука во деловното окружување околу овие системи.

29
  Попис на средствата – хардвер, инфраструктура, софтвер итн. И воспоставување на
сопственост над нив.
 Организирање на трансфер на софтверски лиценци од една партија во друга
 Физичкото движење на некои средства - сервери, на пример -од еднo место до
друго.
 Мигрирање на договорите на луѓето, а со тоа и условите за вработување, од еден
работодавач на друг.
 Справување со прекини за луѓе кои не сакаат да се одселуваат.
 Ангажирање нов кадар на местото на луѓе кои го напуштиле.
 Преговарање на договори било со кооперанти или добавувачи.

Ова е долга листа и во никој случај не е сеопфатена. Поради комплексноста на прашањата,

како и фактот дека се вклучени и многу меѓузависности, тука зборуваме за "програма" на
работа, каде секој елемент станува поединечен проект. Во принцип, тоа подразбира
координација на голем број на проекти кои заедно допридонесуваат за остварување на некоја
заедничка цел.
Покрај чисто техничкиот проект потребни се и менаџмент вештини за овој тип на IS
проект/програма - на пример, многу високо развиени вештини за планирање - аутсорсинг /
инсорсинг влијае на луѓето кои се директно вклучени. Па, некој кој е задолжен за управување
со програма од овој тип мора да има многу високо развиени интерперсонални вештини и
чувствителност и способност да се справат со различни групи на стеикхолдери кои се
вклучени: организациони менаџери, персоналот, вклучувајќи го и IT персоналот, нивните
синдикати исто така, добавувачи и произведувачи, и разни други специјалисти, како адвокати и
човечките ресурси.

1.3.7 Disaster recovery projects

Ние го истакнавме овој вид на проект, бидејќи, иако временската рамка е суштински
елемент на секој проект, тоа е особено важна кога се забележани голем број на неуспеси и
организацијата има потреба од повраток на системот и да работи што е можно поскоро.
Листата на работи што може да покрене катастрофи (DR) проектот е премногу долга, и
вклучува многу причини кои се движат од традиционалните причини како што се пожар,
замрзнување и поплави, до се поприсутната опасност од терористички напад.
Исто така, може да има и други причини за предизвикување штета, како што се
хакерски напад или саботажа од страна на незадоволните вработени и други "несреќи" како
тешки неуспеси. Целта на DR проектот е да овозможи организација повторно да застане на
нозе, и тоа што е можно поскоро и колку што е практично, за да се обезбеди континуитет на
бизнисот.
Најдобар начин да управуваат со DR проектот е, се разбира, воопшто да не се
управува, со други зборови, да се постават соодветни одбранбени мерки за спречување појава
на разни закани. Сепак, дури и најдобрите одбранбени мерки не се доказ дека секогаш може да
постои нешто што и најдобро подготвената организација не може да го очекува.
Ако се случи катастрофа, тогаш претходно направениот план на процесот на
опоравување е дотогаш најдобар начин да се обезбеди успешно обновување, а ако се остават
работите по својот тек е речиси сигурно дека ќе доведе до понатамошни проблеми и можеби
уште поголема катастрофа.
Следните работи треба да бидат спремни да се активираат доколку е потребно:
 Добро осмислен disaster recovery plan, кој ги опфаќа сите веројатни сценарија, но
исто така и сите сценарија кои не можат да се предвидат и се потполно неочекувани.
 Договори со добавувачите на DR услугите и ресурсите (во последно време често
нарекувани „услуги за континуитет на бизнисот”), како на пример алтернативни работни места
и центри за податоци.
 Аранжмани со други делови од сопствената организација за обезбедување ресурси,
како што се канцелариски простор, во случај на вонредна состојба.
 Листи на податоци на клучниот персонал, со основни податоци за контакт.
 Поставена и на достапна опрема, вклучувајќи, на пример, лап-топ компјутери и
принтери.
За менаџерот на DR проектот, главните предизвици се да остане смирен и да се
обидува да всади смиреност и чувство за достигнување на цел кога, всушност, тој или таа
можеби има премногу тешко време. Паниката има тенденција да биде заразна, но исто и

30
смиреноста и сигурноста и тешкотијата е истовремено да се осигураат луѓето дека се е под
контрола, додека во исто време се влева чувство дека треба да се решат работите.
Одличен начин да се обезбеди успех на DR проектот е да се извршат вежби за да ги
тестирање, така што, ако вистински е потребно, секој да е запознаен со “вежбата”. Тоа е многу
лошо време да дознаете дека резервниот (ПОВРАТНИОТ) сервер не е доволно можен и не
може да биде интегриран во мрежата кога се создава вистинска вонредна ситуација.

Smaller IS projects
Овде сѐ претставени некои од добро поставените принципи и техники за менаџирање
со повеќето форми на IS проектите, но дали се ова е навистина потребно за мали проекти? На
пример, ако инвеститорот работи сам на неколку дена за да направи мало подобрување во
системот, дали е навистина потребно да се помине низ сите строги мерки на проценување,
планирање, надгледување и известување? Во овие околности, дали цел овај напор со
„менаџирања на проекти”, нема да стане диспропорционален со степенот и опсегот на
задачата што се превзема?
Како одговор на се ова, би рекле дека менаџирањето со проектите е или во секој случај
треба да биде суштински прагматично по природа. Избраниот пристап треба да биде тој што ќе
ја испорача најдобрата вредност на парите во однос на завршување на работата и
обезбедување соодветна контрола. Значи јасно, практично и разумно е да се прилагоди
пристапот на менаџирање то на проектот на големината на проектот (во овој случај на малиот
проект).
Една работа што никогаш не треба да биде прескокната е создавањето на иницијален
документ на проектот. Овај документ им прикажува, на клиентот и снабдувачот, за што точно
станува збор и што ќе се постигне со него, и без овај документ, шансите за аргумент и
рекриминација се значително зголемени. OSKAR форматот на иницијалниот документ на
проектот, не треба да зафаќа повеќе од една или две страни од A4 формат, или повеќе од еден
час да се создаде, а сепак овај едноставен формат јасно дефинира зошто овај проект се
превзема. Дел од документот ги покрива “ограничувањата” на проектот, вклучувајќи ја и
предложената временска рамка, а дел се однесуваат на тоа дека добавувачот ќе мора да
направи некои проценки за работата. Но ова може да биде многу едноставна проценка само на
нивните „најдобри погодоци”, базирани на нивното познавање на обемот/повторното барање и
на нивното познавање на технологијата која ќе се употребува.
Основниот проектен план е корисен за добавувачот и клиентот да разберат кога
различни задачи ќе бидат преземени, но за мал проект, ова треба да биде само многу
едноставна бар-табела, покажувајќи ги главните задачи или задача доколку проектот е многу
мал. Што се однесува до надгледувањето и контролата, исто така треба да бидат скратени за
мали проекти. Ако, да речеме, еден проект треба да трае три недели, тогаш краток мејл од
добавувачот до клиентот на крајот на неделата треба да биде доволен за да се пријави
напредок и да се покренат прашања и проблеми.
Значи, да резимираме, она што е предложено за помали проекти е: потребен е некој
метод за почеток на проектот и ова е предвидено со инцијалниот документ на проектот. Други
типични проектни менаџмент испораки, како што се планови и извештаи, треба да бидат
скратени, така што тие да бидат пропорционални со големината на проектот што е преземен.

1.4.1 Базно - истражни проекти

Базно - истражните проекти вклучуваат темелна истрага на одредена област
подобрување на нашето разбирање на таа област, идентификување на предности и слабости
во областа, укажуваат за тоа колку областа еволуира и за области соодветни за понатамошен
развој и истрага. Овој вид на проект ќе вклучи некои форми на литературата за пребарување и
преглед и ќе биде погодна за додипломски или мастерски курсеви. Базно-истражните проекти
можеби ќе треба да сторат повеќе отколку да воспостават поле на студии.
1.4.2 Проект за оценување
Оваа категорија ги опфаќа сите проекти кои вклучуваат некој вид на евалуација како
нивни главен фокус. Проект од ваква природа може да вклучи проценка на неколку пристапи
кон одреден проблем; проценка на два или повеќе програмски јазици (се применуваат во
различни контексти или на различни проблеми);проценка на процесот на имплементација во
рамките на одредена индустрија; евалуација на разни корисници; проценка на одреден концепт

31
и така натаму. Проектите од оваа категорија може да вклучуваат и студии на случај како
срдество за евалуација на прашања кои се предмет на разгледување.

1.4.3 Индустриски базирани проекти

Ова е едноставен индустриски-базиран проект кој вклучува решавање на проблем во
организација или на некој универзитетски оддел. Мора да се предземе грижа за овие видови на
проекти, за да се осигура дека тие не се „киднапирани“ од страна на спонзорот. Со други
зборови можеби нашиот проект не оди во насока во која компанијата сака да оди, но тоа не е
добро за нашата академска работа или нашиот курс. Најверојатно ќе најдеме дека некој
истражувачки метод е вработен во овој вид на проект.

1.4.4 Проект за решавање на проблем

Овој проект може да вклучува развој на нова техника за решавање на проблем, може
да вклучи подобрување на ефикасноста на постоечките пристапи или може да вклучи проценка
на различни пристапи или теории во различни ситуации. Исто така може да вклучи примена на
постојните решавања на проблемот со техника или теорија на нова област. Во овие случаи, се
очекува некој вид на евалуација: на пример, дали нашиот нов пристап работи добро или не, да
ги откриеме причините зошто е непогоден за проблеми од оваа природа? Зошто еден пристап
или теорија работи подобро во некои случаи од друг и така натаму ?

Резиме
Проект претставува управување со активности зaради остварување на определена цел
во определен временски рок, со користење на определени ресурси.
Постојат три типа на анализа на проектите за информациони системи и тоа се Manual,
Manual to automated и Reautomation. Последниот тип reautomation, има четири подвидови:
System rewrite, System redesign and redevelopment, system enhancement и System mainterance.
Од анализна перспектива, секој од овие типови на проекти вклучува различна, а сепак слична,
работа. Работата е слична на тој начин што развојните активности, кои се вклучени во секој тип
на проект, следат исти генерални фази и пристапи. Тие се разликуваат само по условите во кои
аналитичарот мора да испита значителни различни карактеристики.
Во рамки на полето на информациони системи постои многу широк спектар на разни видови на
проекти кои можат да бидат преземени. Проектите за информациони системи ги групираме во
тринаесет групи (видови):

32
 2. ПОТРЕБА ЗА ИНФОРМАЦИИ

Информацијата претставува податок кој е така организиран за да има одредено

значење. Податоците кои правилно ќе се обработат стануваат информации на кои се потпира
донесувањето на сите бизнис одлуки. За добивање на квалитетни информации големо
влијание има степенот на организираност и среденоста на фирмата, примената на современи
софтверски алатки кои овозможуваат формирање на бази на податоци. Информациите се
неопходни за да можат менаџерите да носат одлуки, да го следат нивното извршување сé до
постигнување на целите. Тие се неопходни и за следење на состојбата на производството,
капацитетите, залихите итн. Не смее да се заборави што се бара од информацијата.
Менаџерот бара секогаш свежи информации во било кое време, и при тоа да дојде до
незабележана интеграција на истите во системот. Менаџментот сака единствен и интегрален
извор на податоци со самостојно правење на извештаи, а притоа да има и едноставен алат за
подршка во одлучувањето.
Никогаш не смее да се заборави девизата „Биди на услуга на клиентите”, што значи
држење чекор со конкуренцијата и носење на вистински одлуки во вистинско време.
Потребите на информации можат да се поделат на субјективни и објективни.
Идентификацијата на објективните потреби за информации е поврзана со концепцијата на
деловениот систем:
 Макро - организациона структура, се дефинираат организационите единици со
одредени цели и задачи.
 Микро – организациона структура, се дефинираат задачи по работно место.
 Инфо – организациона структура, ги поврзува сите деловни процеси градејќи
матрица со комуникациските линии со кои се остваруваат деловните процеси.
Менаџерите треба да придонесат за складно функционирање на фирмата во сите
сегменти. Воопшто процесот на менаџирање е процес на планирање, организирање и контрола
на работата на луѓето во дадени услови, а за постигнување на одредена цел. Ова може да се
сведе на две општи функции: управување и раководење.
Управувањето треба да даде одговор на прашањето „што се прави":
- Проектирање на цели, каде се дефинира врската (цел - посакувана состојба - топ менаџмент).
- Планирање - проектирање на системи на цели во време и простор со разработка на патиштата
и мерките кои треба да се преземат за да се дојде до посакуваната состојба.
- Организација - поделба на задачи, воспоставување на односи, обезбедување, распоредување
и активирање на сите потребни ресурси со соодветна координација.
- Контрола - следење на извршувањето, споредба со очекувани резултати, мерки за
отстранување на отстапувања.
- Работа со луѓе - мотивирање и комуникација.
Раководењето треба да одговори на прашањето „како се остваруваат целите преку контрола
и регулација”.
Субјективните потреби за информации секако зависат од индивидуалните особини на
поединецот: ниво на интелигенција, моќ на забележување, концентрација итн.
Нивоата на дефинирање на информациите се врзани за стратешко, тактичко и
оперативно ниво.
- Стратешкото ниво треба да одговори на прашањето - што треба да се работи - тука се
дефинираат целите и ресурсите.
- Тактичко ниво одговара на прашањето - како треба да се работи - каде се управува со
ресурсите и се дефинираат постапките и упатствата.
- Оперативното ниво одговара на прашањето - кој треба да работи, тука се следи
изведувањето и се контролираат сите активности со изработка на извештаи.
Значи на стратешкото ниво се дава приказ, кој ги обединува сите цели долгорочно,
тактичкото ниво овозможува прилагодување на активностите за остварување на цели на
стратешко ниво и оперативното ниво каде се спроведуваат дефинираат задачи т.е. се врши
непосредна реализација.

33
 1.1 Податоци, информации и знаење

Често се кажува дека знаењето е еден збор, за кои важат истите констатации како и за
зборот љубов. Имено, сите знаат што значат, но е многу тешко да се дефинираат. Знаењето
има повеќе значења, но во информатиката, посебно во деловната информатика, се доведува
во најблиска врска со поимите податок и информација. Тоа најдобро се илустрира со
хиерархиска структура: нејасни факти, податоци, информации, знаење, метазнаење. При тоа
можно е да се поставата следниве релации:
Податоци (за трансакциски ИС)
Информација = податок + интерпретација (за СПО)
Знаење = информација + интерпретација (за интелигентни ИС)
Метазнаење е знаење за знаењето.
Мудрост = метазнаење + искуство. (мудроста е метазнаење за одредување на
највисоките животни цели и начинот на нивното постигнување.
За да се дефинираат основните поставки на информациските системи се тргнува од
карактеристиките на информациите кои се врзани со размена помеѓу различни објекти т.е.
еден објект кој праќа и друг кој прима. Наведените објекти можат да бидат различни: човек-
човек, човек-машина, и спротивно, машина-машина итн. Земајќи го ова во предвид неопходно е
да се направи разлика помеѓу податок и информација.
Податокот претставува факт, поим или значење кој се прима и предава во својот
изворен необработен облик, во форма разбирлива за човекот: текст, број, слика или звук (пр.
просечниот успех е 9.00). Откако на податокот ќе му се доделат и некои особини тој станува
информација (пр.студентот е со одличен успех).
Информацијата претставува обработен податок или збир на податоци т.е. таа е
значењето што го има некој податок. Информацацијата како збир на податоци секогаш е
врзана за некој систем или процес во него. Значи може да се работи за било каков систем, од
технички уред разгледуван како систем, преку организациски систем па се до биолошки систем.
Автоматизацијата на обработката на податоци е започната во 1883год. На една од првите
машини на Charles Babbage која била механичка направа со запчаници. Современата
автоматска обработка започнува со развојот на електрониката и технологијата во 50-те год. од
минатиот век со појава на првите компјутери. Компјутерот претставува машина способна да
памети голем број на податоци различни програми (постапки за извршување на одредена
работа) и истите автоматски да ги извршува со огромна брзина и без грешки. Постојат 4
особини што го прават применлив насекаде и различен од други машини и апарати:
- брзина (се изразување во број на извршени операции во секунда),
- способност за паметење (податоци програми),
- автоматско работење (без учество на човекот),
- точност (во случај на грешка, згрешил или грешката е во внесените податоци или
програма).

34
 3. ИНФОРМАЦИСКИ СИСТЕМ

Наставни цели:
 Што се системи?
 Дефинирање на информатциони системи
 Поделба на информационите системи
 Кои се позитивностите и негативностите од користењето на инфорамциони
системи

Вовед

Информацискиот систем може да се дефинира како систем во кој релациите помеѓу

објектите и релациите помеѓу атрибутите на објектите се изведуваат со пренос на
информации. Тој произлегува од пресликувањето на реалниот систем (состојба,
трансформации, производство). Информациските системи се такви системи кои ја користат
информациската технологија за да ги меморираат, обработат, пренесат и претстават
информациите кои се користат во еден или во повеќе бизниси, со цел да се обезбеди успешно
работење на претпријатието во неговата бизнис околина. Пресликувањето на реалниот систем
во информацискиот систем се изведува со постапка на моделирање на процесите и
податоците. Развојот и градбата на информацискиот систем се засновани на примена на
информациската технологија што значи автоматизација на постоечките функции на системот.
Бизнис процеси претставуваат збир на чекори или активност кои користат луѓе,
информации и останати ресурси заради создавање на вредноста за внатрешни или
надворешни потрошувачи (пр: одржување на опрема, изработка на производ, вработување на
персонал).
Бизнис околината ја вклучува самата фирма и се останато што влијае на нејзиниот
успех (пр: набавувачи, потрошувачи, пазар).
Автоматизираните информациски системи настануваат со физичко моделирање на
податоците т.е. со дефинирање на шеми на бази на податоци и дефинирање на кориснички
интерфејс.
Базата на податоци претставува основа на информацискиот систем, бидејќи таа ги
претставува фундаменталните стабилни и бавно променливи карактеристики на системот,
објектите во системот и нивните меѓусебни врски. Доколку е базата на податоци добар модел
на состојбата на реален систем, програмите за одржување добро го моделира влијанието на
влезот на состојбата на реалниот систем, тогаш било која информација потребна за
управување може да се добие од информацискиот систем. Успешноста на еден систем во
најголема мера зависи од способноста на управување. Во организациските системи секогаш
нешто се случува, се одвиваат работни процеси, се троши енергија, материјални ресурси и
информации, се со цел да се создадат нови вредности.

3.1 Домен на информациски системи

Овде станува збор за информациските системи: што се тие, зошто ни требаат и што е
најважно, како да ги развиеме. Тие мора да се планираат и неопходно е познавање на
одредена стратегија, како и одредени основи за:
- Природата на информациски систем
- Примери на информациски систем
- Видови на информациски систем
- Успеси и падови на информациски систем
- Размислувања на луѓето
- Менаџирање на проект на информациски систем
Најпрво да се разгледа природата на информациските системи. Систем е групација на
луѓе, објекти (предмети) и процеси. Информациски систем е специјален вид на групирање кој
овозможува информација за организацијата (фирмата) и нејзината околина. Оваа
информација би требало да биде корисна како за вработените така и за клиентите на таа
организација.

35
 Организацијата може да биде банка, фирма, црква и било која друга група на луѓе кои
се обидуваат да постигнат заедничка цел или работат заеднички. Информацијата која ја
обезбедува системот може да биде поврзана со клиенти, продукти, доставувачи итн., но сепак
тоа е информација без која не би можеле да се извршат активностите на организацијата. Пр.
на информациски систем на видеотека. За да работи успешно, неопходни се информации во
врска со:
1. изнајмување и враќање на касети,
2. резервации на касети,
3. нарачки и доставувачи
4. клиенти – кои се наши клиенти, каков е нивниот профил и кои се нивните специфични
барања,
5. сметки – колкави се дневните/неделни/месечни приходи,
6. трендови во изнајмување – кои се условите и услугите,
7. вработени – кои се луѓето што работат за нас, какви се нивните лични карактеристики.

3.2 Општо за системите

Грчкиот збор за систем означува збир на елементи или целина составена од делови.
Општата терорија на системите претставува научна област која ги изучува системите и
законитостите кои настануваат во нив. Една од најважните карактеристики во теоријата на
системите е во пристапот, а тоа е дека секоја целина се разгледува како дел од некоја
поголема целина. Со други зборови системот се изучува во поврзаност со околината. Кога ќе
се употреби терминот „системски пристап“ тоа значи дека предметите и појавите се
разгледувани со нивната динамичност и целовитост, во однос со опкружувањето. Систем се
дефинира како збир на објекти (ентитети) и нивните меѓусебни врски. Објектите во системот
можат да бидат некои физички објекти, концепти, настани итн. Дејството на околината на
системот се опишува преку влезот во системот, а дејството на системот врз околината преку
неговиот излез.
Систем претставува сет на интерактивни компоненти кои делуваат заедно во насока на
исполнување на одредена цел.

3.2.1 Дефинирање на информационите системи

Целта на информационите системи е да обезбедат права информација на прави луѓе
во прав момент, во соодветна количина и во соодветен формат. Бидејќи целта на
информационите системи е да обезбедат корисна информација, ќе започнеме со дефинирање
на поимот информација и уште два сродни термини: податок и знаење. Една од примарните
цели на информационите системи (ИС) е на економичен начин да ги претворат податоците во
информација и знаење.
Податоците (Data Items) се елементари описи на појавите, случувањата, активностите
и трансакциите коишто се забележани, класифицирани и сочувани, но не се организирани и не
носат никакво конкретно значење. Податоците можат да бидат броеви, букви, облици, звуци
или слики. Информацијата (Information) претставува податоци организирани на таков начин
да имаат значење и вредност за примателот. На пример просечната оценка е податок, но
името на студентот заедно со неговата просечна оценка претставува информација.
Примателот го преведува значењето и донесува заклучок и импликација од информацијата.
Знаењето (Knowledge) се состои од податоци и / или информации коишто се
организирани и обработени така што овозможуваат примена на претходно разбраните
проблеми, искуства, акумулираното учење и стручното знаење за конкретен работен проблем.
ИС е комплексен систем, и претставува основа за свесно делување на човекот во
производните и другите процеси. Тој се состои од низа надредени и подредени информациски
системи т.е елементи, и не може да има строго и одредено дефинирано однесување. ИС е
отворен систем и не може да се спореди со компјутерската т.е автоматската обработка на
податоците. ИС се состои од три меѓусебно поврзани дела:
1. Информација т.е информациски бази
2. Други квантитативни методи, модели и техники кои се користат при
комуникација
3. Технички и други средства за собирање, обработка, пренесување и
синтетизирање на информации.

36
 Информациски систем може да се дефинира како систем во кој релациите помеѓу
објектите и релациите помеѓу атрибутите на објектите се изведуваат со пренос на
информации.
Информациските системи се такви системи кои ја користат информациската
технологија за да ги меморираат, обработат, пренесат, и претстават информациите кои се
користат во еден или повеќе бизнис процеси, со цел да обезбеди успешно работење на
претпријатието во неговата бизнис околина.
Бизнис процеси претставуваат збир на чекори или активности кои користат луѓе,
информации и останати ресурси заради создавање на вредност за внатрешни или надворешни
потрошувачи. (примери: одржување на опрема, изработка на производ, вработување на
персонал, пополнување на формулари, закажување на услуга итн).
Бизнис околината ја вклучува самата фирма и сѐ останато што влијаае на нејзиниот
успех (пример: набавувачи, потрошувачи, пазар, конкуренција, економски и социјални услови
итн).
Базата на податоци претставува основа на информациските системи, бидејќи таа ги
претставува фундаменталните, стабилни и бавно променливи карактеристики на системот,
објектите во системот и нивните меѓусебни врски.

Модел на
ВЛЕЗОВИ реален систем
Ажурирање на ИЗЛЕЗИ
информации обрасци Извешта
Картотека и
Извештаи

Слика 3. Општ изглед на ИС

3.2.2 Основни функции и активности на ИС

Постојат две основни функции на ИС, а тоа се функцијата информирање и функцијата
документирање.
Функцијата информирање – се остварува со цел на корисниците да им се обезбедат
адекватни информации за потребата раководење и управување. Таа е главната причина за
постоење на ИС во самиот систем. Функцијата информирање треба да го овозможи
најголемиот степен на информирање при одлучувањето и управувањето.
Функцијата документирање – служи за обезбедување на документација поради
остварување на комуникациски врски помеѓу разни посистеми и опкружувања. Ова е посебно
важно кај компјутерските системи кај кои се автоматизирано се вржи контирање и книжење на
деловните случувања.

3.2.3 Класификација на информациските системи

Информациските системи можат да бидат класифицирани во повеќе видови
1. Неформални информациски системи: тие вклучуваат комплекси кодекси на
однесување внатре во организациите, кои никогаш не се формулирани, но мора да бидат
разбрани од сите во организацијата. Овие неформални информациски системи можат да бидат
витални за ефективноста на организацијата. Многу е важно вработените меѓусебно успешно да
комуницираат, иако неформалните информациски системи не секогаш се покажуваат успешни.
2. Рачно водени информациски системи: ова се формализирани процедури кои не
се базираат на компјутер, кои се користат за продуцирање на информации внатре во
организацијата. Вакви биле информациските системи пред 1960. Во ова време почнале да се
користат компјутерите. Повеќето компании имале работници кои ги изведувале работите во
системот, денес поголем дел се извршува на компјутер.

37
 3. Компјутеризирани информациони системи: ова се автоматски процедури на
продуцирање на информација со помош на информатичка технологија во која спаѓа
компјутерскиот хардвер, софтвер, телекомуникациите, се за да се подобри и забрза процесот.
Термините информациски системи и информатичка технологија понекогаш се
помешуваат. Информациски систем се мисли на процес на пренесување на информацијата од
една до друга личност, додека пак ИТ е технологијата која овозможува да се случи процесот.
Терминот информациски систем всушност означува еден комплетен систем од кој
информациската технологија е само дел, но сепак многу важен дел на повеќето информациски
системи. Постојат повеќе информациски системи базирани на работа на компјутер и тоа:
- Data processing или transaction processing – вклучуваат употреба на компјутери
при процесот на трансакции во организацијата. Ваквите системи се користат за да се
обработат сметки, набавки, продукти и лични податоци.
- Систем за контрола на процесот – вклучуваат компјутери за да се направат
вообичаени одлуки за контрола на одреден дел од процесот. На пример автоматско
преуредување на магацинот кога складираните количества на некој производ ќе достигнат
одредено ниво.
- Системи за автоматизација на канцеларијата – тие обично се состојат од
софтвер за текст, обработка, складирање и чување на документи; софтвер за менаџирање на
папки со податоци, како телефонски именици и книги за контакти; софтвер за електронска
пошта; софтвер за ракување со електронски дневници, итн.
- Менаџмент на информациски системи – користат информации од системи за
обработка на податоци за да продуцираат конечен збир на информации за успехот на
бизнисот. Менаџмент информациски систем на ланец супермаркети, може да продуцира вкупни
податоци поврзани со сите продавници.
- Системи за поддршка на одлуки - ова се проширени менаџмент информациски
системи во кои може хипотетички да биде внесена информација или проекција со цел да се
овозможи анализа „што ако“ и хипотетичко тестирање. Вака на пример корисникот може да ги
зголеми даноците во компјутерските пресметки и да ги види ефектите од потенцијалниот
пораст на ДДВ.
- Извршни информациски системи – настојуваат да бидат високо графички по
природа, дозволувајќи лесен пристап до информации со широк ранг.

3.2.4 Компјутеризиран информационен систем

Компјутеризираниот информационен систем (Computer-Based Information System
– CBIS) е информационен систем кој користи компјутерска технологија за да изврши дел од
една задача или задачата во целина. Денес повеќето информациони системи се
компјутеризирани, иако постојат и некои кои сѐ уште не се. Од тие причини, терминот
информационен систем (ИС) (Information System) се користи како синоним за
компјутеризираниот инфомационен систем (CBIS).
Основните компоненти на информационите системи се следните:
 Хардвер (Hardware) е уред како што е процесор, монитор, тастатура или принтер.
Овие уреди заедно ги примаат податоците и информациите, ги обработуваат и ги праќаат.
 Софтвер (Software) е програм или збир од програми кои му овозможуваат на
хардверот да ги обработува податоците.
 База на податоци (Database) е збир од табели, полиња и релации (односи) кои ги
чуваат податоците и врските помеѓу нив.
 Мрежа (Network) (компјутерска) е систем за поврзување (жично или безжично) на
компјутерите, која им овозможува на истите меѓусебно да ги делат ресурсите.
 Процедури (Procedures) се сет од инструкции кои помагаат наведените
компоненти да се комбинираат заради обработка на информациите и добивање на
посакуваниот излез.
 Луѓе (People) се корисници на хардверот и софтверот, без оглед на тоа дали ги
користат само добиените резултати од обработката или се активни корисници.

38
 Табела 1. Главни способности на информационите системи
Главни способности на информационите системи:
 Извршува брза и широка нумеричка пресметка.
 Овозможува брза и прецизна комуникација и соработка во организацијата и помеѓу
организациите.
 Чуваат големи количини на информации на мал простор до кои има лесен пристап.
 Овозможуваат брз и ефтин пристап до голем број на информации од цел свет.
 Брзо и ефикасно протолкуваат големи количини на податоци.
 Ја зголемуваат продуктивноста и ефикасноста на луѓето кои работат во групи на едно место
или на неколку локации.
 Ги автоматизира полу-автоматските бизнис процеси и мануелни (рачни) задачи.

3.2.5 Апликативни програми

Апликативна програма (Application Program) е компјутерска програма која решава
конкретна задача или поддржува бизнис процес. Секој оддел или функционална единица во
склоп на една бизнис организација користи над десетина апликативни програми. Поимите
апликативен програм и апликација се синоними. На пример, менаџерите на човечки ресурси
користат една апликација за прегледување на пријавите на конкурсот, а друга за следење на
примањата на вработените. Сите апликативни програми во еден оддел се нарекуваат
информационен систем на одделот. На пример, збирот на апликативни програми кој се користи
во одделот за човечки ресурси се нарекува информационен систем на одделот за човечки
ресурси (HRIS – human resources information system).

3.2.6 Длабочина на поддршката која информациониот систем ја обезбедува на

организацијата
Некои информациони системи подржуваат делови од една организација, некои ја
поддржуваат целата организација, а други поддржуваат групи од организации.
Како што може да видиме, секој оддел или функционална единица во склоп на една
организација има сопствен збир од апликативни програми, односно информациони системи.
Информациони системи на функционалните целини (Functional Area Information
Systems - FAISs) Секој информационен систем поддржува одредена функционална целина во
организацијата. Примери за тоа се ИС за сметководство, ИС за финансии, ИС за производниот
менаџмент (POM), ИС за маркетинг и ИС за човечките ресурси.
Системот за планирање на ресурсите во претпријатието (Enterprise Resource
Planning Systems - ERP), е дизајниран со цел да овозможи надокнада на недостатокот од
комуникација помеѓу информационите системи на функционалната целина.
ERP системите се важна иновација, бидејќи се развиени како независни информациони
системи кои не се ефективно меѓусебно комуницирале (ако воопшто и се комуницирале). Овие
системи ги решавале проблемите така што цврсто ги интегрирале информационите системи на
функционалната целина во заедничка база на податоци. Со тоа се зголемила комуникацијата
помеѓу функционалните единици во организацијата. Од таа причина, експертите ги
препишуваат системите на ERP со цел да ја подобрат продуктивноста во многу организации.
Скоро сите ERP системи се системи за обработка на трансакции, но не сите системи за
обработка на трансакции се вооедно и ERP системи.
Системите за обработка на трансакции (Transaction Processing System - TPS)
подржуваат мониторинг, собирање, чување и обработка на податоци за основни (секојдневни,
рутински) бизнис трансакции на некои организации, од кои секоја создава други податоци. На
пример, кога купувачот доаѓа на касата на Wal-Mart, секој пат кога касиерката “провлекува“
артикал покрај бар код читачот се случува една трансакција. TPS системот континуирано
собира податоци, обично во реално време (т.е во моментот кога податокот настанува) и
создава влез во базата на податоци за корпорацијата. Се смета дека системите TPS имаат
суштинска важност за успехот на било која компанија, бидејќи поддржуваат клучни операции.
Информационите системи кои поврзуваат две или повеќе организации се нарекуваат
интерорганизациски информациони системи (Interorganizational Information System - IOS).
Системите IOS поддржуваат многу интерорганизациски активности, од кои најпознати се
менаџмент на синџирот за снабдување.

39
 Синџирот за снабдување (Sypply Chain) на една организација подразбира тек на
материјалите, информациите, парите и услугите од добавувачите на суровини преку
фабриката и магацините до крајниот потрошувач.
Синџирот на снабдување го покажува физичкото движење, протокот на информации и
финансирањето на тековите.
Производи кои можат да се дигитализираат се оние кои можат да се претстават во
електронска форма, како што се музиката и софтверот. Протокот (движењето) на
информациите, финансиското движење и производите кои можат да се дигитализираат се
праќаат преку интернет, додека пак материјалните производи физички се доставуваат.
На пример, ако купувачот порача компјутер на сајтот www.dell.com, таа информација до
компанијата стигнува преку интернет. Кога ќе се заврши трансакцијата (т.е кога ќе се добие
одобрување за купување со кредитната картичка на купувачот и кога неговата нарачка ќе се
обработи), Dell го доставува (испорачува) компјутерот на купувачот.
Системите за Електронска трговија (Electronic Commerce Systems) исто така
претставуваат видови на интерорганизациски информациони системи. Тие им овозможуваат на
организациите да извршуваат трансакции кои се нарекуваат електронска трговија од типот
бизнис-бизнис (B2B – business-to-business). Исто така, им овозможуваат и на клиентите да
извршуваат трансакции со компаниите кои се нарекуваат електронска трговија од типот
компанија-потрошувач (B2C – business-to-consumer). За сите трансакции е карактеристично тоа
што се извршуваат преку интернет.

3.2.7 Поддршка на персоналот во организацијата

Досега беа нагласени информационите системи кои ги поддржуваат функционалните
целини и бизнис операциите. Сега ќе се насочиме кон информационите системи кои ги
поддржуваат вработените во организацијата.
Поимот админстративен персонал, кој им нуди помош на менаџерите во сите нивоа на
една организација, е наменет за книговодителите, секретарките, работниците задолжени за
електронските датотеки и работниците задолжени за обработка на барањата за надомест на
штета.
Менаџерите од пониско ниво (линиски менаџери) го организираат секојдневното
работење на организацијата и донесуваат рутински одлуки, како што е на пример,
распределбата на работните задачи на вработените.
Менаџерите од средно ниво донесуваат тактични одлуки кои имаат врска со
активностите како што се краткорочно планирање, организирање и контролирање.
Поимот експерти подразбира вработени стручњаци, како што се финансиски
аналитичари, маркетинг аналитичари, инженери, правници и сметководители. Експерт е
стручњак за одредена област. Тој со својата работа создава информации и знаења кои ги
интегрира во бизнисот. Експертот има улога на советник на менаџерите од средно ниво и на
извршните директори. Конечно, извршните директори донесуваат одлуки со кои можат
значајно да го променат начинот на работење. Пример за такви одлуки се воведување на нов
производ, превземање на други компании, преместување на работни операции во други
држави итн.
Системот за автоматизација на канцелариското работење (Office Automation
System - OAS) е ИС чија најзначајна цел е поддршка на работата на административниот
персонал, на менаџерите од средно и пониско ниво и на експертите. Овие вработени користат
OAS за креирање на документацијата (софтвер за обработка на текст и издавачка дејност), за
правење на работниот распоред (електронски календари) и за комуникација (е-пошта, говорна
пошта, видеоконференциска комуникација и софтвер за поддршка на групно работење).
Информационите системи на функционалните целини (Functional Area Information
System - FAIS) ги комбинираат податоците и подготвуваат извештаи, најпрво за менаџерите од
средно ниво, а понекогаш и за менаџерите од пониско ниво. Тие извештаи најчесто се
однесуваат за одредена функционална единица во организацијата, па затоа генераторите на
извештаи се важен дел од ИС на функционалната целина.
Системите за деловна интелигенција (Business Intelligence - BI) овозможуваат
компјутеризирана поддршка за сложени и нерутински одлуки. Првенствено се наменети за
менаџерите од средно ниво и експертите, меѓутоа овозможуваат мала поддршка и за
менаџерите од пониско ниво.
Експертните системи (Expert System - ES) се обидуваат да ја симулираат работата на
човечките експерти. Тие имаат способности да донесуваат заклучоци врз основа на стекнатите

40
знаења и искуства од некоја област. Тие системи се првенствено дизајнирани со цел да им
овозможат поддршка на експертите.
Дигиталните контролни табли (Dashboards) ги подржуваат сите менаџери во
организацијата. Тие овозможуваат брз пристап до актуелните информации и директен пристап
до структурираните информации во форма на извештаи. Постојат и дигитални контролни табли
кои се направени според потребите на извршниот директор. Табелата 2 дава преглед на
различни типови на информациони системи кои се користат во една организација.

Табела 2. Видови на информациони системи во организацијата

Видови на информациони системи во организацијата
Вид на систем Функција Пример
Поддржува активности во
Систем за обработка на
IS функционални единици одредена функционална
платен список
единица.
TPS – Систем за обработка на Обработува податоци за Каса во продавница на
трансакции трансакциите во бизнисот. која се издава сметка
ERP-Систем за планирање на Ги интегрира сите функционални
Oracle, SAP
ресурсите во претпријатието единици во една организација.
OAS-Систем за Ги поддржува секoјдневните
автоматизација на работни активности на поединци Microsoft Office
канцелариското работење или на група работници.
Прави извештај врз основа на
MIS-Управувачки собраните податоци за Извештај за вкупните
информационен систем трансакциите, обично во една продажби по клиент
функционална единица.
Анализа во промената на
Систем за поддршка при Дава пристап до податоците и
буџетот по принцип “што
одлучување алатките за анализа.
ако“
Ја симурила работата на луѓето- Анализа за одобрување
Експертни системи стручњаци во одредена област и за издавање на кредитни
донесува заклучоци. картички
Постојните структурирани и
Дигитални контролни табли за
обединети информации за Статус на продажбата на
поддршка на извршните
бизнис аспектите кои се важни за производот
директори
извршниот директор.
Управува со движењето на
Систем за поврзување на
Систем менаџмент на синџир производите, услугите и
малопродажните
за снабдување информациите помеѓу
компании
организациите.
Овозможува трансакции помеѓу
Систем за електронска
две организации и помеѓу www.dell.com
трговија
организација и клиенти.

3.2.8 Придобивки и значење на информациските системи

Информациските системи се од витално значење за успехот на организацијата.
Придобивките кои ги овозможуваат информациските системи се:
- Успешни операции: за успех се смета максималното производство со респект кон
изворот на материјали, така што организацијата одржува максимални бенефиции со најмал
губиток.
- Ефективен менаџмент: ефикасноста е способност да се продуцира наменетото
производство на најдобар начин. Една мерка на ефективноста е на пример организацијата која
ги задоволува потребите на клиентите.
- Конкуретна предност: се користи информатичката технологи за продуцирање на
информација со цел да се направат оперативни и менаџмент активности за да се зголеми
ефикасноста на бизнисот, да се намалат трошоците и да се добие предност во споредба со
конкурентите. Користењето на информациите како предност пред конкурентите, ги наведува
организациите да мислат на својот бизнис на еден нов начин. Наместо да се бара начин како

41
да се подобрат услугите и производите, организацијата се свртува кон користењето на
информациски системи како предност пред конкурентите. Тоа воедно значи и да се биде лидер
во користењето на нови технологии.
Неуспехот на еден информациски систем може да резултира со неможноста да се
поддржат:
- Бизнис операции: секојдневни активности на организацијата какви што се
производството на продукти, достава на услугите, работа со клиенти и добавувачи итн.
- Менаџирање: активности за надгледување и контролирање на секојдневните
активности на организацијата,
- Стратешки цели: долгорочни цели на оранизацијата кои се стреми да ги оствари
(причината поради која таа постои). Достигнување на една организација може да биде: да се
докажат како водечка телекомуникациска компанија. Целите можат да бидат: да се постигне
лидерство на пазарот на главниот бизнис како во оваа држава така и на главните пазари
надвор од неа или: да се постигне зголемување на продажбата од над 10% во наредните 3
години. Стратегијата претставува план како организацијата има намера да ги постигне своите
цели.
Долгорочните цели кои треба да ги поддржуваат информациските системи се:
- Преживување: да се осигура и натамошното постоење на организацијата;
- Профитабилност: профитот да биде максимален и да се намалат трошоците;
- Проширување: да се прошири организацијата и на други пазари и локации;
- Удел на пазарот: да се подобри уделот на организацијата на избраните пазари
- Задоволство на клиентите: клиентите да се обезбедат со услуга каква што
посакуваат и
- Задоволство на вработените: да се зголеми задоволството и атмосферата меѓу
вработениот персонал.
За да можат да се постигнат овие цели, информациските системи мора да бидат добро
дизајнирани и ефективни. Мора да постои основна рамка за работа на информациските
системи, вклучувајќи и стратегија за нивен развој.
Успехот или неуспехот на информациските системи може да има значаен удел во
одржувањето и успехот на организацијата во целина.

3.3 Планирање на информациските системи

Важен фактор за успехот на информациските системи е нивното планирање.
Планирањето на информациските системи е интегрален дел од планирањето на
организацијата. Информациските системи кои се важни за успехот на организацијата мора да
бидат планирани и систематски развиени.
Планирањето на информациските системи подразбира формулирање полиси, цели и
стратегии и нивна достава до информациските сервиси. Тоа исто така вклучува обука, како
информациските системи функционираат и како можат да придонесат за постигнување на
целите на организацијата.
Еден план за развој на информациски систем мора да содржи:
- Типови на информациски системи кои треба да бидат развиени,
- ИС да бидат поддршка за бизнисот и
- Да се предвидат сите ресурси неопходни за функционирање на информациските
системи.
Планирањето вклучува и изработка на стратешки план кој ќе биде во согласност со
временското ограничување и ќе содржи и истражување за околината (средината) на
организацијата. Ова е прикажано на слика 4.

42
 STRATEGIC INFORMATION SYSTEMS PLANNING

LONG MEDIUM SHORT

RANGE IS RANGE IS RANGE IS
PLANNING PLANNING PLANNIN
G

PROJECT PORTFOLIO

Слика 4. Планирање на информациски системи

Развојот на информациските системи го бара следното планирање:

- Стратешко планирање на информациските системи: процес на одлучување на целта
на функцијата на информациските системи како и потребните ресурси и полиси за нејзино
остварување. Тоа ја овозможува временската граница на планирање за одреден период.
- Долгорочно планирање на информациски системи: се однесува на идните
информациски барања на организацијата и со тоа како информациските системи ќе бидат
организирани да се соочат со тие барања. Ваквиот тип на планирање е главно во временска
рамка од 5 до 10 год.
- Планирање на информациски системи со средна временска рамка: вклучува
соочување со сегашните информациски барања на организацијата. Ваквиот тип на планирање
најчесто има временска рамка од 2 до 5 год.
- Краткорочно планирање на информациските системи: ова е исто што и годишниот
план за информациски системи. Потребна е индивидуална апликација за компјутерси развој,
распореди и финансиски подготовки.
За да ги исполни очекувањата, еден информациски систем мора:
- Да ги исполнува најважните потреби на бизнисот,
- Да е во сооднос со корпорациската стратегија,
- Да води кон достигнување на специфичните дострели на организацијата и
- Мора да постои прифатлив ризик до кој ќе дојде со воведувањето на системот.

3.3.1 Стратегија за информациски системи

Во развојот на стратегијата за информациски системи вообичаено се почнува со
пошироко разгледување, со цел да се добие некаква идеја на приоритети и да се предвидат
проблемите кои би можеле да се појават.
Постојат три главни точки кои се однесуваат на развојот на стратегијата:
- Бизнис планови и цели: многу е важно да се разјаснат целите на бизнисот и како
информациските системи се вклопуваат во нив. Ова е неопходно за да се осигура дека
информациските системи координираат и работат во согласност со бизнис планот на
организацијата.
- Моментални системи: потребен е некаков развој на моменталните системи за да се
идентификуваат проблемите, предностите и слабостите. Тестирањето на веќе постоечките
системи може да покаже дека некои од нив е подобро само да се надградат и доразвијат.

43
 - Можности за информациски системи: од она што е познато за организацијата и
позицијата на информациските системи, од претходните анализи може да се одредат
можностите и приоритетите при инвестирање во информациските системи, како и областите
каде постојат услови за нов систем.

3.3.2 Видови на информациски системи спрема организациските нивоа

Не постои единствен информациски систем во една организација кој ќе и ги обезбеди
сите потребни информации.
Оргазнизацијата може да биде поделена на следниве нивоа:
- Стратешко
- Менаџмент
- Ниво на знаење
- Оперативно ниво
И на следниве функционални области:
- Продажба и маркетинг
- Производство
- Финансии
- Сметководство
- Човечки ресусри
Поаѓајќи од тоа која функционална област поддржува, се случила следнава поделба на
информациските системи:
1. Системи за продажба и маркетинг – целта им е да и помогнат на организацијата при
идентификацијата на потрошувачите, промоцијата на новите производи и услуги и продажбата
на истите.
2. Системи за производство – се занимаваат со решавање на проблемите поврзани со
пранирањето, развојот и испораката на производите и услугите, како и контрола на процесот на
производство
3. Системи за финансиите и сметководството – помагаат при контола на финансиите и
протокот на парите. Корпоративните финансиски системи се едни од првите компјутеризирани
системи, базирани на вмрежани компјутери со голема брзина.
4. Систем на човечките ресурси – содржат податоци за вработените, ја проценуваат
нивната способност, ја планираат потребата за нова работна сила, како и креирање на
програма за додатна обука на вработените.
Постојат четири вида на системи кои можат да се користат во глобалните организации:
1. Централизирани - оние во кои развојот на системите и неговот финансирање се
случуваат на потполно домашна основа.
2. Дуплицирани – развојот на системите се врши дома, а нивното финансирање е
доверено на автономни единици во странство.
3. Децентрилизирани - секоја страна од единиците креира сопствени решенија и
системи.
4. Мрежни – развојот и финансирањето е интегрирано и координира помеѓу сите
единици.

3.4 Менаџмент на информациските системи

Поаѓајќи од системскиот пристап, Информациските системи можат да се дефинираат

како збир од методи, процеси и операции за собирање, чување, обработка, пренесување и
дистрибуција на податоци во оквир на една организација, вклучувајќи ја и опрамата која се
користи за тие цели и луѓето кои ги извршуваат тие активности.
Ги разликуваме следниве Информациски системи:
- ИС кои служат за решавање на структуирани проблеми;
- ИС кои служат за решавање на неструктуирани проблеми;
- ИС кои овозможуваат користење на голема количина податоци регистрирани во
базата на податоци и базата на знаење.
MIS – Management Information Systems – менаџментот на информациските системи е
компјутеризиран ИС кој целно е ориентиран на обезбедување поддршка за управување и
раководење на деловните системи.
MIS им обезбедува на менаџерите и другите корисни информации, неопходни за
секојдневното донесување на менаџерски одлуки.

44
 ИС можат да се класифицираат на различни начини:
Спрема степенот на автоматизација:
- Неавтоматизирани
- Управувачки
- Системи за поддршка во одлучувањето
- Екстерни
- Хибридни
- Вештачка интелигенција
Спрема видот на дадените услуги, на ИС за:
- Компјутерски услуги за општа намена
- Чување и пребарување на податоци
- Комутација на податоците
- Управување со физички процеси
- Контрола и предупредување
- Обработка на трансакции
Во пракса секогаш се среќаваат системи во кои се комбинирани повеќе вака
дефинирани системи.

3.4 1 Зошто се важни информационите системи?

Информационите системи се важни од повеќе причини. Како прво, информационите
системи и информационата технологија се составни делови на животот. Како второ, областа на
ИС дава безброј можности за градење на кариера. Конечно, сите функционални делови на
една организација користат информациони системи.

3.4.2 Информационата технологија се користи во сите одделенија на

организациите
Едноставно кажано, ниту една организација не може да работи без информациона
технологија. Од таа причина, секој менаџер и член на стручниот персонал треба да ја
препознава ИТ во рамките на својата струка, како и ИТ во организацијата и помеѓу
организациите.
Системи на ИТ се интегрирани во секое функционално подрачје на една организација.
На пример во финансиите и сметководството, менаџерите користат системи на ИТ за да ги
предвидат приходите и работните активности, за да ги изберат најдобрите извори и средства
за користење, како и да извршат ревизија за да се уверат дека организацијата се потпира на
цврсти темели и дека сите финансиски извештаи и документи се точни.
Во продажбата и во маркетингот менаџерите користат информациона технологија за да
ги обават следниве функции:
- Анализа на производот: развој на нови производи и услуги;
- Анализа на локацијата: одредување на најдобра локација за производствен и
дистрибутивен погон;
- Анализа на промоцијата: одредување на најдобри канали за огласување;
- Анализа на цената: одредување на цената на производите, за да може да се оствари
најголем вкупен приход.
Маркетинг менаџерите исто така користат ИТ за да ги управуваат односите со
клиентите. Во производството, менаџерите користат ИТ за да ги обработат нарачките за
клиентите, за да изработат план за производство, за да ја контролираат количината на залихи
и да го надгледуваат квалитетот на производството. Исто така се користи ИТ при дизајнирање
и производство на производи. Тие процеси се нарекуваат компјутерски поддржан дизајн (CAD –
Computer Assisted design) и компјутерски поддржано производство (CAM – Computer Assisted
Manufacturing).
Менаџерите за човекови ресурси (HR) користат ИТ за процес на одбирање вработени,
за анализа на пријавените на конкурсите за вработување и за вработување на нови работници.
Освен тоа, користат ИТ за да им помогнат на вработените за да напредуваат во кариерата, за
да спроведат тестирање на перформансите на вработените и да ја надгледуваат
продуктивноста на вработените. Исто така, со помош на ИТ се одредува компензацијата и
бенефициите за вработените.
Тоа се само некои примери за користење на ИТ во различни функционални сегменти на
организацијата. Сметаме дека е важно студентите од различни области да ја согледаат
важноста на информационите системи за областите кои што ги изучуваат.

45
 3.5 Менаџирање на податоци
Досега дознавме дека ИТ-апликациите (ИТ-информатичка технологија) бараат
податоци. Податоците треба да бидат со висок квалитет, што значи дека тие треба да бидат
точни, комплетни, временски, доследни, пристапни, важни и концизни. Сепак процесот на
здобивање, чување и менаџирање на податоците стана неверојатно тежок.

3.5.1 Тешкотиите на менаџирање на податоци

Менаџирањето на податоците во организациите е тешко од повеќе причини.
Количеството на информации се зголемува експоненцијално со времето. Многу историски
податоци мораат да се чуваат долго време, а нови податоци се додаваат брзо.
Податоците се распрскани низ целата организација и тие се собираат од повеќе
индивидуи користејќи разни методи и направи. Податоците постојано се складираат во бројни
сервери и локации и во разни компјутерски системи, бази, формати и јазици (програмски или
човечки).
Податоците доаѓаат од внатрешни извори (пр. корпорациски бази на податоци), лични
извори (пр. лични мисли, ставови, и искуства), и надворешни извори (пр. комерцијални бази на
податоци, владини извештаи, и корпорациски веб страни). Податоците исто така доаѓаат од
интернетот во форма на Clickstream. Clicksream податоците се такви податоци кои
посетителите и потрошувачите ги продуцираат кога ке посетат веб страна и кога ќе кликнат на
хиперлинковите. Clicksream податоците се тие податоци кои обезбедуваат траги од
активностите на корисниците на веб страните, вклучувајќи го и однесувањето на корисниците и
моделите на пребарување.
Новите извори на податоци како што се блоговите, подкастови, видеокастови и други
бежични сензори постојано се создаваат. Многу од овие податоци се неструктурирани, што
значи дека нивната содржина не може вистински да се прикаже во комјутерски запис. Примери
на неструктурирани податоци се дигиталните слики, дигиталните видеа, гласовните пакети, и
музичките записи во MP3 формат.
Податоците со тек на време се распаѓаат. На пример потрошувачите се преселуваат на
нови адреси или ги променуваат своите имиња, компаниите престануваат со работа, или се
купени од некој друг, нови производи се создаваат, работниците се вработуваат или отпуштаат
итн.
Безбедноста на податоците, нивниот квалитет и интегритет се критични, и лесно
изложени на опасност. Во склоп со ова, легалните побарувања во врска со податоците се
различни во разни држави и индустрии и тие се менуваат постојано.
Поради овие проблеми, податоците се тешки за менаџирање. Како резултат на ова,
организациите користат бази на податоци и складишта за податоци за да можат да управуваат
со податоците поефикасно и поефективно.

3.5.2 Животен циклус на податоците

Претпријатијата се водат од податоци кои се обработени во информации и знаење,
Менаџерите потоа го применуваат тоа знаење на бизнис проблемите и можностите.
Претпријатијата ги трансформираат податоците во знаења и решенија на повеќе начини;
Општиот процес започнува со собирање на податоци од разни извори и складирање на тие
податоци во базите. Селектираните податоци од базата на организацијата потоа се
обработени така што да одговара на форматот на податоците од складиштето. Потоа
корисниците имаат пристап до податоците од складот за да ги анализираат. Овие активности,
на крај генерираат знаење кое може да се користи за поддршка во донесување на одлуки.
Податоците (во различно време додека трае процесот) и знаењето (извлечено на крајот од
процесот) мораат да бидат презентирани на корисниците. Таа презентација може да се изврши
со користење на разни алатки за визуелизација. Создаденото знаење исто така може да се
складира во организациона база на знаења а потоа да се користи заедно со алатките за
поддршка на одлкуки, за да се донесат решенија за организационите проблеми.

3.5.3 Пристап на базите на податоци

Користењето на бази на податоци ги елиминира повеќето проблеми кои произлегуваат
од претходните методи на складирање на податоци и нивниот пристап. Базите на податоци се
распоредени така што еден дел од софтверските програми (системот на менаџирање на

46
базите на податоци) им овозможува на сите корисници да имаат пристап до податоците. Овој
систем ги минимизира следните проблеми:
 Редунданција на податоците: Истиот податок да се складира на повеќе места.
 Изолација на податоците: Апликациите не можат да дојдат до податоците поврзани
со други апликации.
 Недоследност на податоците: Повеќе копии од некој податок не се совпаѓаат.
Во продолжение на ова, системот на бази на податоци ги максимизира следниве
прашања:
 Безбедност на податоците.
 Интегритет на податоците: Податоците се среќаваат со одредени ограничувања.
 Независност на податоците: Апликациите и податоците се независни едни од
други, што значи дека сите апликации можат да имаат пристап до ист податок.

3.5.4 Хиерархија на податоци

Податоците се подредени по хиерархија која започнува со битови и продолжува сѐ до
базите на податоци. Еден bit (бинарна цифра) ја покажува најмалата единица на податок која
компјутерот може да ја обработи. Група на 8 битови се нарекува byte (бајт) и тој претставува
единечен знак. Бајт може да биде буква, бројка или симбол. Логичкото групирање на знаците
во збор, мала група на зборови и сл. се нарекува field (поле). На пример, името на студентот
во универзитетскиот компјутер ќе се појави во полето „име“. Полето може да содржи и други
податоци освен текст и броеви. Полето може да содржи и слика, или некој друг тип на
мултимедијални податоци.
Логичкото групирање на поврзани полиња, како што се името на студентот, курсот што го
посетувал, датумот, оцените и сл. формираат запис (record). Логичкото групирање на
поврзани записи се нарекува датотека (file), додека пак логичкото групирање на поврзани
датодеки формираат база на податоци (database).

3.5.5 Дизајнирање на базите на податоци

Податоците мораат да бидат организирани така што корисниците да можат да ги
вчитуваат, анализираат и да ги разберат. Клучот за ефективно дизајнирање на бази на
податоци е моделот на податоци. Модел на податоци е дијаграм кој ги претставува
ентитетите во базите и нивните врски. Ентитетот е личност, место, предмет, или настан – како
на пример потрошувач, работодавец, или производ. Ентитетите можат да се идентификуваат
во работната околина на корисникот. Записот генерално го опишува ентитетот. Секоја
карактеристика или квалитет на одреден ентитет се нарекува атрибут.
Секој запис во датотеката мора да содржи најмалку едно поле кое уникатно го
идентификува тој запис, со цел за да може да се вчита, ажурира и сортира. Тоа
идентификувачко поле се нарекува примарен клуч. Во некои случаи за да се лоцира одреден
запис, потребно е користење на секундарен клуч. Секундарните клучеви се други полиња кои
имаат некои идентификувачки информации но обично не ја идентификуваат датотеката со
комплетна прецизност.
Моделирање на врските на ентитети – ER-моделирање (Entity-Relationship
Modeling) – Дизајнерите на базите на податоци го планираат дизајнот на базите во процес кој
се нарекува ER-моделирање, користејќи дијаграм за врските на ентитетите. Дијаграмите се
состојат од ентитети, атрибути и врски. Ентитетите се претставени во квадрати, а врските во
форма на дијаманти. Атрибутите за секој ентитет се наведени до ентитетот, а примарниот клуч
е подвлечен.
Ентитетите од даден тип се групирани во класи на ентитети.
Инстанца на класа на ентитет е приказот на одреден ентитет. Секоја инстанца има
идентификувачи, кои всушност се атрибути кои се уникатни и единствени за таа инстанца на
ентитет. На пример: СТУДЕНТ инстанцата може да се идентификува со
СтудентскиИдентификационенБрој; ПАРКИНГ ДОЗВОЛА инстанцата може да се идентификува
со БројНаДозвола; ПРОФЕСОР инстанцата може да се идентификува со
ИдентификационенБројНаПрофесор.
Ентитетите имаат атрибути пример, атрибутите за СТУДЕНТ би биле
СтудентскиИдентификационенБрој, ИмеНаСтудент и АдресаНаСтудент.
Ентитетите се поврзани со себе преку врски кои вклучуваат многу ентитети. Врските
помеѓу два предмета се нарекуваат бинарни врски. Постојат три вида на бинарни врски: еден
на еден (1:1); еден на многу (1:М); и многу на многу (М:М).

47
 ER-моделирањето е важно бидејќи овозможува на дизајнерите на базите на податоци
да комуницираат со корисниците низ целата организациа за да се осигурат дека сите ентитети
и врски се прикажани меѓу нив.

3.5.6 Систем за управување со базите на податоци

Системот за управување со базите на податоци (СУБП) е сет на програми кои им
овозможуваат на корисниците алатки за додавање, бришење, пристап и анализа на податоците
кои се складирани во една локација. Една организација може да добие пристап до тие
информации со користење на барање (query) и алатки кои се дел од СУБП, или пак преку
користење на апликации кои се специјално направени за да се добие пристап до податоци.
СУБП исто така ни го овозможува механизмот за одржување на интегритетот на складираните
податоци, исто така управува со безбедноста со враќањето на информациите доколку се случи
пад на системот. Бидејќи базите на податоци и СУБП се суштински за сите области на
претпријатијата и бизнисот, тие мора внимателно да се управуваат.
Постојат различни архитектури на бази на податоци, но ние ќе се фокусираме на
моделот на релациони бази на податоци, бидејќи е доста популарен и лесен за користење.
Други модели на бази на податоци (како на пр. хиерарсиски модели и мрежните модели) не се
користат во претпријатијата. Популарни примери на релациони бази на податоци се Microsoft
Access и Oracle.

3.5.7 Складирање на податоци

Во денешно време, најуспешни компании се оние кои на промените на пазарот и
можностите можат да одговорат бргу и флексибилно. Клучот за ваквиот одговор е во
ефикасната и ефективната употреба на податоците и од страна на аналитичарите и
менаџерите.

3.5.8 Опис на складиштето на податоци

Складиштето на податоци претставува складиште (магацин) на историски податоци кои
се организирани според темата, за поддршка на донесувачите на одлуки во организацијата.
Складиштата на податоци им олеснува активностите на бизнис интелегенцијата, како што се
data mining, поддршката на одлуки и пребарувачките апликации. Основните карактеристики на
складиштето на податоци вклучуваат:
 Организирање според бизнис димензија или предмет (тема). Податоците се
организирани според тема (на пример, според потрошувачи, според добавувачи, според
производ, цена или регион) и тие содржат информации кои се важни за да се донесе одлука
или да се направи анализа на податоци.
 Доследни. Податоците во различни бази на податоци можат да бидат различно
коидрани. На пример податоците до информација за полот можат да бидат кодирани со 0 и 1
во еден операционен систем и „м“ и „ж“ во друг. Во складиштето на податоци, сите податоци
мораат да бидат кодирани на конзистентен начин.
 Историски. Податоците се чувани многу години за да можат да се искористат за да се
идентификуваат некои трендови, за предвидување, и за правење на споредби низ времето.
 Постојани. Податоците не се ажурирани откако се внесени во складиштето.
 Користење на онлајн аналитичко процесирање. Типично, организационите бази на
податоци се ориентирани кон справување со трансакции. Така, базите на податоци користат
онлајн трансакциско процесирање, каде што бизнис трансакциите се процесираат онлајн,
веднаш штом ќе се појават. Целите се брзината и ефикасноста, кои се критични за успешни
бизнис операции кои се базирани на интернет. Складиштата на податоци кои не се дизајнирани
за да го поддржат овој принцип на онлајн трансакциско процесирање, но кои го поддржуваат
донесувањето на одлугите користат аналитичко процесирање. Онлајн аналитичкото
процесирање ги вклучува анализите од акумулираните податоци од крајните корисници.
 Мултидимензионални. Типично, складиштата на податоци користат
милтидимензионална структура на податоци. Се потсетуваме дека релационите бази на
податоци складираат податоци во дводимензионални табели. Спротивно на тоа, складиштата
на податоци, ги складираат податоците во повеќе од две димензии. Поради ова, се вели дека
податоците се складирани во мултидимензионални структури. Општопознат пример за ваквите
структури е таканаречената коцка на податоци.
Податоците во складиштата на податоци се организирани од бизнис димензиите. Корисниците
можат да ги прегледуваат и анализираат податоците од перспектива на разни бизнис

48
димензии. Тие анализи се интуитивни бидејќи димензиите се со бизнис термини кои се лесно
разбирливи од корисниците.
Врски со релациони бази на податоци. Податоците, во складиштата доаѓаат од
операционите бази на податоци во компанијата, кои можат да бидат релациони бази на
податоци. Наредната слика го илустрира процесот на градење и користење на складиштето на
податоци. Податоците од организацијата се складирани во операциони системи (левата страна
на сликата). Користејќи специјален софтвер наречен „извлекувај, трансформирај и вчитувај
(ИТВ), системот процесира податоци и потоа ги складира во складиштата на податоци. Не е
неопходно сите податоци да се пренесат во складиштето. Обично само дел од податоците се
пренесени. Во складиштето, податоците се организирани, во форма која има лесен пристап за
корисниците.
Компаниите имаат претставено стотици успешни апликации за складишта на податоци. На
пример, можете да ги читате успешните приказни и случаи на клиентите, на веб страните на
добавувачите
Складиштата на податоци имаат свои недостатоци. Како прво, тие можат да бидат
многу скапи за да се изградат и одржуваат. Второ, тие вклучуваат податоци од застарени
компјутерски системи, кои можат да бидат создадат тешкотии, и луѓето во еден оддел можат да
бидат неспремни да делат информации со другите оддели на организацијата.

3.6 Управување на податоци

На почетокот дискутиравме кои се причините поради кои управувањето на податоците
е толку тешко. Во прилог на тие проблеми, со текот на времето, организациите развиле
информациони системи за специфични бизнис процеси како што се: трансакционата
обработка, синџир на снабдување, менаџмент на односите со клиенти, и други процеси.
Информационите системи кои ги поддржуваат овие процеси наметнуваат посебни барања на
податоци, кои резултираат со повторување и конфликти во организацијата. На пример.
Маркетинг функцијата може да задржува информации за клиентите, продажните територии, за
пазарите, и тие се се дуплираат. Оваа ситуација може да предизвика постоење на недоследни
податоци во компанијата. Недоследните информации ја спречуваат компанијата се развие
унифициран поглед на основните деловни информации – податоци кои се однесуваат на
купувачи, производи, средства и така натаму – во организацијата и нејзините информациони
системи.
Други два фактори исто така го комплицираат управувањето на податоци. Прво,
федералните регулативи вршат притисок корпоративните извршни директори. Ако нивните
компании немаат соодветна политика за управување со податоците, и ако се случи
нарушување на безбедноста, тие би можеле да се соочат со затворска казна и да се сметат за
одговорни, и второ, компаниите се преплавени со податоци од кои поголемиот дел се
неструктурирани. Поради сите овие причини, организациите се свртуваат кон упаравувањето
на податоци.
Управување на податоци е пристап за управување со информациите во целата
организација. Организацијата следи јасни правила за креација, собирање, ракување и заштита
на информациите. Целта е да се направи информацијата достапна, транспарентна и корисна
за луѓето кои имаат овластен пристап до нив, од моментот на влегување во организацијата се
додека не застари или не се избрише таа информација.
Еден метод кој се користи за имплементирање на управувањето на податоци е т.н.
матично управување со податоци. Матично управување со податоци се процес кој ги спојува
сите организациони бизнис процеси и апликации. Тој им овозможува на компаниите да можат
да складираат, одржуваат, разменуваат и синхронизираат точни и временски информации.
Матични податоци се сет на основни податоци, (како што се „потрошувач, производ,
вработен, продавач, географска локација“) кои се протегаат во информационите системи во
компанијата. Важно е да се направи разлика помеѓу матични податоци и трансакциони
податоци. Трансакционите податоци кои се генерирани и внесени од страна на оперативните
системи, ги опишуваат активностите или трансакциите на бизнисот. Спротивно на тоа
матичните податоци се применети на повеќе трансакции и се користат за категоризација,
соединување и оценување на трансакционите податоци.

49
50
4. БИЗНИС СТРАТЕГИИТЕ И ИНФОРМАЦИСКИТЕ СИСТЕМИ

Наставни цели:
- Да се разбере значењето на поимот „стратегија”;
- Како да се развие успешна бизнис стратегија;
- Што е SWOT а што PESTEL анализа и зошто треба да се користат;
- Дали SWOT и PESTEL анализите му помагаат на менаџерот;
- Стратегии за справување со конкуренцијата;
- Што треба да содржи бизнис случајот;
- Проценка на инвестициите за бизнисот;
- Реализација на бизнисот и придобивки што се остваруваат.

Вовед
Оваа скрипта има за цел да му објасни на читателот на кој начин се поврзани бизнис
стратегиите и информационите системи. Трудот започнува со појаснување на поимот
„стратегија”. Стратегијата би можеле да ја опишеме како процес на планирање во кој има
однапред утврдени цели кои може да се постигнат. Целта на стратегијата е еден бизнис процес
да го имплементира успешно. Затоа потребно е да се развие успешна бизнис стратегија.
Постојат неколку алатки кои помагаат во изготвувањето на добра стратегија. Меѓу нив
попознати се SWOT и PESTEL анализата. Детален опис на овие алатки и дали тие му помагаат
на менаџерот за да развие успешна бизнис стратегија може да се научи со читање на овој
текст. Можеби најтешкиот проблем што го има една компанија посебно при започнување на нов
бизнис е справувањето со конкуренцијата. Со читање на овој текст може да го погледнете
најпознатиот модел за разбирање на конкурентската предност, Потеровиот модел на
конкурентски сили. Кога некој друг има конкурентска предност, тогаш може да искористите
информационен систем со цел да ја надминете конкуренцијата. Овде е опишано како може
информационите системи да допринесат за справување со конкуренцијата и стекнување
конкурентска предност.
Форматот во кој се подготвува бизнис случајот и неговата содржина варира во
зависност од фирмата. Овде во шестата глава ќе дадеме еден формат на подготовка на
бизнис случај. Бидејќи целта на секој информационен систем е да обезбеди некоја придобивка,
потребно е да се направи анализа на инвестициите и придобивките кои ги носи тој. На крај
откако еден бизнис случај ќе се изготви потребно е успешно да се претстави пред менаџментот
кој одлучува дали тој ќе се имплементира во пракса. Како да се изврши анализа на
инвестициите и приходите, како да се направи успешна презентација пред менаџментот и
многу други одговори може да откриеме со читање на овој текст.

51
 4.1 Што е стратегија и како да се развие успешна бизнис стратегија?

4.1.1 Појаснување на поимот стратегија

Најпрвин да објасниме што е тоа стратегија. Ова не е некоја нова идеја која настанала
со појавата на новите технологии на 21-от век. Концептот на развивање стратегија го
сретнуваме уште во античко време, кога императорот и неговите генерали кои ги предводеле
армиите биле должни да направат добра стратегија која би требало да им донесе успех во
битката. Потоа почнале да се пишуваат и книги за тоа како да се направи добра стратегија.
Постепено оваа идеја за плански и однапред утврдена патека по која треба да се
движат работите со развојот на цивилизациите почнала да навлегува и во бизнисот. Односно,
за да се започне еден бизнис и успешно да се развие потребно е најпривин да се направи
стратегија. Исто е и за развој на некој информационен систем. Не може да развиваме одреден
систем без однапред да изготвиме стратегија. Денес има напишано многу статии и книги за тоа
како да се имплементира стратегија и како таа успешно да се развие. Универзална дефиниција
за поимот „стратегија” не постои, но ние ќе се обидеме да наведеме неколку и да ги објасниме.
Џејмс Квин во 1991 година навел неколку забелешки од своја гледна точка во врска со
стратегијата:
„Стратегија е модел или план кој ги вклучува главните цели, политики и активности на
компанијата како една ултимативна цел кон која треба да се биде насочен. Со други зборови,
таа ги поврзува овие три работи заедно и дава значење на тоа што компанијата работи. Добро
формулирана стратегија помага да се организираат ресурсите во компанијата во една
единствена насока.”
Од овде може да заклучиме дека стратегијата е резултат на една внимателна анализа
која е многу корисна. Тоа е план како да се постигне нешто. Сепак, не може се да биде
испланирано однапред. Скоро е невозможно да предвидиме на каков се начин може да влијае
околината врз нашиот бизнис, или пак како конкуренцијата ќе реагира на нашите бизнис потези.
Хенри Минтсберг, познат американски мислител кој пишувал за стратегија вели дека
стратегиите се привремени и понекогаш е потребно да се направи одредена промена во нив.
Доколку потрошените средства за развој на одреден проект се поголеми отколку придобивките
кои би биле остварени со негова имплементација, иако проектот веќе бил започнат можеби би
било подобро да се прекине. Сепак за донесување на една ваква одлука потребно е да се
направи добра студија и добра проценка.
Да се обидеме да ги објасниме карактеристиките на една добра стратегија. Добрата
стратегија е:
 Јасна - Главните цели на компанијата за сите вработени се доволно јасни и кога
некој од вработените ќе се запраша дали тоа што го работи е дел од стратегијата, неговиот
одговор би требало да биде потврден.
 Одржување на иницијативата - Постепено вработените треба да се мотивираат со
цел поуспешно да ја извршат својата задача.
 Концентрирање на ресурсите - Добрата стратегија ги концентрира ресурсите на
местото каде, што и на времето кога, тие би дале максимален придонес. Исто така добрата
стратегија дефинира што е тоа што би ја направило компанијата по супериорна од
конкуренцијата и ги организира ресурсите за да ја постигне таа цел.
 Добро управување - Добрите стратегии бараат ангажман и посветеност. Добриот
управувачки кадар кој го има компанијата и носи голема предност на пазарот.
 Изненадувања и новости - За една компанија да биде успешна потребно е да понуди
новости на пазарот кои останатите конкуренти ги немаат. Иновациите се тие кои ја „креваат”
компанијата на врвот.
Според Минтсберг потребно е стратегијата да ја гледаме како:
 План - Често пати забележуваме како луѓето зборуваат за одредена стратегија за
продажба, за некој состанок или пак за одреден спортски натпревар. Но, всушност се работи
само за план за кој однапред сме испланирале одредени активности и според кои ќе постапиме
за да се справиме со ситуацијата.
 Шема или шаблон - Стратегијата е шаблон според кој се водиме при управувањето
со проектот или компанијата.
 Позиција - Нашата стратегија покажува како ние ќе се поставиме на пазарот. Притоа
потребно е јасно и гласно да ги изнесеме нашите ставови со цел да ја претставиме нашата
компанија во најдобро светло.

52
  Перспектива (гледиште) - Ова ја опишува стратегијата како сет од вредности.
Стратегијата како перспектива може лесно да биде прифатена од проектните тимови кои би
креирале исто мислење за тоа како треба да се однесува и работи заедно за заедничко добро
на сите.

4.1.2 Како да се развие успешна бизнис стратегија?

За да се донесе одредена одлука во врска со стратегијата потребно е првин да се
направи добра анализа. Таа анализа потребно е да се состои од следните фази:
 Испитување на ситуацијата со цел да се соберат што е можно повеќе податоци,
факти и да се испитаат мислењата на луѓето кои се засегнати со таа одлука.
 Потоа развиваме неколку одлуки кои се базирани на резултатите од претходното
испитување.
 Следен чекор е оценување на овие одлуки врз база на тоа какви последици тие ќе
предизвикаат.
 За имплементација ќе ја избереме онаа одлука која била најдобро оценета во
претходниот чекор. Овде исто така е потребно да се направи извештај за ризиците кои ги носи
самата одлука.
 На крајот ја имплементираме одлуката во стратегијата и се трудиме да ја следиме.
За да развиеме модел на стратегиски менаџмент може да се користи моделот на
Гринли кој е даден на сликата 5 и е објаснет во продолжение.

Слика 5. Модел на Гринли, извор Project Management for Information Systems

 Анализирањето на околината е поврзано со истражувања на внатрешната и

надворешната околина на бизнисот, одредување на слабостите и предностите, анализа на
конкуренцијата и разбирање на структурата на пазарот на кој работиме.
 Планирањето на насоките ја одредува иднината која нашиот бизнис ќе ја има.
Потребно е да се има одредена визија за бизнисот, односно еден поширок склоп на активности
кои би требало да бидат исполнети. На тој начин бизнисот ќе напредува.
 Планирањето на стратегија е поврзано со креирање на патеки по кои би можеле да
стигнеме до предвидената цел. Овде се поставува прашањето за тоа како да се постигнат
целите на бизнисот. Можно е да се имаат неколку алтернативи кои ќе се изведуваат во исто
време. Организационата структура има големо влијание врз одлуките, па затоа ако тие бавно
се извршуваат може таа да се промени со цел да се забрза работата кон планираните цели.

53
  Имплементирањето на стратегијата целото ова го имплементира практично, но и ја
надгледува и контролира имплементацијата.
Постојат многу алатки за анализа кои помагаат во процесот на стратегиски менаџмент,
но повеќето од нив се за одредување на патеки за анализа на тековната ситуација. Од овој вид
најпознати се: SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threads), PESTEL анализа,
Balanced Business Scorecard и Boston Consulting Group.

4.2 Што е SWOT, а што PESTEL анализа?

4.2.1 SWOT анализа

SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threads) анализата ги идентификува
предностите, слабостите, можностите и закани со кои се соочува компанијата. Предностите и
слабостите се интерни фактори, додека можностите и заканите ја дефинираат надворешната
околина.
 Предности – дефинираат кои предности ги имаат при изработка на информациониот
систем (пр. Добро обучен кадар).
 Слабости – дефинирање на слабите страни или недостатоците (пр. недостаток на
опрема, недостаток на програмери, слабо обучен кадар).
 Можности – можностите кои произлегуваат со тоа што ќе земеме да го работиме
одреден проект (пр. Ќе се оствари финансиски бенефит и компанијата ќе може да се прошири,
добро изработениот проект е добра реклама која носи нови клиенти).
 Закани – надворешни елементи кои може да предизвикаат проблеми (пр. Клиентот
го откажува проектот, клиентот нема да ги исплати средствата навремено, конкуренцијата ќе ги
преземе вашите вработени за проектот да не ви успее).
SWOT анализата е од суштинско значење бидејќи следните чекори во процесот на
планирање за постигнување на избраната цел зависат од неа. Со помош на неа носителите на
одлуки треба да одредат дали целта може да се постигне. Доколку целта не може да се
постигне (информациониот систем не може да се изработи или пак одредено барање не може
да се постигне), потребно е да се променат целите или пак да се откаже проектот.
На сликата 6 е прикажана матрица на SWOT анализа која ги прикажува предностите,
слабостите, можностите и заканите како се поврзани еден со друг. На пример, да го земеме за
пример квадратот А. Да ги земеме оние аспекти во кои нашата компанија е силна (пр. Има

Слика 6. SWOT анализа, Project Management for Information Systems

добри програмери) и да инвестираме на пазар каде постојат добри можности (пр. Ќе земеме да
работиме потешки проекти кои се поскапо платени). Овде има поголеми надворешни закани,
бидејќи овој пазар е атрактивен за конкуренцијата (пр. Конкуренцијата исто така сака да
заработи, па затоа може да се обиде да ја уништи вашата компанија со понудување на
повисока плата на вашите програмери, или нудење на пониска цена на вашиот клиент од онаа
која вие ја имате понудено). Во квадратот B забележуваме дека имаме внатрешни слабости
(пр. Недостаток на програмери) додека можностите се добри, па затоа потребно е да се
елиминираат слабостите навремено за да не дојде до искористување на можностите од страна
на конкуренцијата. Квадратот C е најлош, и доколку нашата компанија се утврди дека има
внатрешни слабости и надворешни закани треба да не се прифаќа тој проект. Квадратот D

54
покажува дека ние сме силни, но дека постои ризик од надворешни закани. Стратегијата овде
би била да се елиминираат заканите со користење на силните страни кои ги имаме.

4.2.2 PESTEL анализа

PESTEL или PESTLE е анализа за испитување на влијанието на надворешните фактори
и како тие ќе се одразат врз понатамошниот развој на компанијата или проектот. PESTEL
претставува кратенка од зборовите Political, Economic, Socio-cultural, Technological,
Environmental и Legal.
 Политички (political) – Политичките одлуки се одразуваат врз сите бизниси. Владините
ставови во врска со приватните компании, влијанието од одредени меѓучовечки конфликти,
честите промени во цената на нафтата и суровите материјали се помеѓу многуте фактори кои
имаат влијание врз иднината на компанијата или проектот.
 Eкономски (еconomic) – Економските фактори се тесно поврзани со политичките
фактори. Промената на курсот на државната валута, инфлацијата и девалвацијата, сето ова се
економски фактори кои доколку не се предвидат навремено можат да предизвикаат тешки
последици. На пример во 2004 година кога беше одлучено да се прошири Европската Унија,
компаниите кои се од новите земји и оние од Европските дошле до меѓусебна расправа поради
цените кои ги нуделе за своите услуги.
 Социо-културни (socio-cultural) – Социо-културните аспекти вклучуваат демографски
промени и промени на перцепциите на луѓето (промената на стилот на живеење и условите на
работење). Едукацијата, транспортот и фамилијарните одговорности се пример за прашања од
социјален аспект кои може да имаат влијание врз компанијата.
 Технолошки (technological) – Технолошките фактори вклучуваат користење на
технологијата од разни аспекти, како што е полесна комуникација со клиентите преку интернет
и нов начин на рекламирање.
 Природни (Environmental) – Климатските промени и опасноста од загадување на
воздухот се меѓу најважните природни фактори. Количината на природните материјали,
користењето на енергијата, варијациите на климата и слично ќе се одразат на плановите на
компанијата. Ова исто така влијае на било кој информационен систем, односно климата или
природата допринесуваат за поевтина или поскапа имплементација на информациониот
систем.
 Правни (Legal) – Правните прашања се оние кои мора да ги исполнува секој еден
информационен систем. Секој информационен систем треба да биде во согласност со законот
во државата во која функционира. За овие прашања понекогаш е потребно дополнително да се
ангажира правно лице кои ќе ги води. Доколку еден информационен систем не ги исполнува
законските обврски треба да се прекине со негова имплементација, во спротивно може да
следуваат и казни.

4.2.3 Balanced Business Scorecard

Сите менаџерски алатки страдаат од дефицитарност. Комбинирани заедно SWOT и
PESTEL анализи можат да ги прескокнат некои од ограничувањата од кои страдаат
менаџментите како самостојна алатка. SWOT анализите се фокусирани на моменталниот
бизнис контекст и можат да водат до игнорирање на важни пошироки промени во
опкружувањето кои можат да го редефинираат бизнисот, додека PESTEL се заснова на
долгорочните промени во опкружувањето и ја покрива оваа слабост на SWOT.
По одлучувањето на стратегијата треба да го следиме прогресот на компанијата.
Знаеме дека повеќето од организациите се изградени за постигнување на одредени
финансиски цели, што е есенцијално, но тоа сепак не ја дава комплетната слика за прогресот.
Затоа треба да се адресираат и некои нематеријални предности како лојалност на
потрошувачите, вештини на луѓето, иновации итн. За да се направи тоа и да се совлада
неизбалансираноста во бизнис планирањето Каплан и Нортон развиле менаџмент систем
наречен Balanced Business Scorecard. Тој го балансира финансискиот успех со процесите кои
ќе генерираат успех во иднина.
Четирите погледи кои Balanced Business Scorecard ги дава на организацијата се:
 Финансиска перспектива – За да успееме финансиски, како треба да се однесуваме
со нашите партнери? Тука мерки за успех можат да бидат: годишен приход, раст, враќање на
инвестицијата, проток на кеш, раст на профитот, намалување на трошоци итн.
 Перспектива на потрошувач – За да ја постигнеме нашата визија, како треба да се
поставиме спрема нашите потрошувачи? Како мерки за успех во оваа перспектива можат да се

55
сметат: индекс на задоволство на потрошувачот, повторно купување на исти производи,
навремена достава, просечно време на обработка на нарачки, вратени нарачки, број на
поплаки итн.
 Внатрешна перспектива – За да ги задоволиме нашите партнери и потрошувачи, на
кои бизнис процеси треба да се засноваме? Како мерки за успех може да се сметаат:
подобрувања во ефикасноста, намалено губење на време, зголемена продуктивност,
подобрувања во моралот, зголемување на капацитетот, процент на дефектни производи итн.
 Перспектива на иновација и учење – За да ја постигнеме нашата визија, како ќе ја
одржиме нашата способност за менување и подобрување? Како мерки за успех во оваа
перспектива може да се сметаат: број на нови продукти, удел на новите продукти во
целокупната продажба, број на научени стратешки вештини, вредност на новите продукти во
продажбата, број на сугестии од вработените итн.

4.3 Дали SWOT и PESTEL анализите му помагаат на менаџерот?

SWOT може да помогне на менаџментот во бизнисот да открие:

 Што прави бизнисот подобро од конкуренцијата;
 Што конкурентите прават подобро од бизнисот;
 Дали бизнисот ги прави повеќето од можностите достапни;
 Како бизнисот треба да реагира на промените во надворешното опкружување.
Резултатот од анализите е матрица од позитивни и негативни фактори кои треба да ги
адресира менаџментот дадена на табела 3.
Главното што треба да се запамети е тоа дека предностите и слабостите се внатрешни
во бизнисот и дека се однесуваат на моменталната ситуација, додека можностите и
опасностите се надворешни фактори кои имаат големо позитивно или негативно влијание врз
бизнисот.
SWOT анализите треба да бидат повеќе од лист хартија, тоа е аналитичка техника за
поддршка на стратешките одлуки. Стратегијата треба да биде наменета за предностите и
можностите.
Главно што треба да се направи за постигнување на успех е поврзување на
предностите и можностите и претворање на слабостите во предности. Тоа е дадено во
табелата 4.

Табела 3. Матрица од позитивни и негативни фактори

Позитивни фактори Негативни фактори
Внатрешни фактори Предности Слабости
Надворешни фактори Можности Закани

Табела 4. Претворање на слабостите во предности

Слабост Можна реакција
Застарена технологија Снабдување со водечка технологија
Слаби вештини Инвестирање во обучување на персонал
Голема зависност од еден
Зголемување на продуктите со влез на нови пазари
продукт
Слаб квалитет Инвестирање за обезбедување подобар квалитет
Проучување на потенцијалот за намалување на
Високи фиксни трошоци
трошоците

PESTEL анализите се однесуваат на влијанието на надворешната средина врз

бизнисот. Идентификување на PESTEL влијанијата е корисен начин на сумирање и откривање
на надворешната средина во која бизнисот оперира. Класичните теории на менаџмент не
успеаја да го земат во обѕир надворешното опкружување и ги разгледуваа организациите како
затворени механички системи, додека модерните теории ги гледаат организациите како
отворени системи. Отворените системи ја издвојуваат важноста на организациските
интеракции со потрошувачите, конкурентите, добавувачите, владините агенции и
контекстуалната или општата средина. PESTEL е алатка која помага да се скенира поширокиот
контекст на опкружување.

56
 4.4 Стратегии за справување со конкуренцијата

Во скоро секоја индустрија која би ја разгледале може да се види дека постојат една до
две фирми кои се снаоѓаат подобро од сите други, односно преовладуваат на пазарот. Скоро
секаде постои фирма која е пред сите други. Во автомобилската индустрија Тојота е
супериорна, во онлајн продажбата тоа е Amazon.com кој е лидер во таа област, во онлајн
музиката, Itunes на Apple се смета за лидер со повеќе од 75% од преземаната музика, во
областа на Веб пребарувачите, Google е без конкуренција итн.
Фирмите кои се справуваат подобро од другите, односно кои преовладуваат на пазарот
се вели дека имаат конкурентна предност пред другите. Тие дури имаат пристап до специјални
ресурси до кои другите немаат пристап, или се во можност да ги искористат достапните
ресурси многу поефикасно, обично поради супериорното знаење и пристап до информации. Во
секој случај, тие се подобри во поглед на годишен приход, профитабилност, или раст на
продуктивноста. Сето ова на долги патеки значи и повисоки вредности на пазарот на акции во
однос на нивните конкуренти.
Но, зошто некои фирми се справуваат на пазарот подобро од другите и како тие
постигнуваат конкурентска предност? Како може да се анализира бизнис и да се
идентификуваат неговите стратешки предности? Како може да се развие стратешка предност
за сопствен бизнис? И како информационите системи допринесуваат за стратешките
предности? Одговор на овие прашања дава Портеровиот модел на конкурентски сили.

4.4.1 Модел на конкурентски сили (Мајкл Портер)

Најшироко употребуван модел за разбирање на конкурентската предност е
Портеровиот модел на конкурентски сили. Овој модел дава генерален поглед на фирмата,
нејзините конкуренти и опкружувањето на фирмата. Во Портер-овиот модел сè се врти околу
генералното бизнис опкружување на фирмата. Во овој модел пет конкурентски сили ја
одредуваат судбината на фирмата. Така, стратешкиот бизнис менаџер кој сака на некој начин
да оствари предност пред конкурентите може да го користи овој модел за подобро да го
разбере индустрискиот контекст во кој фирмата оперира.
 Традиционални конкуренти: Сите фирми го делат просторот на пазарот со други
конкуренти кои последователно се обидуваат да изнајдат нови, поефикасни начини да се
пробијат на пазарот со претставување на нови продукти и сервиси со цел што побргу да го
популаризираат нивниот бренд.
 Иновации на пазарот: Во слободната економија со променлива продуктивна
активност и финансиски ресурси, на пазарот во секој момент влегуваат нови компании. Во
некои индустрии, има многу ниски бариери за влегување, додека пак во други влегувањето на
пазарот е многу тешко. На пример, лесно е да се почне бизнис со продажба на пици или некој
друг мал бизнис, но е многу потешко и поскапо да се влезе во бизнис со компјутерски чипови,

Слика 7. Модел на конкурентни сили (Мајкл Портер) – Во Портеровиот модел стратешката

позиција на фирмата и нејзините стратегии се одредени не само од конкуренцијата со
своите директни конкуренти, но и со четирите сили во индустриското опкружување: новите
фирми кои влегуваат на пазарот, алтернативни продукти, потрошувачи и добавувачи.

57
кој има многу високи капитални трошоци и бара значителна експертиза и знаење од таа област
кои се тешки да се достигнат. Новите компании имаат неколку можни предности: немаат пречка
од стари погони и опрема, често вработуваат помлади работници кои се „поевтини” и
поиновативни, не се засегнати од старите исцрпени брендови и се повисоко мотивирани од
постарите работници. Овие предности се исто така и нивни недостатоци: зависат од
надворешното финансирање на нови погони и опрема кое може да биде скапо, имаат помалку
искусна работна сила и немаат препознатлив бренд со традиција.
 Алтернативни продукти и сервиси: Во скоро секоја индустрија, има алтернативни
производи кои потрошувачите можат да ги искористат ако цените на производите кои ги
купувале дотогаш станале премногу високи. Новите технологии креираат нови алтернативи во
секое време. Дури и маслото има алтернативи: Етанолот може да биде замена за гасот кај
автомобилите, сончевата и водената сила за генерирање на електрична струја. Слично,
Интернет телефонскиот сервис може да биде замена за традиционалниот телефонски сервис,
и оптичките телефонски линии можат да бидат замена за кабелските ТВ линии. И секако,
Интернет музички сервис кој дозволува симнување на музички фајлови на iPod е замена за
продавниците за музички CD-а. Колку повеќе има продукти кои можат да се заменат со други во
одредена индустрија, толку потешко одредена фирма може да ги контролира цените на тие
продукти, а со тоа се намалува и профитот од тие продукти.
 Потрошувачи: Профитабилна компанија во голема мера зависи од нејзината
способност да ги привлекува и задржува потрошувачите (а во исто време да ги одвлекува од
конкурентите) и да наметнува високи цени. Моќта на потрошувачите расте во голема мера ако
тие лесно можат да сменат конкурентски продукти и сервиси или ако можат да го изнудат
бизнисот и неговите конкуренти да се натпреваруваат во цените во транспарентна пазарна
околина каде има мала диференцијација на продукти и сите цени се познати во моментот (како
на Интернет). На пример, во продавница за користени книги на Интернет, купувачите можат да
најдат повеќе добавувачи кои продаваат една иста книга, во овој случај, онлајн купувачите ја
имаат моќта над продавачите на книги.
 Добавувачи: Пазарната моќ на добавувачите може да има значителен удел во
профитот на фирмите, посебно кога фирмата не може да ги покачи цените толку брзо како што
тоа го можат добавувачите. Колку повеќе различни добавувачи фирмата има, толку поголема
контрола може да има над нив во однос на цената, квалитетот и плановите за достава. На
пример, производителите на лаптоп компјутери скоро секогаш имаат повеќе конкурентни
добавувачи на клучни компоненти, како тастатури, хард дискови и дисплеи.

4.4.2 ИС стратегии за справување со конкурентните сили

Сега се поставуваат прашањата што треба фирмата да прави кога е соочена со сите
овие конкурентни сили? И како фирмата треба да ги искористи информационите системи за да
одговори контра на некои од овие сили? Како да се заштитат алтернативните продукти и да се
задржат новите фирми на пазарот? Има четири генерички стратегии, од кои секоја често е
овозможена со употреба на информациски технологии и системи: добавување на продукт по
пониска цена, диференцијација на продукти, фокусирање на одреден сегмент од пазарот и
иновација.
 Добавување на продукт по пониска цена - Употреба на информациони системи за да
се постигнат најниски операциони трошоци и најниски цени.
 Диференцијација на продукти - Употреба на информациони системи за
овозможување нови продукти и сервиси или во голема мера промена на интересот на
потрошувачот во употребување на постоечките продукти и сервиси. Некои произведувачи и
препродавачи употребуваат информациони системи за креирање продукти и сервиси кои се
прилагодени да се во склад со прецизните спецификации на индивидуални потрошувачи.
 Фокусирање на одреден сегмент од пазарот - Употреба на информациони системи
за овозможување на фокус кон специфичен сегмент од пазарот, и реагирање и служење во
овој дел подобро од конкурентите. Информационите системи ја поддржуваат оваа стратегија
со овозможување и анализирање податоци за фино прецизирани продажби и маркетинг
техники. Информационите системи им овозможуваат на компаниите да ги анализираат
вкусовите и барањата на купувачите одблизу, така што ќе можат да ги насочат маркетинг
кампањите и карактеристиките на производите и сервисите кон вкусовите на потрошувачите.
 Иновација - Развивање на продукти или сервиси преку употреба на компјутери кои се
нови и имаат подобри карактеристики од постоечките.

58
4.4.3 Генерички стратегии за развивање информациони системи во
организациите
Според Грегори Парсонс сите можни ИС стратегии можат да бидат сумирани на
шесточлен класификациски лист. Сега да направиме краток осврт на тие членови.
 Централно планирана - Менаџментот верува дека оваа стратегија има поголем
целосен преглед и затоа со неа се донесуваат подобри одлуки.
Централно планираната стратегија бара:
- Стратешката важност на информациониот систем да биде добро разбрана и
целосно запознаена;
- Значителен степен на инволвираноста и знаење од страна на сениорскиот
менаџмент;
- Планирачките циклуси од бизнисот и ИС се близу интегрирани.
Улогата на ИС функцијата станува таа на сервис провајдерот, блиску поврзана со
заедницата на корисници со цел да ги исполни бизнис барањата. Централно планирана
стратегија не е централно контролирана стратегија. Централно планираната логика е да се
разбере стратегиската насока и координација, а не контролата.
 Тренд на движење - Стратегијата е адаптирана со верување дека употребата на
иновативната технологија може да доведе до бизнис придобивки. Улогата на ИС е на
експериментатор и промотор. ИС ги притиска напред границите на техничките можности низ
организацијата. Улогата на корисникот е склоност кон новите предности со цел да се
искористи нивниот сегашен и иден бизнис потенцијал.
 Слободен пазар - Оваа стратегија е адаптирана со верување дека пазарот ги
донесува најдобрите одлуки. Улогата на ИС е да стане конкурентна бизнис единица, веројатно
профитен центар. Корисничката улога е да ги идентификуваат и запознаат ИС сервисите и да
управуваат со тој избор и процес на договор.
 Монопол - Оваа стратегија, спротивна на слободниот пазар е адаптирање со
верување дека информацијата е корпоративен ресурс кој треба да биде достапен низ целата
компанија и дека тоа ќе се случи единствено ако има само еден извор кој секој е задолжен да
го користи. Улогата на ИС тука е задоволување на барањата кога ќе се јават, а не адресирање
на идни развивања.
 Дефицитарен ресурс - Оваа стратегија е адаптирана на верувањето дека
информацијата е конечна и оттаму претставува ограничен ресурс на чиј развиток му е
потребно чисто порамнување. Улогата на ИС е најдобро да ги искористи нивните ограничени
ресурси со ефективна контрола на чинење на проектите и адаптација на сите мерки за
намалување на трошоците.
 Неизбежно зло - Организациите кои веруваат дека информацијата не е важна за
нивните бизниси се адаптираат на оваа стратегија. Улогата на ИС е да овозможи минимално
ниво на ресурси и вештини и да ги обработува само оние проекти кои се идентификувани дека
имаат добро враќање на инвестицијата. Улогата на корисникот е многу пасивна, тие немаат
удел во развивањето и управувањето со ИС.

4.4.4. Влијанието на Интернетот врз конкурентната предност

Интернетот приближно уништи некои индустрии, а се заканува со уништување на други.
Интернетот исто така креира и целосно нови пазари, а постави и темели на илјадници нови
бизниси. Првиот бран на е - комерција го трансформира бизнис светот на книгите, музиката и
воздушното патување. Во вториот бран, осум нови индустрии се соочуваат со слично
трансформационо сценарио: телефонските сервиси, филмовите, телевизијата, хотелите,
плаќањето сметки, софтверот итн. Пространството на е - комерцијата се шири повеќе и повеќе,
посебно во областа на патувањето. На пример, индустријата за печатење енциклопедии и
индустријата на агенции за патување беа скоро десеткувани од достапноста на алтернативи
преку Интернет. Слично, Интернетот има значителен удел врз малопродажбата, музиката
книгите и весниците. Во исто време, Интернетот овозможи нови продукти и сервиси, нови
бизнис модели, и нови индустрии да се развиваат секојдневно од eBay и Amazon.com до iTunes
и Google. Со тоа Интернет трансформира целосни индустрии, принудувајќи ги фирмите да го
променат начинот и ставот на водење на бизнисот.
Поради Интернетот, традиционалните конкурентни сили сè уште се во акција, но
конкурентското ривалство стана многу поинтензивно (Портер, 2001). Интернет технологијата
се темели на универзални стандарди кои секоја компанија може да ги употреби, правејќи го тоа
лесно за ривалите да се натпреваруваат за цената сами и за новите конкуренти да влезат на

59
пазарот. Бидејќи информацијата е достапна за секој, Интернетот ги зголемува моќите на
купувачите за наоѓање на најевтините производи, кои тоа можат да го направат многу брзо.
Профитите се намалени, а некои индустрии како патувачката и индустријата за финансиски
сервиси се повеќе погодени за разлика од другите. Како и да е Интернетот исто така креира и
нови можности за градење брендови и многу лојални потрошувачи кои се спремни да платат
добар бренд. Некои фирми се многу подобри во употребувањето на Интернет од други, што
креира нови стратешки можности за успешни фирми.

4.5 Формат на бизнис случај

Во секоја организација бизнис случајот има различен формат. Заедничко за сите
формати на бизнис случаи е тоа што се тие сеопфатни документи кои се организирани на
внимателен начин и потребно е време за сето тоа да се склопи. Бидејќи постојат различни
формати на бизнис случаи со различни содржини, овде ќе се обидеме да ги претставиме
главните елементи што ги содржи еден бизнис случај.

4.5.1 Вовед и опис на содржината

Увертира на секој бизнис случај претставува воведот кој утврдува со кој документ се
работи и ја обележува содржината на проектот што треба да се креира. Исто така воведот
може да содржи информации за претходната работа. Овој дел од бизнис случајот се започнува
откако успешно ќе биде завршена студијата на случај.

4.5.2 Краток преглед

Во многу случаи делот во кој накратко е дадена содржината претставува најважен
сегмент од бизнис случаите. Лицата кои работат на бизнис случајот вообичаено се зафатени
па затоа единствено нешто на кое се потпираат е резимето.
Во скоро сите случаи кратката содржина содржи три дела:
 суштината на проблемот за проектот се наменети за дадена адреса;
 збир на опциите кои се прифатени и тие што не се избрани не се препорачливи;
 изјава која ги објаснува одбраните изјави и очекуваните придобивки кои што следат.

4.5.3 Опис на проблемот и можностите што ги има бизнис случајот

Задолжително пред да се започне со работа треба да постои јасен опис на проблемот
што проектот треба да го реши. Но, доволно е само да се определат деталите за носителите
на одлуки да знаат која е смислата на проектот.

4.5.4 Достапни опции

Кај секој проект постојат опции за решавање на саканиот проблем, но постојат и такви
кои не решаваат ништо. Опциите кои се конструктивни потребно е да се опишат во детали за
да им се даде јасен преглед на читателите што се постигнува со оваа можност. Оние можности
кои не се препорачливи се опишуваат на кратко причините зошто е тоа така.
Добро е секогаш да се има резервни опции за подоцна кога ќе се започне со работа на
проектот да може да се изберат оние кои нудат подобри карактеристики. Добро е и да постои
основна можност која ќе ги разгледува само најбитните прашања.

4.5.5 Анализа на приходи и расходи

Анализата на приходите и расходите е дел од бизнис случаите што се грижи за
„бројките” на проектот, односно за трошоците кои треба да ги сносиме за негова реализација и
бенефициите што се очекува да следат од тоа.
Многу бизнис случаи се неуспешни заради тоа што не водат добра сметка за
трошоците. Менаџерите секогаш треба да внимаваат средствата предвидени за реализација
на одреден проект да бидат распределени пропорционално. Секогаш треба да се вложи онаму
каде што ќе оствариме некоја придобивка која е поголема од вложените средства. Вложените
средства можат да остварат придобивки на краткорочен или долгорочен план. Сега се
поставува прашањето кои вложувања се поважни? Одговорот зависи од самите менаџери.
Вложувањата за побрзо остварување на добивка (како на пример ангажирање на подобри
програмери за побрзо да се заврши одреден информационен систем) ќе допринесат
компанијата побргу да дојде до средства но истовремено допринесува и побргу да се отпочне

60
нов проект, но во овој случај имаме поголем влог што значи и помала добивка. Вложувањата
во реклами за компанијата или отворање на застапништво на друго место се трошоци чии
придобивки нема бргу да се остварат, но популарноста на фирмата и носи нови проекти, а
новите гранки можност за реализација на повеќе проекти одеднаш. При овие вложувања треба
да се внимава секогаш да се има средства за основните месечни трошоци на фирмата
(исплата на работниците, плаќање на даноците итн.).

4.5.6 Влијанија и ризици кај бизнис случаите

Влијанијата врз работата на бизнис случаите често се поврзани со трошоците.
Влијанијата се начин на кој организацијата мисли и дејствува и треба да се споменат во бизнис
случаите затоа што носителите на одлуки можат да оценат дали предложените измени се
изводливи или не.
Секој проект уште при почнување со работа си носи свој ризик. Во бизнис случаите,
нагласеноста на првичните ризици се поврзани со прифатливите можности и заедно со
предложените мерки од страна на носителите на одлуки за избегнување или ублажување на
нив и со тоа расте самодовербата на менаџментот.

4.5.7 Заклучоци и препораки

Претходно кажаното ги опишува основните елементи на бизнис случаите. PRINCE2
методот за управување проекти исто така им предлага на носителите на одлуки дека
претходно опишаниот план на проектот може да биде вклучен за да се овозможи подобар
преглед на тоа кога и како проектот се имплементира, доколку бил одобрен.

4.6 Оценка на инвестициите

На почетокот на секој бизнис случај потребно е да се изврши проценка на инвестициите

што треба да се направат за тој да се изврши. За оваа цел се користат повеќе методи, меѓу кои
најчесто користени се: пејбек, намалување на готовински прилив и внатрешна стапка на
повраток.

4.6.1 Payback (Враќање на вложените средства)

Техниката за пресметка со помош на пејбек методот ќе се обидеме да ја илустрираме
со пример. Да претпоставиме дека се обидуваме да спроведеме проект за инсталација на нов
компјутерски систем кој треба да ја намали работата. Да претпоставиме дека ситуацијата е
следнава:
- Цената на хардверот изнесува 500.000 евра на годишно ниво;
- Цената за одржување и поправка на хардверот ќе чини 50.000 евра годишно;
- Почетната цена на софтверот изнесува 180.000 евра;
- Софтверската поддршка (лиценци за користење на софтверски пакети) ќе изнесува
20.000 евра на годишно ниво;
- Очекуваме да заштедиме 11 нови работни места секоја година, и доколку земеме
нивната плата да биде 20.000 евра годишно тоа би значело заштеда од 220.000 евра годишно.
Целосната проекција е прикажана во табелата 5. Од овде може да забележиме дека
првите четири години откога е имплементиран овој информационен систем компанијата работи
во негатива, односно сè уште не успева да си ги поврати вложените пари. Веќе во петтата
година забележуваме дека средствата се вратени и дека дури и работи во позитива, односно
полека почнува да има ефект имплементацијата на овој информационен систем и целта на
компанијата да заштеди се остварува.
Табела 5. Payback проценка, Project Management for Information Systems
Елемент 1 година 2 година 3 година 4 година 5 година
Набавка на Хардвер 500.000
Одржување на хардвер 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
Набавка на софтвер 180.000
Поддршка за софтвер 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Кумулативни трошоци 750.000 820.000 890.000 960.000 1030.000
Заштеда за персонал 220.000 220.000 220.000 220.000 220.000
Кумулативни заштеди 220.000 440.000 660.000 880.000 1.100.000
Придобивки - заштеди -530.000 -380.000 -230.000 -80.000 +70.000

61
4.6.2 Намалување на готовински прилив
Пејбек методата со себе носи и проблеми. Проблемот е во тоа што не ја зема во
предвид временската вредност на валутата. Односно, доколку дојде до инфлација на валутата
со која работи компанијата може да се дојде до ситуација во која 100 евра во денешно време
би вределе повеќе отколку 100.000 евра после неколку години. Со пејбек методот ова не се
зема во предвид. Техниката која ја зема во предвид временската вредност на парите е
DCF(discounted cache flow) и ни дава како резултат тековна нето вредност NPV (net present
value) за проектот. Оваа техника ни дава како резултат колкав е интересот за финасирање на
проектот, односно се одразува на она што друго би можело да се направи со парите. Подобро
ќе се обидеме да го објасниме со пример.
Нето приливите и трошоците за проектот на годишно ниво од истиот пример од
претходно се како што следуваат:
- 1 година -530.000;
- 2 година +150.000;
- 3 година +150.000;
- 4 година +150.000;
- 5 година +150.000.
Овде кај NPV пресметката се употребува табела која ги користи факторите за паѓање
на вредноста кои зависат од каматните стапки. Ако вредноста на факторот на пад изнесува
20% тогаш овие фактори кои ќе се применуваат во следните 2 до 5 години и ќе имаат
вредности од: 0.833, 0.694, 0579, и 0.482.
Во нашиот пример тоа би изгледало вака:
-530.000 + (0.833*150.000) + (0.694*150.000) + (0.579*150.00) + (0.482*150.000) = -141.800 евра
Проектот е корисен да се имплементира доколку добиеме позитивен NPV коефициент.
Но, во опишаниот пример тоа не е случај. Бидејќи имаме негативен NPV коефициент, нашиот
проект не може да биде препорачан. Добиениот резултат е многу различен од резултатот што
го добиваме со нашата едноставна пејбек метода и со ова се докажува дека DCF пресметка во
нашиот случај поприфатлива за пресметка. Со пресметката од пејбек методата ќе треба да
чекаме период од 5 години за да добиеме позитивен резултат. Од NPV пресметката
забележуваме дека постепено се ближиме кон позитивата, што е индикација на тоа дека во
проектот постојат некои опции кои е корисно да се имплементираат. Кај оваа пресметка
доколку земеме период од 8 години би добиле позитивен резултат од 41.850 евра, па затоа
различни организации сами го одредуваат времетраењето кое ги оправдува инвестициите.
Најчесто периодот од 5 години се смета за сосема доволен.
Може да се примени анализата на чуствителност во DCF/NPV пресметката за да се
види ефектот од користењето различни стапки на пад на вредноста на валутата. Кај нашиот
пример, користејќи стапка на пад од 15 проценти ќе даде резултат на NPV -101.600 евра,
стапка на пад од 10 проценти ќе даде резултат на NPV -54.6540 евра, а стапка на попуст од 20
проценти ни даваше резултат од -141.800 евра. Од овде можеме да заклучиме дека
негативниот резултат е незначаен за големи промени на каматните стапки.
Сите проекти не се оправдани само врз основа на трошоците. На пример, во болница
каде има многу пациенти да се инсталира скап скенер или да се купи компјутерски томограф за
откривање на болести во рана фаза, тогаш свое влијание ќе имаат и корисниците со давање на
своето мислење.

4.6.3 Внатрешна стапка на повраток

Внатрешната стапка на повраток на средствата води сметка за тоа колкава би требала
да биде стапката на пад на валутата за да се добие избалансираност во дефинираниот
период. За оваа пресметка не постои некоја специјална формула, оваа стапка се добива со
едноставно пробување се додека не се добие нула. Во нашиот пример според NPV
пресметката за проектот да оствари нула во периодот од пет години инфлацијата не би смеела
да биде поголема од 5.136 проценти на годишно ниво. Проект кој треба да се препорача би
требало да биде на нула со најмалку 10 проценти инфлација годишно (односно да може да
опстои со инфлација од 10%).

62
 4.7 Презентирање на бизнис случајот и остварени придобивки

4.7.1 Презентирање на бизнис случајот

Откога претходно наведените компоненти на бизнис случајот ќе бидат собрани, тие
треба да бидат понудени на менаџментот кој ги носи одлуките на убедлив начин, во форма на
пишан документ подржан со формална презентација.
Извештајот треба да ги исполнува следните прашања:
 Цел - Која одлука треба да се направи?
 ГРУПА - Кои се носителите на одлуки и за што треба да се интересираат? Постојат
луѓе со голема визија и може да навлезат во прашања кои не треба нив да ги засегаат и затоа
е важно да и се објасни во која група на носители на одлуки припаѓаат. Потребно е со
внимателно акумулирање на факти и бројки да се објасни помеѓу кои опции тие може да
избираат.
 АРАНЖМАН – Треба да се користи некој ред по кој ќе се презентираат материјалите.
Најдобро би било доколку се користи природниот ред.
 ИЗГЛЕД - Носителите на одлуки треба да се предизвикани да го прочитаат
документот и треба да биде лесно за нив да го најдат тоа што го бараат. Затоа, треба да се
избегнува густо напишан текст. Се препорачува да има поголем празен простор и поголем број
на дијаграми.
Ако има и презентација, тогаш презентацијата вообичаено е додаток на писмениот
извештај, а не е замена за него. Форматот на презентацијата треба да го опишува проблемот,
да дава преглед на опциите кои се нудат и да даде свој предлог за решение.

4.7.2 Придобивки од реализацијата и доброто управување

Во последниве години, се зголеми интересот за придобивките од реализацијата и
придобивките од управувањето. Причина за ова е тоа што премногу проекти се завршени без
очекуваните придобивки да се постигнат. Придобивките од реализацијата и управувањето
имаат за цел да управуваат со проектот на таков начин за да се зголемат шансите и
придобивките да се постигнат.
Клучот за стекнување придобивки лежи во тоа да се идентификува каде тие се
најголеми и таму најмногу да се инвестира. Кога проектот е во тек контрола се врши и од
спонзорот на проектот или одборот на проектот. Надминувањето на трошоците и временските
рокови може да загрози придобивките, што значи подолго времетраење на работата, па
основната линија на тек на активностите треба да се користи за да ги процени промените во
напредокот на планираниот проект.
Кога проектот ќе биде комплетиран треба да се направи формален преглед за да се
види дали очекуваните придобивки се реализирани. Овој формален преглед може да послужи
како мерило на способноста на менаџерите да реализираат одреден проект и колку се тие
добри во проценка на придобивките кои треба да се остварат со негова имплементација.
Заклучок
Стратегијата претставува модел или план во кој се вклучени целите и активностите кои
треба да се извршат. Секоја стратегија треба да биде доволно јасна за да може вработените
да ја разберат, да ја одржува иницијативата, да биде добро управувана и да внесе некоја
новост. Но, самата стратегија ако не е добра, таа не треба да се имплементира. Од досега
наведеното може да заклучиме дека за една бизнис стратегија да биде успешна потребно е
првин да се направи добра анализа. Постојат многу алатки за анализа меѓу кои најважни се
SWOT и PESTEL анализите.
SWOT анализата ги идентификува предностите, слабостите, можностите и заканите со
кои се соочува компанијата. PESTEL е анализа за испитување на влијанието на надворешните
фактори и како тие се одразуваат врз понатамошниот развој на компанијата или проектот. Таа
ги испитува политичките, економските, социо - културните, технолошките, природните и
правните фактори. Овие анализи се од голема помош за менаџерите да донесат некоја
конечна одлука.
Во секоја индустрија постои некоја фирма која се снаоѓа подобро од другите и има
најголемо учество на пазарот. Овие фирми имаат конкурентска предност и имаат поголем
приход од останатите. Моделот на конкурентски сили на Мајкл Потер дава генерален поглед на
фирмата, нејзините конкуренти и нивното опкружување.
Во секоја фирма форматот на бизнис случајот е различен, но сите тие се организирани
на внимателен начин и потребно е доста време за сето тоа да се склопи. Сепак секој бизнис

63
случај ги содржи главните елементи: вовед и опис на содржината, краток преглед, опис на
проблемот и можностите, достапни опции, анализа на приходи и расходи, влијанија и ризици и
заклучоци и препораки.
Оценката на инвестициите помага за да направиме анализа дали имплементацијата на
бизнис случајот е економски исплатлива или не. При оваа анализа постојат неколку методи кои
помагаат таа да се спроведе попрецизно.
На крајот, презентацијата е клучниот момент кога треба еден бизнис случај да се
претстави во што е можно подобро светло. Презентацијата треба да биде на високо ниво но
разбирлива за сите, во себе да ги содржи главните елементи и опциите кои се нудат за
решение и да даде свој предлог за решение.

Резиме
Проектот претставува определена задача која се презема за да се создава уникатен
продукт или услуга која допридонесува за позитивна промена или додадена вредност. Овие
определени карактеристики на проектите се во контраст со оние на процесите, или операциите,
кои претставуваат долготрајна функционална работа со која се повторува истиот процес на
производство на некој производ или услуга. Во практика начинот на управувањето со овие два
система е најчесто многу различен и поради тоа потребно е да се развијат специфични
технички способности и примена на различен тип на управување. Главниот предизвик на
контролата на проекти е 100% реализација на поставените проектни цели во однос на
проектните ограничувања, како што се опфатот, времето, буџетот, труд. Второстепениот и
поамбициозен предизвик е да се оптимизира алокацијата и интеграцијата на инпутите кои се
потребни за да се постигнат претходно дефинираните цели. Затоа од голема важност е
разбирањето на контролата како еден од клучните процеси во менаџирањето на еден проект.
Контролата има алатки преку кои се спроведува и тоа: најразлични видови на извештаи,
состаноци, следење на важни настани (милјокази), пресметка на клучните коефициенти,
анализа на добиената вредност и др. Многу важно е да се разбере потребата од избор на
правилен систем за контрола и неговите елементи, како што се сензор, стандарди, компаратор
и ефектор. Доколку при контролата увидиме дека реализираните резултати во голема мера
отстапуваат од планираните вредности, тогаш ќе има потреба од извршување на промени на
планот на проектот за да може да се врати имплементацијата на проектот на правиот пат.
Промените се изведуваат преку три фази: подготовка на промени, извршување на промена,
зајакнување на промената. На крај кога се финализираат активностите на проектот веќе
можеме да зборуваме за завршување на проектот. Притоа се прави извештај за затворањето
на проектот, се прави пост контрола, контрола на пост имплементацијата на проектот и список
за транзициите од затворањето на проектот.

64
 5. ПРОЕКТ МЕНАЏЕР

Наставни цели на проектот:

 Што е проект менаџер?
 Што прави еден проект менаџер?
 Потребни вештини кои треба да ги поседува еден проект менаџер.
 Кои се задачите на проект менаџерот?
 Која е неговата улога и одговорност во проектот?
 Како да се избере проект менаџер?
 Како проект менаџерот управува со времето, парите, ресурсите и опсегот?
 Како да се препознае лош проект менаџер?

Вовед
Проект-менаџмент во денешно време е најбарана бизнис-вештина која преминува низ
различни бизнис-области и професии како IT, здравство, финансии, телеком, производство итн.
Списанието Fortune го нарекува проект-менаџерот Career Number 1 (кариера број 1).
Проектите се важни за успехот на секој вид организација. Проектите претставуваат
активности од кои се добиваат нови или изменети производи, услуги, опкружување, процеси и
организација. Проектите ја зголемуваат продажбата, го зголемуваат задоволството на
коминтентите, ги намалуваат трошоците, ја подобруваат работната средина и резултираат со
други придобивки.
Проект-менаџментот е дисциплина. Таа опфаќа принципи, концепти, алатки и техники со
кои се подобруваат проектните перформанси и организациската ефективност. Проект-
менаџментот овозможува додадена вредност и успешни проекти.

Слика 8. Позиција на Проект менаџер во тимот

Проект менаџерите се посебен тип на луѓе. Тие се од големо значење, па поради тоа
потребата од нив е многу голема и се повеќе се барани како резултат на тоа што се потребни
за да може технологијата да се развива на сѐ поголем степен (како резултат на тоа што
технологијата денес се повеќе се развива). Добрите проект менаџери се добро обучени, тие не
се родени со таа способност. Тие своите вештини ги развиваат со искуство и образование.
Стануваат сѐ подобри проект менаџери секоја пат како последица на испорачување на
успешен проект. Тие учат лекции – понекогаш дури и на потежок начин – со цел за да бидат
подобри менаџери во иднина.

65
 5.1 Што е проект менаџер?

Проект менаџерот е професионалец во областа на управување на проекти. Проект

менаџерите може да имаат одговорност на планирање, извршување и затворање на секој
проект, обично се однесуваат на градежништвото, архитектурата, компјутерски мрежи,
телекомуникации или развој на софтвер. Проект менаџерот (PM) е лидерот на тимот кој како
крајна цел има изработка на проект. Проект менаџерот и неговиот тим мора да ги дефинираат
засегнатите страни, да ги одредат нивните барања и потреби, да ги менаџира и да ги задоволи
поставените барања за да се постигне успешен проект. Тоа е лице кое е одговорно за
остварување на наведените цели на проектот. Клуч во менаџирањето на еден проект е
одговорсност која вклучува создадени јасни и остварливи цели на проектот, изградбата на
проектните барања и управување со тројните пречки на еден проект: како што се трошоците,
времето и квалитетот. Терминот и насловот „проект менаџер“ вообичаено се користи за да се
опише одговорно лице за завршување на проектот.

5.2 Што прави еден проект менаџер?

Накратко, проект менаџерите во технологијата ги исполнуваат следниве општи услови:

 Го дефинираат и прегледуваат бизнис случајот како и барањата со постојани
прегледи и контроли за да се осигура дека клиентот добива систем каков што тој/таа сака
според неговите/нејзините потреби.
 Го иницира и планира проектот со помош на воспоставување(формирање) на
формат, насока и базни линии кои ќе дозволат варијации во времето и при промена на
котролата.
 Партнери со крајните корисници на системот, работа со спонзорите на проектот и
други управувања(менаџирања) за да се воспостави нпредок и насока на проектот за
остварување и достигнување на целите, решавање на проблемите и ублажување на можните
ризици кои можат да се појават.
 Управување(менаџирање) со технологијата, луѓето и промени со цел да се постигнат
предвидените цели, да се достигнат целите, како и реализација на проектот на време како и во
рамките на буџетот.
 Управување со проектниот персонал, создавајќи средина погодна за испорака на
нова апликација на што е можно по ефективен начин.
 Да бидат способни со управување на неизвесност, брзите промени, двосмисленоста
и доколку средината не е доволно дефинирана.
 Менаџерот треба да го управува својот однос со клиентот користејќи соодветен
коректен и формален однос и така воспоставувајќи респективен и продуктивен однос.
 Тој треба да го води проектот водејќи се по пример, мотивирајќи ги сите загрижени
сѐ додека не се постигне целта на проектот.

Слика 9. Планирање на работата

Наредното нешто на кое ќе се сврти вниманието е да се испитаат и објаснат вештините и

квалитетите потребни за да ги исполнат предходно наведените.

66
 5.3 Потребни вештини

Вештините кои треба да ги поседува еден добар менаџер се многу и во голем број на
варијанти, но пред сѐ го опфаќаат целиот спектар на човековата личност.
Овие вештини можат да се поделат во голем број на специфични категории, како што
се:

5.3.1 Лични вештини

Проект менаџерите мораат да бидат способни да ги мотивираат и да ги одржуваат
луѓето кои заземаат учество со проектот.Членовите на проектниот тим ќе гледаат (очекуваат)
за решавање на проблемите и помош за отстранување на грешките.Проект менаџерите мораат
да бидат способни за решавање на проблемите кои ќе се појават во тимот, како и оние кои ќе
се појават надвор од тимот. Постојат бројни начини, и суптилни и директни, во кој проект
менаџерот ќе може да им помогне на членовите на тимот. Некои примери го вклучуваат
следново:
1. Управување со пример(MBE). Членовите на тимот тесно ќе ги надгледуваат сите
акции кои ги прави самиот проект менаџер. Затоа менаџерот мора да биде искрен, директен,
јасен и доволно запознаен со сите ситуации кои се поврзани со луѓето и со проектот. Добриот
менаџер знае како да работи напорно и воедно да се забавува и овој пристап едноставно да
резултира во зараза.
2. Позитивен став. Проект менаџерите секогаш мораат да имаат позитивен став, дури и
кога постојат значителни потешкотии, проблени и пречки во проектот. Негативните ставови ја
намалуваат довербата, и како резултат на тоа ќе следи надолна спирала.
3. Дефинирање на очекувањата. Менаџерот кој управува мора јасно да дефинира сѐ
што се очекува од страна на членовите во тимот. Важно е да се направи тоа во пишана форма
– за да добие согласност од индивидуалните членови на проектот. Ова не остава подоцна
простор за проблеми, кога некој ќе изјави: „Тоа не е моја работа”. Очекувањата мораат да
бидат дефинирани на почетокот на проектот.
4. Да биде внимателен. Управувањето на проектот е работа која бара повеќе вештини
на повеќе нивоа. Пред се треба да се биде внимателен и почитуван и да има даде на луѓето и
членовите на тимот време и внимание кои тие го заслужуваат. Да направи луѓето да бидат
свесни дека нивниот напор се цени и дека работата што тие ја вршат е важна, затоа што и
навистина е. Писмо, личен збор или е-маил со благодарност води кон долг пат.
5. Да биде директен. Проект менаџерите се почитуваат ако се директни, отворени и
имаат способност да се справат со сите видови на проблеми. Никогаш не ги кријат проблемите
или пак да го избегнуваат нивното решавање. Ако проблемот е поголем од оној со кој проект
менаџерот и тимот можат да се справат со него треба да се препрати до повисоко ниво на
менаџмент. Никогаш не се обврзувајте да правите работи кои не сте во можност да ги
завршите.
6. Конечно, омиленото и личното правило на секој автор : „Помалку ветувај, повеќе
исполнувај.”

5.3.2 Технички вештини

Постојат две школи за да се добие нивото за технички вештини. Некои проект менаџери
сакаат да имаат малку техничко познавање за проектите со кои управуваат, претпочитувајќи да
го остават техничкото управување на менаџерите од повиското ниво, како што се менаџерите
за програмирање или мрежите менаџери. Другите имаат детални технички вештини на
компјутер, јазици, софтвер и мрежа.
Нема тешки и брзи правила. Тоа навистина зависи од големината и типот на проектот,
неговата структура, ресурсите на располагање и работната околина на проектот.
Прашањата кои проект менаџерот треба да ги праша го вклучуваат и следниво:
1. Каков вид на технички проблеми бара управувањето ?
2. Кој ќе го реши ?
3. Дали е тоа направено со квалитет и задоволство ?
4. Кој може да се потпре во проектниот тим ?
5. Кои надворешни ресурси, доколку истите ги има, можат да се подготват за помош ?
Како и кај сите вработени, проект менаџерот мора да ги има техничките знаења и
вештини потребни за да можат да си ја извршат својата работа. Ако менаџерите ги немаат
овие вештини, обуката е една опција или да бидат учени или менторирани од поискусни

67
индивидуи. Управувачите од повисокото ниво треба да го постават прашањето, дали вашиот
проект менаџер има потреба од повеќе технички вештини од што самиот ги има?
На поголемите комплексни проекти како што се системи за интеграциски проекти
повеќе годишни проекти, често имаат премногу сложени технологии за проект менаџерот да
може да ги совлада. Техничката обука која обезбедува ширина може да биде корисна.
Менаџерот на проектот на помали проекти, исто така може да биде клучен технички
соработник. Во овој случај техничката обука може да ги зголеми способностите на проект
менаџерот да придонесе технички, но е сепак малку веројатно да ги подобри своите вештини
за управување.
Едно нешто е многу јасно – менаџерот на проектот е крајно одговорен за целокупното
управување на проектот, технички или на друг начин и ќе бара решенија за техничките
прашања кои ќе се случат.

5.3.3 Управувачки вештини

Проект менаџерите имаат потреба и од други клучни вештини покрај оние кои се чисто
технички за да го водат и достават својот проект успешно. Еден добар проект менаџер треба
да се разбира од страна на различни аспекти на бизнисот, од аспект на водење на проектот,
критични вештини на допир на експертиза во област на организација, комуникација, финансии
и човечки ресурси.
Следниве примери на управување на теми кои се користат во обука на ефективни
проект менаџери:
 Планирање на проектот, иницијација и организација
 Регрутирање на луѓе и нивно задржување
 Ефективни проект преговори
 Софтверски алатки за проект менаџер
 Точна проценка и контрола на трошоци
 Извршување на проектот и контрола
 Развивање на моќни проект презентации и извештаи
 Лично и проектно раководство
 Управување со ризик и донесување на одлуки
 Ефикасно управување со проблеми
 Ефикасно управување
 Управување на проектите во рамките на оганизацијата
 Професионално проектен управувабачки (PMP) испитен преглед
 Растење и одржување на високите перформанси на тимот
 Управување со промени на организацијата
Последната вештина не може точно да се нагласи. Загриженоста се појавува дали
избраната технологија е точна за една организација и дали ќе доведе до успех, бидејќи обично
проектите не успеваат поради недостаток на соодветна технологија. Статистички, повеќето
проекти не успеваат поради „меките науки” деловите на проектот кои не добиле доволно
внимание – човечкиот фактор не бил адекватен. Промените, дали за добро или лошо, се тесни
за организацијата и за нивната персоналност. Способноста да управува со овие промени е
една област во која било кој проект менаџер би ги обликувал своите вештини.

5.3.4 Вештини за справување

Добар проект менаџер мора да се здобие со голем број на вештини за да може да се
справи со различни ситуации, конфликти, несигурности и сомнежи.
Ова значи дека :
 Треба да се биде флексабилен,
 Треба да се биде упорен и цврст кога има потреба,
 Треба да биде креативен, дури и кога проектот не го бара тоа од него,
 Да собира голема количина на податоци и истите да бидат од повеќе извори,
 Да биде стрплив, но да биде во можност да разликува помеѓу трпение и акција,
 Да биде во можност да се справи со голема количина на континуиран, често
непопустлив стрес,
 Исто така, еден добар проект менаџер треба да има високо ниво на толеранција за
ненадејни изнанадувања, несигурности и двосмислености,
 Проектите ретко напредуваат на начинот на кои тие првично се дефинирани, и
менаџерите треба да управуваат со тие несигурностите што доаѓаат како последица на тоа.

68
 Слика 10. Вештини на проект менаџерот

5.3.5 Развој на вештни за управување со проекти

Еден од најдобрите начини да се усогласат стратегијата и работната сила со визијата
на препијатието е да се создаде патна мапа (на анг. road map) од визија до извршување.
Процесот на управување со вештини започнува од иднината и постепено се враќа назад во
сегашноста. Пример за ова во IT секторот претставуваат компании кои се занимаат со
предвидувања за развој на технологијата.
Процесот на управување со вештини служи при управувањето со работната сила (слика
подолу). На сликата е претставена патна мапа за развој на вештини, улогата во работата,
дефиниција, развој на кариера, управување со ресурси, кадровска распределба, балансирање
на обемот на работа и учење. Со помош на патна мапа, сите членови од работната сила може
да ги вклопат нивните предности и слабости во планот на претпријатието.
Управувањето со вештини прераснува во спасител за претпријатијата во ова
турболентно IT време. Се повеќе големи претпријатија и бизниси во приватниот и јавниот
сектор, агресивни и прогресивни компании обраќаат голем интерес на управувањето со
вештини.

Слика 11. Пример за патна мапа за еден проект

Пред неколку години, кога големи организации први почнаа да ја покриваат областа на
управување со вештини, тоа беше процес резервиран за големите прогресивни претпријатија.
Преку методичко и внимателно предвидување, класифицирање, анализирање и преглед на
вештините кои ги поседуваат, прогресивните претпријатија можат да ја идентификуваат
итноста и обемот на вештини кои недостасуваат и да креираат програми за обука.

5.4 Управување со еден проект – или многу ?

Нема едноставен одговор на горе поставеното прашање: некои проект менаџери се
способни да „жонглираат” со повеќе проекти и тоа во различни успешни рокови, а други не. Во
овие денови повеќето проекти кои треба да бидат доставени брзо, постои можност дека
нивното раководење ќе бара управување со повеке проекти. Како и да е ова носи ризик.
Повторно, не постои едниствен, сигурен одговор. Проект менаџерите и управувачите на
повисоко ниво треба да се запрашаат некои основни прашања:

69
 1. Колку голема поддршка ќе биде обезбедена ?
2. Колку луѓе ќе учествуваат во проектот? Дали се тие со скратено работно време или
редовно?
3. Кои се управувањата со предизвици ? Со соодветен буџет, проектите може да бараат
помалку напор за управување од еден кој е екстремно тежок.
4. Дали сите проекти се на иста физичка локација или проект менаџерот ќе мора да
потроши време на патување ?
5. Дали сите проекти ја вклучуваат истата користена технологија? Во иста група на
засегнати страни? Во исти бизнис култури?
Одговорите на овие прашања ќе бидат од помош во одредување дали повеќе проекти
ќе можат да споделат управување со ресурси. Големата комплексност на проектот со бројот на
вработени, буџетот и технологијата, резултира дека е поверојатно дека ќе има потреба од
поголема посветеност на ресурсите за нивно соодветно управување.

5.5 Воопштени задачи на проект менаџерот

Задачата на проект менаџерот е да планира, изврши и да го заврши проектот во

согласност со строгите рокови и во рамките на буџетот. Ова вклучува стекнување на ресурси и
координација на напорите на членовите од проектниот тим, како и ангажирање на трети лица,
изведувачи или консултанти со цел проектот да се достави според планот.
Проект менаџерот, исто така треба да ги дефинира целите на проектот и да го
контролира и надгледува проектот во текот на неговиот животен циклус. Во продолжение
следуваат генерални и позначајни задачи на еден проект менаџер.

Слика 12. Менаџер претрупан со задачи

5.5.1 Анализи
Анализата е клучен дел за која е потребна голема вештина за изработка бидејќи се
провлекува низ сите фази на изработка на проектот, како и промените кои случуваат во
проектот. Ова е познато како ‘ripple effect‘ во кој никогаш не треба да ги потценуваме
пропратните промените и ефектите кои големите проекти ни ги носат. Да се биде во можност
да се анализира и потоа да се менаџира е потребна вештина која добро треба да се совлада.
Промените во спецификацијата на проектот откако тој е започнат треба да се надгледуваат и
постојано да се прави ревизија за усогласување со анализите. Меѓу другото каква била
промена на спецификациите може да влијаат на предходните анализи во врска со правните,
здраствените, безбедносните, маркетински или пак кадровски прашања. Сепак која е крајната
причина за вршење на анализата - како промените ќе влијаат на крајниот датум за проектот?
Проект менаџирањето е комплексна задача и колку е поголем проектот, толку е покомплексен
за изработка. Мора да биде во можност да го следи напредокот на проектот од повеќе
различни делови кои се во тек. Сето тоа може да се направи на лист хартија, но полесно е да
се разберат и научат повеќето софтверски алатки кои денес се достапни и можат да бидат
вешто искористени за менаџирање на проектот. Користејќи ги овој ИТ базиран манаџмент
систем ќе помогне да се прилагодат на роковите и приоритетите при развитокот на проектот.

5.5.2 Комуникација
Ефикасното планирање на проектот се заснова на проект менаџментот. Доколку еден
проект менаџер не може да комуницира, за жал, но никогаш нема да стане успешен проект
менаџер. Секој менаџер, особено проект менаџерот, треба да разбере дека тој е одговорен за

70
обезбедување за успешно извршување на проектот – дека ќе се занимава со мноштво луѓе и
компании кои ќе треба да ги спои заедно за да ги постигне целите и задачите на проектот.
Доколку не комуницира ефективно или во говор или во пишување и презентации нема да им
обезбеди и постави на работниците јасни цели и да им објасни како да ги извршуваат своите
работни задачи. Сѐ додека заедно споделуваат знаење, дискутираат за идеите многу полесно
обезбедуваат заедничко решение или извршна одлука.

5.5.3 Буџетирање
Доколку се има тим на сметоководители кои ги надгледуваат финансиите од ден за ден,
разбирањето како да управува со буџетот е од суштинска важност за еден проект кој секој
проект менаџер треба да го поседува. Постојат три основни фази: подоготвување,
запишување и следење на буџетот. И доколку одделот за финансии е одговорен за
извршување на овие задачи за манаџерот – секој проект менаџер има крајна одоговорност за
буџетот и треба да биде способен да го разбере она што ќе му го приложи оделот за финансии.
Доколку менаџерот нема познавање од сметковотството мора да го прифати она што ќе му го
кажат и доколку не одвои време за да ги совлада основните буџетски вештини. Еден проект
менаџер има потреба да ги поседува овие вештини за да може рационално и логички да го
подели буџетот и разумно да го следи буџетот за проектот да напредува.

5.5.4 Тимска работа

Само ефективната тимска работа му помага на менаџерот на најефективно да
управува со проектот. Суштината на секој добар проект менаџер е да се биде лидер на тимот и
доколку е потребно, да се биде добар тимски играч. Додека одлуките сепак остануваат
одоговорност на проект менаџерот тој сепак треба да ги охрабри другите кои работат со него
да придонесуваат со идеи или да биде самиот подготвен да им помогне на нив за да се
постигнат целите. Исто така, со изградба на култура на тимска работа во сите аспекти на
проектот, ќе потикне голема самодоверба во сите работници, што значи дека тие се чуствуваат
лично вклучени во обезбедувањето на успехот на проектот.

5.5.5 Интелигенцијa
Ова не значи дека по името на еден менаџер треба да имате низа од букви
интелигенција, ова не е нешто што може да се научи. Сепак, интелигенцијата е нешто што
може да се подобри и развие, што значи колку повеќе учи толку повеќе се зголемува неговата
интелигенција. Во контекст на интелигенцијата во проект менаџментот може да се смета за
способност да поседува јасна визија за проектот од сите области на проектот, значи да се
поседува способност во секој момент да биде во можност да се фокусира кон одреден аспект.
На друг начин ако има само голема слика пред тебе нема тоа да му помогне за донесување на
одредена одлука. Проект менаџерот нема да има секогаш доволно време за да помине неколку
часа во истражување и препрочитување на матријалот со цел да донесе одлука во моментот
кога треба да ја донесе таа одлука.

5.5.6 Смиреност
Работата на еден менаџер понекогаш е невозможно да не биде стресна, ако не и
премногу стресна. Да може еден проект менаџер и под вакви услови работи мирно е апсолутен
предуслов за успешен менаџер. Клучна точка за намалување на нивото на стрес е способност
да се држи од неуспех. Ако нешто тргне наопаку или не според планот, не треба да го губи
времето за да го пронајде виновникот тоа може да го доведе да се движи во круг, што може да
биде поразлично, што подоцна може да се изрази при евалуацијата на проектот. Наместо тоа
треба да се движи во брзо решавање на проблемот и исправувањето на ситуацијата.

5.5.7 Планирање на времето

Животниот циклус на проектот. Секој проект треба да биде изработен од добар
временски менаџер. За да се разбере животниот циклус за управување со проекти треба да се
поседува клучната вештина како да управува со времето во проектот. Управувањето со
времето и способноста да се организира самиот како и другите е од витална важност.
Управувањето со времето е многу повеќе од распределба на време за одредена задача.
Менаџерот треба да анализира точно и рационално да го троши неговото време, колку се
битни тие задачи и колку време да се посвети на нив, за навреме и успешно да го заврши
проектот. Како на пример, тој може лесно да потроши еден час на ден за да ги чита е-маил

71
пораките. Планирање на времето е задача што многу влијае на проектот и да биде завршен на
време, па затоа треба да ги подели активностите на битни и помалку битни, како и задачи кои
мора да бидат извршени одма непосредно, а кои можат да бидат оставени за подоцна. За
спасениот час работа може вешто да го искористи за проверка на напредокот или пак на
квалитетот на напредокот на прокетот итн. Треба да се применува овој вид на менаџмент
филозофија кај повеќето работи што ги прави: дали треба да присуствува на состанокот или
можете да пратите накој друг наместо него? Но секој проект менаџер треба да го изработи
стратегиското планирање, вкупиот мониторинг, да биде креативен и иновативен во решавање
на проблемите.

5.6 Задачи без кои неможе да се замисли еден проект

5.6.1 Дефиниција на проектот

Во оваа фаза менаџерот на проектот дефинира што е всушност проектот и она што
корисниците се надеваат да постигнат со користење на резултатот од проектот. Оваа фаза
исто така влучува листа на проектни испораки, исходот од специфичните активности.
Менаџерот на проектот работи со бизнис спонзорот или менаџерот кој сака да има
имплементација во проектот или други во други засегнати страни – и оние кои имаат интерес
од исходот на проектот.

5.6.2 Планирање на проектот

Дефинирање на сите проектни активности. Во оваа фаза, проект менаџерот ги листа
сите активности или задачи, како задачите се поврзани помеѓу себе, колку време е потребно за
секоја задача и како секоја задача е поврзана со одреден временски рок. Оваа фаза, исто така,
ја дефинира поврзаноста помеѓу задачите, така што, како на пример, ако одредена X задача
доцни неколку дена, ова доцнење ќе се рефлектира на сите наредни поврзани задачи. Исто
така, проект менаџерот може да направи пресвртница, но датумите од важни аспекти треба да
бидат запазени.

5.6.3 Дефиниње на барањата за завршување на проектот

Во оваа фаза, проект менаџерот идентификува колку луѓе (често се нарекуваат
„ресурси“) и колку трошок („ цена“) се вклучени во проектот, како и многу други барања кои се
потребни за завршување на проектот. Проект менаџерот, исто така, ќе треба да управува со
претпоставките и ризиците поврзни со проектот. Проект менаџерот, исто така, ќе треба да ги
индентификува проектните ограничувања. Ограничувањата обично се однесуваат на
распоредот, ресурсите, буџетот, и опфатот. Доколку има промена во едно ограничување
вообичаено тоа влијае на другите ограничувања. Како на пример, ако има ограничување на
проектот тогаш се намалува бројот на луѓе кој ќе работат на проектот, со тоа се наметнува и
ограничување на ресурсите. Исто така ако дополнителни функции се додадени, како дел од
опфатот на проектот, кое може да влијае на распоредот, ресурсите и буџетот.

5.6.4 Извршување на проектот

Изградба на проектниот тим. Во оваа фаза, проектниот менаџер знае колку ресурси и
колку буџет на тој/таа му се потребни во проектот. Потоа проектниот менаџер ги доделува
ресурсите и доделува буџет за различни задачи за проектот. Потоа работата на проектот
започнува.

5.6.5 Контролирање на проектот

Манаџерот за проектите е задолжен за ажурирање на планот на проектот и тоа се
рефлектира на актуелното време кое е доделено за секоја задача. Со следење на деталите на
напредокот, проектниот менаџер е во можност да разбере како напредува проектот во целина.
А производ како Microsoft Project ги олеснува административните аспекти на управување со
проекти.

5.6.6 Затворање на проектот

Во оваа фаза, проектниот менаџер и сопственикот на компанијата се собираат заедно
со проектниот тим и оние кои имаат интерес од резултатите на проектот (други засегнати
страни) за да го анализираат конечниот исход од проектот.

72
 5.7 Проширена листа од задачи на проект менаџерот
 Директно управување со развојот на проектот од неговиот почеток до самиот крај,
 Дефинирање на опсегот на проектот, неговите цели и резултати кои ги поддржуваат
бизнис целите во соработка со главниот менаџмент и засегнатите страни,
 Развивање на обемен план за проектот и придружни документи за комуникација,
 Навремено и јасно да комуницира со членовите на проектниот тим и засегнатите
страни,
 Проценка за ресурсите и учесниците во проектот кои се потребни за успешно да се
постигнат целите на проектот,
 Изготвување и доставување на предлозите за буџетот, како и препорачки за следните
буџетски измени каде што е потребно,
 Каде што е потребно, преговара со менаџери од други оддели за стекнување на
потребниот персонал во рамките на компанијата,
 Одредување и проценка за потребата од дополнителен персонал и/или консултанти и
правење соодветни вработувања доколку е потребно за време на проектниот циклус,
 Поставување и постојано управување со очекувањата од проектот заедно со членовите
на тимот и други засегнати страни,
 Делегирање на задачите и одговорностите на членовите од проектниот тим,
 Идентификување и решавање на прашања и конфликти во рамките на проектниот тим,
 Идентификување и управување со проектни зависности и критичен пат на проектот,
 Планирање на проектните рокови преку користење на соодветни алатки,
 Проектирање на времето на испорака на проектот,
 Развивање и обезбедување на извештаи за напредокот, предлози, барања
документација и презентации,
 Одредување на фреквентноста и содржината на извештаите за статусот од страна на
проектниот тим, анализирање на резултатите, и вршење промени во проблематичните
области,
 Активно управување со промени во опсегот на проектот и идентификување на
потенцијални кризи и ризици, како и изработка на планови за излез од непредвидени ситуации,
 Дефинирање на критериумите за успех на проектот и нивно доставување до
инволвирани страни во текот на животниот циклус на проектот,
 Тренинг, мотивација и надгледување на членови на проектниот тим и изведувачите,
како и влијание врз нив за да тие преземат позитивна акција и одговорност за нивните
доделени работни задачи,
 Изградба, развивање и надградба на било какви деловни односи кои се од витално
значење за успехот на проектот,
 Создавање на извештај со препораки со цел да се идентификуваат успешните и
неуспешни проектни елементи,
 Развивање на најдобрите практики и алатки за извршување на проектот и негов
менаџмент.

5.8 Улогата и одговорноста на проект менаџерот

Гледајќи од страна, улогата на проект менаџерот е лесно да се опише. Проект
менаџерот е оној, кој мисли за примена на знаењето, вештините, алатки и техники за
опишување, организација, надгледување и контрола на разни проекти процеси. Со тоа, улогата
и одговорноста на проект менаџерот се разликува од компанија до компанија. Важно е да се
разбере каква улога одреден проект менаџер ќе игра во една компанија или организација.
Улогата и одговорноста на проект менаџерот е комплексна и треба да се објасни
детално за секој проект. Следи листа од неколку важни улоги и одговорности на проект
менаџерот.
 Проект менаџерот е лицето што е одговорно за управување со проектот.
 Проект менаџерот е лицето што е одговорно за остварување на целите на проектот
во рамките на ограничувањата на проектот. Тој е одговорен за исходот (успехот или неуспехот)
на проектот.
 Проект менаџерот е вклучен во фазата на планирање, контрола и мониторинг, како и
управување и насочување на доделени проекти ресурси за најдобро да ги задоволуват целите
на проектот.

73
  Проект менаџер постојано ги контролира и нагледува: обемот, времето и трошоците
(квалитетот, исто така).
 Проект менаџер ја испитува организациската култура и утврдува дали управувањето
со проектот е признаено како валидна улога со одговорност и авторитет за управување со
проектот.
 Проект менаџер врши собирање на податоци (како што се вистинските вредности на
трошоците, распоредот, работата во прогрес, и завршената работа) и изработува извештаи за
напредокот на проектот и други конкретни проекти информации на заинтересираните страни.
 Проект менаџерот е одговорен за утврдување, следење и одговарање при ризик.
 Проект менаџерот е овластен од засегнатите страни во проектот за постигнување на
целите на проектот во рамките на опсегот, распоредот, цената и квалитетот.
 Фреквентноста на извештаите од проект менаџерот се менува во зависност од
организациската структура.

5.9 Избирање на проект менаџер

Веројатно најтешка одлука со која се соочува повисокото ниво на менаџмент на една
компанија е изборот на проект менаџер. Некои менаџери работат најдобро на проекти со долго
траење каде донесување на одлуки може да се прави бавно, а други може да се ангажираат на
краткотрајни временски проекти кои може да резултираат со постојан притисок.
Младиот и неискусен менаџер е способен да ги направи истите грешки како некој
искусен стучнак. Сепак, директорите не може секогаш да избираат искусни стручнаци, без
создавање можности за фрустрирачки пат во кариерата за помладите лица. Изборот на проект
менаџер е одговорност за главниот менаџмент на компанијата:
 На проект менаџерот му се дава дозвола да минува низ неколку организациски
етапи. Затоа, неговите активности се прашање на општо управување и мора да се направат
добро.
 Управување со проекти нема да успее без добри проект менаџери. Така, ако
воопшто високото ниво на менаџментот има намера да започне еден проект, тој мора да
избере добар менаџер како лидер на проектот.
 Многу поверојатно е дека проект менаџерот ќе ги постигне посакуваните цели од
проектот, ако е очигледно дека менаџментот е сигурен во изборот на менаџер.
Процесот на селекција на проект менаџер не е лесен. Следниве пет основни прашања
мора да бидат усвоени:
1. Кои се внатрешни и надворешни извори на менаџери?
2. Како да се одбере?
3. Како да се обезбеди развој на кариерата во управување со проекти?
4. Како може да се развијат вештини за управување со проекти?
5. Како да се проценат перформансите на управувањето со проектот?
Управувањето со проектот не може да успее освен ако не се врши контрола од страна
на добар проект менаџер. Процесот на селекција на менаџер е на одговорност на повисокото
ниво на раководството, бидејќи на проект менаџерот му се делегира надлежност од
генералниот менаџер се со цел успешно да се остваруваат посакуваните цели. Далеку е
поголема веројатноста дека проект менаџерот ќе успее да ги оствари овие цели ако е
очигледно дека генералниот менаџер го има назначено да ја врши оваа функција.

5.10 Како проект менаџерот управува со време, пари, ресурси и

опсег

Еден успешен проект менаџер истовремено мора да се справи со четирите основни

елементи на проектот: ресурси, време, пари, и што е најважно, опсег. Сите овие елементи се
меѓусебно поврзани. Со секој мора да се управува ефикасно.

74
 Слика 13. Магичен триаголник

Сите елементи мора да се управуваат заедно, ако проектот или проект менаџерот
сакаат да го постигнат успехот.
 Ресурси
Луѓе, опрема, материјал
 Време
Траење на задача, зависности, критичен пат
 Пари
Трошоци, обврски, профит
 Опсег
Големина на проектот, цели, барања
Во најголем дел од литературата за управување со проекти се зборува за потребата од
справување и воспоставување на рамнотежа помеѓу следниве три елементи: луѓето, времето и
парите. Меѓутоа, четвртиот елемент е најважниот и тој се јавува како прва и како последна
задача за еден успешен проект менаџер. Прва работа која треба да се управува е опсегот на
проектот.
Опсегот на проектот е дефиниција за тоа што проектот треба да постигне и буџетот (од
време и пари) кој е создаден за да се постигнат овие цели. Секоја промена на опсегот на
проектот предизвикува и промени во буџетот, времето или ресурсите. Ако опсегот на проектот
е да се изгради софтверски продукт со вршење на три контроли со буџет од 100.000 $ од
менаџерот на проектот се очекува да го направи тоа. Доколку се промени опсегот на
софтверскиот продукт со вршење на четири контроли, проект менаџерот мора да ги добие
соодветните промени во буџетот и ресурсите. Ако буџетот не е променет, паметниот проект
менаџер ќе ги избегне промените на опсегот.
Обично, промените на опсегот се мали кои сами по себе се контролираат, но во целина
се значајни. На пример, проектот бара еден софтверски продукт да зафаќа 4GB во големина.
Клиентот сака да додаде уште 200MB на софтверскиот продукт. Тоа е прилично мала промена.
Подоцна клиентот бара друга надоградба на софтверскиот продукт. Уште една мала промена.
По неколку такви чекори побарани од клиентот, конечно неговите барања се задоволени, но
сега малите промени предизвикуваат промена на буџетот или распоредот или и на двете.
Проект менаџерот не може ефикасно да управува со ресурсите, времето и парите во проектот,
освен ако активно не управува со опсегот на проектот.
Кога имаме јасно дефиниран опсег на проектот и поклопување со временската линија и
буџетот, проект менаџерот може да почне да се справува со ресурсите на проектот. Овде се
вклучени луѓето, опремата и материјалот потребен за завршување на проектот.

5.10.1 Како да се препознае лош проект менаџер

Колкава фрустрираност чуствува претпоставениот на проект менаџерот од темпото со
кое напрадува неговиот проект? Дали проект менаџерот прави доволно напори за да ги
постигне целите на проектот? Можеби проблемот е во проект менаџерот.

75
 Слика 14. Прикажување на лош однос помеѓу проект менаџерот и членовите на тимот

Следат 8 чекори кои помагат при утврдувањето дали на проектот му е потребен нов
лидер:
1.Проект менаџерот е пасивен:
Тој не покажува знаци на напредно размислување и не се грижи за проектните разлики,
за проектните проценки и не се обидува да ги намали трошоците во текот на сите фази на
проектот. Тој не прави обиди за комуникација со заинтересираните страни или со членовите на
проектниот тим, ниту лично, ниту преку електронска пошта, ниту пак со било кој друг начин на
комуникација. Ги изоставува дури и дневните состаноци. Ова се доволно добри показатели
дека проект менаџерот е пасивен и треба да се размисли дали тој ја заслужува дадената улога
во проектот.
2. Проект менаџер не мисли да изучува нови техники:
Менаџерот на проектот мисли дека PMP, CMMI, ITIL, PRINCE2 или било која друга
сертификација за управување со проект е само губење на време. Ова е сериозен знак дека тој
не е заинтересиран за учење нови техники и вештини и неговиот ум не е отворен за нови идеи
и критичко размислување.
3. Проект менаџер го губи неговиот здрав разум:
Ова се случува кога проект менаџерот постојано измислува нови идеи, или кога бара
алтернативни начини за решавање на едноставни проблеми кои не водат кон реализирање на
целите кои се зацртани во проектниот план.
4. Проект менаџер ја изгубил интелегенцијата:
Оваа промена се забележува преку тоа што во последно време проект менаџерот има
лош начин на изразување или слаб речник, додека неговата писмена комуникација е полна со
граматички грешки. Стилот на комуникација е првата вештина која почнува да страда ако
проектот не оди во добра насока.
5. Проект менаџерот постојано користи стари експертизи:
Експертизата во процесот на управување на проекти е клучна за успешна испорака на
било кој проект, но ако менаџерот на проектот нема извршено релевантна експртиза, ризикот
од успешна испорака се зголемува експоненцијално. Пазете се од проект менаџери кои
постојано се однесуваат на примери на достигнувањата во ирелевантни индустрија.
6. Проект менаџерот ја губи способноста за решавање на проблеми:
Ова се случува кога менаџерот неможе да реши неколку проблеми во низа, но по некое
време и неговите организациски вештини и навики за работа не се во ред. Ова може да
претставува знак дека менаџерот на проектот има изгубено контакт со спонзорот на проектот
или со друга заседната страна со проектот. Со ова може да настанат проблеми со
финансиските средства кои се потребни за реализација на проектот.
7. Кај проект менаџер се забележуваат знаци на сомнеж во исправноста на неговите
одлуки:
Колку повеќе може да се забележи дека проект менаџер ги преиспитува неговите
сопствени одлуки, толку повеќе дава знаци дека ја губи неговата самодоверба. Ако човек е со
недостаток на самодоверба, тој е поразен човек. А поразен човек не може да доведе еден
проект до успех.
8. Кај проект менаџер не се забележува загриженост за членовите од тимот:
Важно е да се забележи дали проект менаџерот во минатото активно се интересирал за
идеите на тимот и неговите концепти. Но, по некое време тоа се променило. Со тоа драстично
се намалуваат шансите проектот кој го води тој проект менаџер да постигне успех.

76
 5.11 Нова генерација на проект менаџерот

Вештините потребни за да се биде ефективен проект менаџер во дваесет и првиот век

се променети од оние кои се биле потребни во текот на 80-тите. Историски гледано, само
инженерите имале можност да станат проект менаџери. Се верувало дека проект менаџерот
требало да има познавање на технологија со цел да се направат сите технички одлуки. Како
управувањето со проектите почнало да расте и како проектите станале сѐ поголеми и
посложени, станало очигледно дека на проект менаџерите повеќе им е потребно едноставно
разбирање отколку разбирање на технологијата. Овој тренд ќе стане уште поизразен во
дваесет и првиот век.
Примарните вештини потребни за да се биде ефикасен менаџер на проектот во овој век
се очекува да бидат:
 Познавање на бизнисот
 Управување со ризици
 Интеграциони вештини
Критична е вештината за управување со ризици. Сепак, за да се врши ефикасно
управување со ризикот е потребно солидно познавање на бизнис.

Резиме:
Во најголем дел од литературата за управување со проекти се зборува за потребата од
справување и воспоставување на рамнотежа помеѓу следниве три елементи: луѓето, времето
и парите. Меѓутоа, четвртиот елемент е најважниот и тој се јавува како прва и како последна
задача за еден успешен проект менаџер. Прва работа која треба да се управува е опсегот на
проектот. Вештините потребни за да се биде ефективен проект менаџер во дваесет и првиот
век се променети од оние кои се биле потребни во текот на 80-тите. Историски гледано, само
инженерите имале можност да станат проект менаџери. Се верувало дека проект менаџерот
требало да има познавање на технологија со цел да се направат сите технички одлуки. Како
управувањето со проектите почнало да расте, и како проектите станаале се поголеми и
посложени, станало очигледно дека на проект менаџерите повеќе им е потребно едноставно
разбирање отколку разбирање на технологијата. Овој тренд ќе стане уште поизразен во
дваесет и првиот век.
Задачата на проект менаџерот е да планира, изврши, и да го заврши проектот во
согласност со строгите рокови и во рамките на буџетот. Ова вклучува стекнување на ресурси и
координација на напорите на членовите од проектниот тим, како и ангажирање на трети лица,
изведувачи или консултанти со цел проектот да се достави според планот.
Проект менаџерот, исто така треба да ги дефинира целите на проектот и да го
контролира и надгледува проектот во текот на неговиот животен циклус.

77
78
 6. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТНИТЕ РЕСУРСИ

Наставни цели:

По прегледот на оваа глава, во која е опишано управувањето со ресурсите на

информациониот систем, ќе бидете запознати со:
 Правилното распоредување на ресурсите во ИТ со цел да се процени времето
потребно за изработка на информациониот систем, како и навремено планирање на трошоците
на системот.
 Колку различни типови на ресурси ќе бидат потребни за развивање на системот и
кога еден ресурс ќе биде искористен во истиот.
 Развивање на плановите за распоредување на трошоците кои ќе бидат потребни за
развивањето на информациониот систем.
 Што ќе се случи доколку ресурсите кои однапред сме ги испланирале за развојот на
информациониот систем не се доволни и како да ги поправиме непредвидливите проблеми.
 Последниот аспект на планирањето – буџетот. Буџетот ни дава два вида на
информации: Со колку прилив и одлив на готовина во кеш ќе резултира информациониот
систем и кога тие ќе бидат искористени.
 Финалната документација која ги содржи сите информации за сите потребни ресурси
и трошоци кои биле потребни за реализација на информациониот систем.

Вовед

Во овој проект ќе се обидеме да ве запознаеме со методите кои се потребни за

успешно управување со проектните ресурси.
Најпрво ќе ве запознаеме што всушност претставуваат ресурсите во информациониот
систем, како тие треба да се распоредат правилно за информациониот систем да се реализира
успешно. Понатаму, ќе бидеме запознаени со трошоците за развојот на истиот, како и со
методите за пресметување на трошоците.
За ресурсите да бидат правилно распоредени, потребно е да се направи план. Со
таквиот план се опишува начинот на функционирање на тимот кој го развива информациониот
систем, како и времето и трошоците кои ќе бидат искористени.
Следно што треба да се развие е трошковниот план. Во него ќе бидат објаснети
методите за планирање на трошоците предвидени за информациониот систем и начинот на кој
ќе бидат реализирани. Која е разликата меѓу очекуваниот работен и планираниот трошок, и кој
ја сносува одговорноста за нивната реализација.
При изработката на информациониот систем секогаш се водиме според однапред
дефинирани цели и планови, надевајќи се дека работата во проектот ќе биде успешна. Но,
понекогаш се случува да се појават некои непредвидливи проблеми кои ќе влијаат врз буџетот
и времето за изработка на системот.
Понатаму ќе се насочиме кон буџетот на проектот, медотите за неговото
распоредување и ќе ви дадеме неколку совети за правилно креирање на потребниот буџет.
Откако се друго ќе биде завршено, како финален дел на проектот следува
документацијата на планот. Во неа ќе објасниме како се развивал целиот инфомационен
систем и што во минимум треба да содржи севкупниот проектен план.

79
 6.1 Распоредување на ресурсите и методи за пресметување на
трошоците

6.1.1 Запознавање со ресурсите

Пред да започнеме со опишувањето на начините на кои се распоредуваат ресурсите и
трошоците, треба да дефинираме што всушност претставува ресурс? За ресурс обично се
смета залиха или поддршка, како што се парите, луѓето, материјалите, технологијата и
просторот. Кај проектите од информационите системи можат да се дефинираат и некои
специфични ресурси, како што се програмерите, проект менаџерите, аналитичарите,
акционерите, развојната околина како и информацијата. Следејќи го претходно кажаното
можеме да определиме 2 основни типови на ресурси во развојот на информационите системи
и тоа:
 Човечки ресурси
 Капитални (средства) ресурси
Човечките ресурси претставуваат вработените кои ѝ се достапни на организацијата. Тие
претставуваат најважниот ресурс на било која организација. Човечките ресурси осигуруваат
дека организацијата располага со точниот број и вид на луѓе кои се достапни на вистинското
место во вистинското време. Како што напоменавме претходно, човечките ресурси се вклучени
во сите проекти и тие можат да бидат аналитичари, програмери, доставувачи, корисници итн.
Менаџирањето со човечките ресурси е главна функција во секоја организација преку која се
олеснува, со ефективно користење на луѓето (вработените), постигнувањето на
организациските и индивидуалните цели. Човекот кој менаџира со човечките ресурси се
нарекува Human Resource Manager (HRM) или Personal Manager.

Слика 15. Улогата на Human Resource Manager,

Извор: Managing Project Resources, Project Managing Methodology

Капиталните ресурси можат да се дефинираат како алатки или инфраструктури кои се

користат за добивање на добра и сервиси. Иако обемот на основни средства кои можат да се
сметаат за капитални ресурси е многу голем, важно е да се нагласи дека сите средства не
претставуваат ресурси. Постојат неколку основни предуслови кои треба да се исполнат за
некое средство да претставува капитален ресурс. Менаџирањето со ваквите ресурси е од
голема важност кога ќе се земат во предвид можните трошоци.

6.1.2 Дефинирање на видовите на ресурсите

Кај секој проект на почетокот се развива т.н. општ план за вработените. Таквиот план
може да биде многу едноставен во стилот да дефинира еден вработен да развива единствена
база на податоци. Кај поважните проекти таквиот план за вработените може да идентификува
како и кога некој вработен е воведен или тргнат од проектниот тим. Кај малите проекти, истиот
може да биде дефиниран и како задачи, на пр.: Тројца вработени на полно работно време на
проектот во период од 6 месеци. Кај поголемите проекти проблемите се покомплексни и затоа
е потребно да се креира детален план. На следната слика, слика 16 е прикажан графикон кој го
прикажува таквиот план кај големите проекти.

80
 Слика 16. Општ план за вработените, Извор: Project Managing Methodology

На сликата 16 е прикажан планираниот број на вработени кои ќе бидат потребни во

проектниот тим секоја недела, во развивањето на информацискиот систем. Графот исто така
опишува и начин на кој можат реално да бидат имплементирани во перформансите на
проектот. Графичката презентација на овој план ни помага да ги согледаме и временските
интервали кога се потребни најмогу и најмалку вработени, што е сериозен проблем при
проектното менаџирање. На овој начин проектниот менаџер реално соглегува колку од
вработените ќе бидат потребни. Големо внимание се посветува на ослободувањето на
ресурсите кога тие веќе не се потребни во проектот.
Проектната организација претставува начин како да се контролираат активностите на
тимот и ги дефинираат улогите и одговорносите на секој од членовите во тимот. Ваквите
организации се потребни за секој ИТ проект и проектниот менаџер мора да биде
идентификуван. Забуните и недостатокот на продуктивност се резултат од недоволно добра
проектна организација. Добрата проектна организација ја олеснува комуникацијата и точно ги
определува улогите и одговорностите. На следната слика ќе бидат прикажани врските на една
проектна организација.

Слика 17. Проектна организација на ресурси, Извор: Project Managing Methodology

Оделните врски и начините на кои се креираат ваквите проектни организации нема да

бидат предмет на ова поглавје, но на тој начин добиваме појасна слика за тоа кој и што може
да претставува ресурс во развивањето на еден информационен систем (ИТ проект). На
претходната слика се претставени само менаџерите на оделните проекти, кои исто така
претставуваат човечки ресурси како што беше напоменато во претходното поглавје, а треба да
земаме во предвид дека во секој овие проекти имаме дополнителни човечки ресурси, како што
се аналитичарите, програмерите итн, како и капитални ресурси.

81
6.1.3 Распоредување на ресурси
Распоредувањето на ресурсите во ИТ најчесто се прави за да се процени времето кое ќе
биде потребно за изработка на информациониот систем. Во некои индустрии, како и за некои
проекти, проценката на времето е независна од распоредувањето на ресурсите. Кај
прелиминарните работи распределбата на ресурсите, времето и пресметките за трошоците се
прават општо користејќи табела, како што е прикажено на сликата 18. Со категоризирање на
ресурсите можеме да го процениме просечниот број на вработени кои ќе ни бидат потребни,
средната вредност на платите на истите, трошоците за изнајмување на опрема која ќе ни биде
потребна за изведување на проектот, како и некои други дополнителни трошоци.

Слика 18. Општи ресурси на проектот, Извор: Projecт

Management for Modern Information Systems

На почетокот се започнува со уредувањето на проектот. Првичната распределба зависи

директно од времето за етапно користење на некои ресурси, од времето кога да се вметнат
некои ресурси, правилна распределба на истите за да се спречат конфликтите меѓу ресурсите
како и некои други проблеми кои можат да се појават. Проектот подоцна може да биде
повторно проценет доколку се појави забележлива разлика во проценката помеѓу
моменталните ресурси и претходно пранираните, а кај веќе договорените проекти тоа зависи
од условите на договорот. Во овој момент може да биде креирана матрица на доделени
одговорности (RAM), на која ќе бидат прикажани моменталните ресурси, односно разликата
помеѓу моменталните и планираните, како и нивното организирање. Некои организации
користат еден ист вид на такви матрици за сите проекти кои ги креираат. На пример, на
следната слика 19 е прикажан интерфејсот (прозорецот) од FiveAndDimеsystem за додавање на
информации за ресурсот.

Слика 19. Форма за додавање на ресурси,

Извор: Projecт Management for Modern Information Systems

82
 Додавањето на некој нов ресурс во проектот автоматски повлекува и проблем за
решавање т.н. израмнување на ресурсите, кој всушност претставува проверка дека ресурсот не
е премногу „искористен” (оптеретен) не само во еден проект, туку во сите проекти во кој истиот
е вклучен. Некои софтверски програми за менаџирање со ресурси можат да дадат форми во
кои се претставува искористеноста на ресурсот во еден проект, а некои за искористеноста на
истиот кога е вклучен во повеќе проекти. Во секој случај, овие софтверски решенија можат да
дадат многу поразлични информации од можноста за оптимално искористување на ресурсот.
Првиот чекор при пресметувањето на искористеноста на ресурсот е да добиеме извештај во кој
ќе биде прикажано времето испланирано за користање на секој ресурс во секој од проектите во
точно определен временски интервал. Проблемот со оптеретувањето на ресурсите може да
биде решен на повеќе начини кои вклучуваат поставување на приоритети на извршување на
обрските, подредување на задачите кај кои е искористен ресурсот, контролирано оптеретување
на ресурсот или пак со изнаоѓање на алтернативни ресурси кои ќе послужат за завршување на
задачите.

6.1.4 Трошоци
Феноменот на трошоците е проучуван со децении. Значајна улога на трошоците во
процесот на планирање и контрола на работењето се јавува како мотив за нивно истражување
во економските анализи. Познато е дека економскиот просперитет на стопанските субјекти меѓу
останатите фактори зависи и од систематското управување со трошоците во фазите на
животниот циклус на информациониот систем. Особено во сложени и нестабилни услови на
стопанисување, континуираното следење и анализа на животниот циклус на информациониот
систем треба да води до рационално деловно одлучување и примена на соодветна стратегија
во секоја развојна фаза.
Со анализа на трошоците кај информационите системи не се опфаќа само
проблематиката на трошоците, туку и на реализацијата, на ангажираните средства и на
финансискиот резултат.
Од исклучително значење е осознавање на суштината на менаџерскиот процес при
планирањето на трошоците како и дефинирање на предности од тој управувачки процес.
Особено важна придобивка претставува конкретизирањето на условите во кои настануваат
трошоците и детерминирање на факторите кои предизвикуваат трошење на средства и труд.
Понатамошна цел претставува местото и улогата на трошоците во процесот и нивното
управување. И секако како посебна цел е соодветното сваќање на позначајните групации на
трошоците со посебен акцент на важноста на некои покаректиристични видови на трошоци во
фазите на развој на информациониот систем.
Успешно дејствување кај управувањето со трошоците претставува изготвување на
комплетна програма со разработена методологија и поединечни постапки. Ваква програма
вообичаено се одвива низ редоследни фази кои претставуваат составен дел на системот на
контрола на трошоците како значајна фаза на целокупниот процес на управувањето со
трошоците.
Како можни фази можат да се забележат следниве:
 1 Фаза – Да се осознае дали и зошто определен трошок мора да настане;
 2 Фаза – Да се анализира секој трошок кој е предизвикан во секоја пооделна активност во
развојот на информациониот систем;
 3 Фаза – Да се определи систем на информирање и мотивирање во насока на намалување
на трошоците;
 4 Фаза – Да се изготват извештаи за планираните, остварените резултати и можните
отстапувања;
 5 Фаза – Да се намалуваат трошоците и тоа да претставува континуиран процес (а не од
случај до случај);

Процесот на управување со трошоците повеќепати беше квалификуван не само

како исклучително значаен, туку и како комплексен систем кој не може да функционира
независно од останатите системи. Во суштина на прашањето колку да изнесуваат
трошоците лежи одговорот каде да се насочат управувачките активности во врска со
трошочната компонента. Успехот е условен пред сѐ од големината на трошоците,
односно од успешно спроведениот систем на економија во секоја фаза од развојот на
информациониот систем.

83
 Во управувачкиот процес една од суштинските задачи претставува планирањето на
трошоците во пооделните фази во развојот на информациониот систем. Евидентирањето,
анализата и алокацијата овозможува нивно осветлување од најразлични аспекти со што се
создаваат услови за откривање на трошочните приченители и соогледувањето на можностите
да се влијае врз нив. Алокација на трошоците според фазите на развој на информационен
систем претставува соодветно групирање и планирање на трошоците. Во врска со оваа
проблематика се среќаваат најразлични начини на групирања на трошоците. Во контекстот на
утврдување на трошоците според фазите на развојот на информационен систем, соодветен
третман заслужуваат:
1. Трошоците за истражување и развој;
2. Трошоците на производство;
3. Трошоците на дистрибуција и одржување;
4. Трошоците на маркетинг.
Како што беше напоменато претходно, процесот на планирање на трошоците
претставува следење на движењето на трошоците, нивно алоцирање, контрола, а притоа се во
функција на обезбедување можности за бројни аналитички постапки со цел да се влијае врз
нивната големина. И секогаш кога трошоците се предмет на било какви испитувања се
актуализира значајното прашање за тоа колку треба да изнесуваат трошоците за определена
активност.
Трошоците мора да постојат, но истите треба да се планираат со цел да се утврди
нивното оптимално, продуктивно трошење, а тоа ја наложува потребата од нивна перманентна
евиденција, проучување на нивните карактеристики и дејство и секако нивна контрола. Како
што се продолжува со изработката на проектот, реалните трошоци на истиот се зголемуваат.
Цената на ресурсите, посебно човечките ресурси, може значително да порасне и да ја надмине
проценката на трошоците. На пример, платата на вработените (кои претставуват ресурс) во
една организација најчесто е точно определена. Но, сепак истата може да се промени со
прекувремена работа или други бенифиции со што значително се зголемуваат трошоците. За
да го решат овој проблем, голем број организации користат средни вредности, односно
приближна цена за ресурсите.

6.1.5 План на развивање на ресурси

Планот на развивање на ресурси е распоред кој покажува:
 Колку видови на ресурси ќе бидат искористени.
 Кога еден ресурс започнува да се користи и завршува во еден проект.
Зборот ресурс во информацискиот систем обично се однесува на луѓето, но би можело
еднакво да го вклучува хардверот, специјалниот софтвер и купените сервиси како што се
подготовка на податоци. При употребата на ресурсите ние треба точно да знаеме кои ресурси
ќе се користат и до кога ќе се користат за да можеме да ги ставиме во движење и да оцениме
колку тие ќе не чинат во еден проект. Слика 20 покажува дијаграм кој дава информации за
проучување на изводливоста на еден студиски проект, односно покажува кои ресурси ќе бидат
вклучени во еден проект. Обично покажува за првите девет денови од проектот дека се
потребни три аналитичари. Условот подоцна паѓа надолу на два аналитичари за два дена и за
крај ни треба само еден аналитичар до последните десет дена.

Слика 20. Бар дијаграм со буџет на ресурси, Извор: Project

Management for Information Systems 5th Edition

84
 Ова ни ја дава вкупната бројка на потребни аналитичари – денови, во нашиот случај 41
изработени според:
Вкупен број на аналитичари – денови = (9 * 3) + (2 * 2) + (10 * 1) = 41

Слика 21. Мрежна зависност со активно траење, Извор: Project Management for
Information Systems 5th Edition

Но, ние мораме да запомниме дека тие се изминати денови, не напорни денови што е
4/5 од табелата прикажана на слика 20 или 33 дена. Ние можеме дополнително да ги
провериме преку споредување на оваа слика со вкупната сума на сите активности кои што се
покажани на нашиот мрежен дијаграм кој е на слика 21. Ако нашите аналитичари не чинат 200
фунти на ден, ние сега можеме да работиме со персонал и вкупениот трошок за целиот проект
ќе биде 33 x 200 = 6600 фунти. Исто така, мораме да одлучиме за тимот да работи подобро,
ние треба да изнајмиме опрема за сите нив да го користат што ни ги намалува трошоците за 50
фунти на ден. Тој ќе ни е потребен за сите 21 денови во проектот и ќе кошта 1.050 фунти. Ние
можеме да го завршиме проектот со вкупен трошок од 7.650 фунти. На слика 21 е забележано
дека искористувањето на ресурсите над времетраењето на проектот не е еднакво: 3
аналитичари за 9 дена, 2 за 2 дена и 1 за 10 денови на крајот. Исто така, може да ги земаш
луѓето од проектот и да ги враташ повторно, но подобро е да имаш една стабилна тимска
структура во текот на траење на истиот проект. Тоа е можно во случај ако на пример, користиш
работници кои веројатно ќе бидат вработени за сите недели отколу за еден ден тука, еден ден
таму. Во тој случај ќе мора да оствариш еднаквост на ресурсите да можеш правилно да ги
распоредиш во текот на целиот проект. Некои софтверски пакети имаат автоматско
олеснување за распоредување на ресурсите, но без нив ќе мора да се прави распоред за да
можат ресурсите подобро да бидат искористени.
Во моментот ние го направивме нашиот план на ресурси на ниво на проект. Во малите
проекти како што е ова олеснувачко проучување, вкупнииот проект план е соодветен за сите
членови на еден тим со цел да ги видат своите задачи и должности кога да започнат со работа
и каде. Во поголемите проекти можеби со 100–ци активности и 1000–ци членови во тимот
вкупниот план може помалку да биде искористуван.

Слика 22. Бар дијаграм за индивидуални тимски членови, Извор: Project Management for
Information Systems 5th Edition

85
 Би сакале да го поделиме целосниот план на индивидуални распореди внатре, бидејќи
повеќето софтверски пакети имаат способност на продуцираат одделни репорти во различни
формати. Сликата 22 го претставува распоредот за еден од нашите аналитичари кој што
работел на проектот.
Но, исто така постои и опасност при давање на индивидулни копии за нивниот
распоред. Запомнете дека распоредот сега го одзема времето повеќе од работата и членовите
на тимот нема да го ценат тоа. Во нашиот пример, Ана мисли дека има 5 дена за работа
според Conduct interviews, но всушност таа има 4 напорни денови кои се препокриваат со 5
неискористени денови. Заради оваа причина, повеќето менаџери преферираат да им дадат
работни инструкции на членовите на тимот покажувајќи им го трудот кој што треба да го вложат
и зачувувајки го изгубеното време (да го контролират времето).
За подобро потикнување е да му се даде независност на тимот за секој член на тимот
да знае како неговата работа ќе се рефлектира врз неговите колеги.

6.1.6 Развивање на трошковен план

Откако е развиен планот, проценетите трошоци за секој работен пакет се регистрирани
на највисокото ниво од структурата на работната анализа, односно WBS (Work Breakdown
Structure) со цел да се развие трошковниот план. Трошковниот план, понекогаш познат како
анализа за прилив и одлив на парични средства, го покажува износот на парите кои биле
планирани да се потрошат во корист на времето. Таквиот процес е илустриран во цртежот на
слика 9. Понекогаш, кога се развиени две такви патеки, една од патеките со секој работен пакет
започнува во планираното време, а друга со која секоја некритична задача започнува во
најкрајното почетно време. Ако приливот и одливот на паричните средства е во прашање, еден
може да бира помеѓу двете патеки или во спротивна ситуација, еден може да ја развие базата
на плаќање на една од патеките.
Кога веќе еднаш трошковниот план е прифатен, тој станува основна патека на проектот.
Основната патека на проектот може да биде променета подоцна како што биле вметнати
променливите редови. Како на пример, разгледете го следниот дво – нивовски WBS (на нулто
ниво) од примерот кој се појавил во списанието за управување на проект:
 Планирање и вработени: проектен план, извршните ресурси;
 Дизајнерски прототип: барања, дизајн;
 Градење на прототип: детали за дизајнот, конструкција;
 Тест / Проценка на прототип: тестирање на планот за развој, тестирање на
компонентите, целосно тестирање, уништувачки тест, тестирање на документацијата;
 Целосна спецификација на дизајнот: надворешни спецификации, внатрешни
спецификации;
 Документација: внатрешни спецификации, барани надворешни документи;
 Подготовка на страната: дизајн на страната, конструкција на страната;
 Конструкција: конструкција на компонентите, збир на компонентите;

Слика 23. Извештај и развој на трошковниот план, Извор: Projecт

Management for Modern Information Systems
86
  Тест / Потврда: тестирање на планот за развој, тестирање на компонентите, целосно
тестирање, уништувачки тест, тестирање на документацијата;
 Завршување: завршување со компонентите, завршно склопување;
 Образовна поддршка: персонална поддршка, менаџерски персонал.

Слика 24. Графикон на трошковниот план, Извор: Projecт Management for Modern
Information Systems

Трошковниот план за овој WBS (на нулто ниво) е прикажан на сликата 25, а графиконот за
трошковниот план е прикажан на сликата 24. Во развивањето на трошковниот план во
програмите за управувањето кај повеќето информациони системи секој WBS работен пакет е
поврзан со еден или повеќе ресурси и има почетен и краен датум.

Слика 25. Графикон на трошковниот план

Трошокот кој е пресметан од завршената задача (обично во работни часови) и е оценет

според доделените ресурси е еднакво проширен од почетниот датум, па сѐ до крајниот. Во
другите типови на управување со софтверските проекти, временските (работните) периоди се
разделени ентитети во програмата и се поврзани со временскиот период и работниот период
во форма на планска содржина. Со други зборови, планската содржина е колку ќе се потроши
за одредено време за одреден WBS код.
Во некои организации како што е владата на САД, стандардните календари се поднесени
врз основа на работата за период од една недела (или за фиксна или за календарска година).
Овој доцен метод предвидува нелинеарна дистрибуција на WBS да троши повеќе време,
полесно справување со административните трошоци на проектот и подобрување на
матричните пресметки на перформансите. Сликата 21, од системите FiveAndDime, ја
покажуваат содржината за работата во проектот за тековниот пример, а сликата 22 го покажува
планскиот гантов дијаграм (Plan Gantt chart) кој што ја покажува индивидуалната планска
содржина во табела како шема.

87
 Слика 26. Хиерархија на договорени трошоци, Извор: Projecт Management for Modern
Information Systems

Овој трошковен план понекогаш е наречен и планиран трошок базиран на позната работа и
може да вклучува ризични фактори во посебните нивоа на работните пакети во WBS. Освен
вклучувањето на додадените трошоци базирани на ризичните фактори во нивото на работниот
пакет на WBS – то (проценето главно според ризичните фактори) и целосниот ризик врз
проектот, исто така овде може да има и некои понуди за технички услуги за дополнителна
работа (реална или претпоставена). Тие дополнителни услуги се потпора за трошковниот
пораст на очекуваниот работен трошок или за мерката на исполнување на основната патека по
која проектот се раководи. Разликата помеѓу очекуваниот работен трошок и планираниот
трошок базиран на познатата работа е наречено неразделлив буџет. Неразделливиот буџет е
за позната работа и понекогаш е користен за зачувување на сметките сѐ додека не биде
направна формалната договорена промена.
Менаџерот на проектот, главно е одговорен за управувањето на исполнување на
големината на основната патека. Како продолжение, управителските резерви можат да бидат
додадени како резерва за ризиците на целокупниот проект вклучувајќи ја непредвидената
работа која сеуште е без целосниот обем за проектот. Извршувањето на големината на
основната патека плус управителските резерви се додаваат на вкупниот буџет на проектот (или
во спогодбена ситуација пазарениот трошок). Овие подготовки се дел од ANSI стандардот на
заработени вредности во системот за управување со упатства (Earned Value Management
System guidelines – ANSI/EIA-748-1998). За проектите на информациската технологија, другите
трошоци освен работните можат да бидат претставени и истите би можеле или не би можеле
да бидат доделени на проектот. Договарачот и предвидените трошоци обично се дел од WBS и
RBS структурите. Други директни трошоци, како што е хардвер, софтвер, обука, забава и
патување, можат да бидат дел од WBS или само да бидат додадени на трошковниот план за да
бидат развиени преку WBS. Индиректно, одозгора или на ниво на достигнување на типовите на
трошоци, би можеле да бидат доделени на проектот и да станат дел од проектниот буџет. Овие
трошоци може да бидат општи или административни (G & A), внатрешно работење и
одржување (I & O), доделувања (место, услуги, потрошен материјал, комуникации итн.), надвор
од времето за проектот (општи состаноци, општи обуки итн.). Во некои организации овие
трошоци се вклучени во стапките за работните категории како дополнителни. Во други
организации пак, на овие трошоци им се дадени различни WBS кодови. Во проектните
организации, па дури и во традиционалните управувачки организации, каде што има повеќе
работа се формираат тимови и така проектираат, па пожелно е тие трошоци да се поделат со
проектите. Ако им се дадат одвоени WBS кодови, нивниот придонес во трошковниот план
обично е линеарен.

6.1.7 Непредвидливи проблеми

Досега плановите кои ги имаме развиено имаат успешна основа, тоа е затоа што тие се
основани на претпоставките дека работите ќе одат според планот, со активности за почеток и
завршна обработка кога тие би требало бидат завршени, не подолго од дозволените проценки.
Ние дозволуваме некои отстапки во нашиот поминат временски план за догледно отсуство на
персонал, но инаку експлицитно не се направени никакви дополнителни отстапки или
вонредности во и на буџетот и распоред за да се справи со ефектите на проблемите. Тогаш
прашање е колку непредвидливи проблеми треба да се овозможат? Ќе има различен одговор
за секој проект врз основа на различни фактори, каде некои од нив се:

88
 • Колку цврсто барањето е дефинирано и колку можности постојат за раст на обемот
на работата;
• Довербата што ја имаме во нашите проценки;
• Степенот на иновации кои се вклучени во проектот;
• Колку сме уверени на добивање на ресурсите кои ги сакаме, кога ги сакаме истите;
• Нашето познавање за клиентот и нивната веројатна посветеност за проектот;
• Нашата заеднича проценка за ризиците вклучени во проектот.
Непредвидливата ситуација е обично изразена на два начини: како дополнителни
средства вградени во буџетот за проектот и како дополнително време вградено во распоредот
на проектот. Обемот на непредвидените проблеми ќе зависи од проценката на менаџерот и на
факторите на ризик, односно по одредената сума за пазарење со менаџерскиот тим и
потрошувачите. Постојат две спротиставени опасности поврзани со проблемите:
1. Доколку непредвидливоста не е вметната во плановите, ќе нема ништо при рака за
да се справи со проблемите кои неизбежно се јавуваат.
2. Секој интерес се базира за секоја точка – при проценувањето на задачата,
производстовото на проценки и развојот на распоредот – така што непредвидливите проблеми
ќе се натрупаат до тој степен така што проектот ќе стане претенциозен и некомплетен.
Важно е да се дозволи одреден степен на непредвидливост кој нема да го загрозува
проектот. Непредвидливите проблеми треба да бидат претпоставени од страна на проект
менаџерот и единствено тој да може да ја контролира нивна употреба.

6.1.8 Буџет
Еден од последните аспекти на планирањето е да се разгледа подготовката на општиот
буџет за проектот. Во голема мера, тоа е креирано со собирање на сите информации кои
проект менаџерот ги собрал за подготовката на планови и ги изразува во финансиска смисла.
Буџетот треба да представи два вида на информации: што приливите и одливите на
готовина ќе резултираат и кога тоа ќе се случи. Сликата 27 покажува пример за буџет за ИТ
проектот.
Во овој пример, најзначајната цена е трудот – директен и под договор – и тоа е многу
типично за ИТ проектот. Хардверот е следен по големина на коштење кој е проследен со
софтверски пакет, телекомуникациска опрема итн. Буџетот исто така вклучува некои работи
кои често се забораваат, но може значитено да се додадат во трошоците на проектот, како што
се патување, сместување и посебна обука за проектот.
Конечно, ќе се забележи дека цената на непредвидливите проблеми ќе бидат додадени
во најголем дел во предметите на буџетот, но не во точката А од сликата 27, во која се
сместени трошоците за трудот на вработените. Причината во специјалниот случај е тоа што
веќе предходно имаме направено обид за проценка на непредвидливите проблеми, па со
додавање на финансиска непредвидливост на почетокот ќе биде дуплирана.

Слика 27. Пример буџет за ИТ проект, Извор: Project Management for Information
Systems 5th Edition

89
 Причината зошто месечниот извештај е потребен, како и целокупниот е затоа што
финансиските приливи може да бидат управувани и искористени на најдобар можен начин. На
пример, ако за проектот се потребни да се купат некои производи или услуги од други
организации (како подизведувачи) важно е навреме да се набави такашто, ако е можно
проектот да не навлегува во дефицит (да се плати пред да се земат парите за проектот).
Покрај тоа организациските сметки и државните менаџери можат да го планират севкупниот
готовински прилив на организацијата од страна на разгледување на финансиските приливи на
различни проекти и може да ги балансират во однос на други проекти.

6.2 Буџет кај информационите системи

Во ова поглавје ќе биде претставен начин како да управуваме со буџетот на еден
информационен систем, како истиот да го креираме и на што треба да посветиме поголемо
внимание при креирање на истиот. Буџетот за нов софтверски проект е клучната компонента во
рентабилностните пресметики. Ова се 25 корисни совети за добивање на подобар навремен и
точен буџет:

6.2.1 Буџет на проектниот процес

1. Утврдување на вашиот буџетски процес на пример:
- Потребни чекори за да се соберат информации;
- Временските размери за буџетниот процес и клучите датуми;
- Бараните испораки;
- Кои се вклучени и кои средства се на располагање;
- Формалното разгледување на фазите;
- Бројот на интерациите на буџетот на проектот и повторното дејствување;
- Како воопштно некои буџетски несогласувања треба да се решат.
2. Дали едно лице да биде задолжено за целокупните пресметувања на буџетот на
проектот? Или различни делови од буџетот да бидат распределени на членовите на тимот и
потоа да се консолидираат заедно?
3. Идеално треба да се има придонес од одреден број луѓе поврзани со
информациониот систем. Така се организира за придонеси од менаџерот на проектот, лидерот
на проектот, менаџерот на информационите системи, управителот на членовите на
групацијата, продавачи (за софтвер) и набавка.
4. Запомнете вашата прва пресметка за буџетот е само тоа – најдобрите проценки и
претпоставките во тоа време. Сметајте ги буџетските пресметки како тековни процеси во
функцијата кои пристојано се преработуват и изменуват сѐ додека буџетот не е одобрен /
финализиран / завршен. Но и по одобрунањето на буџетот непредвидени настани и промени во
проектот може да предизвикат измени или повторна пресметка.

6.2.2 Трошоци на буџетот

5. Одреди што ќе вклучите во рамките на вашиот буџет за проектот. Вклучете само
просторни елементи. Не ги вклучувајте непросторни елементи меѓутоа во секој случај
направете листа на непросторни елементи за да можат да бидат вклучени или буџетирани за
некој нареден период ако е потребно.
6. Идентификувај ги сите проектни трошоци.
7. Одреди кој од трошоците се растечки трошоци. (односно вклучувајќи ги само новите
или дополнителните трошоци за вашата организација). Или дали ќе се работи на целосна
трошковна основа (т.е. вклучувајќи ги деловите на проектот со доделени трошоци во рамките
на организацијата). Ако ги вклучуваме распределените трошоци, тоа се прави на конзистентен
начин.
8. За потрошувачите внесете доставка и продажни такси.
9. Вклучете ги сите трошоци во проект планот. На пример, трошоците за работни плати
се искажуваат како резултат од бројот на деновите помножено со нивните трошоци.
10. Дознај ги дневните и часовните платни тошоци. На пример, плата + бенефит +
пензија + социјални тошоци = на вкупни платни трошоци.
11. Прегледај други информациони системи (работни перформанси) за да дојдеш до
идеа колку време им треба на луѓето да ја извршат зададената задача.

90
 12. Документирај ги буџетните примања – во случај да има промени и буџетот може
полесно да се промени.

6.2.3 Ризици на буџетот

13. Вкупниот буџет претставува сума од сите трошоци за вклучените елементи заедно
со можноста за ризикот. Веројатноста за ризик може да се ренгира од 5% за мал проект па се
до 30% за поголеми и подолги проекти.
14. Една од опциите за калкулирање на веројатноста за ризик е да се добие процент
од вкупните трошоци. Како и да е за подобра калкулација треба на време да ги
идентификуваме потенцијалните ризици и да реагираме на време. Ризикот може да вклучува:
број на софтверски модули, бројот и искуство / способности на ресурси, проект зависности,
критички датуми, временски недостатоци, спроведување на повеќе различни места, нови
технологии и трошоци за кои допрва треба да се преговара.

6.2.4 Преглед на буџетот

15. Редовниот преглед на буџетот, како на неформален, така и на формален начин.
Додека вкупната цена за буџетот во проектот е важна, дали таму постојат компоненти кои
изгледаат високи, ниски или необични? Што е буџетското чинење на проектот по корисник
(вкупната цена на буџетот разделен по бројот на корисници)?
16. Внимавајте на очигледните над или под буџетски проценки – обидувајќи се да
бидат колку што е можно по реални.
17. Споредете ги вашите пресметки со оние на информацискиот продавач. Која е
нивната цена за вкупна проценка за вашиот проект / организација? Какво е нивното типично
проценување за цената на проектот и типичната цена по корисник и за проекти кои тие ги
имаат извршено надвор?
18. Споредете ги буџетите со вашите проекти внатре во вашата организација и
нивните испораки, оригинални буџети, крајни цени над или под буџетските анализи.
19. Дали вашиот проект во голема мера е ½ софтвер и ½ труд (однсно, со исклучок на
хардверските трошоци во рамките на проектот)? Или, тоа е околу 1/3 за софтвер, хардвер и
труд (ако го замениме хардверот)? Ако не, испитајте ги вашите трошоци.
20. Дали буџетските работи и нивните цени се вклучени во правилната (точната)
година? Дали буџетот е исфрлен / временски прецизен? Дали некакви гарантни периоди биле
вклучени, пред почетокот за одржување на годишните трошоци? Дали поголема прецизност
била постигната со исфрлање на трошоците, со месеци или половина од тие месеци или со
години?
21. Дали има некакви буџетски несогласувања чекајќи решение? Ако има, дали има
компликации со цените во проектот и дали истите биле вклучени во буџетот?
22. Дали непредвидливите проблеми за проектниот ризик се доволно долги? Што
друго е користено за другите слични проекти во вашата организација? Дали некој пораст би
бил оправдан?
23. Дали буџетските пресметки биле проверени за сите грешки во табеларните
пресметки? Ако не биле, двојно проверете.
24. Дали сите буџетски измени биле документирани и преглдеани? Ако не, внесете
измени во буџетот и направете преглед според направните измени.
25. Дали буџетот бил независно прегледан, на пример, со другите членови во
проектниот тим или со членовите на финансискиот оддел?

На следната слика ќе биде претставен практичен пример како всушност изгледа

буџетот кај информационите системи. Овие ресурси и трошоци можат да бидат различни, во
зависност од информациониот систем кој се развива.

91
 Слика 28. Практичен пример буџет за ИТ проект,
Извор: Software Selection – 101 Tips for Professionals, Axia Consulting Ltd.

6.3 Документирање на планот

Сега веќе ја имаме завршено крајната работа од планирањето на проектот. Го имаме
анализирано проектот со поединечните активности, анализирани зависностите помеѓу нив,
проценето времетраењето на активностите и развиените реални планови. За да го пуштиме
планот во употреба, сепак, планот мора да биде документиран на начин што е чист и достапен
за сите засегнати за проектот: на членовите од тимот, на корисниците, на потрошувачите и на
менаџерскиот тим. Развојните организации обично ќе имат стандардни формати од плановите
на проектот, но во тој дел се вметнати предметите кои би требале да бидат вклучени во еден
сеопфатен план. За едно прашање да биде однапред одлучено дали проектниот план треба да
вклучува квалитетни и ризични управувачки планови или дали тие би требало да бидат
документирани зависи од тоа:
 Да се има еден единствен документ, може да се избегнат многу дупликати – на
пример, на сите спомнати планови би им требало по еден документ за во консолидарниот
план. Покрај тоа, имањето само еден план води до конфигурациско управувачки проблем кој
води до произлегување дека планот е ревидиран, но другите не се и тоа ги вади надвор од
чекорот.
 Од друга страна, на големиот проект може да се добие обемна документација и
различните делови би можеле да одговараат на различни луѓе – проектните менаџери,
менаџерите за ризик и менаџерите за квалитет. Ако тоа е така или ако циркулацијата на
различни планови е најверојатно многу различна, тогаш различните планови можат да бидат
најдобрата идеа.
Непотребно е да се каже, планот не треба да биде еднаш произведен на почетокот од
проектот и тогаш да биде заборавен. Постојат уште неколку други работи освен проектниот
план кои не се одразуваат долго за тоа што ќе се вметне во проектот. Па, планот мора да биде
прегледан кога ќе имаме значајни промени во проектот, и копиите мора да бидат издадени на
сите заинтересирани страни, истакнувајќи ги промените. Тоа е добра причина за да се намали
циркулацијата колку што е можно побрзо, така што не се вклучува голема дистрибуција на
задачи. Во листата на наслови кои следуваат, имаме општи претпоставки за користење на
утврдениот план. Севкупниот проектен план треба, во минимум да го содржи следното:
1. Вовед – Описот на документот и опфатените предмети.
2. Авторизација и поправените забелешки – Описот за статусот на проектот,
информација за промените и кој ги одобрил и комплетна историја на промените.
3. Поделба – Листа на луѓе кои ќе ги примат документите.

92
 4. Поврзаните документи – Низ прегледот на другите документи, на пример на
менаџерот за ризик и квалитетни планови, ако истите се различни или се на други значајни
листови како што се одделните стандарди за секој проект мора да се погодат.
5. Преглед на проектот – Краток опис на проектот и неговите делови. Ако планот
резултира само на една страна на проектот, тој дел треба исто така да објаснува каде и како
тој дел да се прилагоди со целокупните програми за работа.
6. Производи и испораки – Ресурсите би требало да бидат излистени преку
упатувањето на местото каде што тие се целосно дефинирани – како додаток на проектниот
план во одделни описи на проектниот документ или во надворешните документи на некои
видови.
7. Промени – Тврдењата од принципиелните промени во проектот, што тие
презентираат и кога тие ќе се реализираат.
8. Организации и одговорности – Описот на главните улоги и одговорности во
проектот вклучуваат и корисни дијаграми кои ги покажуваат врските и улогите во една
организација.
9. Надгледување и управување – Објаснувањето и описот за методите кои ќе бидат
користени во надгледувачкиот процес за проектот, заедно со механизмот – на пример неделен
запознавачки напредок – кој би бил користен за управителската задача во текот на работата.
10. Контрола на квалитетот – Овие дефиниции кај кои што ќе биде употребен
квалитетот и формата која ќе и биде зададена, на пример прегледот на управување,
формалниот преглед и сл. За да методот биде искористен за категоризација на прегледните
коментари и осигурен во одделниот квалитетен план.
11. Извештај – Опис на механизмот за извештаи: кој ќе ги пишува управувачките
извештаи, што ќе бие сокриено, колку често тие ќе бидат произведени и кој ќе ги прима истите.
12. Преглед и одобрувања – Ова е поврзување на контролата на квалитетот и
утврдувањата, веројатно во табеларна форма, која што е одговорна за производство,
прегледување и одобрување на различните ресурси во проектот.
13. Ризици во проектот – Ова би можело да биде опфатено од различни ризици во
управувачкиот план и ризичниот регистер. Од друга страна, делот ќе вклучува и опис на
принципиелните ризици, задачата за нивните веројатните удари и преглед на предвидените
избегнувања и намалување на трошоџите.
14. Проектен план – Мрежниот дијаграм и бар дијаграмите за проектот.
15. Описи на задачата – Овие се најверојатно најдобрите сместени податоци. За секоја
задача во мрежата и бар дијаграмот, би требало да има описи за:
 Целите на задачите.
 Работата која треба да се изврши.
 Методите кои треба да се искористат.
 Стандардите кои треба да се следат.
 Трудовите кои треба да се распоредат.
 Производите да бидат испорачани и средени.
 Комплетираните критериуми: со други зборови, како би знаеле кога задачите ќе
бидат завршени задоволително.
Овие описи за задачите можат да послужат како работни инструкции за поединечните
членови на тимот, дефинирајќи што треба тие да работат и како.

Заклучок

Од текстот што е приложен погоре, во кратки црти ви објаснивме за управувањето на

проектните ресурси. Како да го процениме времето што е потребно за изработка на
информациониот систем при распоредувањето на ресурсите, а притоа и општите дефиниции
за тоа што се спаѓа во ресурси кои се употребуваат при изработка на информациониот систем.
Како се дефинираат ресурсите и кои методи се употребуваат за нивното правилно
распоредување. Објаснуваме колку различни типови на ресурси ќе бидат потребни за
развивањето на информациониот систем, како и кога тие ресурси ќе бидат употребени и на кој
начин ќе се развива планот за распоредување на трошоците кои се потребни.
Откако ќе го прочитате текстот, ќе забележите дека при планирањето за развивање на
информациониот систем произлегуваат низа непредвидени проблеми и во тој дел објаснуваме
дека однапред испланираните ресурси не секогаш се доволни, а со самото тоа објаснуваме и
како да се справиме со појавените проблеми.

93
 За реализацијата на информациониот систем е потребен буџет. Која е улогата на
буџетот во развивањето на системот и како се развива трошковниот план. Ви наведовме
неколку совети околу распределувањето на буџетот за: проектниот процес, трошоците и
ризиците, како и за неговиот преглед.
И за крај, финалната документација го заокружува целиот процес на управувањето со
проектните ресурси. За таа цел ви наведовме неколку чекори по кои треба да се раководите за
да добиете успешен проектен план по кој ќе биде креиран информациониот систем.
Целокупниот текст со сите точки и подточки може да ви послужи како работна инструкција со
цел успешно да се реализира информациониот систем.

94
 7. УПРАВУВАЊЕ СО ЖИВОТНИОТ ЦИКЛУС НА ПРОЕКТИТЕ

Наставни цели на проектот

Со читањето на оваа книга ќе се стекнете со соодветното знаење потребно за правилно

иницирање на проектот, креирање на детални проект планови, следење и контрола на
испорака и затворање на проекти. Наставните цели кои што ги покрива овој проект всушност ќе
ви овозможат полеснo разбирање на:
 Фазите во процесот на управување со животниот циклус на проектите
 Најпознатите модели за претставување на животниот циклус на еден проект
 Разликите и сличностите меѓу традиционалниот и структурираниот пристап за
развивање на систем
 Разбирање и набројување на најмалку три чекори од секоја фаза во процесот на
управување со животниот циклус на проектите
 Набројување на некои бизнис и технички причини за избирање на соодветен модел
за управување со животниот циклус на проектите

ВОВЕД
Во овој дел од книгата се опишува методологија за управување со проекти (MPMM) и се
овозможува практичен пристап во менаџирање на проектот. Во овој дел секоја фаза, активност
и задача од животниот циклус на проектот се опишани во детали, со цел да ви помогнат во
менаџирање поврзано со проектот, вработените, клиентите и добавувачите.

Слика 29. Животен циклус на проект

Тука се разгледува животниот циклус на проектот и различните пристапи кон

развивање на еден проект односно систем. Овие пристапи формално се нарекуваат модели на
животен циклус на проектот. Важно е да се дефинираат термините “животен циклус за развој
на систем” и “ животен циклус за развој на проект”. Општо земено развојот на системот го
опфаќа целиот живот на системот. Ова ќе ги покрие не само физибилити студијата, анализата,
спецификацијата, дизајнот и имплементацијата, но исто така и функционирањето,
одржувањето и подобрувањето кои што се применуваат на системот откако тој ќе биде
прифатен од страна на крајните корисници. Проектот може да се дефинира како менаџмент
околина воспоставена за да се обезбеди испорака на специфичен бизнис производ со цел да
се добие определен бизнис случај. Односно во развојот на системот ова може да се
подразбере како испорака на одреден систем во рамките на зададено ограничување на
времето, трошоците, ресурсите и квалитетот. Но, проектот можеби нема да ги покрие сите
фази од животниот циклус на системот. Проектот е дефиниран како нешто што има почеток и
крај. Целта на проектот може да покрие само испорака на одреден производ, на пример
физибилити студија или дефинирање на правила. Со други зборови животниот циклус на
проектот опфаќа испорака на она што го сочинува крајниот производ на проектот. Животниот
циклус за развој на систем најчесто ги покрива само техничките испораки, додека проектот е
концентриран околу сите аспекти кои водат до испорака на целите на проектот. Поради ова
проектот вклучува не само испорака на технички производи, но исто така и аспекти поврзани со
управувањето и квалитетот кои што се потребни за еден успешен проект. Методот за

95
управување на проекти познат како PRINCE2 експлицитно ги дели продуктите од животниот
циклус на проектот во две групи:
 специјални производи - овие производи се занимаваат со реалните резултати за IS
софтверите, прирачниците итн.
 производи за управување - тие се користат за да се справат со самиот проект
(организација, планови, извештаи...)
Многу од моделите за развој на животниот циклус на системот, особено оние постарите
беа сконцентрирани само на работата потребна да се произведе вистинскиот систем.
Елементите како што се квалитетот, планирањето, контролата, анализа на ризик не беа
опфатени или се опфаќаат прилично површно, но ова сега се менува и овие области се повеќе
се вклучуваат во развојните пристапи. Изборот на соодветниот модел за развој на систем е
особено важно за секој проект. Постојат различни животни циклуси за одредени производи и
услуги (пр. Животен циклус кој што треба да се следи за да се изгради куќа е многу различен
од животен циклус за развој на софтверски пакет). Животниот циклус за управување дефинира
како да се управува еден проект.
Веројатно е точно кога ќе се каже дека е корисно да се има дефиниран животен циклус
за развој на системот. Подобро е да се преземе проектот и да се работи на него со јасна идеја
за општата форма што развојот ќе ја земе. Одлуката за тоа кој модел ќе се следи, односно ќе
се користи може да не биде во рацете на проект менаџерот. Проектот може да биде предаден
на менаџерот со веќе утврдени пристапи за развој, дефинирани во референцата или во
документот за иницијација. Организацијата за која што проектот се спроведува може да има
сет од стандарди кои што диктираат како треба да се држи развојот на системот. Друга
можност е дека проектот може да биде дел од целокупната стратегија во која се развиени
голем број на системи и оваа стратегија може да ги дефинира пристапите кои треба да се
следат. Еден од најважните предизвици на проект менаџерот е да разбере како да се
усогласи животниот циклус на конкретен проект со стандардите за животниот циклус за
управување на проект. Менаџерот на проектот треба да внимава на тоа како влезовите и
излезите не еден животен циклус влијаат на други животни циклуси. Како и да е во денешно
време е прилично малку веројатно дека менаџерот на проектот може да има моќ да одлучува
кој ќе биде најсоодветниот модел кој ќе се користи за проектот. Во овој избор има многу
фактори кои што треба да бидат земени во предвид за да се утврди најдобриот пристап.

7.1 Модели за развој на животниот циклус на проектот

Постојат само два основни модели за развој на животниот циклус на проектот:
 водопаден модел – ги зема суштинските процесни активности – спецификација,
развој, валидација и надградба и ги прикажува како одделни фази на процесот, како што се :
спецификација на барањата, дизајн на софтверот,имплементација, тестирање итн.
 спирален модел
Сите други модели се варијанта од овие два модела. Ова поглавје ги разгледува овие
два модели и како тие може да бидат искористени во проектен контекст. Опишани се заедно со
нивните предности и слабости со цел да им се помогне на проект менаџерите при нивниот
избор и употреба.

7.1.1 Модел Водопад

Во раните 70 - ти по високиот степен на неуспеси стана очигледно дека проектите
бараат поголем степен на формалност од претходно. Моделот водопад беше објавен во 1970
- та година од W. Royce со цел да се воведе ова ниво на формалност. Во моделот водопад
развојот на системот е поделен во голем број на секвенцијални делови или фази каде што е
потребно секоја од овие фази да биде комплетно завршена пред да се почне со наредната
фаза. Излезите од една фаза се користат како влезови во наредната.

96
 Слика 30. Модел Водопад,
извор Project Management For Information Systems 5th Edition

Секоја фаза има два елемента. Првиот елемент ја опфаќа вистинската работа во
фазата, додека вториот дел се верификацијата и валидацијата. Верификацијата се спроведува
за да се воспостави кореспонденција помеѓу производот и неговата спецификација. Со други
зборови верификацијата ни покажува дали го создаваме продуктот на вистинскиот начин.
Валидацијата се занимава со тоа дали сме го изградиле вистинскиот производ.
Верификацијата и валидацијата не се еквивалентни поими, иако тие се често конфузни. Боем
ги изрази разликите меѓу нив со следните дефиниции:
- Валидација - дали го изградивме исправниот производ?
- Верификација -дали исправно го изградивме производот?
Денес под моделот водопад, всушност се подразбираат сите секвенцијални модели
поделени во последователни фази при што тие имаат атрибути на оригиналниот модел.
Идентификацијата и именувањето на фазите не се фиксни и може да се модифицираат за да
одговараат на карактеристиките на одреден проект.
Најважните фази на водопадниот модел се:
1. Анализа и дефиниција на барањата – Системските сервиси, ограничувања и цели
се утврдуваат во консултации со неговите корисници. Потоа тие се дефинираат во детали и
служат како спецификација на системот.
2. Дизајн на проектот – Процесот на дизајн ги разделува барањата на хардверски
или софтверски. Тој ја поставува целокупната архитектура на проектот.
3. Имплементација и тестирање на единиците – Оваа фаза на проектот се
реализира како множество од програми или програмски единици. Тестирањето на единиците
подразбира потврдување дека секоја единица е во согласност со својата спецификација.
4. Интеграција и тестирање – Одделните програмски единици се интегрираат и се
тестираат како целосен систем за да бидеме сигурни дека одговараат на софтверските
барања.
5. Користење и одржување – Вообичаено, ова е најдолгата фаза од работниот
циклус на проектот. Неговото одржување подразбира исправање на грешките што не биле
забележани во претходните фази.
По правило, од секоја фаза произлегуваат еден или повеќе документи што се одобрени
(„потпишани”). Не може да се почне со следната фаза се додека претходната фаза не е
завршена. Во практиката, фазите се преклопуваат и меѓусебно си придаваат информации.
Предност на водопадниот модел е тоа што документацијата се прави на крајот од
секоја фаза, како и можноста овој модел да се вклопи со други процесни модели. Најголем
недостаток на овој модел е нееластичноста при поделбата на проектот во етапи. Бидеќји
задолженијата треба да се утврдат во почетната фаза на процесот, подоцна е тешко да се
одговори на променливите барања од корисникот. Затоа водопадниот модел треба да се

97
користи само кога барањата се добро разбрани и кога не се очекуваат нивни големи измени во
текот на развојот на проектот. Сепак, водопадниот модел има влијание и на модели на
процеси што се користат во други инженерски проекти.

7.1.2 Спирален модел

Спиралниот модел бил предложен од Боем во 1988 година. Наместо процесот да се
прикажува како низа од активности, со навраќање од една на друга активност, тој е претставен
како спирала. Секој круг од спиралата претставува една фаза од проццесот. Така,
највнатрешниот круг може да се однесува на системската изводливост, следниот круг на
дефиницијата на барања, следниот на системскиот дизајн итн.
Секој круг на спиралата е поделен во четири сектори:
1. Поставување на целите – Се дефинираат специфични цели за таа фаза на
проектот. Се дефинираат ограничувања на процесот и на производот и се подготвува детален
план за управување. Се идентификуваат проектните ризици и во зависност од нив се
дефинираат алтернативни стратегии.
2. Процена и намалување на ризици – За секој од идентификуваните проектни
ризици се спроведува подробна анализа. Се преземаат чекори за намалување на ризикот. На
пример, ако постои ризик дека барањата се несоодветни, може да се развие прототип на
системот.
3. Развој и валидација – Кога ќе се пресметаат ризиците, се избира модел за развој
на системот. На пример, ако се доминантни ризиците во врска со корисничкиот интерфејс,
тогаш соодветен модел на развој би можел да бидееволутивниот развој на прототип.
4. Планирање - Се разгледува проектот и се донесува одлука дали да се продолжи со
следен круг од спиралата. Ако биде решено да се продолжи, тогаш се подготвуваат планови за
следната фаза на проектот.

Слика 31. Спирален модел,

извор Project Management for Information Systems 5th Edition

Основната разлика меѓу спиралниот модел и другите модели е во тоа што кај
спиралниот модел постои експлицитно препознавање на ризиците. Неформално, ризикот,
едноставно, означува нешто што може да тргне наопаку. Ризиците доведуваат до проектни
проблеми како што се распоредување и пробивање на рокот, така што намалувањето на
ризиците е многу важна активност во управување на проектот.
Еден циклус од спиралата почнува со елаборирање на целите, како што се перформанси и
функционалност. Потоа се набројуваат алтернативни начини за постигнување на овие цели и
ограничувањата што постојат кај секој од нив. Секоја алтернатива се оценува наспроти секоја
цел и се откриваат изворите на проектни ризици. Следен чекор е да се разрешат овие ризици
со активност на собирање информации, како што се подетална анализа, создавање на
прототипи и симулации. Кога ризиците се оценети, се извршува одреден развој, следен од
планирање на следната фаза на процесот.

98
7.1.3 Еволутивен развој
Еволутивниот развој се заснова врз идејата за развивање првична имплементација што
ќе подлежи на забелешки од корисникот, за натамѕ преку повеќе верзии да се развие
најсоодветната. Активностите на спецификација, развој и валидација се препокриени меѓу себе
и постои брзо пренесување на информациите меѓу активностите.
Постојат два основни типа еволутивен развој:
1. Истражувачки развој – каде целта на процесот е соработка со корисникот заради
откривање на барањата и испорачување на крајниот сиситем. Развојот почнува со деловите од
системот што се добро разбрани. Натаму сиситемот се надградува со додавање нови
карактеристики, предложени од корисникот.
2. Прототип Исфрли – каде целта на процесот на еволутивен развој е да се
разберат барањата на корисникот и со тоа да се направи подобра дефиниција на барањата за
сиситемот. Прототипот е насочен кон експериментирање со барањата на корисникот што не се
разбрани.
Еволутивниот пристап кон развојот често е поефикасен од водопадниот пристап при
производството на системи што ги задоволуваат моментите потреби на корисникот.
Предноста на софтверскиот процес што е заснован врз еволутивниот пристап е во тоа
што спецификацијата може да се развива инкрементирачки. Сепак, од инженерска и
раководна гледна точка, овој пристап има два проблеми:
1. Процесот не е видлив – Раководителите имаат потреба од редовна испорака за да
го проценат напредокот. Ако системите се развиваат брзо, не е исплатливо да се создаваат
докумтации што се однесуваат на секоја верзија на системот.
2. Често системите се лошо структурирани – Постојаните измени водат кон лоша
софтверска структура. Вметнувањето измени во софтверот станува се потешко и поскапо.
За мали и средни системи (до 50 000 реда код) се смета дека еволутивниот пристап,
сепак, е најдобар пристап за развој. Проблемите кај еволутивниот развој особено доаѓаат до
израз кај големи, сложени, долговечни системи, кај кои различни тимови развиваат различни
делови од системот. Многу е тешко да се воспостави стабилна архитектура на системот
користејќи го овој пристап, кој го отежнува интегрирањето на сработеното од тимовите.

7.1.4 B-модел
Една од слабостите на водопадниот модел е дека фазата за одржување не е
адекватно опишана. Фазите операции и одржување се третираат како посебни фази со посебен
почеток и крај. Треба да се има во предвид дека поголемиот дел од напорите кои се вложени
во системот во текот на неговиот животен циклус се искористуваат за одржување и дека
обично може да претставуваат повеќе од 70% од целокупните трошоци. B моделот развиен од
N.Birrell и M.Ould го решава овој недостаток на моделот водопад. B моделот го носи името од
својата карактеристична форма, со одржување и подобрување на информативниот систем
прикажан како серија на циклуси која што ги следи истите секвенци како и оргиналниот развој.
Со други зборови секоја промена или исправка на системот ќе помине низ физибилити студија
(студија на изводливост), анализа, дизајн, проектирање, производство, прифаќање и
оперативност. Овие промени не може да се спроведат одделно, тие може да бидат
комбинирани во пакети за имплементација.

Слика 32. B модел, Извор N D Birrell and M A Ould, A Practical Handbook for Software
Development, Cambridge University Press,1985

99
7.1.5 V модел
Во овој модел, што е уште една варијација на водопадниот модел, последователните
фази се прикажани како “V” формација.

Слика 33. V модел, Извор N D Birrell and M A Ould, A Practical Handbook for Software
Development, Cambridge University Press, 1985

На овој дијаграм на левата страна се прикажува напредокот од анализа преку дизајнот

до програмирање на компонентите од системот. На десната страна се прикажува напредокот
од тестирање до испорака на производот. Важна карактеристика на овој модел е тоа што ги
прикажува корелациите помеѓу различните фази од проектот. V моделот исто така воведува
нешто друго што е од интерес за проект менаџерот во ситуација во која надворешните
изведувачи го вршат развојот. Овој модел овозможува фазите за набавка и испорака да бидат
јасно дефинирани и испораката на секоја фаза да биде потврдена.

7.2 Пристапи во управувањето со проекти

7.2.1 Традиционален пристап

Под традиционален пристап се подразбира неструктуриран и неспецифициран пристап.
Повеќето традиционални пристапи се варијација од водопадниот модел за развој на проект.
Овој пристап се карактеризира со општ недостаток на инволвираност на корисниците,
употреба на текст спротивно од дијаграмите, документација и акцентирање на тоа како ќе се
одвиваат работите, а не на тоа што ќе се постигне. И покрај тоа што постои пристап фаза по
фаза, тешко е да се види како фазите се поврзани заедно. Тешко е и да се следи ревизијата на
одделни барања. Обично во документот каде што се дефинирани условите за управување со
проектот, не постои бизнис случај или дефинирани критериуми за прифаќање на системот,
така што многу е тешко да се утврди успехот или неуспехот на проектот. Недостатокот од
вклученоста на корисниците е доказан на многу начини. Корисниците се вклучуваат во
првичната фаза на анализа на барањата и единствениот момент каде што ќе биде потребно
нивно мислење е кога спецификацијата на барањата ќе биде готова за да ја прегледаат и
потврдат. По ова, нивниот следен контакт со проектот ќе биде најверојатно кога тој ќе биде
завршен и доставен.

100
 Од друга страна, овој метод одговара на многу аналитичари и корисници. Му дозволува на
аналитичарот да користи интуитивни методи на работа и не го „троши” времето на
корисниците. Документацијата е релативно лесно да се разбере и нема посебни техники за да
се разбере. Но, за жал текстот има тенденција да биде двосмислен така што може да биде
протолкуван различно од различни групи на луѓе. Набројаните недостатоци често резултираат
со лош квалитет на системот така што одговорноста за тоа секогаш паѓаше на развивачите на
проектот.

Слика 34.Традиционален пристап

7.2.2 Структуриран пристап

Повеќето од структурираните методи нудат сет од алатки и техники за извршување на
развој на проекти со дефинирана рамка односно цели. Структурните методи се
карактеризираат со:
- Инволвираност на корисниците – Корисниците се вклучени во развојот на
производите во проектот.
- Поделба на физички и логички производи – Постои јасна поделба во дизајнот на
системот меѓу она што треба да се постигне и тоа како да се постигне.
- Се става акцент на податоците – Повеќето структурирани методи се
сконцентрирани на податоците отколку на процесирањето потребно на системот.Ова е затоа
што податоците имаат тенденција да бидат постабилни и помалку е веројатно дека тие ќе се
променат со текот на времето.
- Дијаграми – Дијаграмите се повеќе користени во структурираниот приод со цел да се
избегнат долгите текстуални документи.
- Дефинирана структура – Повеќето структурирани методи имаат структура која што
гарантира поконзистентен пристап кон работата. Ова овозможува работата да биде целосно
мапирана за да нема неповрзани или необјасниви скокови помеѓу фазите или активностите.
Во принцип, структурираните методи се подобри од традиционалните методи, но и тие
имаат недостатоци и критики. Корисниците и аналитичарите потребно е да бидат тренирани за
да ја разберат документација. Сепак главните критики упатени против структурираните методи
е дека тие довеле до зголемување на нивото на документација.

7.3 Иницијација на проектот

Првата фаза за секој проект е фазата за иницијација. Во текот на оваа фаза се
идетификуваат бизниз проблемите или можностите и се дефинираат можни решенија за
бизнис случаите. Потоа се спроведува студија кој што го истражува секое можно решение за
проблемот и се избира конечното решение според кое ќе се развива проектот. Во овој дел се
дефинираат условите за работа, целите, обемот и структурата на проектот. Исто така се
именува менаџерот на проектот кој што го одредува тимот. Во рамките на фазата за
иницијација бизнис проблемите и можностите се идентификуваат, решението е дефинирано,

101
проектот е оформен и проектниот тим е назначен и спремен за изградба и реализација за
соодветно решение за клиентот. Следната слика ги прикажува активностите кои што се
преземаат за време на фазата на иницијација.

Слика 35. Иницијација на проект

7.3.1 Развивање на бизнис случај

При иницијација на проектот се идентификуваат бизнис проблемите или можностите
кои треба да се решат, за таа цел се креира бизнис случај кој што всушност го дефинира
проблемот во детали и го идентификува преферираното решение за имплементација.
Бизнис случајот вклучува
 Детален опис на проблемот
 Листа на алтернативни решенија кои што се на разполагање
 Анализа на бизнис бенефиции, трошоци, ризици и проблеми
 Опис на преферираното решение
 План за имплементација
Спонзорот на проектот потоа го одобрува бизнис случајот и ги одобрува финансиските
средства кои се потребни за да се продолжи со флексибилити студијата.

7.3.2 Превземање на флексибилити студија

Во било која фаза за време на или по создавањето на бизнис случајот може дас е
споведе студија.Целта на Ф студијата е да испита дали потребните трошоци се разумни, дали
решението може да се постигне, дали ризиците се прифатливи и дали идентификуваните
проблеми може да се избегнат.

7.3.3 Поставување и утврдување на задачите

По одобрувањето на бизнис случајот и Ф студијата проектот е формиран. Во овој
момент задачите се создадени. Овие проектни задачи ги сефинираат: визијата, целите,обемот
и клучните испораки за новиот проект.
Тие исто така ја опишуваат организациската структура и активностите, ресурсите и
финансиите потребни за превземање на проектот. Било какви ризици, прашања, планирани
претпоставки и ограничувања се исто така идентификувани.

7.3.4 Назначување на проектниот тим

Во овој дел на секој член од тимот му се доделуваат задачи и покрај тоа што проект
менаџерот може да биде именуван во која било фаза во текот на траењето на проектот
вообичаено тој се назначува пред проектниот тим. Менаџерот на проектот создава детален
опис за улогата на секој член од тимот врз основа на нивните соодветни вештини и искуства.

7.3.5 Поставување на проект канцеларија

Проектната канцеларија е физичка средина каде што тимот работи. Покрај тоа што е
вообичаено да се има една централна проектна канцеларија можно е да имаме и виртуелна
проектна канцеларија со членовите на проектниот тим кои што се лоцирани на било кое место
во светот. Проект канцеларијата е средина која треба да содржи:
 Опрема, како што се канцелариски мебел, компјутерска опрема, канцелариски
материјали
 Комуникациска инфраструктура, како телефони, компјутерска мрежа, email, интернет
пристап, чување на датотеки, бази на податоци и backup

102
  Документација, како што е проект методологијата, стандарди, процеси, форми и
регистри
 Алатки, како што е сметководство, планирање на проектот и софтвер со
менаџирање со ризици

7.3.6 Преглед на фаза

На крајот од фазата за иницијација се извршува преглед на фазата. Ова е во основа
таканаречен контролен пункт каде што се анализира проектот и се согледува дали ги има
постигнато целите како што е планирано

7.4 Планирање на проектот

Ефикасното справување на проект зависи од целосното планирање на напредокот на
проектот. Менаџерите мора да ги предвидат тешкотиите што може да се појават и да подготват
можни решенија за тие проблеми. Планот, што е направен на почетокот на проектот, треба да
се ползува како двигател на проектот. Овој почетен план треба да биде најдобриот план за
добиените информации. Тој се развива како што стануваат достапни подобри информации.
Можеби треба исто така како и планот за проект, менаџерите да направат и други типови
планови. Планирањето на проект ни покажува дека планирањето е итеративен процес, кој е
завршен само кога и самиот проект е завршен. Планот треба редовно да се прегледува, како
што информациите за проектот стануваат достапни за време на проектот. Целите на бизнисот
се битен фактор што мора да се земе предвид кога се формулира проектниот план. Како што
се менуваат тие и целите на проектот се менуваат така што измени во проектниот план се
неопходни. На почетокот на процесот планирање треба да се проценат ограничувањата
(бараниот датум за доставување, достапниот персонал, целокупниот буџет итн.) кои влијаат
врз проектот. Заедно со ова треба да се проценат и параметрите на проектот, како неговата
структура, големината и распределбата на функциите. Потоа ги дефинираме клучните моменти
и напредокот на испораките. Потоа процсот влегува во циклус. Се предвидуваат рокови за
проектот и активностите дефинирани во распоредот почнуваат или им се дава дозвола да
продолжат.По извесно време се ревидира напредокот и се забележуваат отстапките од
планираниот распоред. Бидејќи почетните процени на параметрите на проектот се само
предвидени, секогаш оригиналниот план трпи измени. Како што стануваат достапни повеќе
информации, треба да се прегледаат оригиналните претпоставки во врска со проектот и
распоредот за проектот. Ако проектот доцни, треба одново да се преговара за ограничувањата
во проектот и испораките кон купувачот. Ако преговарањето е неуспешно и не може да се
заврши проектот со договорените рокови, тогаш треба да се направи технички преглед на
проектот. Целта на овој преглед е да се најде алтернативен пристап што одговара на
ограничувањата на проектот и роковите. Се разбира не треба никогаш да се очекува дека се ќе
мине во најдобар ред. Тешкотии од каков било вид може да се појават речиси секогаш за
време на проект. Почетните претпоставки и рокови треба да бидат песимистички наместо
оптимистички. Треба да има доволно простор за совадување на тешкотиите во планот, така
што за ограничувањата на проектот и најважните работи нема да треба одново да се преговара
секогаш во циклусот на планирање.
Откако опсегот на проектот е дефиниран, проектот влегува во фаза на планирање.
Оваа фаза вклучува создавање на:
 План на проектот каде се опишуваат активностите, задачите, зависностите и
роковите
 План на ресурси кој вклучува труд, опрема и потребни материјали
 Финансиски план каде се проценуваат трудот, опремата и материјалните
трошоци
 План за квалитетот кои ги обезбедува целите за квалитет, сигурноста и мерки
за контрола
 План за ризик каде се истакнуваат потенцијалите ризици и се одредуваат
активности кои треба да се превземат за да се ублажат тие ризици
 План за прифаќање каде се поставува листа на критериуми кои што треба да се
исполнат за да се придобијат клиентите
 Комуникациски план кој дава опис на потребните информации за информирање и
комуницирање на засегнатите страни

103
  План за јавни набавки за набавување на производи од надворешни добавувачи
Досега трошоците и придобивките на проектот се документирани, целите и обемот се
дефинирани, тимот е назначен и проектната канцеларија е воспоставена.

Слика 36. Планирање на проект

7.4.1 Креирање на проектен план

Проектниот план ги распоредува ресурсите што ги имаме на располагање за еден
проект, поделбата на работата и распоредот за извршување на работата. Во некои
организации проектниот план е обичен документ што вклучува различни типови планови. Во
други случаи проектниот план целсоно го зема во предвид процесот на развивање. Вклучени
се референци кон други планови, но самите планови се одделни.
Структурата на планот што се опишува овде е за вториот тип план. Деталите на проектниот
план варираат во зависност од типот на проектот и организацијата.
Повеќето планови треба да ги вклучат следните делови:
1. Вовед – Во него накратко се објаснуваат целите на проектот и се поставуваат
ограничувањата (на пр. Буџет, време итн.) што влијаат брз управувањето на проектот.
2. Организација на проектот – Во неа се обајснува начинот на кој е организиран
тимот за развивање, улогите во тимот на луѓето кои се вклучени.
3. Анализа на ризик – Во неа се обајснуваат можните ризици на проектот, веројатноста
на тие ризици да се појават и предлози за стратегии за намалување на ризиците.
4. Барања за хардверски и софтверски ресурси – Во него се специфицира хардверот
и поддржаниот софтвер што е потребен за да се изведе развивањето. Ако треба да се купи
хардвер, може да е вклучена и процена на цената и роковите за доставување.
5. Поделба на работата – Таа ја поставува поделбата на проектот во активности и ги
препознава стадиумите и испораките поврзани со секоја активност.
6. Распоред на проектот – Во него се прикажуваат зависностите меѓу активностите,
предвиденото време што е потребно да се достигне секој стадиум и распоредувањето на
луѓето во активностите.
7. Механизми за набљудување и известување – Во него се објаснуваат управувачките
извештаи што треба да се генерираат, кога треба да бидат генерирани, како и механизмите за
набљудување што се применуваат.
Проектниот план треба редовно да се прегледува за време на проектот. Некои делови,
како на пример, распоредот на проектот, често ќе се менуваат а други делови ќе бидат
попристојни. За да се поедностават прегледувањата, документот треба да биде организиран во
одделни делови што одделно може да бидат менувани како што евалуира планот.

7.4.2 Креирање на план за ресурси

Веднаш откако ќе се креира проектниот план ресурсите дефинирани во проект планот
ќе треба да бидат распределени. Покрај тоа што некои ресурси можат да бидат распределнени
уште во проектниот план, сепак деталниот план за алоцирање на ресурси е потребно да
идентификува:
 Типот на ресурсот како што се опрема и материјали
 Број на секој тип на ресурси кои што се потребни
 Улоги, одговорности и вештини на сите потребни човечки ресурси
 Спецификација на сите потребни ресурси
 Количини на потребните материјални ресурси
За секој тип на ресурс се прави соодветен распоред така што проект менаџерот може
да ја разгледува распределбата на ресурсите во секоја фаза од проектот

104
7.4.3 Креирање на финансиски план
Финансискиот план се креира за да се одреди вкупната количина на пари кои што се
потребни за да се преземе секоја фаза на проектот (буџетот на проектот).
Се пресметува вкупната цена на трудот, опремата и материjалите и се дефинира
распоред на трошок кој му овозможува на проект менаџерот споредба на предвидените
трошоци наспроти реалните трошоци во текот на проектот. Деталното финансиско планирање
е исклучително значајна активност во рамките на проектот бидејќи клиентите секогаш
очекуваат конечното решение да се испорача до одреден временски рок без да се пробие
буџетот.

7.4.4 План за квалитет

Создавањето на ваков план може да биде тешка задача ако се земат во предвид
очекувањата на проектот во врска со квалитетот на производот. Планот за квалитет се
формира за да се осигура дека очекувањата на клиентот се јасно дефинирани и може разумно
да се постигнат.
Планот за квалитет:
 Го дефинира терминот „квалитет” за проектот
 Јасно и недвосмислено ги набројува целите за квалитет, исто така секоја од овие
цели обезбедува сет од критериуми и стандарди кои што треба да се постигнат за да се
исполнат очекувањата на клиентите
 Обезбедува план на активности за да им прикаже на клиентите дека целите на
квалитет ќе бидат исполенти
 Идентификува техники кои се користат за контрола на квалитетот на ниво на секоја
испорака. Планот за квалитетот всушност претставува резиме за секој од процесите за
управување кои што се преземени за време на проектот, вклучувајќи ги и времето, трошоците,
квалитетот, промените, управување со ризици, проблеми, набавка, прифаќање и управување
со комуникации

7.4.5 Креирање на план за ризик

Следниот чекор е да се документираат сите предвидливи ризици на проектот во
рамките на планот за ризик. Овој план исто така идентификува акции потребни за да се спречи
и да се намали влијанието на ризикот. Развивањето на јасен ризик план е важна активност во
рамки на фазата на планирање поради тоа што е потребно да се намалат или оневозможат
сите критични ризици на проектот пред да влезе во фаза на извршување.

7.4.6 Креирање на план за прифаќање

За успешна реализација на проектот треба да се добие целосно прифаќање од
клиентот дека испораките ги исполнуваат сите барања.

7.5 Извршување на проектот

Во голем дел од литературата, како и во програми за обука, управувањето со проекти е
всушност планирањето на проектот, додека извршувањето на проектот се добива по кратка
постапка.
Оваа фаза вклучува спроведување на плановите создадени во текот на фазата за
планирањето на проектот. Додека секој план се извршува по ред, серија од процесите за
управување се превземаат за следење и контрола на испораки кои се излезот од проектот. Ова
вклучува идентификување на промени, ризици и прашања, повторно разгледување на
квалитетот за испорака и мерење на секоја испорака создадена против критериумите за
прифаќање. Откако сите испораки се пратени и клиентите го прифатиле конечното решение,
проектот е подготвен за затворање. Активностите од оваа фаза се прикажани на следната
слика.

105
 Слика 37. Извршување на проект

Фазата на извршување е обично најдолгата фаза на проектот во однос на

времетраењето. Тоа е фазата во која испораките се физички изградени и претставени на
корисникот за прифаќање. За да се осигури дека сите барања на клиентите се исполнети,
менаџерот на проектот врши следење и контрола на активностите, ресурсите и трошоците
потребни да се заврши секоја пратка. Голем број од процесите за управување како што се
прикажани се преземаат за да се осигури дека проектот продолжува според планираното.

7.5.1 Изградба на испораки

Оваа фаза вклучува физички изградба на секоја испорака која треба да биде
прифатена од страна на клиентот. Преземените активности за изградба на секоја испорака ќе
се разликуваат во зависност од видот на проектот за кој се преземаат. Активности можат да
бидат преземени со моделот водопад, каде што секоја активност е завршена во целост се
додека конечната испорака е завршена, или пак со итерактивниот модел, каде повторувања од
секоја испорака се констуираат се додека испораката не ги исполнува барањата на
корисникот.Без разлика на методот кој се користи за изградба на секоја испорака,
внимателното следење и контрола на процесите треба да бидат ангажирани за да се обезбеди
дека квалитетот на конечната испорака ќе ги исполни прифатливите критериуми поставени од
страна на клиентите.

7.5.2 Следење и контрола

Додека проектниот тим физички ја произведува секоја испорака, менаџерот на
проектот спроведува серија на управувачки процеси за следење и контрола на активностите
што се преземаат од страна на проектниот тим. На овој начин следува преглед на секој
управувачки процес.

7.5.3 Управување со времето

Управување со времето е процес на снимање и контрола на времето поминато од
страна на персоналот на проектот. Бидејќи времето е ограничен ресурс во проектите, секој
член на тимот треба да го евидентира времето поминато во проектните активности со
временски форми. Ова ќе му овозможи на менаџерот на проектот да го контролира вкупниот
износот на времето поминато за секоја активност во рамките на проектот. Временската форма
за регистрирање е исто така завршена, обезбедувајќи збир на времето поминато на проектот,
така што проектот план секогаш може да биде целосно во тек.

106
7.5.4 Трошоци за управување
Управување со трошоците е процес со кој трошоците за проектот се официјално
идентификувани, одобрени и исплатени. Форми за расходи се извршени за секој сет што се
поврзани со трошоците за проектот како што се за работа, опрема и материјали трошоци.
Форми расходи се одобрени од страна на менаџерот на проектот и се евидентираат во рамките
на една регистрирана сметка за ревизорски цели.

7.5.5 Управување со квалитетот

Квалитетот е дефиниран како степен до кој конечната испорака е во согласност со
барањата на клиентите. Управување со квалитетот е процес со кој квалитетот е обезбеден и
контролиран за проектот, со користење на најквалитетни контролни техники. Прегледи на
квалитетот се преземаат често и резултатите се забележани во форма за преглед на
квалитетот.

7.5.6 Управување со промените

Управување со промените е процес со кој измените на опфатот на проектот,
резултатите, временските рокови или ресурсите се формално барани, оценувани и одобрени
пред почетокот на примената. Централен аспект на улогата на менаџерот на проектот е да
управува со промените во рамките на проектот. Ова се постигнува со разбирање на бизнисот и
носителите на системот кои бараат промени, идентификувајќи ги трошоците и придобивките од
донесувањето на промените, и формулирање на структуриран план за спроведување на
промените. За формално да се побара промена на проектот, потребно е форма за промени да
се пополни. Статусот на сите активни форми за промени, треба да ги сними во регистрите за
промени.

7.5.7 Управување со ризикот

Управување со ризикот е процес со кој ризиците на проектот формално се
идентификуваат, квантифицираат и успеваат. Проектниот ризик може да се идентификува во
секоја фаза на проектот со пополнување на форма за ризик и со снимање на деталите од
релевантниот ризик во рамките на регистрите за ризик.

7.5.8 Менаџмент за издавање заклучок

Менаџментот за издавање заклучок е метода која директно влијае врз клучните
прашања кои влијаат на способноста на проектот да ја произведе бараната испорака за успех.
По успешно пополнување на формуларот за заклучок и деталите се наведени во регистерот за
заклучок, секoј заклучок се оценува од страна на проектниот менаџер и се превземаат
потребните активности за решавање на идентификацијата на заклучокот.

7.5.9 Управување со набавки

Управувањето со набавките е процесот за извор на производи од надворешни добавувачи.
Набавувачки налози се употребуваат за купување на производи од добавувачи и се пополнува
регистри за набавка кој служи за да се следи секоја набавка од барањето до нејзиното
примање.

7.5.10 Управа за признавања

Управа за признавање е процес во кој корисникот се стекнува со потврда за испорака
на пратка од проектот. Се користат форми за аплицирање на признавање. Секоја форма за
признавање ги идентификува точните критериумите за признавање, прегледите на методите и
резултатите кои треба да се добијат од испораката.

7.5.11 Управување со комуникации

Управување со комуникациите е процес со кој формално комуникациските пораки се
идентификувани, создадени, разгледувани и разменувани во рамките на проектот. Најчестиот
метод за комуникација на статусот на проектот е преку статусот на проектниот извештај.Секоја
порака објавена, е запишана во комуникациските регистри.

107
7.5.12 Фаза на преглед
На крајот од извршувањето на сите фази, се врши фаза на преглед. Ова е контролниот
пункт за да се осигури дека проектот ги има постигнато своите цели како што е планирано. И
врз основа на извршените прегледи од секаков карактер се донесува одлука дали проектот ги
исполнува корисничките барања и извршни активности кои се предвидени и со самиот проект.

7.6 Затварање на проектот

Затворањето на проектот вклучува праќање на последните испораки на клиентот,
предавањето на проектната документација за бизнисот,прекинување на договори за
снабдување, пуштање на проектните ресурси и пренесување за затворање на проектот со сите
акционери на проектот. Последниот чекор е да се преземе преглед на се за да се измери
нивото на успех на проектот и да ги идентификува ново научените лекции за идни проекти.
По прифаќањето на сите проектни испораки од страна на клиентот, проектот ќе ги исполни
своите цели и ќе биде подготвен за затворање. Затворањето на проектот е последната фаза во
животниот циклус на проектот и мора да се спроведе формално, така да добиените
позитивности од проектот да бидат целосно реализирани од страна на клиентот.

Слика 38. Затварање на проект

7.6.1 Изведба на затворање на проектот:

Затворањето на проектот во суштина значи ликвидација на проектот.
Ова всушност вклучува:
• Утврдување дали сите критериумите за комплетирање на еден проект се исполнети;
• Идентификување на сите важни проектни активности, ризици или прашања;
• Предавање сите проектни резултати и документација на клиентите;
• Откажување договори со снабдувачите и ослободување на проектните ресурси;
• Комуницирање за затворање на проектот со сите засегнати и заинтересирани страни.
Извештајот за затворање на проектот е документиран и доставен до клиентот и проектниот
спонзор за потврда. Менаџерот на проектот е одговорен за преземање на секоја од дејностите
утврдени во извештајот, а проектот е затворен само кога сите активности наведени во
извештајот за затворање на проектот се завршени.

7.6.2 Преглед за завршувањето на проектот

Завршната активност во рамките на проектот е ревизијата на неговиот успех од страна
на независна партија. Успехот е определен врз основа на тоа колку добро се спроведени
дефинираните цели и потврдата до излезот во завршната фаза од управувачкиот процес. За
да се утврди колку добро се изведувал процесот, се одговара на следниве прашања:
• Дали тоа резултирало со придобивките што се дефинирани во бизнис случајот?
• Дали се постигнати целите наведени во однос на условните референци?
• Дали се работело во рамките на условите на референцата? Дали испораките ги
исполниле критериумите утврдени во квалитетен план?
• Дали е предаден во распоредот што е наведено во планот на проектот?
• Дали е предаден во рамките на буџетот што е наведено во финансискиот план?
Да се утврди колку добро проектот успеал, а проценката е направена од степенот на
усогласеноста на процесите за управување што се наведени во планот за квалитет. Овие
резултати, како и листата на клучните достигнувања и научените лекции, се документирани во
постимплементационен преглед и увид и се презентирани на клиентите и проектните спонзори
за негово одобрување.

108
 ЗАКЛУЧОК

Важно е да се забележи разликата помеѓу развој на проект и развој на систем. Иако во

оваа книга првенствено се опишува управувањето со проект, проект менаџерот треба да има
познавање на различни модели кои што се користат во развојот на системи бидејќи може да
биде потребно да се избере соодветен модел за животен циклус на проектот за да се
задоволат одредени ограничувања на времето, трошоците, квалитетот, ресурсите и ризикот.
Во секој случај проект менаџерот треба да има познавање на проблемите, стапиците и
придобивките при управувањето на проект со користење на секој од моделите за животен
циклус. Во основа постојат два модели за развој на проекти водопаден и спирален, а повеќето
други модели се базираат на овие два. Водопадниот модел дфинира пристап фаза по фаза
при што секој фаза се спроведува само еднаш. Кај водопадниот модел една фаза може да
започне само доколку нејзината претходна фаза завршила. Во спиралниот модел фазите се
извршуваат со неколку циклуси. B и V моделите се варијанти на водопадниот модел. Постојат
повеќе пристапи кои што се користеле и се користат за развоја на проекти, односно системи.
Повеќето структурирани пристапи го користат водопадниот модел, но спиралниот и
итеративниот модел се основа на агилниот развој и екстремното програмирање.

109
110
 8. РАКОВОДЕЊЕ СО ТИМОТ

Наставни цели:
- Да знаеме да дефинираме тим, неговите основни потреби, кои се бенефициите, а
кои недостатоците од работење во тим;
- Какви релации може да се воспостават меѓу членовите во тимот, како изгледа
животниот циклус на тимот;
- Какви улоги треба да имаат членовите (според Белбин) во тимот, за тој да биде
балансиран;
- Кои се интернационални, а кои виртуелни тимови;
- Кој тим е ефективен и како да креираме поволна работна околина;
- Како да се справиме со конфликти и стрес при работа во тим.

Вовед
За разлика од порано кога задолженијата доделени на вработените во една
организација биле поедноставни, имало помалку нивоа и улоги во организацијата, денес имаме
многу покомплексни системи, експерти во специфични области кои имаат потреба да
соработуваат со други експерти и помагачи, за да постигнат некоја цел на организацијата во
која работат. Поради тоа се формираат таканаречени „тимови“ со кои ќе се запознаеме
понатаму.

8.1 Дефиниција на тим

Прва помисла кога ќе се спомне зборот ТИМ е група на луѓе кои работат заедно.
Дефиниција за зборот група е „неколку лица, или нешта кои се блиску едно до друго, или
спаѓаат во иста класа“. Но ова не е исто со тим. Ако неколку луѓе работат во тим, можеме да се
претпостави дека тие имаат заеднички цели. На пример, тим од медицински сестри во едно
одделение имаат цел да се грижат за своите пациенти, исто како што и натпреварувачи во
пливање имаат цел да го завршат натпреварот и да победат. Но, натпреварувачите не се тим
бидејќи тие не зависат еден од друг и се натпреваруваат меѓусебно, додека за медицинските
сестри можеме уште да кажеме и дека тие се избрани од некој за да ја постигнат таа цел и
сакаат да работат заедно за полесно да ја остварат целта. За да постои тим, сите членови
мора да се сметаат себе за дел од тимот. Веројатно постојат групи кои имаат некои од овие
карактеристики, но само тимови ги задоволуваат сите услови. Значи членовите на еден тим:
 имаат заеднички цели;
 зависат еден од друг на некој начин;
 сакаат да работат заедно;
 минуваат процес на селекција;
 се сметаат за дел од тимот.

8.1.1 Основни потреби на тим

 Јасно дефинирани цели - Тимот треба да знае што треба да постигне, опсегот на
неговата работа, како и неговото место помеѓу други тимови.
 Поддршка од менаџерите и адекватни ресурси - Ако тимот е оставен без ресурси и
водич, не може да се очекува да ги постигне бараните резултати.
 База – сопствена „територија“ - Сите тимови имаат точка во која се среќаваат за да ја
вршат работата заедно. Ова не мора да биде географска база/место. Некои тимови се
„среќаваат“ со логирање на одредена компјутерска мрежа каде разменуваат погледи и идеи за
работењето, па може да се каже дека имаат виртуелна база.
 Средство за идентификација - На тимот му е потребно име по кое ќе биде препознат
како посебен ентитет. Дури и кога тимот ја менува територијата на која работи, може да биде
идентификуван по името.
 Стабилност - Кога тимот постојано губи и добива нови членови, ќе му недостига
континуитет и дух за работа. Но, иако важи дека никогаш не треба да се променува победнички

111
тим, ниеден тим не останува заедно засекогаш, па едно од задолженијата на менаџментот е да
му овозможи на тимот чувство за континуитет дури и ако луѓе го напуштаат или му се
придружуваат на тимот.
 Лидер - Иако постојат тимови кои се само-управувани, без назначен лидер, и тие како и
другите тимови вообичаено избираат лидер на тимот. Комуникацијата со други тимови и
поднесувањето на извештаи се полесни кога има лидер.

8.1.2 Бенефиции и одговорности на членовите на тимот:

При работа во тим, членовите на тимот ги уживаат следниве бенефиции:
 друштво;
 чувство дека имаат намена;
 поддршка;
 чувство дека припаѓаат;
 помош со проблемите.
Сепак тие имаат и свои одговорности:
 комуникација со лидерот и другите членови на тимот;
 споделување на сработеното и поддршка на другите членови;
 соработка со остатокот од тимот;
 доколку се во можност, да допринесат за постигнување на задолжението;
 и уште, секој тим има одговорност кон задолжението, групата и индивидуите;

8.2 Релации меѓу членовите на тимот

„На долг план, она што надежен вработен го знае и вештините кои ги поседува, не се
најбитни. Она што е најважно, ако избираме од група адекватно квалификувани кандидати, е
тоа како избраната личност се однесува. (Белбин, 1995) “. Луѓето не реагираат исто на
ситуации, настани, места или едни со други. Затоа однесувањето на поединците треба да му е
познато на лидерот на тимот, за тимот да биде потполно ефективен.

8.3 Животен циклус на тимовите

Тимот во некои литератури се споредува со жив организам. Исто како нив и тимот се
формира - раѓа, расте, развива, и се распушта - умира. Под соодветни околности групите
минуваат низ 4 фази на развој (според Такман) и овој модел најдобра примена наоѓа кај нови
тимови. Овие фази се: формирање (forming), конфликти (storming), нормирање (norming) и
перформанс или изведба (performing). Петта, можна фаза е жалење (mourning) (Институт за
Лидерство и Менаџмент, 2007).

8.3.1 Формирање
Успешноста на еден тим многу зависи од фазата на формирање. Како што претходно
споменавме, членовите на тимот се избрани и тоа не случајно туку врз основа на нивните
функционални или технички способности или одредено искуство. Многу е битно членовите на
тимот да бидат квалификувани за областа во која ќе работат, но штом ќе станат дел од тимот и
добро да се запознаат со намената на тимот, методи, проблеми кои треба да ги реши итн. Во
оваа фаза не може да се каже дали членовите на тимот ќе се согласуваат и дали ќе
соработуваат. Тука членовите се обидуваат да препознаат колку се прифатени во групата,
колку тие ја прифаќаат истата и нејзините членови, кој има моќ и ќе го преземе раководството,
кој ќе го предизвика лидерот, кои улоги ќе ги преземат другите членови и какви врски ќе се
формираат меѓу нив. Во фазата за формирање членовите:
 се обидуваат да застанат за цврсто тло;
 ја идентификуваат задачата, границите и правилата;
 наоѓаат начини да ѝ пријдат на задачата;
 идентификуваат каква информација и ресурси ќе им бидат потребни;
 се запознаваат еден со друг;
 очекуваат инструкции од лидерот;
 учат кое однесување е соодветно.
Некои од проблемите и грижи кои ги мачат во оваа фаза се следниве:

112
  Зошто сум во оваа група, дали припаѓам овде;
 Кои се нашите цели и можеме ли да ги постигнеме;
 Дали сум способен да ја завршам работата/Способен ли сум за повеќе од ова;
 Како ќе биде оценувана мојата работа;
 Ќе биде ли оваа група подобра или различна од претходната со која работев;
 Ќе се согласувам ли со лидерот и другите членови на тимот;
 Дали работата во овој тим е добра за мојата кариера.

8.3.2 Конфликти
Кога тимот е во фазата на Формирање, членовите се запознаваат, вообичаено се многу
љубезни и избегнуваат конфликти. Но ова многу често не трае долго бидејќи под притисокот кој
го генерира работата индивидуите почнуваат да ги изразуваат сопствените погледи за тоа како
работата треба да биде организирана, кои методи и техники треба да се користат итн. Затоа
фазата на формирање обично е следена од фазата на конфликти, позната како бурен период
(storming). Лидерот на тимот е многу важен во оваа фаза. Понекогаш соодветен е лидер со
строг стил на работа, базиран чисто на наредби, додека во други случаи потребен е пристап на
консултација со членовите на тимот. За да заврши фазата на конфликти мора да се постигнат
согласности кои подоцна може да бидат прекршени и тимот пак да се врати во оваа фаза, или
уште полошо – никогаш да не ја помине. Затоа е битно проблемите да бидат решени мирно и
целосно за да не бидат потиснати, па да се манифестираат во друга форма подоцна. Ако
лидерот на групата не ги разреши овие несогласувања, потребно е да се информира
проектниот менаџер, или експерт од надвор кој ќе им помогне на членовите да ги препознаат
потешкотиите, да ги решат и да продолжат понатаму.
Низ целиот овој период, членовите се обидуваат да воспостават некаква врска меѓу
себе, но сепак се појавуваат:
 изливи на емоции и караници;
 реакција против барањата или вредноста на задолжението;
 конфликт меѓу 2 подгрупи;
 предизвикување на позицијата на лидерот;
 реакција против барањата поставени на други;
Овие проблеми ги вклучуваат прашањата на доминација:
 Кој е главен?
 Во која мера можам или сакам да ги контролирам другите?
 Во која мера можат тие мене да ме контролираат?
Понекогаш конфликтот е во умот на некој член и следниве симптоми може и да не се
толку очигледни:
 нервоза;
 немање волја да се продолжи со работата;
 одбивност;
 трошење време на тривијални задолженија;
 не заземање дел од групните дискусии.

8.3.3 Нормирање
Откако ќе се разрешат конфликтите, групата мора да се согласи со нормите и
практиката на групата. Нормата можеме да ја дефинираме како стандард за однесување кој е
изведен од она што членовите на групата го сметаат за прифатливо и соодветно. По бурниот
период сите би требало да се согласат за пристапот кој ќе се користи за донесување одлуки,
поделба на работата, состаноци и сè останато. Многу е битно ако тимот веќе се согласил за
некои норми сите негови членови да ги почитуваат, а доколку се појават нови проблеми да ги
решаваат според веќе донесените норми. Ако во тимот се вклучи нов член, нормите треба
детално да му бидат објаснети. Но дури и ако тимот ги почитува сите овие правила, не значи
дека не може да се врати во фазата на конфликти што секако треба да се избегнува. Фазата на
нормирање најчесто е период во кој членовите на групата конечно почнуваат да се однесуваат
како тим. Во текот на оваа фаза на „смирување“ тимот:
 се зближува како група;
 соработуваат и разменуваат идеи и мислења за задачата;
 поставуваат норми и стандарди.
Во оваа фаза вниманието на членовите на тимот се врти кон доверба, поврзување и
меѓусебно почитување.
 Кој е најдобар начин да се сработи ова?

113
  На кој можам да се потпрам?
 Дали овие врски ќе прераснат во вистинско разбирање?
 Дали другите ќе ги препознаат моите квалитети и игнорираат моите слабости?

Оваа фаза е комплетна кога членовите имаат доверба во тимот и во нивниот придонес
во истиот. Оваа доверба може да се манифестира преку:
 волја да се ислуша мислењето на другите;
 гордеење со тимот;
 вистинско сплотување и подготвеност за споделување со другите;
 взаемна поддршка;
 подготвеност да се продолжи со работата.

Сепак, главната опасност кога се поставуваат стандардите во групата е дека нормите

можеби нема да се совпаѓаат со целите на организацијата.

8.3.4 Изведба
Кога еднаш групата ќе се согласи за нормите, може да почне да ги користи за
остварување на нивната задача. Во оваа фаза се прави вистински напредок во работата, т.е. :
 се појавуваат првите решенија;
 конструктивната работа продолжува и понатаму;
 членовите имаат позитивни и функционални улоги;
 енергијата на групата е насочена кон исполнување на задолженијата.
Во оваа фаза, тимот и неговиот лидер треба да работат многу напорно во:
 набљудување на сработеното и квалитетот на работата, да се осигурат дека одат во
вистинска насока;
 да го одржат темпото на работа;
 да бараат нови предизвици и цели, така да се подобрува изведбата.
Тимот кој што не се развива – стагнира. Добрите тимови секогаш сакаат да го
достигнат врвот. Ова можеме да го забележиме кај најдобрите спортски тимови. Ако една
победа направи претерано самоуверени членовите би се опуштиле претерано. Најдобрите
тимови победуваат континуирано бидејќи никогаш не се сосема задоволни со својата изведба.
Победата на следниот предизвик е многу поважна од победата на претходниот.
Понекогаш не е очигледно кога една фаза завршува, а друга започнува. Некои групи може
никогаш да не ја поминат целосно втората фаза дури и ако продолжиле кон следните две. Во
други групи, периодот на конфликти може и да не се појави воопшто. Кога се формира нова
група, или некој се придружува на постоечка група како нов лидер, вообичаено се појавува
нестрпливост за доаѓање до фазата на Изведба. Но, не е мудро да се потиснат проблемите кои
се појавуваат во текот на работата. Подобро е да се соочување со проблемите отколку нивно
игнорирање. На пример, ако членовите на тимот од почетокот се претерано љубезни еден
спрема друг и никогаш не се расправаат, можеби им треба малку стимул да прејдат од фазата
на формирање кон фазата на конфликти.
Често се потребни малку турбуленции во односите, за да се извлече најдоброто од
луѓето. Но ако има премногу конфликти, што е доста деструктивно, можно е да постојат
премногу приватни несогласувања и нетрпеливост меѓу членовите. Во тој случај групата може
никогаш да не се смири и насочи кон вршење на задачите освен ако не биде присилена од
силен лидер да се спои.

8.3.5 Жалење
Понекогаш се појавува и петта фаза наречена Распуштање (adjourning) или Жалење
(mourning). Оваа фаза може да настапи кога тимот ги има завршено сите задачи и треба да се
растури. Делумно ова е фаза во која тимот се распушта, но е и фаза на евалуација и
препознавање на научените лекции од работата, со цел во иднина членовите на тимот што
побрзо да станат ефективни. Но, кој е најдобар начин да се расформира еден тим? Еден
поглед е дека тимовите треба:
 да го планираат крајот колку што е можно порано – На луѓето им се допаѓа да
имаат јасни планови и да се навикнат на идејата
 да организираат формална прилика во која членовите ќе кажат што ценеле
најмногу кај своите колеги и што ќе им недостасува – и на лично, и на професионално ниво.

114
  да присуствуваат на последна вечера или ручек – ваков „ритуал“ може да помогне
да се ослободат од чувствата
 да се охрабрат членовите на тимот да останат во контакт приватно.
Ако тимот бил успешен, членовите треба да си честитаат едни на други и да го
обележат расформирањето на тимот со некаква церемонија. Ако пак тимот бил неуспешен и
покрај тоа што членовите дале сè од себе, треба да се оддаде признание за завршеното и да
се дискутира што би направиле различно наредниот пат. Ако не повеќе, тимот може барем да
научи нешто од нивните грешки.

8.4 Улоги на членовите во тимот

Без разлика дали станува збор за голем или мал тим, сите негови членови имаат
посебни улоги. Конкретната улога во која ќе се постави некој член зависи најмногу од неговиот
карактер, па потоа од неговите вештини и очекувања од другите колеги. Општо прифатено е
дека секој, во секоја ситуација, зазема улога во релација со други луѓе.
Многу е битно да се направи разлика помеѓу улога и статус. На пример, еден човек
зазема статус на татко како резултат на раѓање на негово дете. Сепак, неговата одлука да
заземе улога на родител зависи од повеќе нешта: каква личност е тој, какво однесување
очекува од него мајката на детето, очекувањата на општеството итн. Па така, ако кажеме дека
некој е лидер на тимот тоа значи дека тој има статус на лидер, но не ни кажува ништо за
однесувањето на таа личност и неговата улога во тимот.

8.4.1 Балансиран тим

Очигледно е дека некои тимови се поуспешни од други. Ако се разгледуваат два тима
со подеднакво спремен кадар и се споредува успешноста на тимовите, ќе се забележи дека
резултатите не зависат од нивоата на експертиза на членовите на тимот, туку зависат од тоа
колку членовите на тимот ќе се поврзат.
Златно правило за успешност на тимот е членовите да ги имаат потребните вештини и
знаење, но и улогите во тимот да бидат избалансирани и да има носител на секоја улога. На
пример, ако сите членови на тимот имаат вродени организациски способности, секој ќе сака да
го преземе раководството. Од друга страна, ако сите членови се креативни, но не можат да ги
преведат идеите во акција, може воопшто да не се заврши никаква работа.
Идеално, секој тим би требало да има „планери“, „извршители“, „луѓе со идеи“ итн., така
што сите улоги бидат потполнети. Овој концепт бил развиван од повеќе автори, меѓутоа
Белбин најдобро го разработил и според него постојат девет улоги на членовите во тимот кои
понатаму ќе ги разгледаме. Според него во идеалниот тим треба да има по една индивидуа
којашто ќе биде совршена за една од деветте улоги во тимот. Сепак, во реалноста, не можат
да бидат покриени сите улоги од членови на тимот со карактеристики идеални за таа улога, но
може да се направи споредба со моделот на Белбин за точно да се знаат недостатоците на
тимот.

8.4.2 Улоги според Белбин

Координатор (Coordinator) - Неговата улога е да ги разјасни целите на тимот и да ја
формира агендата на работа. Оваа личност треба да е зрела, самоуверена, но не премногу
доминантна. Треба да донесува одлуки и да дава задолженија на останатите членови.
Дозволени слабости на носителот на оваа улога се: да не генерира идеи, не е неопходно да
има интелектуална предност пред останатите членови и може да пројави доза на
манипулативност.
Извршувач (Completer) – Оваа личност не треба да се плаши од предизвици, посветува
многу внимание на деталите и често е нестрплива. Лично ги проверува сите детали за да најде
грешки и пропусти и секогаш испорачува резултати на време. Дозволени слабости кај оваа
улога се: ситничарење, доза на хистерија и непотребни грижи.
Спроведувач (Implementer) – Спроведувачот е способен да ги претвори идеите во
остварливи задачи. Треба да е добро организиран, дисциплиниран, ефикасен, доверлив и
секогаш да знае што се случува. Може да си дозволи нефлексибилност и бавен одговор на
алтернативни предлози.
Надгледувач/Евалуатор (Monitor/Evaluator) – друга личност со висок коефициент на
интелигенција која е вообичаено интровертна и присебна. Донесува добри одлуки, апсорбира и

115
преработува информации, но од друга страна, премногу критикува и воопшто не ги инспирира
другите членови во работата.
Двигател/Креатор (Plant/Creator) – оваа улога може да ја заземе личност која решава
тешки проблеми, креативна и имагинативна, со висок коефициент на интелигенција и
оригинални идеи. Слабости на овој член можат да бидат: игнорирање на детали со цел да се
решат битните проблеми, недостапен за ефективна комуникација и слабо се справува со
критики.
Истражувач на ресурси (Resource investigator) – за оваа улога соодветна е социјална,
екстравертна личност полна со ентузијазам, многу комуникативна, но делумно доминантна.
Истражува нови можности и воспоставува контакти, но мора да биде под притисок за да ја
заврши работата. Недостаток е што е претерано оптимистична и ентузијазмот за работа на
нови теми, но и трае долго.
Оформувач (Shaper) – оваа личност е доминантна и екстравертна, и делува под
притисок. Добар лидер за извршување на задачи и помошник за поминување на пречки. Би
требало да е шармантна или личност што инспирира. Негативна страна би можело да биде
склоност кон параноја и наместо да ги мотивира, некогаш може да ги вознемири другите.
Специјалист (Specialist) – оваа личност е експертот во тимот. Би требало да биде
интровертна личност чии интереси се врзани само за нејзината сфера на познавање. Најчесто
е едноумна личност и самоиницијатор. Недостаток е што сите напори ги насочува само кон
сопственото поле на интерес и се фокусира на формалности, а не на луѓето или проектот во
целина.
Соработник (Team worker) – во оваа улога се пронаоѓаат луѓе кои соработуваат
доброволно, се добри соговорници и дипломати. Избегнуваат несогласувања и конфронтации и
ги смируваат конфликтите. За недостаток се смета избегнувањето на одговорност кога тимот
се соочува со потешкотии, немање волја да донесе одлука и лесно можат да бидат
изманипулирани од други.
Понекогаш се случува личноста да е незадоволна од својата улога или да е присилена
да ја врши истата. Ова може да се појави како резултат на разлики во погледите за
способноста на дадена личност и задолженијата кои треба да се поделат од друга страна. Па
така, ако некој добие задолжение кое ги надминува или потценува нивните способности се
појавува незадоволство од улогата. Друг извор на стрес е конфликт на улоги, каде две или
повеќе улоги дадени на иста личност имаат спротивни одговорности.

8.5 Интернационални и Виртуелни тимови

Работењето во интернационален или виртуелен тим е исто, a сепак толку различно од
работењето во „обичен“ тим. Во последно време е зголемен бројот на виртуелни тимови, а со
тоа се појавиле и различни погледи за тоа како тие треба да работат. Бизнис трендовите ја
зголемуваат потребата од вакви тимови пред се поради следниве фактори:
 Глобализација – расте потребата на многу компании да се прошират глобално со
цел да опстанат на пазарот и да бидат економски независни во секоја различна држава.
Понекогаш ова води кон тоа национални компании да станат интернационални, или да работат
во сојуз со државата што е пример кај затворените економии кај државите од поранешна СССР
и Кина.
 Работа од дома, или од локален тим – ова најмногу го имаме во ИТ секторот. На
пример, британска компанија може да има тимови кои работат во Индија, Кина и сл. Овој тренд
се очекува да продолжи бидејќи западните земји имаат потреба од квалификувани млади луѓе,
па или треба да увезуваат мозоци или да извезуваат работни задачи. Ова се овозможува со
развојот на ИТ и комуникациската технологија, па работата може да се распредели низ сите
временски зони.
 Голема комплексност на проблемите кои треба да се решат – ова е делумно
резултат на глобализацијата, но е всушност напор да се соберат сите таленти достапни во
светот без притоа да ги собереме сите на една физичка локација.
Работењето во виртуелни тимови отвора неколку важни прашања. Најпрво, станува
збор за повеќе култури кои мора да пристапат практично на работата. Иако на почетокот се
изгледа ново и интересно, возбудата многу брзо ќе исчезне, или може да премине во
фрустрација ако системите за комуникација паднат или членовите на тимот не одговараат во
реално време, или културните разлики генерираат различни пристапи кон работата.

116
 Постои алатка наречена „прозорецот на Јохари“ креирана во педесеттите која им
помага на луѓето да ги разберат разликите помеѓу нивната перцепција и перцепцијата на
другите луѓе за нив. Во овој прозорец постојат четири делови: отворен, слеп, сокриен и
непознат дел.
 Во областа на отворениот дел спаѓаат нештата кои ги знаеме за нас и другите можат
да ги видат. Ова се нашите ставови, однесување и верувања кои не ги криеме од никој.
 Во слепиот дел спаѓаат нештата кои другите ги гледаат кај нас, но ние за нив не сме
свесни.
 Во сокриениот дел се нештата кои ги знаеме но избираме да не ги споделиме со
другите.
 И за крај, во непознатиот дел се нештата за кои не сме свесни и не се видливи за
другите.
Во пракса треба да ставиме колку што можеме повеќе во отворениот дел за другите да
не запознаат побрзо и со тоа да го намалиме делот за сокриеното. Слепиот дел може да го
намалиме ако го слушаме фидбекот од другите и нивниот став за тоа како уште повеќе да го
зголемиме отворениот дел.
Доколку се обидеме мултикултурен тим да сместиме во една физичка просторија ќе
имаме проблеми околу тоа како канцеларијата да биде распоредена во зависност со културата
на членовите на тимот, на кој јазик да се зборува и сл. Затоа најдобро е интернационалните
тимови да работат во виртуелен простор. Денешната технологија која ни стои на располагање,
а го овозможува ова работење се телефоните, видео конференции, електронски пораки и сл.
Што се однесува пак за водењето на ваков тим, јасно е дека стандардниот пристап со
еден лидер не е ефективна. Добро водење на ваков тим би ги содржело следниве точки:
 Виртуелното работење е брзо и флексибилно. Концептот со еден лидер кој ги
контролира и координира сите активности е несоодветен за ваков тип на работа. Тоа значи
дека строг лидер има помали шанси да успее и потребен е делегациски стил на водство кај
вакви тимови.
 Лидерот треба да препознае дека има мала моќ на далечина, па така водење на
работата преку директни инструкции е несоодветна. Кога се работи онлајн хиерархијата е
многу малку забележлива.
 Ако се земе во предвид претходното, јасно е дека вистински пристап би било да се
започне со работа полека и да се обезбеди меѓусебно разбирање за тоа што треба да се
заврши понатаму. Ова може да делува фрустрирачки за проектни лидери кои брзаат да ја
извршат задачата.
Се уште не постои парадигма за водењето на виртуелни тимови. Ако членовите ги
препознаваат разликите и креираат околина која ги вклучува и наградува сите останати
членови, тимот ќе работи ефективно.

8.6 Ефективен тим

Јасно е дека проектниот менаџер игра голема улога во креирањето и одржувањето на
еден ефективен тим (Џеј, 2003). Одржувањето на тимот е многу битен елемент, бидејќи штом
еднаш тимот почне да се распаѓа или да заостанува со извршувањето на задолженијата,
работата на менаџерот станува потешка и тој треба да работи многу за да ги врати работите во
нормала. Многу полесно е да „се спречи отколку да се лечи“. Доколку тимот е компактен и
исполнителен, членовите ќе можат да ги извршуваат работите што ќе им бидат зададени и ќе
даваат резултати навремено. Менаџерот има улога да ги охрабрува и да им дава поддршка на
членовите од тимот.
Многу луѓе ја гледаат својата работа како дел од себе, исто како што тимот го гледаат
како продолжение на самите нив. Во првиот случај личноста одбива да ги увиде своите грешки
во работата и да ги поправи без последици, додека во вториот случај менаџерот одбива да ги
увиде проблемите на тимот. Затоа добро е да се направат напори да се идентификуваат
потенцијалните пред да се развијат. Следниве неколку точки укажуваат на што треба да се
посвети внимание и што да се преземе во врска со тоа. Но, секој случај е уникатен, па затоа не
постои генерална формула за справување со проблемите.
 Пад на продуктивноста - членовите доцнат на работа, зголемено отсуство,
поплаки од други тимови кои зависат од вашиот или генерално бавна атмосферата. Можни
причини се недоволното идентификување со работата, недостаток на чувство на насоченост –

117
треба да се поминува повеќе време со членовите на тимот во планирање, увереност дека нема
награди за вложените напори – давање поддршка на тимот и овозможување на сите потребни
ресурси за да го извршат подобро она што се бара од нив, и особено пофалби на секој
поединечно за извршеното и допринесеното во проектите и работата.
 Несогласувања во тимот. Има два вида на несогласувања кои треба да се
надгледуваат: кога причинители се „клубови“ или кога има проблем кој не може да се
идентификува. Клубовите се разликуваат од невино пријателство во тимот, по тоа што
членовите намерно се групираат за да се здобијат со посебен статус и група поддржувачи.
Неидентификуван(фиктивен) проблем е секојдневие во работните единици. Во овој случај
еден член станува „дежурен виновник“ за сите проблеми кои се јавуваат во тимот. Но, ако
менаџерот смета дека „дежурниот виновник“ е невин, треба да му даде целосна поддршка и да
го води тимот кон пронаоѓање на вистинскиот проблем.
 Обвинувања. Клубовите и „дежурниот виновник“ се формираат за префрлување на
вината на некој внатре во тимот. Но, понекогаш е можно да има обвинувања помеѓу два или
повеќе тимови за нивните проблеми, на пр. проектниот тим може да го обвинува
подражавачкиот тим на хардвер и сл. Ваквите ситуации го ставаат во непријатна ситуација
менаџерот. Менаџерот треба да го поддржува својот тим но не по секоја цена и секогаш.
Можеби токму неговиот тим е виновен и затоа треба навремено да реагира за овие работи со
обвинувањата да не станат навика, а тимот да биде изолиран.
На крајот кога се разговара за основањето и одржувањето на тимот, вреди да се
размислува на прашањето на завршувањето на тимот. Нормално е дека тимот откако ќе
изврши и направи повеќе проекти и кога ќе ја достигнат фазата на изминување на
продуктивноста ќе дојде до напуштање на тимот. Еден случај може да биде кога некој кој ја
усовршил својата работа до најдобар степен ќе сака некои нови предизвици иако менаџерот
сака да го задржи бидејќи тимот има добри резултати од тој поединец. Менаџерот треба да
прави нови предизвици и во самиот тим, но не да претерува со менувањето на работите
бидејќи тоа може да биде контрапродуктивно. Друг случај може да биде обратното. Тоа е кога
некој заостанува и го вкочанува тимот и не е продуктивен. Менаџерот треба да му дава совети
и да му помага во потешкотиите кои ги има членот. Постојат четири чекори за креирање на
успешен тим. Тоа се:
1. Јасно дефинирање и разбирање на ЦЕЛИТЕ. Што треба тимот да постигне?
2. Јасно дефинирање на УЛОГИ. Кој што треба да направи во тимот? Дали има јасни и
неамбициозни активности за поединечно афирмирање?
3. Ефективно извршување на внатрешните ПРОЦЕСИ. Како треба да работи тимот?
Дали сите знаат на кој начин се одвива комуникацијата во тимот, одлучувањето и
дејствувањето?
4. Меѓусебниот ОДНОС. Како треба членовите на тимот да комуницираат и да се
однесуваат? Дали има правила за градење на силен професионален одност кој поддржува
високо - квалитетна работа?
Успешните тимови ги имаат следниве карактеристики:
 Тимска стратегија, јасни насоки и цели кои се поддржани од секој;
 Членовите се технички способни и компетентни за извршување на зададените
задачи и имаат желба за работа и успех;
 Јасни правила и одговорности;
 Сите членови се извршители;
 Раководењето, комуникацијата и одлучувањето на процесите се јасни и применливи;
 Сопственоста и одговорностите за резултатите се поделени;
 Конфликтите помеѓу членовите се отворени и луѓето работат самоуверено кон
изнаоѓање на решенија;
 Тимот рутински оценува за прогресот и резултатите и ефективноста на тимот;
 Членовите имаат доверба еден со друг, се поддржуваат и ги прифаќаат разликите во
вештините и персоналот;
 Резултатите се постигнуваат.

118
 8.7 Креирање на поволна работна околина
Иако работната средина е повеќе од само физичка средина, сепак има врска помеѓу
нив. Ако луѓето се среќни од природата на нивната работа и од факторите како што се
признавање, одговорноста и приликите за напредок, тие се желни за извршување на нивната
работна задача и не и обрнуваат внимание многу на физичката средина. (Џејмс Кедл, 2008)
Може да се сретнат тимови кои функционираат многу добро и даваат добри резултати иако
имаат недоволно добри услови за работа. Но, може да се сретнат и незадоволни групи и
тимови кои се незадоволни од условите и од приликите кои ги имаат. Ако луѓето се
незадоволни од било кои причини тие може и да ја бараат причината во физичката средина,
организациските способности – како политиката на компанијата и супервизорскиот стил,
платата и сл. Има и такви средини кои се најмодерни и овозможуваат луксузни услови но тимот
не ги дава посакуваните резултати.
Ова не значи дека треба да се занемарат жалбите во врска со околностите како што е
на пример физичката околина во која работи тимот. Залагањето на менаџерот е добро затоа
што тој покажува интерес и сериозност во решавањето на проблемите поврзани со тимот и со
тоа го намалува незадоволството на членовите и им дава мотивација за работа. Исто така
треба и да се дадат приоритети на решавање на некои проблеми, оние што засегаат поголем
број на членови и што можат да придонесат за нарушување на атмосферата треба да се
примарни, а додека оние кои се поспоредни треба да се остават за на крај.
Физичката функција на работното место која има директен удел во тимската атмосфера
е распоредот на градбата. Најпрво од сè, каде се наоѓате? Проектниот менаџер кој седи и има
увид на работата на членовите дава впечаток дека тој се интересира за настаните и дека
можат да имаат доверба во него. Од друга страна, оценувањето што ќе го даде менаџерот кој е
во посебна канцеларија со затворена врата, кој нема допирна точка со настаните во
просторијата на членовите на тимот, за членовите нема да биде многу веродостојно. Второ,
каде се членовите на тимот во релација едни меѓу други? Ако тие седат со грбот завртени накај
другите, тие ќе се чувствуваат изолирани и нема да имаат можност за ефективна комуникација
за разлика од комуникацијата кога ќе може и да се гледаат кога извршуваат нешто. Од друга
страна може и да биде и непродуктивно доколку има многу комуникација меѓу членовите
бидејќи темите на разговор можат да одат во непосакуван тек и да се заборави на работните
обврски.
Освен физичкиот фактор, има и други работи кои менаџерот може да ги направи во
однос на подобрување на атмосферата на работната средина. Некои од нив се: охрабрување,
пофалби, јасни визии или цели и напредок во кариерата на членовите на тимот кои го сакаат
тоа. Најголемо значење во влијанието над тимот за добра работна атмосфера е да се
демонстрира работен стил кој менаџерот сака да го има тимот во изработувањето на задачите
и целите, и тие да се адаптираат во тој стил. Ова е повеќе од едноставен пример за добро
функционирање, тоа значи дека моделирањето на стилот од интерперсоналниот однос на
членовите ќе биде како што го замислувал самиот менаџер. Градењето на доверба кај
членовите може да се одвива со давањето на нови работи за луѓето и давање на дозвола да
пробаат нови работи при изработувањето на задачите, да имаат желба за преземање ризик
ако не успеат да го извршат она што се бара од нив во почетокот и сл. Во склоп на добар стил
е и отвореноста и учењето од грешки кои веќе се направени во минатото и начинот на кој нема
да се повторуваат тие. Менаџерите не треба да бидат безгрешни. Треба исто така да се знаат
границите на близината помеѓу менаџерот и членовите на тимот и меѓу самите членови, колку
добро се знаат едни со други, на каков основ се мислењата за нив и нивните способности. Исто
така добри можности за запознавање се собирањето на прослави, роденденски забави,
дружење по завршувањето на работата и др.

8.8 Справување со конфликт

Зборот конфликт вообичаено асоцира на непожелен процес во работата. Ова е донекаде
точно, но од друга страна конфликтите ја поттикнуваат креативноста и покажуваат дека луѓето
навистина се интересираат за тоа што го работат. (Мулинс, 2005) Конфликтот е нормален дел
од развојот на еден тим, а доколку е неконтролиран, може да стане деструктивен. За да се
избегне ова треба да се искористи конфликтот и да се пренасочи во генерирање на креативни
идеи. Ако членовите на тимот се способни да дебатираат, конфликтот би бил избегнат и
заменет со взаемно разбирање. Во секој случај, невозможно е да се избегне конфликт при

119
работа во тим бидејќи на членовите на тимот им е полесно да ја префрлат вината на непознат
проблем за да не се чувствуваат одговорни ако нешто тргне лошо.
Една форма на конфликт која најчесто се појавува е судир на карактери. Ова се случува
кога два члена на тимот имаат силни, но и спротивни психолошки особини или не се доволно
созреани за да ги препознаат силните страни кај спротивниот тип. Ваквите конфликти ќе
стивнат ако засегнатите страни признаат дека секој од нив многу придонесува за тимот на свој
начин. Но, понекогаш е потребно конфликтните страни да се разделат. Ако еден член често се
судира со повеќе други членови на тимот, тоа укажува дека тој е изворот на проблемот бидејќи
некои луѓе понекогаш креираат конфликт само за да извојуваат мали победи над другите луѓе.
Но, многу често некои конфликт ќе се идентификува како судир на карактери кога
всушност тоа не е вистинската причина. Менаџерите вообичаено го именуваат конфликтот како
судир на личности бидејќи тоа укажува дека никој не е виновен за конфликтот и менаџерот не
можел да преземе ништо околу тоа. Друга типична грешка која ја прават некои организации е
разделувањето на меѓусебно зависни активности во посебни функционални групи. На пример,
анализата и програмирањето се два дела од процесот на развој на софтвер. Ако направиме
поделба на тим за анализа и тим за програмирање, може да дојде до конфликт помеѓу истите
поради различни пристапи.

8.8.1 Пристапи кон конфликт

Постојат пет пристапи кон конфликт- победа - загуба, победа - победа, компромис,
приспособување и одбегнување (Луис, 1998). Избраниот метод зависи од тоа како ќе се
одговорат следните две прашања:
1) Колку е силен мојот интерес за задоволување на моите потреби во овој проблем?
2) Колку е силен мојот интерес за задоволување на потребите на другите страни?
Пристапот победа - победа општо се смета за нај поволен за сите вклучени страни. Но,
луѓето најчесто се принудени да се адаптираат на пристапот победа - загуба. Ова е
натпреварувачкото држење и е основано на гледиштето дека мора да има победник и губитник.
Во спортот не често се дозволува нерешен резултат. Една страна мора да победи. Ова е
наречено Zero-sum игра. Питата мора да биде поделена, и ако едната страна добие голем дел,
само мал дел или ништо не останува за другата страна.
Пристапот компромис е често сметан за единствениот начин на кој што конфликтот
може да биде решен. Сепак, компромисот често прави двете страни да се чувствуваат
измамени (односно, кога има вистински компромис). Тоа е затоа што двете страни се
откажуваат од вредни исходи, а негативните ефекти секогаш им се на ум, па секоја страна
најчесто се концентрира на она изгубеното отколку на она здобиеното.
Спогодба: Пристапот победа - загуба најчесто се претвора во загуба - загуба.
Паметниот преговарач најчесто ќе се обиде да ја претвори ситуацијата победа - загуба во
победа - победа или барем во компромисна позиција.
Приспособување се случува кога луѓето повеќе се концентрираат да ги задоволат
потребите на другата страна отколку на својата. На пример, ако некој имал навистина тежок
ден и си доаѓа дома мртов - изморен, но неговиот син го прашува дали ќе го однесе на фудбал,
тогаш тој се согласува бидејќи немал поминато многу време со својот син.
Избегнувањето е всушност игнорирање на проблемот во целост. Можеби е добро да се
избегнува конфликт кога проблемите не се многу важни. Но, ако се важни, избегнувањето е
проблем, бидејќи проблемот никогаш нема да биде решен.

8.8.2 Техники за справување со конфликти

Следните техники можат да се искористат во многу конфликтни ситуации:
 Одбирање на неутрална средина во која ќе се дискутира проблемот. Сопствената
канцеларија не е најдоброто место бидејќи автоматски ја става другата страна во
неповолност.
 Треба да се искаже најискрена желба конфликтот да се среди за двете страни да
бидат задоволни. Ако постои желба да се навреди друга личност, треба да се почека работите
да се смират пред да се почне со навредување. Но, не може секогаш ова да се избегне. Ако
некој сака да го навреди противникот, тоа ќе се покаже порано или подоцна.
 Не треба да се претпостави дека секогаш се познати мотивите, намерите, мислите
или чувствата на другата личност. Со тоа се отежнува конфликтот.
 Треба справувањето да се прави со проблемот, а не карактерот на личноста. Треба
да се запамети дека потребна е промена во однесувањето на личноста, а не самата личност.

120
  Во случај ако различни вредности предизвикале конфликт, треба да постои свесност
дека не може да се промени вредносниот систем на личноста, но може да се побара од таа
личност да преземе некои чекори.
 Секогаш треба да се вежба активно слушање. Не треба напразно да се потврдува
дека се разбира проблемот, туку треба да се покаже разбирањето со парафразирање на она
што го кажала другата личност. Кога личноста се чувствува дека е разбрана, во многу случаи
проблемот е пола решен. Една од најчестите причини за конфликт е чувството дека другата
страна не ги разбира или цени нивните грижи.
 Доколку постои желба за имплементација на нештата, таа треба да се изрази како
молба, а не како барање. Доколку на оваа молба не може да се врати позитивен одговор, треба
да се даде друга понуда која е остварлива и блиска до поднесената молба.
 Секогаш треба да се има на ум дека личноста со која настанал конфликтот не е
неопходно лоша или лута, туку едноставно постојат разлики во размислувањето. Објективноста
тешко ќе се задржи ако има склоност да се осудуваат луѓето и нема да се реши проблемот.
 Секогаш треба да се работи по еден проблем во едно време, дури и да има повеќе
активни проблеми.
 Штом еднаш ќе се дојде до договор, мора да се размисли дали постои нешто што ќе
го спречи одржувањето на договорот. Ако има потенцијални пречки, треба да се имаат на ум
проблемите што можат да настанат. Ова е наречено "Ecology check", на крајот на преговорите.
Ако се прескокне овој чекор, договорот може и да не успее.

8.9 Справување со стрес

Можеби звучи чудно, но малку стрес понекогаш е добредојден во работата. Без
притисок, би имало помалку мотивација за работа и на најголемиот дел од луѓето би им
досадило да ја вршат својата работа. Но сепак, нивото на притисок со кое една личност може
да се справи варира од човек до човек. Некои луѓе бараат помалку стресни работи, други пак,
активностите ги планираат само за да избегнуваат кризи, но на повеќето луѓе им се допаѓа да
работат во криза и потсвесно ги креираат истите. Работата се остава за последен момент и
мора да биде завршена на брзина, многу активности со мала важност добиваат приоритет и
„мораат да бидат завршени“, мали проблеми се преувеличуваат и има многу воздишки, жалби
и други индикации од луѓе кои прават „натчовечки напори“ за доброто на компанијата. Овој
стил на работење е понекогаш наречен „гаснење на пожар“ иако многу често „пожарникарите“
се оние кои додаваат масло на огнот. Со креирање на притисок луѓето ја креираат возбудата
која ја очекуваат од работата. Ова може да генерира чувство на важност: „види колку многу се
трудам, оваа организација навистина зависи од мене“, „види ги сите овие документи, навистина
имам премногу за работење“. Овој начин на размислување го користат луѓе кои сакаат нивната
„тешка“ работа да биде забележана, што би водело до унапредување и ова во многу случаи
успева. Колку и да е ефективен проектниот тим и колку добро и да е испланиран проектот,
приближувањето до крајниот рок секогаш створа доза на притисок. Но, понекогаш стресот не е
предизвикан од премногу работа, туку напротив – од многу малку работа или задачи кои не се
доволно предизвикувачки, како и од недоволно објаснети работни задолженија. Уште еден
битен извор на стрес при работењето е управувањето. Овде може да се вклучени
несоодветното водење, донесување на одлуки предоцна или без вклучување на луѓето врз кои
влијаат, или барање на премногу од тимот. Повеќето проектни менаџери се свесни дека
настани кои го менуваат животот како што се брак, развод и слично многу влијаат на
вработените и се дополнителен извор на стрес, па ова треба да се земе во предвид пред да се
казни вработениот. Има повеќе извори на стрес и исто така многу начини да се справиме со
него, но најважно од сè е да се најде време за одмор и ослободување од тензиите, пред да
прераснат во проблем кој не може да се контролира.

Резиме
Факт е дека целите кои човекот си ги поставува во денешно време, се далеку
покомплексни од оние во минатото. Секој ден се појавуваат нови алатки за работа, нови
трендови во науката и нови експерти во одредени области, кои работејќи сами не можат да
постигнат една општа цел. Оттука се јавува потребата за работа во тим, каде повеќе луѓе
работат за постигнување на истата цел, која така може да се постигне побрзо, поефективно и
со помалку трошоци. Но, за еден тим да функционира добро, потребно е правилно да се

121
раководи со тимот. Фазите низ кои минува секој тим се: формирање, конфликти, нормирање и
изведба или извршување. За тимот да функционира добро треба секој член да има одредена
улога, која му одговара на карактерот и за која е соодветен. Ако членовите на тимот не се
прифатат едни со други, тимот нема да биде ефективен и целта ќе остане неостварена. Секој
тим има своја база, место на кое сите се наоѓаат и работат. Ова не мора да биде физичка
локација, може тимот да работи преку видео конференции, па се воведуваат термините
виртуелни или интернационални тимови. Но, доколку тимот сепак работи на една локација,
наречена база или нивна работна околина, треба да се посвети внимание на истата. Имено,
мотивацијата за работа многу зависи од работната околина и тимот може многу повеќе и
подобро да сработи под убави работни услови. Како и да е, во тимот сепак можат да настанат
конфликти и стресни ситуации, но добрите лидери на тимови треба да знаат дека конфликтот и
стресот понекогаш водат кон напредок во работата и ако добро се искористат, можат да бидат
извор на нови решенија. Во секој случај, ако тимот работел напорно и ја постигнал својата цел,
по расформирањето на истиот или впуштањето во нов проект, членовите на тимот ќе имаат
искуство повеќе кое можат да го искористат во натамошната работа и побрзо да дојдат од
фазата на формирање, во фазата на изведба.

122
 9. УПРАВУВАЊЕ СО КОМУНИКАЦИЈАТА ВО ПРОЕКТИТЕ

Наставни цели на проектот:

- Воспоставите добра комуникација во проектот преку низа на комуникациски методи и
алатки за одржување на проектните задачи;
- Правилно ги идентификувате внатрешните и надворешните засегнати страни на
проектот;
- Подготвите нацрт на комуникациски план;
- Дадете опис на стратегиите за решавање на можните конфликти;
- Опишете како се врши одржувањето и архивирањето на записите од проектот;
- Сознаете како се врши менаџирањето со комуникациите во проектот;

ВОВЕД:
Гледајќи низ историјата па до ден денес, напредокот на целокупното општество се
базира врз успешната реализација на проектите. Засновајќи се на добро испланиран и
реализиран проект. Kлучниот фактор за успешна реализација на проектите е самата
комуникација помеѓу членовите во тимот. Како еден специфичен дел на кој треба да се
посвети посебно внимание за успешно реализиран проект претставува добро изработен план
за комуникација од страна на проект менаџерот. Протокот на информации мора да биде
циркуларен помеѓу проект менаџерот, менаџерот за задачи и проект тимот.
Комуникацијата е суштински процес во проект менаџментот и поради таа причина е
основа за светот во кој ние живееме денес. Тешко е да бидеш надзорник и да кажуваш кој што
да работи, но тоа е неопходно за постигнување на големи успеси во проектите. Комуникацијата
е неопходна за ефикасна и комплетна размена на информациите помеѓу лицата од проектот,
тимот и претпоставеното лице. Соопштенијата за ефикасноста на работата на тимот
започнуваат со првиот работен ден, од моментот кога е доделен проектот, и се поднесуваат
извештаи секојдневно до завршувањето на проектот.
Ефикасна комуникација значи дека секој член од тимот треба да биде известен
благовремено за состојбата во која се наоѓа проектот. Некој од деталите доколку се
специфични, индивидуални, не можат да бидат споделени со сите членови од тимот, меѓутоа
главните водилки и контури за проектот треба да ги знаат сите вработени. Потребни се и
постојани ажурирања на комуникацискиот план со самото напредување на проектот.
Проект комуникацискиот менаџмент претставува посебна област во делот на проект
менаџментот, која се занимава со прибирање, ажурирање, распоредување на информациите
во проектот. Како што самиот термин комуникацијата во проектите укажува на постојана
размена на информациите во врска со проектот.

9.1 Што e комуникација во проектот?

Под Комуникација во проектот се подразбира размена на конкретни информации во

врска со проектот, со можност за создавање на разбирлива комуникација помеѓу испраќачот и
примачот во различните фази од проектот. Ефикасната комуникација е еден од најважните
фактори кој придонесува успех на проектот. Тимот на проектот мора да обезбеди навремени и
точни информации од сите засегнати страни.
Членовите на проектниот тим треба да ги подготват информациите на начин со кој ќе ги
задоволат потребите на заинтересирани страни од проектот, притоа добивајќи повратни
информации. Комуникацијата во проектот вклучува сеопфатна комуникација помеѓу членовите
на тимот и истата користи WorkBreakdownStructure (WBS) работна рамка со која се дефинира и
организира вкупниот обем на проектот и групирање на елементите на проектот. Ова се користи
со цел да се создаде комуникациски план на проектот кој ги вклучува сите нивоа на
организација.
За секој WBS елемент постојат:
1. Добавувачи кои ги обезбедуваат потребните инпути за WBS елементот;
2. Менаџери на задачи кои се одговорни за доставување на WBS елементите;
3. Клиенти кои ги добиваат производите од WBS елементите на проектот.

123
 Добавувачите мора да комуницираат со менаџерите на задачи од една страна, а
менаџерите на задачи со клиентите и добавувачите од друга страна. Добавувачот често е и
менаџер на задачи за некоја претходна испорака од проектниот циклус. Клиентот е
испорачувач на задачи во некои од подоцнежните фази на испорака.
За воспоставување на добра комуникација во проектот членовите треба да се
придржуваат кон известувања за секоја следна задача во синџирот на достава за проектот во
врска со предвиденото време за испорака.
Важно е да се напомене дека комуникацијата треба да е реципрочна помеѓу
добавувачот и менаџерот на задачи, како и помеѓу менаџерот на задачи и клиентот, иако
менаџерот за задачи е одговорен за целата комуникација и другите два субјекти имаат своја
улога.

Слика 39. Комуникација помеѓу WBS елементи

Планот за комуникација на еден проект е дел од целокупниот план за проектот. Тој се

базира на план за работа кој има за цел да прикаже:
 Што треба да се создаде со проектот – доставата вклучувајќи го WBS елементот;
 Кој ќе го изработува проектот – Центар за трошоци?
 Кога проектот треба да се реализира?

9.2 Што е Проект комуникациски менаџмент?

Проект Комуникацискиот менаџмент е област која се занимава со употреба на процеси
потребни за да се обезбеди навремено и соодветно производство, собирање, складирање,
дистрибуција, пронаоѓање и распоредување на информациите од проектот. Комуникацијата во
проектот претставува одговорност за сите членови на проектниот тим. Проектниот менаџер е
тој кој е одговорен за развојот на проект Комуникацискиот Менаџмент План со влезни
информации добиени од менаџерот на задачи и тимот за развој на проектот.

9.3 Улогата на менаџерот за задачи во комуникацијата

Менаџерот на задачи е одговорен за испораката и се грижи за потребите на клиентите,
за тоа што тие сакаат и кои се нивните желби, со какви карактеристики треба да биде
продуктот и на каков начин сакаат да го добијат продуктот. Менаџерот му кажува на клиентот
кога точно да ја очекува испораката. Доколку таа испорака е критична тогаш е многу поважно
менаџерот да ги информира своите внатрешни корисници за времето на испорачување и за
било која промена во датумот на испораката. Испорачаното мора во моментот нa
пристигнување да биде во потполност спремно за работа. Ова му дозволува на менаџерот кој е
одговорен за функционалноста да ги планира ресурсите однапред. Менаџерот на задачи треба
постојано да е во тек и да ги следи клиентите и испораките. Задачата не е целосно извршена
откако финалниот продукт е испорачан до корисникот. По ова е потребно менаџерот да го
контактира клиентот за да потврди дали продуктот ги задоволил потребните барања и
очекувања, а потоа да ги внесе повратните информации во базата на податоци со цел тие да
бидат од помош и во понатамошното работно искуство, практика и обуки.
Менаџерот треба да :
 Ги избегнува гореспоменатите комуникациски блокади / пречки;
 Има стил на поактивна комуникација ;
 Биде комуникациски истражувач;
 Осигура дека комуникациите се следат по план;
 Осигура комуникациски интегритет преку активно слушање и повратни информации;

124
  Користи проект на војна соба (или физички или виртуелно);
 Ги направи ефикасни состаноците ;

За сите видови на комуникации, како пишани и говорни, менаџерот треба да ја чува

документацијата со него. Менаџерот има неколку причини да ја одржува таквата проектна
документација, вклучувајќи ја потребата да се биде во можност да се реконструираат одредени
одлуки и за историска вредност (научени лекции, решавање на спорови и сл.)

9.4 Зошто се прави ова?

Управувањето со комуникацијата во проектите обезбедува воспоставување на контакт
и поврзување на луѓето и информациите кои се потребни за една успешна комуникација.
Проект менаџерите го применуваат комуникацискиот менаџмент за да ги постигнат
следните цели:
 Развивање на план за комуникација во проектот;
 Дистрибуција на информации преку методи со кои ќе пристигнат до потрошувачите
најефикасно;
 Користење на датотеки со податоци и поедноставување на документацијата на проектот;
 Архивирање на записите во согласност со прописите и законите.

9.5 Управување со комуникации

Управувањето со комуникации вклучува управување на текот од информации до и од
акционерите. Има многу различни акционери, секој со различна улога, интереси, приоритети и
агенди. Во продолжение има многу видови на информации кои се потребни да одат помеѓу
различни акционери во различно време и фрекфенции, по можност користејќи различни
механизми. Улогата на проектниот менаџер е да не се обидува да ги контролира сите овие
различни текови, но да влијае врз комуникацијата во проектот за да се има добивка од
проектот.
Улогата на членовите на проектниот тим е да ги извршат своите задачи, а улога на
општото управување е да се дефинира проектот, подржи и заштити од непотребни промени.
Како и да е, улогата на главниот менаџер е да биде и комуникатор помеѓу сите проектни
акционери. Проектниот менаџер служи како контактна точка за комуникацијата во проектот. Тој
треба да проба да влијае врз комуникацијата до точка дека комуникацијата е следена по план,
но не може физички да ги контролира комуникациите. Ако има N луѓе вмешани, тогаш би биле
можни N*(N-1)/2 комуникациски канали. Ова е илустрирано на следнава слика со 5 луѓе:

Слика 40. Анализа на комуникациските канали

Просец на управување со комуникациите ги вклучува:

 Комуникациското планирање;
 Дистрибуцијата на информации;
 Известувањето за перформансите;
 Административното затворање.

Слабата комуникација е најголемата причина за сите проблеми во проектот, и

членовите во проектниот тим може да изгубат мотивација или да бидат дел од разни
озборувања поради слабата комуникација. Акционерите може да се обесхрабрат или налутат

125
поради недостаток на соодветна комуникација. Типичен проектен менаџер троши 90% од
неговото време комуницирајќи. Ова вклучува:
 Околу 2 часа/денови во средби;
 Oколу 1 час дневно, во еден на еден дискусии и тренирања;
 Воспоставување баланс при известувањата, усни и пишани.
Следи дека проектниот менаџер мора да биде искусен и во двете усна и пишана
комуникација. Тие комуницираат регуларно со:
 горна линија на управување;
 Проектниот спонзор;
 Проектниот тим;
 Други проектни менаџери и поврзани проектни тимови ;
 Купувачи;
 И други засегнати страни.
Главната цел на секој проектен менаџер во сите комуникации е да се зачуваат сите
акционери информирани до потребниот степен во акционерските анализи. Како и да е,
индиректната цел е да се земе пулсот на засегнатите страни во однос на нивното мислење и
загриженост во врска со насоката на проектот, напредок, ризиците, како и други прашања.
Генерално, комуникацијата вклучува праќање пораки помеѓу примачот и испраќачот низ
одреден медиум со одредени параметри. Ова е илустрирано во слика 41. Соодветната
комуникација ги вклучува бирањето на соодветниот медиум, модел и параметри за дадена
порака до даден примач. Праќачот е одговорен да ја направи пораката чиста, недвосмислена и
целосна. Примачот пак е одговорен да биде сигурен дека пораката е примена во целост и
целосно разбрана. Декодирањето/ендкодирањето направено од примачот и праќачот е
базирано врз основа на нивните :
 Јазик (и дијалект)
 Култура
 Мерни единици (вредност, големина, тежина,глас,време итн.)
 Дисциплина
 Образование
 Искуство

Слика 41. Комуникација

Ако постои значајна неусогласеност помеѓу праќачот и примачот во било која од овие
области, тогаш пораката можеби нема да биде целосно разбрана.
Многу од комуникацијата во проектот нема да им биде позната на акционерите па затоа некои
фрази треба да бидат заменети со некои кои се полесно сфатливи. На пример критичен пат
може да биде заменет со висок приоритет и мн. други фрази и зборови.

9.6 Процес на комуникација

Разбирањето на процесот на комуникација е прв чекор од комуникацискиот план.
Следните пет фактори се од голема значајност:
1. Кој се е вклучен во комуникацискиот процес – Идентификација на заинтересираните
страни, како што се членовите на проектниот тим, проектниот менаџерот и целиот персонал,
менаџерот на клиентот и персоналот, надворешните акционери;
2. Што значи да се комуницира - Пораките и информациите да бидат доставени и
возвратени, која информација оди до кого, кога и како?
3. Кој е вклучен во обезбедувањето на информациите?
4. Како ќе биде складирана информацијата, како ќе биде складирано знаењето?

126
 5. Кој може да има пристап до информациите и кој ги надополнува информациите и
знаењата;
6. Колкав временски период ќе опфаќа комуникацијата – Недела, месец, колку што е
потребно или во зависност од тоа колку е нагласено;
7. Како можат да се пренесуваат информациите – Преку средби, меморандуми,
електронска пошта, телефонски, преку билтени, презентации и сл.

9.7 Карактеристики на медиуми за пренос

Медиумот може да биде:
 Зборовен (глас, телефон, гласовна пошта voice-mail, видео-конференции еден на
еден или во групи);
 Пишан (хартија, e-mail, факс, делени медиуми);
Методот може да биде:
 Слушан или зборовен ;
 Формален или неформален ;
 Внатрешен или надворешен ;
 Вертикален или peer-to-peer.
Различни видови на пишани извештаи кои се поделени исто така го сочинуваат
значајниот дел од комуникацијата во проектот, кои вклучуваат:
 Извештај за статусот ;
 Задачи ;
 Генерално совпаѓање ;
 Главни специфични белешки ;
 Белешки за средби ;
 Технички (дизајн, спецификации, цртежи, графикони,тест резултати итн.)
Денеска многу од овие се пренесуваат преку e-mail. Како и да е, усните комуникации
заземаат поголем дел за многу акционери во многу проекти.
Еден значаен дел (околу една половина) од сите усни комуникации се остварува преку
невербален режими како што се физички манири (преку телото и изразот на лицето) и јазично
(тонот и висината на еден глас).
Ефикасното слушање вклучува гледање на говорникот за овие невербални пораки и
користење на активно слушање и повратни информации. Во активното слушање, приемникот
потврдува дека ја примил пораката и го поставува прашања и дава потврди дека ја сфаќа
целата на пораката.
Одговорот значи дека испраќачот бара потврда од примачот да потврди дека тој или
таа навистина ја сфатил целта на пораката.
Овие комуникациски техники се многу важни кога има значајни испраќач/примач
несогласувања.
За модерните ИТ проекти, може да има значајна неусогласеност за глобалните проекти
и/или за било кој процес кој е вклучен одделно.
Несогласување помеѓу Испраќач/Примач е една форма на комуникациска пречка и
листата на такви пречки вклучува :
 Несогласување помеѓу Испраќач/Примач;
 Растојание (во простор и време);
 Бучава (каналот не е чист);
 Непријателство и други негативни ставови;
 Недостаток на отвореност за да се слушнат идеите на другите;

9.8 Развивање на комуникациски план

Подготвувањето на проект комуникацискиот план им помага на членовите на тимот
полесно да ги откријат внатрешните и надворешни страни и воопшто ја подобрува
комуникацијата помеѓу сите инволвирани страни. Проектниот менаџер го води развојниот тим
на проектот во подготвувањето на комуникациски план, со цел да се изгради ефикасна
комуникациска стратегија и добра работна рамка. Слика 42 дава приказ на чекорите потребни
за развој на комуникацискиот план.

127
 Слика 42. Развој на комуникациски план

Проектниот тим за развој на проектот го прави комуникацискиот план преку

поставување на прашањата од типот:
 Кој има потреба од информации и какви?
 Кога се потребни информациите?
 Кој ги обезбедува информациите?
 Како треба да бидат доставени информациите?
Проект комуникацискиот план има два влезови за проект комуникацискиот процес на
планирање:
1. WBS производ листа односно список на потенцијални продукти на проектот врз база
на работен план кој ги содржи сите елементи на WBS елементот и неговите под производи.
2. Проектот повелба е рекорден договор помеѓу инвеститорот и проект менаџерот за
клучните елементи на проектот.
Планот за комуникацијата во проектот треба да биде напишан формално, да ги
детализира гореспоменатите аспекти, притоа тој треба да ги опфати:
 Средбите;
 Комуникациските канали вклучувајќи ги телефонските броеви, e-mail адреси и
можеби физичките канцелариски адреси (за сите тимски членови и акционери);
 Организациската структура и врски помеѓу извештаите;
 Процедура на ескалација на проблемите;
 Состаноците претставуваат значителен трошок за еден проект. Сепак, некои
состаноци се неопходни за проектот за градење на тим, групни одлуки и групен консензус,
решавање на проблем, и решавање на конфликти.
 Во PMI анкета на ПМС (PMI, 2000) - Просечни средби беа шест пати неделно
остварени.
Во просек 25% од средбата беше наменета кон непродуктивни прашања
Причини за состанок беа губење на време: состанокот не е правилно испланиран, несоодветно
лидерство, недисциплинирани учесници.
Тим лидерот може да има различни видови на средби со тимот и другите акционери, но
како и да е најмногу средби се вршат преку состаноци. Кога се користат состаноци потребно е
да се појават само личностите кои се повикани и да се покријат само потребните теми. Многу

128
проектни комуникации може да се извршат без состанок. Ова е илустрирано во слика 43 кога
погорните менаџери и тимот за развој се изолирани од постојаните состаноци. Водичите за
средбите како што се следниве треба да се вклучат во проектот за комуникацискиот план.
 Полиса на средби за регуларни и ад-хок средби ;
 Да се има состаноци само кога има навистина потреба ;

Слика 43. Двојна фаза на порти и вмешаност на акционери

 Откажи било каков регуларен состанок ако има малку да се дискутира;

 Воспостави јасна цел на состанокот и подготви го дневниот ред ;
 Провери со тимот и другите заинтересирани страни за предметот на дневниот ред;
 Претпазливо одбери ги учесниците, вклучи ги сите кои треба да се појават но бидете
претпазливи со повикување на други луѓе;
 Прати им на учесниците копија од дневниот ред ;
 Приоритет давај на содржината во дневниот ред во случај на истек на времето ;
 Следи го дневниот ред, охрабри ги учесниците но контролирај го текот на состанокот
вклучувајќи сегмент за градење на тим;
 Земи белешки за состанокот;
 Веднаш дистрибуирај ги белешките;
 Идентификувај ги и следи ги акциите.
Постои софтвер за помош во закажување на состаноци, вклучувајќи го и приказот
на сите планови на учесниците за да се најдат слотови за отворено време/место слотови.
Денес средбите може да бидат виртуелни наместо физички, и има доста софтвери кои
се достапни за да се олеснат виртуелните состаноци и двата на синхрони и асинхрони типови.
Проект комуникацијата може да се говори или пишува (хартија или електронски), и тоа може да
биде формално и неформално. Општо земено, една од овие четири комбинации е
најсоодветна за одредени ситуации, и тоа едноставно може да биде дел од културата на
организацијата или може да биде и формален дел од проект планот за комуникација. Слика 6.
е пример за ваква форма. Исто така комуникацијата може да ги вмеша и акционерите на исто
место или на различни места и комуникацијата може да биде во исто (синхроно) или различни
(асинхроно) време. Ова е илустрирано во слика 44. Типични модерни комуникациски модели и
медиуми за секој од овие случаи може да бидат :
 Исто место - Исто време – Традиционални средби
 Различно место – Исто време – синхронен модел како што се видео конференциите,
чет собите итн.

129
 Слика 44. Време и место на комуникација

Слика 45. Синхроно и асинхроно време на комуникација

 Исто Место - Различно време: Асинхрон локален модел како што е ротирање на
фајлови, забелешки и онлајн форуми ;
 Различно место - Различно време: Асинхрон модел на растојание како што се онлајн
форумите и e-mail.
Планот за комуникација во проектот исто така треба да ги специфицира деталите за
сите овие четири случаи. Има голем број на софтверски алатки кои се слободни да ги олеснат
повеќето од комуникациските задачи и време. Ова вклучува:
 Канцелариска продуктивност и знаење (обработка на текст, канцелариски пресметки
и софтвер за презентација)
 Софтвер за управување со комуникациите
 E-mail и инстант пораки
 Интернет и интранет
 Виртуелни средби, чет, форуми, блогови
 Групни состаноци
 Систем за слики
 Дизајн, дистрибуција и размена (UML, CAD, итн.)
 Рутирање со документи и управување на системи
 Извештај за моделот на софтвер
 Стандардно форматирање и информации за размена на софтвер (XML, HTML,
VRML, итн.)

Друг аспект на официјалниот комуникациски план се дефинитивните процедури за

решавање на големиот број на проблемите. Без така дефинираните процедури, тим лидерот
може да биде доведен во прашања во однос на времето за покренување на одредени видови
на информации. Постојат процедури кои определуваат колку време секоја организациона
компонента (член на тимот, тим лидерот, итн.) треба да чека во случај да треба да контактира

130
некој друг за решение на проблемот и колку време да се чека без решение пред да премине
проблемот на следното ниво.

9.8.1 Идентификација на засегнатите страни на проектот

Акционерите се индивидуалисти или групи кои имаат позитивен или негативен интерес
од завршетокот на проектот. Овие страни имаа потреба од комуникација, она што акционерите
треба да го знаат за проектот е: опсег, распоред, буџет, квалитет, ризик итн. Треба да знаат
кога може да очекуваат извештај или друга информација за проектот.
Идентификувањето на информациските се потреби на акционерите и детерминирањето
на средствата за задоволување на овие потреби се важни фактори за успешноста на проектот.
Тимот за развој на проектот мора да ги идентификува акционерите во проектот, да ги
дефинира нивните потреби и очекувања и потоа да влијае тие очекувања да се исполнат во
успешен проект. Тимот за развој на проектот формира листа на акционери, повикувајќи се на
нивните улоги кои произлегуваат од упатството за менаџирање на проектот, листа на
функционални области, како и листа на исполнети иновации на проект менаџерот.
Колку што е можно порано, тимот за развој одредува членови на тимот кои
контактираат со локални, регионални, државни и федерални агенции кои имаат барем и
минимална улога во проектот. Преку соработката со овие агенции уште од најрана фаза,
проектниот тим ги намалува шансите за конфликт со горенаведените агенции во критични
периоди.

9.8.2 Идентификација на комуникациските методи и WBS продуктот

Членовите на проектниот тим и акционерите за времетраењето на проектот користат
разни методи на комуникација во различен период. Проектниот тим ја користи листата од WBS
продуктот да ги идентификува продуктите кои можеби ќе бидат потребни за целите на
проектот. Проектниот тим идентификува:
 Кој го произведува продуктот;
 Кој го прима продуктот;
 Методот и начинот за неговото пренесување.
Информациите се директно врзани за WBS елементите и под продуктите потребни за
проектот.

9.8.3 Подготовка на нацрт на комуникациски план

Комуникацискиот план за проектот ги вклучува информациите кои се потребни за
успешно менаџирање со доставувањата на проектниот продукт. Комуникацискиот план го
вклучува следното:
 Краток вовед и поддршка – одговара на прашањето зошто ни треба комуникациски
план;
 Листа која се состои од спонзори на проектот, проект менаџер, членови на тимот за
развој на проектот, и други клучни акционери;
 Методите на комуникација кои ќе бидат користени, вклучувајќи ги и формалните
состаноци кои ќе се одржуваат (кои, што, кога, како).
 Рапорти за проектот – Одговара на прашањето како проектната функционалност ќе
биде комплетирана и дистрибуирана до внатрешните и надворешните акционери;
 Анализа на акционерите – Ги вклучува внатрешните акционери (име и контакт
информации), идентификувани според бројот и функцијата во центарот за трошоци,
надворешни акционери (име и контакт информации) идентификувани според агенција или
организација. Анализата на акционерите е направена да му помогне на проектниот тим за
развој во анализата на потребите на внатрешните и надворешните акционери преку
прибирањето на следните информации од секој акционер:
o Цели на проектот. Што претставува крајната цел на проектот за секој акционер
посебно? Менаџерот на проектот треба да утврди уште на самиот старт дека сите имаат
идентична визија за проектот.
o Преферирани методи за комуникација. Членовите на проектниот тим ќе ја користат
оваа информација со намера да ги задоволат своите комуникациски потреби. Ако тимот не
може разумно да комуницира преку избраниот медиум на секој од акционерите, тимот треба да
преговара за метод кој ќе осигури дека секој акционер ја прима и ја разбира информацијата од
проектната комуникација.
o Префериран метод за распознавање на функционалноста на тимот како и на тоа
што е возможно да се постигне. Проектниот тим ги користи овие информации за да испланира

131
соодветни одбележувања за комплетирањето на секоја компонента од проектот, листа на
можни награди.
 Комуникациска матрица- оваа алатка се користи за следење на тековните
активности во проектот како и разделување на проектот на одредени задачи (целини). WBS –
произлегува од work break down structure (разделување на проектот на задачи). Внесување на
целините во WBA листата. WBA вклучува кодови, наслови, подцелини и едноставен фајл
систем каде се лоцирани броевите. Листата исто така вклучува кои подцелини треба да бидат
внесени во Проект историската датотека (PHF). За комплетирање на комуникациската матрица.
(PDT- project development team) Тимот кој го развива продуктот вклучува и барања за
подцелините, за тоа кои ќе работи на таа под целина, кој е примателот, методот на пренос и
имплементација, и дата на доставување.

Слика 46. Комуникациска матрица

Менаџерот на проектот доделува на секој член од тимот да направи нацрт проект план
за комуникација за секоја компонента одделно.
 Иницијален проект документ (PID);
 Испитување на околината, издржаност и дозвола за проектот ;
 План, спецификација и проценка (PS&E);
 Вистинска насока;
 Изградба.

9.8.4 Одлучи како да ја подобриш мотивацијата во тимот

Некои добро познати форми на признание кои се применуваат во државната служба во
Калифорнија се:
 Злато и сребро за супериорно постигнување на вработените, како и признание за
работник кој допринел за фирмата;
 По успешно завршениот проект, проект менаџерот организира прослава за тимот,
спонзорирана од менаџерите и финансиерите на проектот;
 Сертификати, постери, писма на благодарност доделени од страна на директорот,
заменик директорот или менаџерот;
 Сертификати и писма на благодарност од локалните органи и финансиерите на
проектот;
 Преставување пред целокупниот оддел на фирмата за извонредното спроведување
на проектот;
 Мултимедијално презентирање на проектот;
 Purcell, Roberts, и Moskowitz награди доделени од страна на локалната комисија;
 Признание за одлично изработен дизајн, доделено од локалната администрација;
 Признание за одлична имплементација во околината доделено од локалната
администрација;
 Награда за односи со јавноста доделена од локалната администрација;
 Други награди, како што е проект на годината доделено од стана на Американската
групација на инженери (ASCE- American Society of Civil Engineers).

132
9.8.5 Развивање на стратегија за управување со конфликти
Добриот план за комуникација вклучува и стратегија за управување со конфликти и е
дизајниран да биде многу погоден за разрешување на сите нејасности кај инвеститорите.
Проект менаџерите треба да ги минимизираат конфликтите и да ги решаваат прашањата во
постојана комуникација со спонзорите на проектот, членовите на проектниот тим и други
инвеститори кои вложуваат во проектот. Проект менаџерите можат да користат едноставна
стратегија која ќе биде објаснета подоцна во овој дел или може да развијат и поспецифична
стратегија.
Менаџерот на проектот е тој кој што преговара или е посредник за разрешување на
конфликтот. Проект менаџерот ги охрабрува инвеститорите да се најде решение за проблемот
доколку тоа е возможно. Проект менаџерот дискутира и развива стратегија за управување со
конфликти пред отпочнувањето на проектот, при што треба да ја направи изводлива и лесно да
се управува. Во документите на проект менаџерот се запишуваат сите одлуки кои се сметаат за
корисни при правењето на стратегијата за менаџирање со конфликти. Слика 47 дава преглед
на менаџирањето со конфликти.

Слика 47. Менаџирање со конфликти

9.8.6 Едноставна стратегија за менаџирање со конфликти

Менаџерот на проектот и инвеститорот се заинтересирани да се усогласат и да ги
решат сите конфликти на индивидуално ниво, колку што е можно побрзо. Двете страни ќе се
состанат и се оди во следнава насока на решавање на конфликтот

Табела 6. Решавање на конфликтите во рамките на проектот

Чекори Активности
1 Запознавање со конфликтот
2 Воспоставување на основни правила
3 Воспоставување на заеднички цели
4 Разделување на проблемот на повеќе луѓе
5 Распределување на податоците поврзани со конфликтот
6 Истражување на решенија, листа на можни решенија
7 Евалуација на решенијата, барање на победничко решение
8 Селектирање на најдоброто решение
9 Споделување на решението со проект инвеститорите

Ако конфликтот не може да биде решен на индивидуално ниво, тогаш треба да бидат
запознаени и главите менаџери (шефовите на проектот).

133
 Во секое време акционерите, т.е. лицата задолжени за успешна реализација на
проектот се состануваат и решаваат конфликти, тие прават запис за следниве работи:
 Проблем
 Датум и локација за состанокот
 Присуство
 Резултати од состанокот
Проект менаџерот испраќа нацрт проект план за комуникација до лицата кои се
одговорни за проектот, како и преглед на активностите за ориентација до каде сме. При
разгледување на комуникациската матрица, оперативниот менаџер треба да биде сигурен дека
главниот проект менаџер ги разделил задачите на помали делови и секој од тие делови е
доделен да биде раководен од страна на оперативниот менаџер. Оперативниот менаџер ја
разгледува листата од под делови од комуникациската матрица доделена од страна на
главниот менаџер и прават анализа со лицата задолжени за успешно реализирање на
проектот.

9.8.7 Вклучување на промените и финализирање на комуникацискиот план

Проектниот менаџер и тимот за развивање на проектот ја реализираат работата
согласност промените направени во комуникацискиот план од страна на лицата задолжени за
успешна реализација на проектот. Потоа проект менаџерот го разделува финалниот
комуникацискиот план на членовите од тимот. Проект менаџерот користи упатство за
развивање на процедурите за конечната верзија на комуникациската матрица, преку која ќе се
следи напредокот на деловите готови за испорака.

9.8.8 Размена на информации, правила и насоки

Размената на информации, ги прави информациите достапни во секое време до луѓето
задолжени за успешност на проектот. Водејќи се според планот за комуникација треба да
бидеме сигурни дека сите членови на проектниот тим се свесни за своите одговорности да
соработуваат и со надворешни лица кои се задолжени за успешната реализација на проектот.
Повеќето од информациите се за лицата кои се задолжени за успешна реализација на
проектот и се однесуваат на дистрибуцијата, последните настанати промени во проектот, или
конфликти кои бе можеле да влијаат на успешноста на проектот.
Членовите во тимот можат да ја подобрат комуникацијата помеѓу себе следејќи ги
следниве правила и насоки за комуницирање:
 Подигање на свеста
- Основната комуникација за да проектот биде успешен е во повратната информација;
- Навремено споделување на потребните информации.
 Содржина
- Отвореност за соработка, искреност, споделување на информациите лице во лице и
добивање повратен ефект од таа комуникација;
- Креирање околина во која членовите на тимот кои работат и лицата кои се
одговорни за успешноста на проектот ќе бидат предизвикани да разменуваат идеи.
 Контекст
- Комуникацијата треба да биде двонасочна. Како што треба да се биде добар оратор
кој ќе може да соопштува нешто исто така треба да се биде и подобар слушач за успешна
комуникација;
- Вклучете и повисоко раководство при презентацијата на информациите, доколку
сметате дека тоа е потребно.
 Тек на комуникацијата
- Координираност во комуникација за тоа како напредува проектот и резултатите;
- Вклучување на клучни луѓе за успешност во менаџерскиот процес.
 Ефективност
- Се вршат редовни процени во планот за комуникација и самиот прогрес на проектот;
- Комуникацијата мора да ги опфаќа и корисниците на системот.
 Формат и медиум за пренос на информации
- Ги земаме предностите од постоечките можности;
- Проект тимот може да користи најразлични методи за споделување на
информациите.
Беа донесени голем број на политики кои го охрабруваат заедничкото
разменување на идеи, како и партнерски односи помеѓу самите членови. Главниот клуч за
успешна комуникација помеѓу двете страни е навремено интервенирање и решавање на

134
конфликти до колку тие настанат. Членовите од тимот мора да функционираат како едно
семејство за успешноста на проектот. Секој член од тимот треба да биде запознаен со
политиките и процедурите:
 Вклученост во заедницата - информациите поврзани со работата на надворешните
лица кои се задолжени за успешноста на проектот во себе треба да вклучуваат претходно
подготвен комуникациски план. Сите овие членови треба да бидат свесни за овие
информации и да се водат според претходно утврдени процедури и политики на фирмата;
 Донесување на осетливи решенија - донесени се голем број на политики кои ги
поттикнуваат дизајнерите да одговорат на потребите на заедницата и проектите да бидат во
согласност со потребите на корисниците. Политиката за донесување на осетливи решенија има
одговорна улога и мора да биде почитувана од страна на сите членови;
 Заштита на јавната средина - т.е. чување на средината во која работиме. Потребно е
поттикнување од страна на менаџерите за развивање на свест за зачувување на природата и
околината. Сите материјали да бидат еколошки, и да се очекува високо ниво на култура од
страна на членовите на проектот;
 Јавни информации – Фирмата води одредена политика за информациите од јавен
карактер. Членовите на проектниот тим треба да ја познаваат оваа политика, во главно
информациите за работата во фирмата и деловните тајни не траба да ги шират и
распространуваат во јавноста. Менаџерите се тие кои се задолжени за презентирање на
информации за фирмата во јавноста.

9.9 Извештај за комуникациската успешност

Со комуникацискиот план се следи дали проектот оди во посакуваната насока, преглед
до каде сме и како понатаму.
Периодично, проект менаџерот води комуникација со лицата задолжени за успешно
водење на проектот и е заинтересиран да дознае дали комуникацијата на менаџерот со тимот
и во самиот тим е добра. Во некои случаи за успешноста на проектот одговорните за проектот
треба да добиваат известувања почесто со детален приказ за тоа што е направено, а што
треба да се доправи. Од друга страна одговорните за успешноста на проектите мора да ги
сумираат информациите и да даваат известувањата во вид на забелешки во случај на
појавување на конфликтна ситуација.

Табела 7. Евалуација и извештај за комуникациската успешност

Чекор Акција
1 Преглед на проект комуникацискиот план
2 Дали повратните информации да се собираат писмено или усно од
страна на лицата одговорни за успехот на проектот;
Дали тековно собраните информации се во ред, дали методот на
комуникација е соодветен, во основа би требало да се водиме од
следниве критериуми:
 Тип на информација
 Фреквенција на информацијата
 Длабочинско/детално преставување на информациите
 Формат на информацијата
 Методи на размена на информацијата
3 Разговор помеѓу одговорните за успешна реализација на проектот и
развојниот тим на проектот, при што се очекува повратен одговор за
тековната состојба во која се наоѓа проектот од страна на тимот кој го
развива проектот
4 Подобрување на проект комуникацискиот план ако тоа е потребно

9.9.1 Известување за перформансите и напредок во известувачките категории

 Прегледи
– Формални и неформални средби со акционерите ;
– Може да се фокусира на специфични испораки или пресврти.
Се користи за да се прифатат, група од проблеми и прашања, или да се направат
клучни одлуки.

135
  Известување за напредокот
– Кои активности или задачи ги има завршено или комплетирано тимот?
– Моментално наспроти планирано.
 Предвидени известувања
– Предвидување на идниот статус на проектите или напредок ;
– Пример: тренд анализи.

Слика 48. Проектно известувачка категорија

9.9.2 Одржување и архивирање на записите од проектот

Од почетокот на проектот до доделувањето на договорот за изведба, проектниот
менаџер е задолжен за одржување на множеството од записи за одржувањето на проектот. Тие
се организирани и индексирани согласно единствениот потполнувачки систем на развојниот
тим на проектот. Од самата изведба до финализирањето на проектот, инженерот е задолжен
за одржувањето на множеството записи за проектот кои се организирани и индексирани во
согласност со организацијата за конструирање на проектни документи.
Една од најчесто појавуваните грешки во комуникацијата со системските проекти е кога
комуникацијата премногу долго трае. Во повеќето случаи примателите на пораки не даваат
повратна информација и во подолг временски период. Во иднина примачот мора да знае каде
да ја пронајде разбирливо опишаната и дистрибуирана верзија за проектот, иако менаџерот за
доделување на задачи како и членовите на дизајнерскиот тим во догледно време нема да
бидат достапни.
Проектниот тим врши архивирање на информациите во „Историскиот фајл на проектот”
(PHF), откако проектот ќе биде целосно завршен. Оваа датотека содржи евиденција за
развојот на проектот, финална евиденција за проектот, план во случај да се појават ризични
фази во проектот, проект повелба и проект комуникациски план. Тие вклучуваат меморандуми,
извештаи итн. во овој документ се донесуваат одлуки кои подоцна ќе бидат искористени за
понатамошниот тек на развивање на проектот.
Упатството за развој на проектните процедури вклучува која развојна евиденција ќе
биде вклучена во „Историскиот фајл на проектот” и ги опишува, архивира сите процеси од
проектот и води грижа и за промената на политиката на фирмата.

9.10 Алатки и методи

Ова поглавје опишува некои од комуникациските алатки и методи кои се користат од
страна на проектниот тим. Заинтересираните мора да изберат соодветни алатки и методи за
остварување на комуникација околу работните задачи.

9.11 Комуникациски Алатки

Членовите од тимот на еден проект користат разни алатки за ги организираат и
презентираат информациите за еден проект.

136
9.11.1 Факти околу проектот
Проектниот лист содржи резимирани податоци за заинтересираните страни надвор од
проектниот тим и обично тие податоци се испраќаат на веб - сајт кој е наменет за следење на
проектот. Не постои стандард за проектниот лист. Округот користи информации од проектниот
правилник и други извори. Табелата подолу покажува кои информации се во правилникот во
споредба со проектниот лист.

Табела 8. Приказ на споредба на правилникот и фактите

Информација Правилник Факти
Позадина X X
Проектна цел X X
Дел од проектна цел X
Опис на проектот / обем на изјава X X
Проект / компоненти ограничувања / X
претпоставки и ризици
Испорака на компонента X
Клучни членови на тимот X
Управувачки процес за испорака X
Планирана локација X X
Важни настани за датуми на испорака X
Проценети трошоци X
Проектни контакти (краток список: содржи 5 X
нивоа на менаџерски задачи)

9.11.2 Податочни системи

Податочни системи претставуваат колекција од сложени директориуми и датотеки,
именувани конвенционално кои се користат за да се класифицираат проектните документи со
цел да се овозможи тие да бидат полесно достапни. Всушност тоа претставува нумерирана
шема која се користи за идентификација на различни типови документи и директориуми каде
што истите се складирани. Сите проектни записи мора да бидат поднесени во зависност од
следниве податочни системи:
 Развој на „Проект за Единствен Податочен Систем” – стандарден податочен систем
за евиденција на проектот при доделување на договор за изградба;
 Градење на „Организацијата на Проектниот Документ” – стандарден податочен
систем за проектна конструкција на записи од доделување на договор за продолжување;
 Електронски податочен систем со стандардизирани области на големина кои исто
така служат како централизирано складиште за информации за проектот.

9.11.3 Работно Прекинувачки Структури

WBS е слободно ориентирана групација од прoектни елементи кои се организирани и
дефинирани од целосниот обем на проектот. Проектната комуникација поврзува WBS
елементи. Членовите на тимот ги користат WBS и OBS за да креираат комуникациски план.

9.11.4 Прекинувачка Структура на Ресурси

RBS е стандардизирана, хиерархиска листа на улоги кои што се користат за
остварување на проектни испораки. Членовите на проектниот тим користат RBS за да
определат кои улоги се потребни за да се остварат проектно – специфичните WBS елементи и
за да ги идентификуваат кои се потребите за добивање на одредени комуникациски продукти.

9.11.5 Проектен Правилник

Проектниот документ на правила е помеѓу предлагачот и проект менаџерот и ги опфаќа
правилата за клучните елементи на проектот и компоненти. Правилата им помагаат на проект
менаџерите да го водат проектниот тим ефикасно и ефективно во текот на развојот на
проектниот процес.

137
9.11.6 Организациска Структура на Прекинување
Организациската структура на прекинување или OBS ги опишува организациските
правила. Таа ги групира персонално во сукцесивни помали единици, при што секоја од нив
дава известувања на единствениот менаџер или супервизор. Областите и поделбите се
состојат од повеќе гранки. Во големи области и поделби, гранките може да бидат понатаму
поделени на делови, а деловите понекогаш можат да бидат поделени на одреди.

9.11.7 Приказ на известувања

Прикажувањето на известувања вклучува собирање на сите основни податоци и
прикажување на информации за заинтересираните страни. Прикажувањето на информации,
генерално треба да обезбеди информации за обемот, распоредот, цената и квалитетот. Со
разгледување на отстапувањата од планот за проект – менаџерот може на самото место да се
развијат проблеми во времето за кое треба да се превземаат акции пред тие проблемите да
станат сериозни. Анализите на заработените вредности ги објаснуваат и распоредот и буџетот,
мерејќи ги во доларски вредности и следејќи ги наспроти оригинално планираната
потрошувачка на вложување претставена во доларска вредност.

9.12 Комуникациски Постапки

Членовите на проектниот тим користат разни комуникациски методи за одржување на

проектните задачи, вклучувајќи состаноци, телефонски разговори, електронска пошта, гласовна
порака и веб страни. Состаноците се необични, често ефективни начини за дистрибуирање на
информациите до проектно заинтересираните страни. Пред планирањето на состаноците,
проектниот менаџер или определен тимски член треба да ги разгледа комуникациските цели
внимателно и да избере соодветна средба која што ќе ги исполнува целите. Членовите на
тимот употребуваат состаноци и многу други комуникациски методи:

Табела 9. Приказ на состаноците и комуникациските методи

Постапка Намена Одговорност Зачестеност Слушатели
Развивање на
формален основен
план за работа, кој што
се користи за
дефинирање, следење
и извршување на
проектот. Неделно,
Развој на Проект –
додека
тимско Проект – менаџерот и сите
Одредување на основниот
проектен менаџер. заинтересирани
основна задача од план не се
состанок. страни.
елементи на проекти и потпише.
проценка на ресурси
потребни за
доставување на
проектот во склоп со
временската рамка.

Со соопштување на
промените во
правилата или
Состанок на
процедурите на
високи Single focal Еднаш Проектниот
одделот, управување со
претставниц point неделно во менаџер и
програмските
и на (SFP) or Chief назначено извршни
очекувања и
проектниот of PPM. време. менаџери.
подигнување на тренинг
менаџмент
процесите на повисоко
ниво.

138
 Известување за
статусот и напредокот
Проектен на закажаните Single focal Еднаш Проектниот
статус за активности. point месечно во менаџер и
преглед на Да се идентификуваат и (SFP) or Chief назначено административен
состанок дискутираат of PPM. време персонал.
проблемите и нивните
решенија.
Известување за
статусот и напредокот Проектниот
на закажаните менаџер,
Преоктен активности. извршни
Проект –
тимски Да се идентификуваат и По потреба менаџери кои
менаџер.
состанок дискутираат работат на
проблемите и поединечен
преземање на проект.
корективни акции.
Известување за
Проект
напредокот на проектот
менаџер,
и задачите. Канцелариски
Канцелариск Менаџер за
Да се идентификуваат и Неделно надзорник и
и состанок функционалнос
дискутираат прашања персонал.
ти, Менаџер на
од канцелариска
задачи.
природа.
Проект
Состанок на менаџер,
Вклучување на
надворешни Менаџер за
надворешните купувачи Сите
купувачи функционалнос По потреба
и набавувачи во заинтересирани
или ти,
проектот.
набавувачи Менаџер на
задачи.
Проект – Извештај за статусот и Администратор
Сите
Интернет напредокот на на веб По потреба
заинтересирани.
сајт активностите. страната.
Со соопштување на
промените во
правилата или
процедурите на
одделот, управување со Високо
Телефонска програмските Варираат Неделно во квалитетен
конференциј очекувања и одговорните назначено персонал и
а подигнување на тренинг лица. време проектниот
процесите на повисоко менаџер.
ниво.
Извештај за статусот и
напредокот на
активностите.
Кореспонди Да се документира
рање статусот на Сите
Сите
(писма, преземаните акции, заинтересиран По потреба
заинтересирани.
белешки, е- донесените одлуки и и страни.
маил итн.) надминатите проблеми.
Проект
Да се идентификуваат и
менаџерот и
Посета на дискутираат Сите
Менаџерот на По потреба
сајт проблемите и нивните заинтересирани.
функционалнос
решенија.
т.

139
 9.12.1 Пример за Проектен Комуникациски План, Анализа на Заинтересираните
страни и Комуникациска матрица

Проект Комуникациски План

Област 8
Project 34040K
SB-395
Дозволени и природно допуштени фази

Вовед и Позадина

Целта на проект комуникацискиот план е да се обезбеди конзистентна и навремена информација

за сите проектно заинтересирани страни. Овој план ќе му помогне на проектниот тим во
изградбата на ефикасна комуникациска стратегија за подобрување на комуникацијата во текот на
проектната испорака.

Менаџерот на проектот доделува тимски член за да креира комуникациска матрица со влез на PDT
членови. Сликата дава приказ на комуникациската матрица и анализата на заинтересираност.
Менаџерот на проектот доделува тимски член за да креира анализа на заинтересираност со влез
на PDT членови.

Овој проект е еден од двата сегменти на предложените подобрувања на US-395 од I-15 до SR-14.
Локацијата на овој проект потекнува од I-15/US-395 до 0.5 милји јужно од Farmington патот. Првиот
дел од овој сегмент е од I-15 до PurpleSageRoad ќе биде остварен и проширен до 4 или 6 патеки од
автопат. Втората распределба од PurpleSageRoad до FarmingtonRoad ќе биде проширена до 4 итни
патеки.

Претставници на проектниот тим

Спонзор на проектот: FrankWhite
Менаџер на проектот:LisaGonzales
Раководител на проектот: MaherAhmad
PDP е составен од следниве тимски претставници:
Име Оддел Телефон
LisaGonzales Проектен менаџмент (909) XXX-XXXX
MaherAhmad Проектен менаџмент (909) XXX-XXXX
WendyYoung Дизајн I (909) XXX-XXXX
DonaldJohnson Планирање (909) XXX-XXXX
MichaelBurns Културно приложена (909) XXX-XXXX
средина
AllenWong Конструкција (909) XXX-XXXX
RamVapari Дизајн I (909) XXX-XXXX
TanyaKhan Материјали (909) XXX-XXXX
MaryLee Проектен менаџмент на (909) XXX-XXXX
животна средина
IanJones Право на начин (909) XXX-XXXX
RickyScott Јавна работа (909) XXX-XXXX

140
Вклучување на заедницата
Во Март 1990, Департманот разви Програма За Вклучување На Заедниците за изучувањето на стапката
на US-395. Беа организирани две групи: CommunityAdvisoryCommittee (CAC) и Project DevelopmentTeam
(PDT). За време на изучувањето, CAC имаше 9 средби и PDT имаше 12. Беа одржани два јавни
состаноци. Еден во Јуни 1990 година, а другиот во Август 1991 година. Извештајот од Програмата За
Вклучување Во Заедниците беше завршен од страна на Интернационалниот Менаџмент На Ресурси и
беше прифатен од страна на Департманот во Јули 1992 година.
Во периодот од Јуни 1999 до Јули 2000 година, беа одржани информативни состаноци помеѓу
Департманот, локалните и федералните агенции и бизнис сопствениците за да разговараат за различни
алтернативи од предложените стапки. Департманската област 6, 8 и 9 како и регионот MPO и RTPA и
CountiesofSanBernardinoandKern работат во партнерство со локалните агенции, градови и заедници за
најдат алтернатива за евентуална надградба на US-395.
Методи на комуникација

Менаџерот на проектот распоредува формални месечни PDT средби во текот на PA&ED фазата.
Известувања/Покани се испраќаат преку Lotus Notes. Состаноците се одржуваат во конференциската сала
од Областа 8. Забелешките ќе бидат земени и дистрибуирани до PDT. Менаџерот на проектот исто така
неформално се состанува со Функционалните Единици колку што е потребно да разговараат за
решавањето на некои основни прашања.
Гранката за животната средина ќе се составува редовно со Бирото за Управување со Земјиште за
расправање на прашањата кои се појавуваат. Менаџерот на проектот може да учествува на овие состаноци
во зависност од потребата.

Извештај за Проектот

Област 8 користи онлајн систем за пребарување на податоци. На овој сајт корисникот може да пребарува
голем дел од податоци кои се достапни во електронска форма преку Област 8 веб сајтот.

Стратегија за управување со конфликти

Сите страни се согласуваат да работат во соработка за да се избегнат и решат конфликтите на најниско

можно ниво. Доколку се појават несогласувања кои не можат да се решат тогаш следи следната постапка:
 Ставовите се законски и етички
 Ставовите се добри за нашите клиенти
 Ставовите го прават користењето на ресурси поефикасно
 Секоја група прифаќа целосна одговорност за ставовите што тој/таа ги превзема.
 Ставовите се направени за работа кон исполнување на испорака на целта на
проектот

Кога групите се во најниско ниво не се во можност да дојдат до решение. Проблемот мора да ескалира до
следното работно ниво.

141
 Резиме

Од погоре наведеното може да заклучиме дека управувањето со комуникацијата во

проектите е битен и важен дел од еден проект, доколку сакаме тој да биде изработен и
завршен ефикасно во дадената временска линија. Со помош на комуникацијата помеѓу тимот и
тим лидерот и постојаните средби во кои ќе се разработуваат само цели и задачи кои се дел од
проектот може да дојде до успешен проект. Но сепак, во овој труд се зборува и за проблемите
кои се појавуваат доколку се појави недостаток на комуникација и разбирање помеѓу тимот и
зошто всушност голем дел од проектите во денешно време не завршуваат успешно. Сите овие
проблеми со кои се соочуваат голем дел од тимовите кои работат на некои проекти се
појавуваат поради недоволна подготовка на тим лидерот да се соочи со толку голема
одговорност, и сета таа работа која треба да се изврши не може добро да ја пренесе на своите
членови. Менаџерот му кажува на клиентот кога точно да ја очекува испораката. Доколку таа
испорака е критична тогаш е многу поважно менаџерот да ги информира своите внатрешни
корисници за времето на испорачување и за било која промена во датумот на испораката.
Испорачаното мора во моментот нa пристигнување да биде во потполност спремно за работа.
Ова му дозволува на менаџерот кој е одговорен за функционалноста да ги планира ресурсите
однапред. Менаџерот на задачи треба постојано да е во тек и да ги следи клиентите и
испораките. Задачата не е целосно извршена откако финалниот продукт е испорачан до
корисникот. По ова е потребно менаџерот да го контактира клиентот за да потврди дали
продуктот ги задоволил потребните барања и очекувања. Значи доколку се извршуваат
определени курсеви за како да се стане менаџер и доколку тој ги има сите потребни
квалификации и природно е комуникативен, динамичен и цели кон извршување на дадените
обврски на време, тогаш не би требало изработката на еден проект да се соочува со некои
поголеми проблеми и тешкотии и да не се заврши на време. Потребно е само добар тим лидер
како и членови на тимот кои се добри соработници кои ќе ги извршуваат дадените обврски на
време. Сепак комуникацијата во проектот претставува одговорност за сите членови на
проектниот тим.

142
 10. УПРАВУВАЊЕ СО РИЗИЦИТЕ ВО ПРОЕКТОТ

Наставни цели

- Го дефинирате поимот ризик

- Идентификувате и анализирате ризици
- Развиете стратегии за управување со ризици
- Вршите преглед на ризиците (контрола, набљудување и извештај на ризиците кај
проектот)
- Ги препознаете ризиците во софтверското инженерство
- Се справите со ризиците во софтверското инженерство

Вовед

Ризикот може да го дефинираме како веројатност за настанување на штета, загуба.

Или како мерка за веројатноста на штетните ефекти. Или неочекуван настан што може доведе
до несакани последици. Едноставно ПОТЕНЦИЈАЛНА ОПАСНОСТ. Како и да го дефинираме,
ја разбираме неговата смисла зошто сите сме свесни за ризикот од секојдневните активности
„да бидеме прегазени обидувајќи се да ја преминеме улицата ”…Но, не им обрнуваме
внимание на овие ризици зашто искуството (во случајов нашите родители) не научиле добро
да погледнеме на двете страни на улицата пред да преминеме. Значи ние свесно ги
апстрахираме овие ризици.
За разлика од хазардите во секојдневието, ризиците во софтверското инженерство
мора да бидат совладани (справени, намалени, решени) без искуство, пред се затоа што
можат да бидат исто толку фатални (пр.Therac 25) и да прераснат во поголеми. Зошто се
важни? Па софтверските апликации се движечка сила на едно модерно секојдневие (за жал не
и кај нас). За да се разбере дали нешто е ризично во нашата апликација треба да бидеме
свесни за ефектите на неговото појавување, односно непојавување, секогаш напомнувајќи си
го следново :
"Tomorrow's problems are today's risks - Software risk management is becoming more and
more widely implemented because of its proven results to identify and eliminate risks before they
become problems" - Peter Kulik, 1996.

10.1 Анализи на ризик

Анализите на ризик служат за да ги идентификуваат сите ризици и да ја пресметаат
острината на сите ризици. Закана каква што ние имаме видено е возможен штетен настан. Ако
се појави, се искористува осетливоста на сигурноста на основниот систем на компјутерот.

Идентификација на ризик
1. Ризици на софтверот: знаењето за заедничките ризици поврзани со развивањето
на софтверот и основата на која работите.
2. Бизнис ризици: Заеднички ризици поврзани со бизнисот користејќи тестирање на
софтверот.
3. Ризици при тестирање: Знаењето за ризици кои се поврзани со тестирање на
софтверот за платформата на која работите, алатките кои ги користите и употребените тест
методи.
4. Ризик од прерано излегување на продуктот: Способноста да се открие ризик
поврзан со нетестирани софтверски продукти.
5. Методи на ризик: Стратегии и пристапи за идентификација на ризици или проблеми
поврзани со имплементација и работата со информатичката технологија, продукти и процеси;
проценка на веројатноста да се случат и иницијални стратегии да се тестираат тие ризици.

143
 Планиран ризик
Во вашиот проект, вие морате да пресметате колку време ќе ви биде потребно за да се
заврши некоја задача. Вие пресметувате дека обично ви зема 15 дена за да се заврши. Ако
работите одат добро, може да се заврши за 12 дена, но ако не може да ви одземе 20 дена.
Во вашиот проектен план, вие внесувате 15 дена спрема задачата.
Другата информација, во најдобар случај се извршува за 12 дена, а во најлош за 20
дена, не е внесена во проектот воопшто.
Ако изгледа познато, тогаш вие веќе поминувате низ процесот или идентификувате
несигурност или ризик. Со внесување само на најсаканото времетраење, голем дел од
дополнителните информации е изгубен. Но со планираниот ризик оваа екстра информација е
користена за да и помогне на процедурата за многу пореалистичен проект.
И вие не сте само ограничени со времетраење. Несигурноста во средствата и
трошоците може исто така да бидат моделирани во вашиот проект за да се произведе уште
поголема длабочина и брзина на информацијата достапна до вас.

Кој треба да ги користи анализите за планираниот ризик?

Едноставниот одговор е - секој кој управува со проектот! Ако вие водите проекти каде
што времето и/или трошоците се во критична состојба, анализите на ризик ќе ви помогнат да ги
управувате проектите кои доцнат и се над дозволениот буџет.
Pertmaster-от (дрзок управувач) е користен од луѓето кои го планираат проектот во сите
нивоа од оние кои само влегуваат во арената на планираниот ризик па се до најголемите
експерти во светот кои се справуваат со ризик.

Колку лесно е да се користи?

Многу лесно. Не треба да бидете експерти во справување со ризик и статистики за да
можете да користите планиран ризик. Со нормално планирање на проектот, нивото на детали и
комплексност што вие го градите во проектот зависи од вас и вашите барања. Ова е исто и со
планираниот ризик. Многу мала екстра информација се бара како минимум но вие ја имате
способноста да обезбедите голем дел на многу специфична додадена информација ако ја
побарате. Pertmaster-от е прогласен како многу лесен за употреба. Со едноставно следење на
упатствата и примерите ќе бидете способни лесно да вметнете ризик во вашиот проект.
Pertmaster вклучува вештина брз ризик (Quick Risk) која ви овозможува да додавате ризик во
вашиот проект за неколку секунди.

Испитување на ризик
Испитувањето на ризик може да биде најважниот чекор во процесот на управување со
ризик и исто така може да биде најтежок и наклонет кон грешка. Кога еднаш ризиците се
идентификувани и пресметани, чекорите за точно да се справите со нив се тешки за
програмирање.
Тешкиот дел од управување со ризик е мерењето на двете величини во кои
пресметувањето на ризикот само по себе може да биде загрижувачки тешко. Несигурноста во
мерењето е често голема и во двата случаи. Исто така, раководењето со ризик би било
поедноставно доколку една мерка би можела да ги опфати сите информации во мерењето.
Како и да е, ова не е можно бидејќи се мерат две непознати вредности. Спрема ризик со
голема можна загуба и мала веројатност да се појави мора да се однесуваме различно отколку
спрема ризик со мала можна загуба но голема можност за појавување. Во теоријата двата
имаат скоро ист приоритет на справување прво со било кој од нив, но во пракса може да биде
тешко да се раководи соочени со недостаток на ресурси, посебно време, во кој што треба да се
спроведе процесот на раководење со ризик. Изразено математички,

Финансиските одлуки, како на пример осигурување, често ги изразуваат термините за

загуба во долари. Кога испитувањето на ризик се користи за јавно здравство или одлуки за
животната средина, постојат различни мислења околу тоа дали загубата може да се измери со
вообичаена мерка како вредност на долар или некоја бројна мерка за животниот квалитет.
Често за јавното здравство и животната средина, терминот загуба е едноставен вербален опис
на исходот, како на пример покачена честота на рак или честота на недостатоци при раѓање.
Во тој случај, ризикот се изразува како:

144
 Доколку проценката на ризик ја зема во обѕир информацијата за бројот на изложените
единки, се користи терминот „популациски ризик” и е во единици на очекувано зголемување на
случаи за временски период. Доколку проценката на ризик не го зема во обѕир бројот на
изложени единки, се користи терминот „индивидуален ризик” и е во единици на стапка на
покачување за временски период. Популациските ризици се корисни за цена/добивка анализа,
додека индивидуалните ризици се корисни за утврдување дали ризиците се прифатливи за
поединците.

Проценка на ризик во јавното здравство

Во контекст на јавното здравство, проценка на ризикот е процес на мерење на
веројатноста за негативни ефекти за единки или популации предизвикани од одредени човечки
активности.
Во повеќе држави употребата на одредени хемикалии или операции од одредени
гранки (пр. погони за електрична енергија, производствени погони) не се дозволени се додека
не се покаже дека тие не го зголемуваат ризикот од смрт или болест над одреден праг. На
пример, Американската администрација за храна и лекови (FDA) ја регулира безбедноста на
храната преку утврдување на ризик. Во 1973 FDA побарала состојките кои предизвикуваат рак
да не смеат да бидат присутни во месото во количини кои би предизвикале ризик за рак
поголем од 1 во 1 милион.

Како се одредува ризикот?

Во проценката на ризици се вклучени три или повеќе чекори кои бараат влезни
податоци од различни дисциплини.
Првиот чекор, Идентификација на опасност, има за цел да ја одреди квалитативната
природа на можните неповолни последици (хемиски, радијација, бучава и сл.) и јачината на
доказите дека може да се појави тој ефект. За хемиски опасности, ова се прави со цртање на
резултатите од науките токсикологија и епидемиологија. За други видови на опасност се
вклучени инженери или други лица.
Вториот чекор за утврдување на хемиска опасност е Анализа на одговор на доза. Преку
овој чекор се утврдува врската помеѓу дозата и веројатноста или честотата на ефектот.
Сложеноста на овој чекор во многу контексти доаѓа главно од потребата да се прошират
резултатите од експерименталните животни (пр. глушец) до луѓе, и од ниски до високи дози.
Исто така, разликите помеѓу единките кои се должат на генетските или другите фактори значат
дека опасноста може да биде поголема за одредена група, наречена чувствителна популација.
Алтернатива на проценката на доза-одговор е да се одреди ефект кој не е веројатен да
произведе видливи ефекти. Во развојот на таква доза, со обѕир на многу непознати ефекти за
животните и луѓето, варијабилноста кај луѓето, или недостаток на податоци, разумен пристап е
вклучување на безбедносни фактори во проценката на безбедна доза, вообичаено фактор од
10 за секој непознат чекор.
Третиот чекор, Квантификација на изложување, има за цел да ја одреди дозата што
единките и популациите ќе ја добијат. Ова се прави со разгледување на резултатите на
утврдувањето на изложувањето. Бидејќи различни локации, начини на живеење и други
фактори најверојатно влијаат на количината на опасната состојка која се прима, опсегот на
дистрибуција на можни вредности се генерира во овој чекор. Посебна грижа се посветува да се
одреди изложеноста на чувствителната популација.
Конечно, резултатите од трите горенаведени чекори се комбинираат за да се произведе
проценка за ризик. Поради различните чувствителности и изложености, ризикот ќе варира во
рамки на популацијата. Одлуките базирани на утврдување на ризик често се базираат на
стандард за заштита на оние кои најмногу се изложени на ризик. Овој проблем го истакнува
прашањето за тоа колкав дел од популацијата мора да биде заштитена. Што ако ризикот е
многу мал за секој освен за 0.1% од населението? Разлика постои во однос на тоа дали овој
0.1% е застапен од
- Сите новороденчиња помали од Х денови или
- Повремени корисници на одредениот производ.
Ако ризикот е поголем за одредена под - популација поради преголемата изложеност, а
не чувствителноста, постои можност за стратегии за понатамошно намалување на изложеноста
на таа група. Доколку одредена група која може да се идентификува е почувствителна поради
генетски или други фактори, постои избор на политика дали да се заштити генералната
популација која ги штити чувствителните групи, или групата е премала, или пак цената е

145
преголема. Понекогаш барем се ограничува ризикот на почувствителните до некое ниво на
ризик над кое се чини дека е премногу неправедно спрема останатите, да се остават надвор од
ризик.

Прифатлив пораст на ризик

Идејата за нерастечки ризик од повеќе од еден во милион стана пракса во говорот и
политиката на јавното здравство. Како е постигнат консензус за оваа бројка е нејасно. Во некои
погледи, оваа бројка има особини на митолошки број. Во друг поглед, таа обезбедува
нумеричка основа околу тоа што да се смета за занемарлив пораст на ризик.
Поединци може да бидат под искушение да ја застапуваат политиката на нула ризик.
Еден во милион политиката сепак би предизвикала смрт на стотици или илјадници луѓе во
голема популација. Сепак, во пракса, нула ризик е можен само со забрана на активноста која го
предизвикува ризикот. Построги барања, или дури и еден во милион политиката, може да
бидат технолошки невозможни во дадено време, или толку скапи што забраната за активноста
која предизвикува ризик стане неодржлива.
Во интерес на јавното здравство, ризиците против добивките или можните алтернативи
мора да бидат внимателно разгледани. На пример, можно е емисијата на гасови од печките за
палење отпад во болниците да предизвикуваат неколку случаи на смрт годишно. Сепак,
ризикот мора да биде балансиран со достапните алтернативи. Во некои невообичаени случаи
постојат значајни ризици во јавното здравство, како и економски трошоци поврзани со сите
алтернативи. На пример, постојат ризици со неупотреба на печки за палење отпад. Често
понатамошното испитување открива понатамошни опции, како разделување на инфективниот
од неинфективниот отпад, контрола на загадување на воздух кај печките за палење отпад итн.
Тие овозможуваат широк опсег на опции за прифатлив ризик, иако со различни импликации и
економски трошоци. Неопходно е интелигентно размислување околу разумно целосно
множество од опции, иако не е невообичаено да постои итеративен процес помеѓу анализа,
разгледување на опциите и потоа понатамошна анализа.

Утврдување на ризик кај ревизија

Кај ревизија, утврдувањето на ризикот е многу важна фаза пред прифаќањето на
средба за ревизија. Ревизорот треба да изврши процедури за утврдување на ризикот за да
стекне знаење за ентитетот и неговата околина, вклучувајќи ја внатрешната контрола.
Главната цел на процедурите за одредување на ризик е да му помогнат на ревизорот
да го разбере клиентот за ревизија. Аспектите како природата на бизнисот на клиентот,
структурата на менаџирање и системот за внатрешна контрола се добри примери. Овие
процедури овозможуваат докази за ревизија поврзани со утврдувањето на ризик од страна на
ревизорот околу финансиските извештаи на клиентот. Потоа, ревизорот стекнува почетни
докази поврзани со класите на трансакции кај клиентот и оперативната ефикасност на
внатрешните контроли на клиентот.
Кај ревизијата, ризикот вклучува неразделив ризик, контролен ризик и ризик на
детекција.

10.1.10. Критики за утврдување на квантитативен ризик

Некои критичари изразуваат загриженост дека утврдувањето на ризикот тежи кон
преголема квантитативност. На пример, тие тврдат дека проценките на ризик ги игнорираат
квалитативните разлики меѓу ризиците.
Некои обвинуваат дека проценките можат да пропуштат важни неквантитативни
информации, како на пример разликите помеѓу класите на луѓе изложени на опасности и дека
квантитативните пристапи го оттргнуваат вниманието од превентивни мерки.

146
 10.2 Управување со ризик
Управувањето со ризик е структуриран пристап за управување со независност преку
проценка на ризик, развивање стратегии за управување со него и ублажување на ризикот
користејќи управувачки ресурси.
Стратегиите вклучуваат пренос на ризик кон друга странка, избегнување на ризикот,
намалување на негативниот ефект од ризикот и прифаќање на некои последици од одреден
ризик.
Некои традиционални управувања со ризик се фокусирани на ризици кои произлегуваат
од физички или правни причини (природни катастрофи, незгоди, тужби). Финансиското
управување со ризик, од друга страна, се фокусира на ризици кои можат да бидат управувани
користејќи финансиски инструменти.
Целите на управувањето со ризик е да се намалат различните ризици поврзани со
избрано подрачје до ниво прифатливо за општеството. Може да се однесува на бројни видови
на закани предизвикани од животната средина, технологијата, луѓето, организациите и
политиката. Од друга страна ги вклучува сите достапни средства за луѓето, или во случајов, за
ентитет кој управува со ризик (личност, вработени, организација).
Установувањето на контекстот вклучува:
- Идентификација на ризик во одредено подрачје на интерес;
- Планирање на остатокот од процесот;
- Мапирање;
- Дефинирање на конструкцијата за активноста и дневен ред за идентификација;
- Развивање на анализа за ризиците вклучени во процесот;
- Намалување на ризиците користејќи достапни технолошки, човечки и организациски
ресурси.
Основната структура за управување со ризици се состои од Управувач со ризици,
понатаму (Risk Manager), и менаџерски тим составен од Проект менаџер, Програм менаџер,
Предлог менаџер итн.
Risk Manager е одговорен за дефинирање на структура, имплементација и
комуникација на менаџерскиот тим кој пак е поблизок до содржината на програмот, систем
инженерството и тестирањата. Работата на Risk Manager – от е и да ги координира
активностите на менаџерскиот тим со примарната организација и со сите под - структури од
истата.
Risk Manager – от ја распоредува и прегледува продукцијата на сите прегледи на
ризици или посебно или како дел од прегледите на менаџерскиот тим.
Risk Manager – от е одговорен за подготовка на дистрибуција на решенијата од
состанокот на бордот менаџери, како и за презентирањето на резимето од активностите на
менаџерскиот тим.

Фази
- Предлог фаза
- Се врши преглед на ризици од Предлог менаџерот и се развива листа на ризици.
Потоа се разгледуваат сите ризици, се преориентираат и се вклучуваат во листата.
- Се одржува листа на ризици.
- Се вршат подготовки во врска со справувањето со ризици.
- Се пишува предлога за начинот за справување со ризиците и истиот се предава
како програмски план за справување со ризици.
- Фаза на стартување
Се состои од:
- Финализација на програмскиот план.
- Координација на истиот со Risk Manager – от.
- Прилагодување на листата на ризици за подоцнежните импликации од
настанувањето на ризикот.
- Пост фаза
Оваа фаза е фаза кога Risk Manager дава заклучоци, проценки, штети и добивки од
ризикот кој се презел.

Алатки за управување со ризици

Основни функции на алатките се да помогнат при проценувањето на ризиците, да
дадат сигурност дека проценките се однесуваат на сите постоечки аспекти на програмот и да

147
овозможат надминување на ризикот. Постојат повеќе вида на алатки за справување со ризици
од кои би ги издвоиле:
- Извештај за работа (Statement of work)
- Предлози (Proposal)
- Донесување или купување на одлуки (Make or buy decisions)
- Алатки за рангирање на ризици (Risk ranking tools)
- Инженерски анализи
- Развојни тестови итн.
Да се донесат или купат одлуки, развојни тестови, инженерски анализи се секако
олеснителни околности во надминување на неискуство и недостаток од знаење за специфични
проблеми.

Идентификација
После установувањето на контекстот, следниот чекор во процесот на управување со
ризици е да се откријат потенцијалните ризици. Ризиците се како настани кои кога се
активираат создаваат проблеми. Значи, идентификацијата на ризик може да почне од изворот
на проблемите, или од самите проблеми.
- Анализа на изворот: Изворите на ризик можат да бидат внатрешни или
надворешни за системот кој е цел на управување со ризик. Примери за извори на ризик се:
акционери во проектот, вработени во компанијата или временските услови на аеродром.
- Анализа на проблемот: Ризиците се поврзани со познати закани. На пример,
заканата од загуба на пари, заканата за злоупотреба на лични информации или заканата за
незгоди. Овие закани можат да постојат во врска различни ентитети, како акционери,
корисници и правни тела како Влада.
Кога или изворот или проблемот е познат, настаните кои активираат или доведуваат до
проблеми може да бидат испитани. Избраниот метод за откривање на ризикот може да зависат
од културата, индустриската практика и согласноста. Методите за идентификација се
формирани од обрасци или креирање обрасци за откривање на извор, проблем или настан.
Вообичаени методи за идентификација на ризик се:
- Идентификација на ризик базирана на цели: Организациите и проектните тимови
имаат цели. Секој настан кој може делумно или целосно да го загрози постигнувањето на целта
е идентификуван како ризик.
- Идентификација на ризик базирана на сценарио: Кај овој вид анализа се креираат
различни сценарија. Тие можат да бидат алтернативни начини за постигнување на цел, или
анализа на заемното дејство на вклучените странки. Секој настан кој повлекува непожелно
сценарио се идентификува како ризик.
- Идентификација на ризик базирана на таксономија: Таксономија во
идентификација на ризик базирана на таксономија е анализа на можните извори на ризик.
Базиран на таксономијата и знаењето од најдобрите практики, се пополнува прашалник.
Одговорите на прашањата го откриваат ризикот. Овој вид на идентификација во софтверската
индустрија може да се најде во CMU/SEI-93-TR-6.
- Проверка на вообичаен ризик: Во повеќе индустрии се употребуваат листи со
познати ризици. Секоја листа се проверува во одредена ситуација. Познат пример на можни
ризици во софтверската индустрија е Вообичаена Ранливост и Изложувања (Common
Vulnerability and Exposures).
- Табелирање на ризик: Овој метод ги комбинира претходните пристапи со листење
на Ресурси изложени на ризик, Закани за тие ресурси, Фактори на менување кои можат да го
намалат или зголемат ризикот, и последиците кои сакаме да ги одбегнеме. Креирањето на
матрица под овие наслови овозможува различни пристапи. Би можеле да почнеме со
ресурсите и да ги разгледаме заканите на кои тие се изложени и последиците од секоја закана.
Во друг случај, можеме да почнеме со заканите и да одредиме на кои ресурси истите би
влијаеле, или пак да почнеме со последиците и да одредиме кои комбинации од закани и
ресурси треба да бидат вклучени за да дојде до нив.

148
 Проценка
Откако ризиците се откриени, тие мора да бидат проценети за нивната можна
сериозност на загуба и можноста за појавување. Овие две работи може да бидат лесни за
мерење, како на пример во случај на вредност на изгубен објект, но исто така може да биде
невозможно сигурно да знаеме во случај на веројатноста да се случи некој неверојатен настан.
Затоа во процесот на проценување многу е важно да се направат најдобрите можни
претпоставки.
Суштинската потешкотија во проценката на ризик е одредување на честотата на
повторување поради тоа што не се достапни статистички информации за сите можни настани.
Покрај тоа, проценувањето на сериозноста на последиците често е доста тешко кај
нематеријалните поседи. Проценувањето на поседите е уште едно прашање кое треба да се
постави. Сепак, најдобри извори на информација се најдобрите мислења и достапните
статистики. Покрај тоа, проценката на ризик треба да произведе информација таква што
главните ризици се лесни за разбирање за менаџментот на организацијата. Постојат повеќе
теории и обиди да се измери ризикот, како и бројни формули, но можеби најприфатената
формула за квантификација на ризик е:
Честота на појавување * Влијание = Ризик
Истражувањата покажуваат дека финансиските добивки од управување со ризик
зависат помалку од употребената формула отколку честотата и начинот на проценка на
ризикот.
Во бизнисот императив е да биде можно да се презентираат проценките на ризик преку
финансиски термини. Формула за таа намена е предложена од Роберт Кортни (Robert Courtney
Jr. – IBM, 1970). Оваа формула е прифатена како официјален метод за анализа на ризик од
страна на владините агенции во САД. Формулата предлага пресметка на ALE (Annualised Loss
Expectancy – очекување на годишна загуба) и ја споредува вредноста на очекуваната загуба со
трошоците за имплементација на безбедносна контрола (трошок - добивка анализа).

Потенцијални постапки со ризик

Откако ризиците се идентифицирани и проценети, сите техники на управување со ризик
спаѓаат во една од овие четири категории: (Dorfman, 1997)
- Избегнување (елиминација);
- Намалување (скратување);
- Задржување
- Пренос (трансфер т.е. купување на осигурување).
Не е можна идеална употреба на овие стратегии. Некои од нив може да вклучуваат
одредени балансирања кои не се прифатливи за организацијата. Според друг извор, т.е.
Министерството за одбрана на САД овие стратегии се наречени АСАТ (Avoid, Control, Accept,
Transfer).

Избегнување на ризик
Оваа стратегија вклучува избегнување на извршување на одредена активност која носи
ризик. На пример, не купување на имот или бизнис со цел да не се презема одговорноста што
доаѓа со него. Избегнувањето може да се чини како одговор на сите ризици, но избегнувањето
на ризици исто така значи губење на можна добивка што би ја добиле со прифаќање на
ризикот. Невлегувањето во одреден бизнис за да се избегне ризикот од загуба исто така значи
избегнување на можноста од заработка.

Намалување на ризик
Оваа стратегија вклучува методи кои ја намалуваат сериозноста на загубата или
ризикот за загуба од појавување. На пример, прскалки кои се активираат за да спречат пожар.
Овој метод може да предизвика поголема штета поради вода и затоа може да не биде
прикладен.
Модерните методологии за развој на софтвер го намалуваат ризикот со развивање и
доставување на софтверот. Постарите методологии страдаа од фактот дека тие го
испорачуваа софтверот во завршната фаза на развој, па така проблемите на кои се наидува во
првите фази значеа скапа преработка и често го излагаа на опасност цел проект. Со
итеративен развој, софтверските проекти може да го ограничат трудот потрошен за една
итерација.

149
 Задржување на ризик
Оваа стратегија значи прифаќање на ризикот кога тој се појавува. Задржувањето на
ризик е стратегија за мали ризици каде што трошоците за осигурување се поголеми од
вкупната загуба со тек на времето. Сите ризици кои не се избегнати или пренесени всушност се
задржани.
Ова вклучува ризици кои се толку големи или катастрофални што или нема начин да се
осигуриме против нив или пак премиите за осигурување се неприфатливи за нас. Таков пример
е војна. Исто така секоја количина на можна загуба поголема од осигурената количина е
задржан ризик. Ова може да биде прифатливо доколку шансата за многу голема загуба е мала
или доколку трошоците за осигурување на поголеми количини се толку големи што премногу
им попречуваат на целите на организацијата.

Пренос на ризик
Оваа стратегија значи предизвикување на друга странка да го прифати ризикот,
вообичаено преку договор или осигурување. Ова е доста застапено во градежништвото.
Некои начини на менаџирање на ризик спаѓаат во повеќе категории. Акционерските
друштва за задржување на ризик технички го задржуваат ризикот за групата, но ширењето на
истиот внатре во групата вклучува пренос помеѓу индивидуалните членови на групата.

Креирање на план за управување со ризик

Се одбираат соодветни контроли или противмерки за да се измери секој ризик.
Намалувањето на ризикот треба да биде одобрено од соодветното ниво на менаџментот. На
пример, ризик кој влијае на имиџот на организацијата треба зад себе да ги има одлуките на
главниот менаџмент на организацијата, додека ИТ менаџментот има авторитет да одлучува
околу ризиците поврзани со компјутерски вируси.
Планот за управување со ризик треба да биде понуди применливи и ефективни
безбедносни контроли за управување со ризик. На пример, висок ризик за компјутерски вируси
може да се намали со употреба на антивирус софтвер. Доброто управување со ризик би
требало да распореди имплементација на контроли и личности одговорни за тие акции.
Следната фаза после комплетирањето на фазата на проценка на ризикот се состои од
припрема на План за постапување со ризик, кој треба да ги документира одлуките околу тоа
како треба да се справиме со секој од откриените ризици. Намалувањето на ризик често значи
одбирање на безбедносни контроли и тоа треба да биде документирано во Извештајот за
применливост, кој открива која одредена контрола е избрана за одредена цел, и зошто баш таа
контрола.

Имплементација
Во оваа фаза се следат сите планирани методи за намалување на ризикот. Тоа значи
се купува осигурување за ризиците за кои е одлучено да бидат пренесени на осигурувачот,
избегнување на сите ризици кои можат да бидат избегнати без жртвување на целите на
ентитетот, намалување на другите и задржување на останатите ризици.

Проверка и евалвација на планот

Почетните планови за управување со ризик не можат да бидат совршени. Праксата,
искуството и резултатите на загуби ќе значат принудни промени во планот и ќе дадат
информација кои ќе дозволат да се направат можни различни одлуки при соочување со
ризикот. Резултатите од анализата на ризикот и плановите за управување треба да бидат
надградувани периодично. Постојат две главни причини за тоа:
- да се процени дали претходно избраните безбедносни контроли се сеуште применливи
и ефективни;
- да се проценат можните промени на нивото на ризик во бизнис околината.

Ограничувања
Доколку ризиците се неправилно оценети или им е даден погрешен приоритет, можно е
да се губи време на ризици за загуби кои не се веројатни да се случат. Трошењето на премногу
време за проценување и управување на неверојатни ризици може да го сврти вниманието на
ресурсите кои може да бидат искористени попрофитабилно. Настаните кои не се веројатни да
се случат сепак се случуваат, но доколку ризикот е не толку веројатен да се случи сепак е

150
 подобро едноставно да се задржи ризикот и да се справи со последиците доколку ризикот
навистина се случи.
Давање преголем приоритет на управувањето со ризик може да ја спречи
организацијата да го заврши проектот, па дури и да го започне. Ова особено важи доколку се
запре работата се додека не се заврши процесот на управување со ризик.
Исто така е важно да се има во предвид разликата помеѓу ризик и несигурност. Ризикот
може да се измери како последици * веројатност.

Сфери на управување со ризик

Кога е применета во корпорациските финансии, управувањето со ризик е техника за
мерење, следење и контролирање на финансискиот или оперативниот ризик на билансот на
фирмата.
Basel II конструкцијата го дели ризикот на пазарен ризик, кредитен ризик и оперативен
ризик.

Управување со ризик во претпријатие

Кај управувањето со ризик во претпријатие, ризикот се дефинира како можен настан
или околност која може да има негативни последици за претпријатието. Влијанието може да
биде значајно за постоењето на самото претпријатие, ресурсите (луѓе и капитал), производите
и услугите, корисниците на претпријатието, како и надворешно влијание на општеството,
пазарот или животната средина. Во една финансиска институција, кога се мисли на овој ризик
се мисли на комбинација од кредитен ризик, каматна стапка или управување со имотна
одговорност, пазарен ризик и оперативен ризик.
Во општ случај, секој можен ризик може да има свој преформулиран план за
справување со неговите последици.
Од горенаведените информации и просечниот трошок за вработен по време, или
односот на прираст на трошоци, проект менаџерот може да пресмета:
- трошокот доколку ризикот се појави, пресметан со множење на трошоците за
вработен во единица време и потрошеното време;
- можното зголемување на времето поврзано со ризикот;
- можното зголемување на трошоците поврзани со ризикот.
-
Активности за управување со ризик применети во управување со
проект
Во управувањето со проект, управувањето со ризик ги вклучува следниве активности:
Планирање како управувањето со ризик ќе биде извршено во одредениот проект.
Планот треба да ги вклучи задачите за управување со ризик, одговорностите, активностите и
буџетот;
Назначување на референт за ризик – член на тимот кој има за задача да ги предвидува
можните проблеми околу проектот. Негова вообичаена особина е голем скептицизам;
Одржување на база на податоци за ризици. Секој ризик треба да ги има следниве
атрибути: дата на отворање, наслов, краток опис, веројатност и важност. Опционално ризикот
може да има и личност задолжена за негово решавање и дата до која тоа треба да се изведе;
Креирање на можност за анонимно пријавување на ризик. Секој член на тимот треба да
има можност да пријави ризик којшто тој го предвидува околу проектот;
Подготвување планови за намалување на ризиците кои треба да се намалат. Целта на
овие планови е да опишат како да се справи со одреден ризик – што, кога, од кого и како тоа ќе
биде направено да се избегнат или намалат последиците;
Сумирање на планираните и ризиците со кои тимот се соочил, ефективноста на
активностите за намалување на ризикот и трудот потрошен за управување со ризикот.

Управување со ризик и непрекинатост на бизнисот

Управувањето со ризик е пракса на систематско селектирање на ефективни пристапи за
минимизирање на ефектот доколку заканата се случи. Не е можно да се избегнат или намалат
сите ризици затоа што постојат финансиски и практични ограничувања. Затоа сите организации
мораат да прифатат некое ниво на преостанат ризик.
Планирањето на непрекинатост на бизнисот (Business Continuity Planning – BCP) е измислено
да се справи со последиците од преостанатите ризици кои се случуваат. Неопходноста да се
има ВСР е поради тоа што дури и најневеројатните настани може да се случат во доволно долг

151
временски период. Управувањето со ризик и планирањето на непрекинатост на бизнисот се
два поврзани процеси, иако понекогаш по грешка се мисли дека се противнички пракси.
Управувањето со ризик покрива неколку области значајни за ВСР. Како и да е, ВСР е пристап
кој се води од претпоставката дека незгодата ќе се случи во некој временски момент.

10.3 Преглед на ризиците: Контрола, набљудување и извештај на

ризиците кај проектот

Контрола и набљудување кај ризиците

Континуирана набљудување и контрола на ризиците кај проектот осигуруваат дека
стратегијата за справување со ризиците и планот за дејствување за обработка на ризиците се
спроведуваат и напредуваат успешно.
Вообичаено, извештаите за ризици се вклучени во регуларниот дневен ред на
состаноците за управување со ризици и се користат во повеќето проектни фази. Извештаите за
ризици ја овозможуваат подобро управување со промените и континуиран напредок.
Процесот за контрола и набљудување на ризиците ги вклучува следните алатки и
техники: преиспитување (повторно испитување) на ризиците, преглед на ризиците, мерење на
техничките особини, дополнителни анализи, состаноци на кои се зборува за моменталната
состојба. Главен влез во контрола на ризиците и набљудување на процесот е прегледната
листа на приоритетни ризици кои биле одредени за одговор на ризиците и акции превземени за
обработка на ризиците. Прегледната листа на ризици се користи како критериум за извештајот
на work performance data, вклучувајќи статус на испорака, направените трошоци и распоред за
напредок на проектот.
Процесот за контрола и набљудување на ризиците осигурува дека соодветните
контроли и процедури за управување со ризиците се разбрани и внимателно следени.
Процесот ни овозможува да утврдиме дали:
 Акциите превземени за обработка (на ризиците) донесуваат резултат кој всушност
бил планиран.
 Сите информации во процедурите за управување со ризици се соодветни.
 Подобрувањето на знаење било достигнато и користено за да се открие кои лекции
треба да бидат научени за мерење на ризиците и управување со идните проекти.
Процесот на контрола и набљудување на ризиците резултира во создавање на преглед
на список од ризици и додавање на нови точки на дејствување во процесот на обработка на
ризиците.

Пријавување и комуникација околу ризиците

Комуницирајќи со засегнатите страни на проектот од значење на извештајот на ризици
може да биде критичната водечка сила која дозволува преземање на соодветно управување со
ризици и достигнување на проектен излез кој е соодветен со очекувањата. Комуникацијата
околу ризиците и нивното пријавување му помага на проектниот менаџер, сопственикот на
проектот и на клиентот да ги разберат постоечките ризици, можностите и размените. Целта на
risk communicating and reporting е да осигури дека договорените страни се информирани за
постоечките ризици избегнувајќи непријатни изненадувања и неавторизирано дејствување.
Проектниот менаџер заедно со проектниот тим креираат извештаи со засегнатите страни со
цел одржување на постојаност на акциите превземени при управување со ризиците и
основните претпоставки.
Извештај на ризици е резиме на ризиците во проектот и можностите еден таков да
се случи, последната состојба на акциите преземени во процесот при обработка на ризиците
и индикацијата за честотата на нивно појавување. Следните точки служат како основа за
генерирање на статус извештаи кај проектните ризици:
 Списокот на ризици и поддржувањето на акцискиот план при справување со ризици.
 Извештаи со податоци за работните перформанси
 Напредокот на проектниот распоред
 Статус на произведените проектни испораки
Извештаите на ризици вообичаено се доставуваат до повисокиот менаџмент.
Извештајот за проектните ризици е дел од стандардниот извештај за управување на проектот.

152
 10.4 Ризици во софтверското инженерство
Справувањето со ризици (risk management) претставува комбинација од
предвидување на ризиците (risk assessment) и контрола на ризиците (risk
control).Предвидувањето на ризиците опфаќа идентификација,анализа и определување на
приоритетот, а контролата на ризиците вклучува управување со
проекти,планирање,одлучување и надгледување.
Погледите на софтверското справување со ризиците се насочени кон идентификација,
адресирање и елиминирање на софтверски ризичните делови пред тие да прераснат во
поголем проблем.

Типови на ризици во софтверското инженерство

Типизирањето на ризиците се врши преку т.н. „аспекти на ризици” кои имаат свое
значење и овозможуваат полесно да се разберат и класифицираат. Еден или повеќе од нив се
однесуваат на некој даден ризик. Тие претставуваат имиња кои ќе бидат ставени како
карактеристика на ризикот и се поврзуваат со карактерот на истиот. Понатаму ќе стане збор за
пет типа на ризици:
- Програмски ризици (Programmatic Risks)
- Ризици во распоред (Schedule Risks)
- Ризици во недостаток на средства (Cost Risks)
- Технички ризици (Technical Risks)
- Ризици на подршка (Supportability Risks)

Програмски ризици
Во овој тип на ризици спаѓаат оние ризици кои влијаат врз управувањето на програмите
и доведуваат до деградирање на неговите перформанси. Тие можат да бидат внатрешни (лош
хардвер) и надворешни (недостаток од знаење). Тие потекнуваат како резултат на неискуство и
невештина на менаџерскиот тим. Во основа многу е важно менаџерскиот тим да ги разбере
позитивните и негативните страни на дизајнот, како и потполно да биде разберен процесот на
системското инженерство и последиците од секој чекор од целокупниот процес.

Ризици во распоред
Наједноставно, овие ризици претставуваат недостаток на време за да се изврши
одредена работа. Пример: Обезбедување на ресурси во смисла на луѓе, материјални ресурси
итн. На менаџерско ниво, овој проблем е повеќе во фокусот од едноставна причина што токму
менаџерите го прават распоредот. За надминување на овој вид на ризици треба времето да
биде добро распределено и точно дефинирано за секој сегмент од даден проект.

Ризици во недостаток на средства

Овој тип на ризици претставува немање на доволно средства за да се обезбедат
потребните ресурси, а со тоа и да не успее проектот. Причините за ваков тип на ризици се
грешни проценки, погрешни бизнис одлуки, недостаток од разбирање на потребите итн.
Техниката на менаџментот за надминување на ваков тип на ризици треба да биде
фокусирање кон сите нови елементи во програмот и да се осигури дека резервите се најмалку
адекватни со цените на новите елементи. Постојат компании кои не разбираат што е тоа
разумно проценување во смисла на прецизност на проценка на трошоците, па не се
согласуваат со ниедно такво доколку им биде понудено.

Технички ризици
Овие ризици, слично како програмските, се ризици кои влијаат на перформансите на
програмот. Овие ризици се засноваат на следниве две гледишта:
- Гледиште на купувач – ризик е дали програмот ќе функционира како што треба, и
- Гледиште на програмер (креатор) – ризик е дали програмот ќе ги изврши своите
спецификации, па оттука и да ги задоволи барањата на купувачот.
Овие две гледишта се поврзани и едното го повлекува другото.
Ваквите ризици обично се надминуваат со разни тестирања како на програмите така и
на програмерите, што обезбедува сигурност во квалитет на софтверот.

153
 Ризици на поддршка
Ризик на поддршка значи дека друг систем би чинел премногу за да оперира и да се одржува
во смисла на персонал (оператори) и материјални ресурси. Поедноставно, доколку веќе постои
еден систем ризично е да се конструира или користи друг бидејќи со тоа се трошат средства, а
последново може да повлече некој од претходно спомнатите ризици. Факт е дека многу
системи чинат повеќе да опстанат отколку да напредуваат, и тој факт не е нов.

Резиме
Значи, ако добро ги познаваме фазите во постапката за справување со ризиците и ако
уште имаме успешна имплементација во праксата само придонесуваме за нивно намалување,
а со самото тоа паралелно и за подобрување на квалитетот како на произведениот софтвер
така и на било кој производ, бидејќи квалитетот е неизбежна карактеристика која се среќава во
сите сфери на нормалното живеење.
Секоја фирма уште при нејзиното формирање треба да има јасен став околу тоа какви
производи и услуги ќе им нуди на своите потрошувачи. Без размислување тоа треба да бидат
високо квалитетни производи и со мали можности за појава на ризици, бидејќи квалитетот на
софтверот претставува прашање на честа и професионализмот и треба да сме свесни дека
кога ќе отстапиме од квалитетот тогаш се губи основната смисла на постоењето на секоја
фирма.

Слика 49. Ризици во софтверското инженерство

154
 11. ИЗВРШУВАЊЕ НА КОНТРОЛА НА ПРОЕКТ И ЗАТВОРАЊЕ НА
ПРОЕКТ

Наставни цели

1. Да го разбере процесот на контрола на проекти и неговата практична примена во

обезбедување на успешни ИТ проекти;
2. Да ја разбере важноста на контролата врз она што е планирано наспроти она што е
реализирано;
3. Методи за извршување на контрола;
4. Дали се потребни промени во активностите на проектот и колку истите ќе влијаат врз
останатите активности и цели на проектот;
5. Да го разбере затворањето на проектот како дел од процесите за менаџирање на
проекти;
6. Разликата помеѓу затворање на проектот во смисла на финализирање на
активностите предвидени според проектниот план на активности и затворање на проектот во
смисла на затворање на договорот на проектот.

Вовед
Менаџирањето на проект е комплексен процес составен од повеќе процеси кои се
изведуваат паралелно или пак секвенцијално. Затоа од голема важност е да се разберат тие
процеси, за да може успешно да се имплементира планот на проектот.
Една од клучните активности кои се изведуваат паралелно со имплементацијата на
планот на проектот е контролата на проектот. Во овој труд е објаснета значајноста на
контролата на изведување на активностите и подактивностите на проектниот план. Значајноста
на контролата произлегува важноста на тоа да се има информација до каде сме со
имплементацијата на проектот што е она што е планирано, а што е реализирано. Исто така се
опфатени методите на контрола на проект т.е. техниките на контрола и компонентите на
системите за контрола. Многу често како резултат на контролата се доаѓа до заклучок дека се
потребни промени во самиот план на проектот, затоа го објаснуваме и постапката за
воведување на промена во проектниот план. И на крај затворањето на проектот и активностите
кои се изведуваат во врска со затворањето на проектот.

155
 11.1 Контрола на проектот како важен дел од имплементацијата
на активностите на проектот
Проектот претставува определена задача која се превзема за да се создаде уникатен
продукт или услуга која допридонесува за позитивна промена или додадена вредност. Овие
определени карактеристики на проектите се во контраст со оние на процесите, или операциите,
кои претставуваат долготрајна функционална работа со која се повторува истиот процес на
производство на некој производ или услуга. Во практика начинот на управувањето со овие два
система е најчесто многу различен и поради тоа потребно е да се развијат специфични
технички способности и примена на различен тип на управување. Главниот предизвик на
контролата на проекти е 100% реализација на поставените проектни цели во однос на
проектните ограничувања, како што се опфатот, времето, буџетот, труд. Второстепениот и
поамбициозен предизвик е да се оптимизира алокацијата и интеграцијата на инпутите кои се
потребни за да се постигнат претходно дефинираните цели.
ИТ проектите по природа се комплексни, ризични и бараат висок степен на контрола.
Планирањето на ИТ проекти вклучува развивање, проценки, прибирање на барањата, етапно
развивање и менаџмент на ризикот, студии за бизнис стратегиите, прототипи на корисничка
околина и севкупна контрола на проектот која ги регулира сите тие елементи дали се развиваат
во правилен тек. Контролата обезбедува проектот да не се помести од саканата цел додека
клиентот има јасна слика на целиот проект. За да се обезбеди навремена и квалитетна
испорака ние го имплементираме следново:

11.2 Контрола на тековните активности

Во ова фаза ревизорите треба да обрнат внимание на тоа што во моментот се работи и
како се развива проектот т.е. колку ефективно и брзо се решаваат проблемите на корисниците.
Ревизорите се распоредуваат правилно и прават периодични проверки врз динамиката на
изработување на проектот, контролираат дали се превземени соодветни мерки во случај на
доцнење на некои фази од проектот. За време на изведувањето на било кој конструкциски
проект опсегот на работата се менува. Промените се нормален и очекуван дел од
конструкцискиот процес. Тие може да бидат резултат на потребни модификации на дизајнот,
различни услови, достапност на материјалите, некогаш и при промени од страна на оној со кој
се склучува договорот и др. Затоа за сите тие промени потребно е ревизорот да биде
навремено известен односно да биде во моментален тек со целиот проект за да не дојде до
уште поголем осврт на тековните работи и проблемот да стане уште поголем. Исто така после
секое извршување на промени и покрај нивното извршување на дело истите тие треба да
бидат документирани за да се покаже што всушност било изменето и конструирано. Ова е
познато како контролирање на раководење со промени. И покрај тоа што сопственикот
претежно бара завршен извештај на кој ќе бидат забележани сите промени т.е. секоја промена
која што се однесува на допирливите делови од завршената работа. Ревизорот е должен во
секое време да има извештај за сработеното, доколку сопственикот - нарачателот во даден
момент го побара, истиот да му биде и доставен. Извештајот за промените и напредокот се
вклучува во документите на договорот, најчесто но не секогаш е ограничен на нацртите за
дизајнот. Потребите за снабдување на овој извештај се норма во конструкциските договори.
Кога промени ќе настанат во некој проект изводливоста на проектот треба да биде повторно
разгледана. Важно е да не се изгубат првичните цели и таргети на проектот. Кога промените ќе
се акумулираат предвидениот краен резултат може да не ја оправда инвестицијата.
Правилото гласи „проверувајте го она што го очекувате”. Откако ќе ја делегираме
задачата на вистинското лице на вистински начин, неопходно е да го надгледуваме
извршувањето на задачата и да се осигуриме дека се завршува со определената динамика и
со бараното ниво на квалитет. Ние сме тие што одговорни за крајните резултати на
делегираните задачи. Мора да бидеме во тек со сe што се случува. оформете систем за
известување така што секогаш ќе бидете информирани за статусот на работата. Се
осигуруваме дека другите знаат што треба да биде завршено, кога и по кои стандарди. Нашата
задача тогаш е да се осигуриме дека секое лице има време и ресурси неопходни за задачата
успешно да се заврши. Колку поважна е задачата, толку почесто ја проверуваме во текот на
извршувањето. Очекуваната задача мора да има комплетен преглед на целите што сакаме да
ги постигниме, на кој начин ќе се мери успешниот резултат, како и кога треба да се очекуваат
резултатите. Луѓето околу нас треба да знаат што се случува. Нашиот персонал треба да го

156
знае статусот и ситуацијата во компанијата. Нашите клучни луѓе, на сите нивоа, треба да знаат
кои резултати се постигнати. Луѓето кои се вработени во центарот имаат длабока потреба да
знаат и да разбираат што се случува околу нив во поглед на нивната работа. Колку
повнимателно и понавремено ревизорот ќе ги известува задолжените за деталите и
ситуацијата во проектот, толку тие ќе бидат посвесни за тоа што и како треба да завршат. Исто
така известувања ревизорот прави и за самиот побарувач на проектот т.е. клиентот затоа
ревизорот вклучува:
 Прототипи и етапни испораки
Проектите кои се дефинирани како прототипи во раните фази имаат ризик и можност за
противмерки со поголем успех.
o Клиентите кои добиваат мали верзии редовно за време на проектот добиваат
доверба полесно од оние кои се во „ мрак ” и го чекаат крајот на проектот за целосна верзија во
каква и да е форма,
o Функционалноста е развивана и доставувана во етапи, со тоа што најважните
делови се испраќани најрано,
o Ги намалува можностите за погрешна проценка на крајниот рок,
o Поголема прегледност на клиентите и повисоките менаџери.
 Напредно управување на грешки
Грешките се дел од секој процес на развивање. Како се следат грешките кои се
пронајдени за време на развивањето и после завршувањето? Грешките што се пронајдени но
неправилно следени, можат да се пропуштат.
На ревизорот треба да му се достават јасни нови информации за статусот на секоја
грешка или дефект за да тој има целосна контрола за текот на работата. Историја на секоја
извршена работа, грешка, дефект и подобрување во само еден клик.
 Контрола на верзиите
o Систем за управување со знаењето,
o Систем за менаџмент по знаење,
o IW ја разбира моќта на менаџментот по знаење и користи таков систем во сите
технички оддели за да се осигури дека проблемот ќе биде решаван само еднаш. Ова
драстично го намалува времето на решавање на некои од најчестите но и тешки проблеми,
o Контрола на квалитет потврдуваме дека проектот е завршен според сите зададени
стандарди.

11.3 Контрола на проектните варијабли (трошоци, труд, обем)

Евалвацијата во нашата компанија се извршува преку оценување и детален преглед на

економските, финансиските, општествените влијанија од страна на ревизорите и истите
превземаат мерки ако има потреба. Сето тоа контролирање и оценување се прави со
разгледување на целокупните извештаи за проектот кои се во зависност од тоа колку самиот
проект е обемен. Од овде ревизорите даваат јасна слика за состојбата на проектот и од
зависност на ситуацијата одлучуваат како ќе продолжи компанијата да работи дали ќе има
некои измени во натамошниот тек на проектот т.е. дали ќе бидат променети трудот и другите
трошоци. Значи тие контролните системи се потребни за трошоци, ризик, квалитет,
комуникација, време, промени, набавка и човечки ресурси. Дополнително ревизорите треба да
земат во предвид колку е проектот важен за финансиските извештаи колку се стејкхолдерите
релевантни за контрола и колку контроли постојат. Ревизорите треба да го прегледаат
процесот на развој и процедурите како се тие имплементирани. Процесот на развој и
квалитетот на крајниот производ може исто така да бидат испитани ако е тоа потребно или се
побара.
Бизнисите понекогаш употребуваат процеси за формален развој на системи. Ова помага
за да се осигурат дека системите се развиени успешно. Формалниот процес е поефективен во
креирање на силна контрола и ревизорите треба да го испитаат овој процес за да потврдат
дека е добро дизајниран и дека се применува во пракса. Добар план за развој на формалните
системи вклучува:
 Стратегија за да се израмни развојот со пошироките цели во организацијата
 Стандарди за нови системи
 Правила за тајминг и буџет за раководењето со проекти
 Процедури кој го објаснуваат процесот

157
 11.4 Алатки на контрола
Контролата на проектот се извршува со помош на неколку методи и алатки и тоа:

Состаноци
Формализираните средби најчесто се изведуваат со претставници од проектниот тим и
Управниот комитет на проектот кој е задолжен за надзор на проектот и неговата
имплементација, исто така директорот на проектот и спонзорите може да присуствуваат на
овие состаноци или да имаат претставници во самиот Управен комитет на проектот. Најчеста
агенда односно точки на дневниот ред на ваквите состаноци се:
o Дали имаме некои проблеми при имплементацијата и што е направено за истите да
се избегнат,
o Очекувани проблеми,
o Дали се потребни нови ресурси,
o Дали се потребни нови информации,
o Дали постојат одредени можности активностите да завршат порано/подоцна,
o Дали активностите ќе го надминат или нема да го достигнат одредениот буџет.

11.4.2 Извештаи
При известувањето и прибирањето на информации ќе има голем број на информации од
кои не сите ќе бидат важни за контролата на проектот. Треба да се изберат точно потребните
информации според претходно одредените индикатори.
o Извештај за статусот на проектот,
o Извештај за време/трошоци,
o Извештаи за варијации.
Различни учесници во проектот т.е. различните нивоа од хиерархијата на проектниот
менаџмент имаат различни потреби за информации во врска со напредокот на проектот. На
управувачкиот комитет не му се потребни детални информации, освен ако не се работи за
одредена област во која настанале проблеми. На нив им се потребни глобалните прегледи,
проекциите на дно линијата, и датите на клучните настани. Спротивно на тоа Тим лидерите и
Проект менаџерот ќе сака да ги види деталните извештаи за напредокот на акциите за да може
да ги воочи главните проблеми и да преземе одредени акции за решавање на истите.

11.4.3 Дали распоредот на активностите се одвива според планот

Ова подразбира ажурирање на трошоците за активност, Gant грами, PERT (Project
Evaluation and Review Technique) табели – ова e едноставен начин за да се види планот на
распоредот на извршување на активностите. Гант дијаграмите се најпопуларни бидејќи на
сликовит начин прегледно ги претставуваат активностите како хоризонтална трака во тек на
време т.е. кога една активност почнува и кога завршува. Притоа завршените активности се
претставуваат со една боја, а оние што треба да се извршуваат со друга боја.

Слика 50. Гант грам за активности на проект

Кај PERT и CPA повеќе се обрнува внимание на логичката поврзаност на активностите

отколку на нивното секвенцијално изведување. Со помош на овие методи може да се пресмета
и критичен пат.

11.4.4 Earned Value Analyses (анализа на постигнатата вредност)

Ова е техника во управување со проекти што овозможува мерливо следење на развојот
во еден проект. Овој метод користи индикатори врз основа на секоја активност, затоа што

158
вредностите за секој проект претставуваат сума од вредностите на компонентите во него. Во
оваа техника се следат три главни критериуми, чиј развој се следи во времето:
 Планирана апсорпција (или планирана вредност, англиски BCWS - Budgeted Cost of
Work Scheduled) - вредноста утврдена за одредена работа при планирањето.
 Физичка апсорпција (или постигната вредност, англиски BCWP - Budgeted Cost of
Work Performed) - вредноста на спроведуената работа.
 Финансиска апсорпција (или реална цена, англиски ACWP - Actual Cost of Work
Performed) - реалните пари, потрошени за спроведување на работа.
Врз основа на показателите се изработуваат варијации на графиците (SV - Schedule
Variance):

SV=BCWP-BCWS
варијација на трошоците (CV - Cost Variance):

CV = BCWP – ACWP
Варијација на времето
TV=STWP–ATWP
Негативна вредност на некоја од овие варијации значи дека проектот заостанува кај
соодветниот показател. Варијациите треба да се гледаат комплексно, бидејќи на пример, ако
варијацијата на трошоците е негативна, а варијацијата на распоредот позитивна, тоа не мора
да значи дека проектот има финансиски проблеми. Во таква ситуација правилното толкување
може да е дека проектот е напред со распоредот на активностите и затоа избрзува и со
трошоците. Варијациите се апсолутни показатели. Бројките кои тие ги покажуваат се многу
силно зависни од специфичноста и обемот на конкретниот проект. Затоа се воведува и едно
друго ниво на споредба, што укажува на релативниот напредок на проектот за овие две
димензии. Тоа се клучните индикатори на спроведувањето - показател за спроведување на
распоредот
SPI –(Schedule Performance Indicator):
SPI = BCW постигнато / BCW планирано

CPI-(Cost Performance Indicator):

CPI = {BCW постигнат \ ACW планиран

TPI (Time Performance Index)

STW постигнат/ATW реален

Идеално овие индикатори имаат вредност 1, но во реалноста тоа е недостижно. Затоа

обично се воведуваат прифатливи граници на отстапување (често 10% или 15%), излегувањето
од нив е знак за менаџерот на проектот. Практично техниката на постигната вредност е многу
информативна кога на еден распоред се следи развојот во време на клучни индикатори.

11.4.5 Пресметка на критичните коефициенти

Понекогаш, особено во големите проекти, може да биде исплатливо пресметување на
збир на коефициенти критични за сите проектни активности. Критичниот сооднос се пресметува
по следнава формула:

вистински напредок/ планиран напредок x трошоци во буџетот/ реални трошоци

Ако соодносот е 1 тогаш сè се одвива според планот. Колку овој сооднос е подалеку од 1 толку
повеќе ќе треба да се испитаат соодветните индикатори и да се пронајде каде настанал
проблемот.

11.4.6 Milestones (клучни настани)

Еден од популарните начини за прикажување на напредокот на проектот е преку
известување за достигнатите клучни настани и доставувања.

159
 Слика 51. График на прикажување на важни настани

На сликата се прикажани достигнувањата на важните настани во споредба со планираните,

едноставно со бројки. Од сликата може да добиеме впечаток дека проектот малку доцни, не
можеме со сигурност да кажеме колку и колку труд е потребно за да се вратиме на
планираната линија на извршување на активностите, но јасно е видливо дека е потребно
внимание и откривање на проблемот.
 Проверка и ревизија
 Доставување, скалесто доставување
 Ажурирање на инфо - системот на проектот - PMIS (Project Management Info System)

11.5 Дизајн на контролни системи

Целта на системите за контрола не е да ја казнуваат грешката која ќе биде направена
во текот на работењето односно имплементацијата на проектните активности туку да ги
исправи, исто така при изборот на контролен систем мора да се земе во предвид под влијание
на контролата да не влијае директно врз иновацијата и креативноста. Исто така треба да се
внимава да не се големо значење на краткорочните резултати за сметка на долгорочните цели.
Како и да е без разлика за што се однесува нашиот проект, трите основни контролни системи
се:
 Кибернетичка контрола
 Оди – не оди контрола
 Пост контрола

11.5.1 Кибернетичка контрола

Кибернетичката контрола е една од најупотребуваните техники во системите за
контрола. Клучната карактеристика на оваа техника е нејзината автоматизираност. Како што е
покажано на слика 52 системот оперира со влезни средства кои се предмет на даден процес и
како такви се претвораат во излезни средства.

Слика 52. Кибернетичка контрола

160
 Системот е тој што ние сакаме да го контролираме, па затоа мора да се контролираат
аутпутите од истите. Активноста се спроведува така што мерките кои се земени од страна на
сензорот се даваат на компараторот кој ги споредува со претходно воспоставени стандарди.
Разликата помеѓу она што е стандардизирано или предвидено со планот и она што фактички е
постигнато се предава на оној кој донесува одлуки и тој одлучува дали таа разлика е голема за
да има потреба да се прават измени во планот или процесот може да продолжи во нормален
тек. Доколку разликата е голема тогаш се превземаат мерки односно се прават измени за да
може да се доближи аутпутот што е можно поблиску до она што е планирано. Кибернетскиот
систем кој настојува да ги намали до максимум девијациите од планираните излезни вредности
се нарекува систем со негативна повратна јамка. Овој систем всушност функционира на тој
начин што секогаш кога излезниот резултат од системот се помести (има девијација од
планираниот резултат) во дадена насока, кибернетичкиот механизам го враќа во спротивната
насока. Брзината со која механизмот реагира е најчесто пропорционална со големината на
девијацијата. Поточниот начин на кој ќе се коригира девијацијата зависи од системот за
контрола и од самиот дизајн на контролата на проектот. На дијаграмот од слика 51 се
прикажани трите начини на одговор доколку постои девијација од планираните излезни
резултати. Начинот А одговара брзо и директно, начинот B се врши постепена градација кон
планираните вредности и С ги враќа излезните вредности со помош на постепено амплитудно
поместување.

 Типови на кибернетичка контрола

Кај кибернетичката контрола разликуваме три типови врз основа на софистицираноста
на стандардите врз кои се темели.
o Прв тип – стандардите се фиксирани, резултатите на системот се мерат со
сензор, ваквите мерки се проследуваат до компараторот кој ги споредува измерените
вредности со дефинираните стандарди, доколку постои девијација од стандардните вредности
резултатите се проследуваат до донесувачот на одлуки и доколку девијацијата е преголема
резултатите се проследуваат до ефекторот. Пример за ваков систем е термостат кој треба да
одржува константна температура од 35˚С во текот на цела година.
o Втор тип – начинот на извршување на контрола е ист како и првиот тип,
разликата е во тоа што стандардите кај овој тип на контролен механизам може да се
менуваат, но по одредени правила. Пример: термостат кој ја одржува температурата 35˚С во
зимо и 27˚С во лето.

Слика 53. Втор тип на кибернетичка контрола

161
o Трет тип- Текот на контролата е ист како и за останатите два типа, со таа разлика што кај
третиот тип на контролен механизам стандардите не се фиксни, и начинот на кој тие се
менуваат е варијабилен. Ова е така поради вклученоста на човечкиот фактор и неговата свест.
Пример за ваков тип се повеќето системи за менаџирање.
o

Слика 54. Трет тип на кибернетичка контрола

11.6 Кибернетичка контрола во менаџирањето на проект

Проектната контрола мора јасно да ги дефинира аутпутите во однос на релевантните
карактеристики на проектот и да воведе стандарди за секоја карактеристика посебно.
Механизмите за мониторинг (кои ќе имаат улога на сензори) мора да бидат формирани така
што ќе ги мерат карактеристиките на точно определени интервали. За секоја карактеристика
треба да биде формирана и дефинирана максималната девијација (отстапување) односно
максималната разлика помеѓу постигнатите резултати и предвидените резултати според
проектниот план (стандардот), ова уште се нарекува точка на активирање. За ваквите точки на
активирање треба да се преземе соодветна акција за намалување на девијацијата од
стандардите. Знаењето за кибернетичките системи за контрола е важно затоа што сите
контролни системи се всушност варијанти на овие системи. Бидејќи повеќето проекти имаат
релативно малку механистички елементи, овој концепт на контрола најдобро се применува за
следење на проектните активности и автоматско известување на менаџерот кога работите ќе
излезат од контрола.

11.6.1 Оди – не оди контрола

Друг механизам за контрола е оди – не оди контролата. Овој механизам е еден од
најчесто употребуваните механизми во менаџирањето на проекти и имплементацијата на
проектните активности. Се базира на проектниот план, буџетот и распоредот на активности.
Всушност овој механизам испитува дали одреден услов е исполнет и доколку е исполнет се
преминува кон наредната активност, доколку не е се превземаат корективни мерки. Условот
може да се однесува на предефинирано време на исполнување на одредена активност, пр.
Дали активноста Х е исполнета во рок од 6 месеци? Или може да се однесува на одредени
буџетски ограничувања, пр. Дали активноста Х го надминала нејзе доделениот буџет од 1 000
000 денари? Постојат два типа на ваква контрола:

162
 Периодична – Се спроведува ваква контрола на претходно дефинирани периоди, со цел да се
види до каде е стасана имплементацијата на планот на проектот и завршувањето на
проектните задачи и активности.
 При ризик состојби (milestones) – ваквата контрола се спроведува при претходно
предвидените критични точки на проектните активности, односно онаму каде што е предвидена
ризик состојба и претходно е подготвен одговор за надминување на тој ризик. Прашањето кое
се поставува е дали е исполнет условот за ризик. Доколку условот за ризик не е исполнет
тогаш оди на наредната активност, доколку условот за ризик е исполнет, не оди на следната
активност туку примени го планот за надминување на ризикот.

11.6.2 Пост – контрола

Оваа контрола уште се нарекува и пост изведба контрола или пост изведба преглед.
Вообичаено се изведува по завршувањето на одредена активност или по завршувањето на
проектот. Доколку по завршувањето на активноста при контрола се увиде дека има
отстапувања од базичната линија на проектот, тогаш треба да се преземат корективни мерки за
приближување на проектните активности повторно кон основната проектна линија. Самото
откривање на отстапувањето не е пост контрола, туку анализата на причината која довела до
вакво отстапување и нејзиното коригирање, со цел да се спречи манифестирањето на истата
таа причина во понатамошната имплементација на активностите на проектот.
Пост контролата најмногу се употребува при затворањето на проектот кога се прави преглед на
она што е научено при имплементацијата на истиот проект. Од менаџерот на проектот се
очекува да ги идентификува сите слабости во фазите на проектниот процес. И треба да развие
план за во иднина да бидат надминати причините кои довеле до овие слабости.

11.7 Корективни мерки

Промени во менаџирање на проектниот план се неизбежни. Секогаш постојат

корективни мерки што се користат кога планот во некој проект ќе се промени. Тие корективни
мерки служат за да се насочи проектот во правилната насока, но сепак да биде успешен и да
се заврши во наведеното време, без промени на крајниот резултат. Управување на промени
всушност е системот и алатките кои се користат за управување на промени.

11.7.1 Процес за управување на промени:

Процедурата за управување на промени е секвенца од чекори или активности кои
лидерот на проектот или менаџерскиот тим ги следат за да се применат промени во некој
проект. Процедурата за управување на промени содржи три фази:
 Фаза 1: Подготовка за промени: (Подготовка, проценка и стратегија за развој);
 Фаза 2: Управување на промени: (Детално планирање и имплементација на
промени на управување);
 Фаза 3: Зајакнување на промени: (Собирање на податоци, корективна акција и
препознавање).

11.7.2 Оценување на подготовки

Проценки се алатки кои се користат во менаџерскиот тим за проценување на подготовки
на организација за промени. Оценување на подготовки вклучува оценување на организација,
културно и историско оценување, оценување на вработените, оценување на спонзори и
оценување на промени. Секоја алатка обезбедува увид на предизвици и можности кои
проектниот тим ќе ги соочи за време на процесот на промени.
 Проценка на обем на промените, вклучува: Колку големи се промените? Колку луѓе се
засегнати? Дали промените се постепени или радикални?
 Проценка на подготовки на организација на кои влијаат промени, вклучува: Која е
вредноста- системот и позадината на групите кои се променети? Колку промени веќе почнале?
Колку отпор може да се очекува?
 Проценка на предности во менаџерскиот тим
 Проценка на промени на спонзори и чекорите што им овозможуваат ефективно
лидерство во процесот на промени.

163
 Слика 55. Процес за управување на промени

11.7.3 Комуникација и планирање на комуникација

Многу менаџери претпоставуваат ако комуницираат јасно со нивните работници,
нивната работа е завршена. Но, постојат многу причини зошто работниците не разбираат што
нивните менаџери им објаснуваат. Ефективни комуникатори разгледуваат три компоненти:
публиката, што е кажано и кога е кажано. Првиот чекор за управување на промени е градење
на свест за потреба на промена и креирање на желба кај вработените. Почетни комуникации се
типично дизајнирани да креираат свест околу причините за промена и ризиците што постојат
ако нема промена. Исто така, на секој чекор во процесот, комуникации треба да бидат
дизајнирани да делуваат со правата пораката во правото време.
Планирање на комуникација започнува со внимателна анализа на публиката, клучните
пораки и времето на тие пораки. Проектниот тим или лидерот на тимот треба да дизајнира
комуникациски план што ги опфаќа потребите на работници, супервизори и директори. Секоја
публика има специфични потреби за информации, зависно од нивната улога во
имплементација на промени.

11.7.4 Менаџмент на ризици

Ризикот е неизбежен фактор во секоја работа што ја вршиме. Една работа што ја врши
проектниот менаџер е проценка на ризици и какви акции треба да се преземат. Постојат три
можни исходи за секој ризик:
Преземање на акции за да се избегнат и да се намалат ризици, и да се намали нивното
влијание.
 Треба да се направи план за вонредни ситуации кој што ќе помага проектниот тим
да се справи со влијанието на ризикот и како да се мигрира ризикот ако се случи,
 Согласување дека постои прифатлив бизнис ризик ако не се преземат никакви
мерки и надеж дека ризикот нема да се случи,
 Процесот за менаџмент на ризици е:
o идентификација на реалистични ризици,
o анализа на веројатноста на ризици и потенцијално влијание,
o да се одлучи дали треба да се преземе акција за да се избегнат или да се намалат
ризици и нивното влијание ако се случат тие ризици,

164
 o да се направат планови на почетокот на проектот за проектниот тим да биде
подготвен да се справи со ризикот ако се случи,
o постојано треба да се следи ситуацијата за случајни ризици, нови ризици или
промени во анализа на постоечки ризици.

Слика 56. Менаџмент на ризици

11.7.5 Проценка на ризици на почетокот на проектот:

За време на дефинирање на проектот, насловниот ризик треба да се смета како дел од
вкупниот модел за корист. Треба фокусот да се насочи на главните области што влијаат на
правецот и начинот на кој проектот ќе се врши. Во овој случај проектниот менаџер треба да
организира активности во проектниот тим за да се испитаат сите можни ризици.
Проценка на ризици на почетокот на секоја фаза:
Кога станува збор за ризик, секој детал за секоја фаза треба да се испита. Треба да се
идентифицираат сите реални ризици што можат да постојат. Кога се испитува секој ризик се
запишува:
 детален опис за ризикот,
 веројатноста ризикот да се случи,
 детален опис за потенцијалното влијание на ризикот на проектот,
 цената што ќе опфати целиот проект ако се случи тај ризик,
 што мерки треба да се преземат и кој треба да ги преземе тие мерки,
 каков план за вонредни ситуации треба да се формулира за проектниот тим да биде
спремен да преземе мерки ако се случи тој ризик,
 Постојат неколку примери на ризици и како можат да се решат.

Табела 10. Ризик, веројатност, влијание и одговор

Ризик Веројатност Влијание Одговор
Обезбедување дека планот
Член во тимот се има изградено
разболел или Високо Ниско непредвидливост во него за
напушта да дозволи помалку
достапни ресурси.
Обезбедување на проектни
процедури вклучувајќи
добро споделување на
Клучен член во
Средна Средно знаење и документација за
тимот е достапен
време на процесот битни
детали за дизајнот да се
изгубат.
Обезбедување на добро
учество и соработка
Решението не се
вклучувајќи претставници и
совпаѓа со
Ниско Високо ресурси од сите области на
потребите на
бизнисот.
бизнисот

165
 Обезбедување на спонзор
Недоволно учество на проектот и спонзори кои
од деловни го подржуваат проектот се
Високо Средно
единици и свесни за важноста за
корисници. промоција и наградување
учество.
Бизнис потребите се
Значајни промени
менуваат редовно, така да,
во бизнисот и
проектот треба да се
неговите Средни Високо
планира за да може да се
последователни
прилагоди брзо за ниска
потреби.
цена.

11.8 Менаџмент на проблеми и ситуации:

Целите во оваа фаза на проектот се да ги решат сите проблеми што влијаат на

проектот, со цел да се:
 идентификуваат сите проблеми што влијаат на проектот,
 проценка до кој степен влијаат тие проблеми на проектот,
 идентификуваат акции што можат да се преземат, за да се решат тие проблеми,
 искористи соодветно ниво на менаџмент за да се направат одлуки за проблемите во
проектот,
 запишува напредокот на сите проблеми.
Со овие постапки целиот проект може да се изврши по план, така да крајниот резултат
на проектот нема да се промени и проектот ќе биде завршен во наведеното време и датум.
Целите во оваа фаза се да се преземат некакви акции кога проектот не тече во правилната
насока, со цел да:
 минимизира влијание на проектот,
 се добие согласување од сите делови на проектна организација.
за да може проектот да се изврши успешно.
Извештајот за иницијализација на проекти ги дефинира толеранциите на проектот и
вклучува:
 цена,
 распоред,
 квалитет.
Извештајот за иницијализација на проекти исто така треба да содржи:
 објаснување за, зошто одредена ситуација е исклучок и околностите што доведоа до
таа ситуација да се случи,
 предвидување на распоредот, цената, функционалноста, квалитетот и техничко
влијание ако никакви акции не се преметат да се реши ситуацијата,
 препорачани поправки за акција (промени на обемот, организација, буџет и
временските рамки за успешно извршување на проектот.),
 последници на оваа корективна акција врз проектниот и фазниот план.

11.9 Затворање на проект

Затворањето на проектот е последната фаза од животниот циклус на еден проект.
Затворањето започнува кога корисникот ги прифаќа проектните испораки и надзорниот орган
на проектот заклучува дека проектот ги исполнува утврдените цели. Фокусот во оваа фаза е на
административното затворање и логистиката. Затворањето на проектот ги вклучува следниве
клучни елементи:
 Пресврт на испораките на проектните операции,
 Прераспределба на ресурсите(персонал,објекти,опрема,автоматски системи),
 затворање на финансиски сметки,
 комплетирање,прибирање и архивирање на проектните евиденции,

166
  документирање на научените лекции,
 документирање на успесите на проектот,
 преглед на пост имплементацијата.
Главните активности во фазата на затворање на проектот се состојат од задачи кои се
административни или логични. Првично, фокусот е во извршувањето на задачите поврзани со
распределба и помирување на персоналот,имотот и финансиите. Кога овие задачи се
завршени, вниманието на менаџерот на проектот е фокусирано на документацијата на
научените лекции и затворањето на проектот. Во некоја предодредена точка се спроведува
прегледот на пост имплементацијата од проектните испораки. Во примарните документи
подготвени за време на оваа фаза се вклучуваат список за проектната транзиција, извештај за
пост имплементацијата, извештај за затворањето на проектот.

11.9.1 Пресврт на операциите

Најзначаен аспект од фазата на затворање на проектот физичкиот преврт на
контролата на производот или услуга испорачана од страна на проектот. Сите проектни
испораки ќе треба да бидат подржани и по реформирањето на тимот. Оперативната единица
на организацијата презема одговорност за спроведување на испораките. Процедурите за овој
преврт и прифаќањето од страна на оперативната единица мора да бидат утврдени. Превртот
и прифаќањето вклучуваат активности но и не се ограничени за пренос на знаење, пренос на
документи и физички пренос на испораките. Формална потврда за приемот на испорачаниот
проект се извршува од страна на проектните менаџери.

11.9.2 Административно затворање

Вклучува подготовка на административна документација, колекција на проектна
документација, диспозиција на проектните документи и логистички активности со цел да се
осигури дистрибуирањето на проектните ресурси. Административното затворање вклучува но и
не е ограничено за задачи како што е архивирањето, затворање на финансиска
сметка,затворање на објекти, затворање на договор и распоредување на персоналот.
Архивирање на податоците на проектот обезбедува извор на податоци кои ќе помогнат во
подобрувањето на идните проекти. Обично во податоците кои се архивираат спаѓаат: план на
проектот, усогласување, извештаи за статусот, белешки за средбите, проектен
менаџменет,негова евиденција и преглед, датотека со договори, документ за проектниот
концепт, технички документи, датотеки, програми, алатки итн. Техничките податоци треба да
бидат електронски складирани, за да се олесни подоцна нивниот преглед. Архивата на
проектот треба да содржи опис на поднесените документи, опис на апликациите кои се
користат за архивирање на материјалите итн.
 Персонал- ако персоналот се посвети на проектот со полно работно време, важно е
да се добијат луѓе назад во достапните ресурси што е можно побрзо. Ова ќе обезбеди
вработените да останат зафанати и во другите проекти во организацијата да нема пад на
ресурсите. За ефикасно извршување потребно е извештаите на вработените или други
документи мора да бидат подготвени за персоналот назначен како проектен менаџер. Во
организациите за да се постигне функционалност проектните менаџери треба да комуницираат
и разменуваат менаџерски информации во врска со перформансите на работниците.
Менаџерот на проектот исто така треба да даде препораки за признавање на перформансите
во зависност од случајот. Пред официјалниот трансфер на вработениот, проектниот менаџер
или неговиот претставник мора да се осигури дека сите проектни материјали се вратени од
вработениот. Проектниот менаџер исто така треба да ги пресмета колку изнесуваат проектните
часови на вработените и тие да бидат соодветно наплатени.
 Објекти- Ако проектниот тим ги окупира објектите на долг временски период од
времето на проектот, тоа е добра идеја за да се овозможи контрола на објектите. Треба да се
провери документацијата за раководењето на објектите за да се утврди дали промените
направени во областа на проектниот тим (структурата, опремата, техничките модификации) се
во надлежност на проектниот тим по комплементирање на самиот проект. Враќањето на
опремата и објектите од оригиналното место може да додаде непредвидени трошоци за
проектот.
 Финансиското затворање- е процес на комплементирање и прекинување на
финансиските и буџетски аспекти на проектот. Финансиското затворање вклучува и
надворешни и внатрешни договори за затворање на сметката на проектот. Сите трошоци мора
да бидат евидентирани и да се помирени со проектната сметка. Кога финансиското затворање

167
е завршено, сите трошоци направени за време на проектот се платени како што се договорени
при купувањето.

11.9.3 Договор за затворање

Договор за затворање е процес на прекинување на договори со надворешни
организации или бизниси. Овие договори се начин за обезбедување на техничка поддршка,
консултирање или било кој број на услуги обезбедени во текот на проектот, агенцијата
одлучува да не се врши со внатрешните ресурси. Договорите можат да бидат доведени до
затворање од различни причини, предвремено раскинување или неуспех во исполнувањето на
договорот. Затворањето на проектот е типичен но и важен дел од проектниот менаџмент. При
затворањето на документот важно е да се соберат сите релевантни документации за преглед.
Ова ќе ги вклучи сите оригинални договори и документации како што се распоредот, променети
во договорот, и извештаи за ефикасноста. Оваа документација треба да се разгледа темелно
за да се осигури дека нема нереализиран договор кој може да резултира со правна
одговорност. При темелниот преглед на набавката и документите за договор тие мора да
содржат и договори на пресврти, услуги или испораки и доставени документи. За формално да
се затвори проектот агенцијата обезбедува договор за компанијата или организацијата со
формално писмено известување за завршувањето на договорот и причината за престанокот.
Стандардите за прифаќање и затворање обично се наоѓаат во самиот оригинален договор. Тоа
исто така е добра идеја за да се задржи комплетен сет од договори за евиденција на проектот
на безбеден и достапен начин во случај да треба да бидат референцирани во било која точка
во иднина.

11.9.4 Научени лекции

Научените лекции се документација на стекнатото искуство за време на проектот. Овие
лекции доваѓаат со работење и со решавање на проблеми од реалниот свет. Научените лекции
при затворањето на проектот ги идентификуваат проблемите и помагаат за нивно
разрешување. Овие лекции помагаат да се елиминира појавата на истите проблеми во идните
проекти. Научените лекции обично обезбедуваат: кратка дискусија за проблемот(за да се
идентификува неговата природа), изворот и влијанието на проблемот, локациите на било кои
референции кои обезбедуваат дополнителни детали (референциите може да вклучат проектни
извештаи, планови, издавање логови, промените во документите на менаџментот),
обезбедуваат користена литература или насоки до друг извор и снимање на коректните акции
и резултати.
 Сесии на научените лекции- се значајни за затворањето и ги ослободува
механизмите помеѓу членовите на тимот на проектот. Овие сесии се типични за состанок или
серија состаноци на кои можат да се вклучат следниве:
o проектниот тим,
o заинтересираните страни,
o менаџментот,
o работниот персонал.
За сесијата на научените лекции да биде успешна проблемите треба отворено да бидат
презентирани од страна на проектниот тим. Важно е дека на дискусиите за проблемот се
зборува за критичните области на проблемот кои се од клучно значење за развојот на идните
процеси. Проблемите со кои се сретнаа треба да бидат во фокусот на приоритетните
проблеми. Не е неопходно да се документира за секоја мала работа што се случила. Меѓутоа
сите легитимни проблеми и прашања треба да бидат дискутирани како што се бара од страна
на клиентите или управувањето - менаџментот.
 Формат на научените лекции- Постојат бројни формати за документирање на
научените лекции. Обично секоја научена лекција е документирана на една страна. Документот
треба да го содржи во насловот името на проектот, датум и точка на контакт на научената
лекција. Телото треба да ја објасни научената лекција во следниве параграфи:
o Изјава за проблемот- Го опишува проблемот што се случил. Обезбедување на
доволни детали за да се утврди што се случило.
o Дискусија - Опишува во детали причината и влијанието на проблемот.
o Референции- Обезбедува референции кои користат други извори на информации
кои можат да бидат корисни за разбирањето на проблемот или корективни мерки.
o Корективни мерки- Идентификува каде се преземаат корективните мерки и
дискутираат за резултатите.

168
11.9.5 Список за транзициите при затворањето на проектот
Овој список обезбедува начин да се потврди завршувањето на проектот, фаза пред
почетокот на следната фаза. Списокот на транзиција се користи во фазата на затворање
фокусиран на завршувањето на проектните задачи и овозможува задоволување на
критериумите за прифаќање. Покрај тоа, овој список ја користи организација за решавање на
прашањата и обезбедува трансфер и испорака на документацијата. Списокот на транзиција
при затворањето на проектот е листа од прашања кои укажуваат на потребните активности кои
треба да бидат постигнати пред завршувањето на проектот. Списокот обезбедува колона за
статусот каде статусот на проектните елементи се снимани.
 Y=елементот е решен и завршен
 N=елементот не е решен и треба процесот да биде завршен
 N/A=елементот не е решен и не поврзан со овој проект

11.9.6 Извештај за затворањето на проектот

Овој извештај содржи документи за комплетирање и затварање на задачите и
проектните перформанси. Извештајот дава преглед на проектните испораки и основните
активности во текот на проектот. Исто така извештајот за затворањето на проектот ги
идентификува разликите на основниот план, научените лекции, и распоредот од проектните
ресурси. Извештајот е наменет за да обезбеди концизна евалуација на проектот. Менаџерот
обично е одговорен за подготовка на извештајот. Менаџерот на проектот добива информации
од целиот проектен тим, клиентите, како и од другите заинтересирани страни. Луѓето
извршуваат различни функции кои се однесуваат на проектот и имаат и различни ставови за
успесите и неуспесите на проектот и за можните решенија. Списокот на транзиција за
затворањето на проектот е искористен за развој на извештајот. Сесиите на научените лекции и
корисничкиот извештај се исто така искористени. Воспоставувањето на датум за прегледот на
идната пост имплементација на испораката е конечен елемент од извештајот за затворањето.
Проектниот менаџер и организацијата мора да се координираат и да се согласат за датумот.
Типично проектниот менаџер или проектниот спонзор ќе спроведат проектен имплементациски
преглед по испораката, во временски период соодветен за еволуција на производот или
успешна интеграција во бизнисот.

11.9.7 Преглед и извештај на пост имплементацијата

Прегледот и извештајот за пост имплементација ги дава успесите и неуспесите од
испораката на проектот. Прегледот на процесот треба да биде насочен од проектниот менаџер
или проектниот спонзор. Прегледот е собирање информации од организацијата и корисниците
за испораката. Податоците ќе бидат искористени во извештајот кој е фокусиран на тоа колку
добро се врши испораката, како корисниците ја прифаќаат испораката, и кои се реалните
трошоци за работа и одржувањето на испораката. Во основа извештајот одредува дали ќе се
постигнат предвидувањата за враќање на инвестициите. Извештајот се однесува на:
 колку добро испораката ќе придонесе за решавање на бизнис проблемот
идентификуван во проектот,
 влијанието на испораката,
 реалните оперативни трошоци наспроти проектираните оперативни трошоци,
 корисничкото прифаќање и задоволство за испорачаниот производ,
 организациските промени кои произлегуваат од испораката,
 враќање на инвестициите наспроти проектираните инвестиции.

169
170
 12. PRINCE 2 - МЕТОДОЛОГИЈА, ВОДЕЊЕ НА ПРОЕКТОТ

Наставни цели:
Се справите со промените, го водете проектот според PRINCE2 методологијата и
се држете до временската рамка и ресурси.
Го поделите проектот во фази, прегледни за Одборот на проектот.
Управувате со фазата на ограничување и овластување според PRINCE2.
Формирате контролни точки и се држете што е можно поблиску до планот.
Се справувате со девијации, проблеми, ризици и нивно решавање.
Донесувате правилни одлуки повикувајќи се на системот на приоритет.
Го прилагодувате начинот на управување според прогресот на проектот.
Вршите документација на с# што е поврзано со проектот и го применувате методот
во пракса.

Вовед
PRINCE е акроним за Projects in Controlled Environments, или проекти во контролирани
средини. Тој претставува метод за водење на проект и се однесува на организацијата,
управувањето и контролата на проектите. Моментално претставува „де факто“ стандард во
Велика Британија за управување на проекти во глобала, а не само за проекти во ИТ. Најновата
верзија на методот, PRINCE2, беше дизајнирана за да ги задоволи барањата на постојните
клиенти и за подобрување на методот, за да стане генерички, т.е. најдобар практичен пристап
за управување со сите видови на проекти. Дизајнот и развојот се одвивал од страна на
специјалисти за управување на проект и над 150 организации од приватниот и јавниот сектор
биле вклучени во панелот за преглед, кој придонел за значајни влезни и повратни информации
до специјалистите. Она по што се разликува PRINCE2 методологијата од другите методи е во
тоа што вообичаено кај другите методи органите на знаење се однесуваат на она што треба
менаџерот на проектот да го знае, додека PRINCE2 го опфаќа она што менаџерот на проектот
како и другите во тимот на управување на проектот треба да го прават. Затоа дури и да сте
запознаени со други комплексни техники на водење на проект, сѐ уште ви фали добро
диференцирана структура која ќе ви помогне што точно да правите за да управувате и да
бидете комплетни во водењето на проектот.
PRINCE2 методологијата се состои од повеќе фази, но ние ќе обрнеме внимание на
делот водење на проект.

12.1 Управување со фазата на ограничување по фазата на

иницијализација

Ова е првиот процес на управување со фазата на ограничување и вообичаено се

извршува после секој процес на контрола во секоја фаза, но во овој случај се извршува после
иницијалниот процес за да се креира план за првата фаза што е во испорака (т.е. следната
фаза на проектот).
Целите на овој процес на управување со фазата на ограничување се:
Да се осигури Одборот на проектот дека сите продукти од процесот на
иницијализација се произведени.
Креирање на краен извештај за приказ на тоа колку добро поминала фазата на
иницијација во споредба со планот за фазата на иницијација.
Креирање на планот за следната фаза, или уште се нарекува прва фаза за
испорака, бидејќи е прва фаза кога продуктите потребни за проектот ќе се произведат.

171
 Слика 57. Управување со фазата на ограничување после фазата на иницијација, извор
www.mgmtplaza.com и PRINCE2 Process Model Book

Влезови:
Главни влезови се:
Документацијата од иницијацијата на проектот за споредба со планот за фазата на
иницијација;
Самиот план за фазата на иницијација;
И се разбира сите регистрирани датотеки (квалитет, проблем, ризик).
Излези:
Излези на фазата на ограничување се:
Завршен извештај за фазата (извештај на фазата која само што е завршена,
фазата на иницијација);
План за следната фаза.

12.2 Овластување на проектот

Овластувањето на проектот е втора контролна точка и втора активност за Одборот на

проектот. Крајот на фазата на иницијација е носачот кон активноста на овластување. Одборот
на проектот ги потврдува целите на проектот и главната цел е јасно дефинирана и разбрана.
Тие може да одлучат да го прекинат проектот, да бараат дополнителни информации или да
дават одобрение за проектот да продолжи.
Активноста на овластување ги има следните влезови и излези:
Влезови:
Документација за иницијацијата на проектот;
Барање за реализација на проектот.

Излези:
Како што гледате на дијаграмот, има само едно овластување, едно одобрување и едно
известување.
Овластување: Овласти го проектот за да тој може да започне!
Одобрување: Одобри ја документацијата за иницијацијата на проектот!
Известување: До корпоративната програма за управување која започнала со
проектот.

172
Слика 58. Овластување на проектот, извор www.mgmtplaza.com и PRINCE2 Process Model
Book

12.3 Водење на проектот со контролирање

12.3.1 Клучот за успешен проект

Покрај сите напори посветени на развојот и стекнување посветеност за планот, постои
мала шанса дека крајниот проект ќе се одвива точно според тој план.
Ова не значи дека нема да ги остварете целите на планот, напротив, мора да имате
високо ниво на самодоверба дека можете да ги остварете тие цели и реализација на крајната
цел, остварена на време и во рамките на буџетот.
Планот опишува што би сакале да правите, но претставува само еден од бесконечните
патеки од каде што сте сега до таму каде што сакате да бидете. Во пракса вашиот проект ќе
следи многу различни патеки од онаа која е прикажана во вашиот план, и вие не знаете која, но
ќе ви биде потребна контрола за да се осигурите дека таа патека ве води до таму каде што
треба да бидете, во точното време и трошокот кој можете да си го дозволете.
Моќта на планот е тоа што ви дава основна линија според која можете да го споредете
реалното достигнување, трошок и време и да ја одредите количината на отстапување од
планот, а со тоа да се преземат мерки на исправка доколку тоа е потребно.
Основните барања успешно водење на проект се:
план кој е:
реален;
веродостоен;
доволно детален за да се изврши;
прифатлив за оние кои мора да го извршат (Менаџерот на проектот и тимовите
на проектот);
одобрен од оние кои се одговорни за неговото достигнување (Одборот на
проектот);
процес за следење и управување и употреба на ресурсите;
управување со проектот со организација на соодветно квалификувани луѓе со
доволно авторитет и време за планирање, надгледување, известување, одлучување и
справување со исклучоци;
процес да се направат мали исправки и прилагодувања за да се справат со малите
отстапувања и пропусти од планот;
посветеност на оние кои ќе ги обезбедат ресурсите наведени во планот (Одборот
на проектот, акционерите и сопствениците на ресурси во матичната организација и сродните
агенции);
експлицитно овластување за продолжување доделено од страна на оние кои се
одговорни за проектот (Регулаторна комисија/Одбор на проектот).
Ако ги немате сите овие работи, нема смисла да се продолжи со проектот.

173
12.3.2 Делење на проектот на раководни фази
Во сите, без разлика за најмалите или најкратките проекти, треба да се размисли како
ќе се подели проектот на раководни парчиња, наречени фази.
Секој проект има минимум две фази – првата е иницијација на проект. Голем проект
може да има повеќе фази, каде секоја од нив си има свој фазен план. Кога се дизајнира
структурата на фазите на проектот треба да се најдат точките каде што Одборот/Регулаторна
комисија треба да:
се прегледаат достигнувањата до таа дата и да се оцени издржливоста на
проектот;
клучните одлуки да се надвор од нивото на овластување на проект менаџерот;
се одобри подетален план за следната фаза на работа;
снабдат ресурси во согласност со проектот или фазниот план;
процени влијанието на некој значаен надворешен настан кој ќе влијае на проектот
(на пример: законодавство, одлучувачка точка во друг проект, преглед на деловна соработка).
Проект менаџерот, треба да е способен да ја идентификува фазата на ограничување со
размислување за тоа колку понапред е разумно да се планираат и најситните детали потребни
за дневната контрола. Во пракса, деталниот план за фазата се создава кон крајот на
претходната фаза, кога информациите потребни за планирање се достапни.

12.3.3 Водење и паралелна контрола на фаза

Процесот на контрола на фазата е таму каде што менаџерот на проектот најмногу ја
прави работата која е ден за ден. Како што е споменато претходно, сите правоаголници со
зелено се случуваат еднаш за време на фазата и еден проект може да има повеќе фази.
Можете исто така да видите дека повеќето од активностите при процесот на контрола на
фазата се случуваат во нивото на управување.

Слика 59. Контрола на фаза, извор www.mgmtplaza.com и PRINCE2 Process Model Book

Секој процес на контролирање на фаза завршува со поттикнувањето на процесот на

управување со фаза на ограничување, со исклучок на последната фаза, каде поголем дел од
времето е директно следено од процесот на затварање на проектот.

12.3.4 Доделување на работа на тимови со користење на пакети за работа

(work packages)
Менаџерот на проектот доделува пакети за работа на лидерите на тимот. Овој работен
пакет содржи информации за еден или повеќе продукти кои треба да се развиваат, кој вклучува
такви информации како што се описи на производите, податоци за планирање и ограничувања.
Ова станува како еден вид договор меѓу менаџерот на проектот и лидерот на тимот.

174
Слика 60. Управување со испорака на производ, извор The PRINCE2 Process Model Book

Активноста „овластување на работен пакет“ може да се случи повеќе пати за време на

еден процес на контрола на фаза. Другите задачи за менаџерот на проектот за време на
процесот на контрола на фазата се управување со квалитетот, управување со промени,
следење на ризици, преземања на корективни мерки, известување и комуникација.

12.3.5 Цели на управување со испорака на производ

Целите при водењето на испорака на производ се:
Да се договорат менаџерот на проектот и лидерот на тимот за деталите за
работата кои треба да се направат и да се осигурат дека лидерот на тимот разбира што тие
треба да испорачаат.
Да се направи работата: значи дека менаџерот на тимот раководи со развојот на
производите и ги превзема неопходните чекори за да се осигури за квалитетот на секој
производ.
Да се обезбедуваат постојано информации во текот на проектот до менаџерот на
проектот со користење на контролни полиња за извештаи.
Предавање на завршената работа на менаџерот на проектот и добивање на
одобрение за секој производ, откако ќе се заврши работата и квалитетот е проверен.
Совет: За мали проекти, членовите на тимовите (кои ја вршат работата) ќе работат
директно за менаџерот на проектот, така што ќе нема потреба од менаџер на тимот и овој
процес ќе биде помалку формален.

12.4 Водење на испорака на производи: Излезен резултат

Процесот на водење на испорака на производи може да има четири излезни резултати,
тие се: план на тимот, контролни точки, регистар за квалитет и пакет за завршената работа.
План на тимот: Овој план е подготвен од страна на тим менаџерот во активноста
„прифаќање на работен пакет” и се користи за планирање на работата што ќе се врши од
страна на членовите на тимот.
Контролни точки: Овие извештаи се од редовните состаноци на тимот предводен
од менаџерот на тимот и се даваат на менаџерот на проектот.
Регистар за квалитет: Регистарот за квалитет се ажурира кога секој производ ќе се
тестира по неговиот развој, од страна на тестери. Регистарот за квалитет се користи од страна
на менаџерот на проектот за да се провери напредокот.
Пакет за завршената работа: Ова име е дадено на група на завршени производи
кои се предадени назад кон менаџерот на проектот.

175
 Слика 61. Управување со испорака на производи: Излезен резултат, извор
www.mgmtplaza.com и PRINCE2 Process Model Book

12.5 Водење со давање на ad-hoc (ад-хок) насока

Овој процес има два главни излезни резултати, кои се влезови на активностите на
проектниот одбор при „давање на ad hoc насока”. Toa се извештаи за контролни точки и
извештај за исклучоци. Исто така постои и еден влез „давање на ad hoc” активност, која
претставува „насоки и совети”. Подолу е дадено малку повеќе за нив.

12.5.1 Извештај за контролни точки

Ова е редовен извештај на фазата за напредок. Овој извештај е направен од страна
менаџерот на проектот и испратен до проектниот Одбор на време, на пример: на секои две
недели.
Извештајот дава преглед на тековната слика во проектот наспроти фазата за
планирање, а и информации за толеранции, потенцијални проблеми, завршени продукти,
следните работни пакети и корективни мерки.

12.5.2 Извештај за исклучоци

Овој извештај е создаден ако тековната фаза нема да заврши според планот и во
рамките на отстапувањата, па менаџерот на проектот мора да го алармира проектниот одбор.
Извештајот за исклучоци дава преглед зошто фазата најверојатно ќе оди надвор од
границите на отстапувањата, а потоа вклучува и различни опции за да проектот се врати на
вистинскиот пат. Исто така, го оценува влијанието на бизнис случаите, како ова спорно
прашање најверојатно ќе ја зголеми цената на проектот.
Проект менаџерот препорачува една од опциите во извештајот за исклучоци на
проектниот Одбор.
Забелешка: Ако проектниот Одбор се согласува со извештајот за исклучоци (ако тие се
согласуваат со предложените опции или една од другите опции), тие ќе побараат план за
исклучоци, кој ќе го замени сегашниот план, а со тоа ќе се овозможи, на проект менаџерот,
завршување на сегашната фаза.

176
 Слика 62. Контрола со фази, излезни резултати, извор www.mgmtplaza.com и PRINCE2
Process Model Book

Насоки и совети
Проектниот Одбор може да обезбеди насоки и совети во секое време во текот на
проектот.
Ова исто така може да биде одговор на проблем/прашање што може да биде
поставено од страна на проект менаџерот во центарот на суштинските извештаи.

12.6 Секојдневни активности на проект менаџерот

Пред да се направи префрлање во процесот на гранична фаза за управување, треба да
се погледне на различните активности кои се вршат од страна на проект менаџерот во
контролирање на процесот во моменталната фаза.
Постојат осум активности во контролирање на процесот на фази. Тие се поделени на
три дела, кои исто така опишуваат она што проект менаџер го прави:
1. Доделување на пакети за работа
2. Вршење на следење и известување
3. Доделување на задачи
Активности со работните пакети се:
Одобрување на работен пакет - што значи доделување и согласување со
менаџерот на тимот, така што менаџерот на тимот знае што да прави и може да креира тимски
план.
Преглед на статусот на работниот пакет - проверка на работата со пакетите за
нејзиниот напредок, проверка на контролните точки и проверка на регистарот за квалитет.
Примање на завршените работни пакети - треба да добие завршени производи
назад, од менаџерот на тимот и потврди дека тие се проверени за квалитет и комплетно
завршени, како што е опишано формално во документот за управување.
Надгледување и извештај активности се:
Преглед на статусот на фазата – континуирана споредба на статусот на фазата
со планот на фазата – проверка дали фазата е с# уште во тек и дали нешто е во состојба да го
измени планот.
Суштински извештај – подготвување на регуларен извештај за Одборот на
проектот, за да се запознаат со тоа дали фазата оди според планот.

177
 Слика 63. Ден за ден активности на проект менаџерот, извор www.mgmtplaza.com и
PRINCE2 Process Model Book

Крајни активности се:

Забележување и испитување на исходите и ризиците: Некоја личност може да
ги зголемува исходите и проект менаџерот мора да ги собере и прегледа. Прегледувањето исто
така вклучува категоризирање и проценка на судирот помеѓу секој од исходите.
Засилување на исходи и ризици: Ако има исходи за известување или ако се
очекува фазата да не е издржлива, тогаш се креира план на исклучок и се праќа на проектниот
Одбор.
Преземање на исправни активности: Преземање на исправни акции се користи
кога треба да биде извршена некоја екстра работа за да се реши исходот и фазата може да
остане во подносливост.

12.7 Менаџирање на фаза на ограничување

12.7.1 Менаџирање на фаза на ограничување и цели

Процесот на менаџирање на фаза на ограничување обезбедува информации за
проектниот одбор за моменталниот статус на проектот на крајот на секоја фаза. Овој процес се
случува откако целата работа во планот на моменталната фаза ќе биде извршена и пред да
започне следната фаза.
Цели на фазата на ограничување
Цели на процесот „менаџирање на ограничување на фаза” се:
Да му потврдат на проектниот Одбор кои продукти се продуцирани во
моменталната фаза, како евидентирани во планот на фазата, и исто така ажурирање на
проектниот план за да се покаже што е изработено и предвидување на планирање за следна
фаза.
заклучуваме дека проектниот план е погоден документ o PRINCE2®
Да се обезбедат информации за проектниот одбор да можат да вршат:
проценување на остварливоста на проектот – значи проверка за она што е с#
уште полезно да се работи
одобрување на комплетното завршување на фазата – одобрување на фазата и
овластување за почеток на следна фаза.

178
 Слика 64. Водење на целите и излезите на фазата на ограничување, извор
www.mgmtplaza.com и PRINCE2 Process Model Book

Исто така неопходно е да се забележат одредени информации што можат да помогнат

во наредните фази на проектот или други проекти и ажурирање што го упатуваме до активните
документи како што е бизнис случајот, ризик регистарот регистер за исход и планот на
проектот.
Ако се очекува фазата да биде надвор од издржливост тогаш креираме исклучителен
план и го предаваме на проектниот Одбор.

12.7.2 Менаџирање на излези во фаза на ограничување

Главни излези во фазата на ограничување се извештај за крајна фаза, план за крајна
фаза и ажурирање на проект планот и бизнис случајот. План на исклучок ќе биде изготвен
наместо планот за следна фаза.
Следи кратко објаснување на сите овие:
Извештајот за крајна фаза обезбедува детален извештај за резултатите од
моменталната фаза во споредба на перформансите на фазата од оригиналниот план на
фазата користен на почетокот на фазата.
План за следна фаза е детален ден за ден план за следна фаза и потребно е да се
одобри од проектниот Одбор.
Планот за следна фаза се изготвува при крајот на моменталната фаза и ова значи
дека процесот на менаџирање на фазата на ограничување започнува пред крајот на процесот
на контрола на фаза.
Проектниот план се ажурира за да се обедини актуелниот прогрес од
моменталната фаза и исто така мора да вклучи проценка за планирање за следната фаза и да
го ажурира времето.
План на исклучок: Овој план се изготвува во случаи кога моменталната фаза оди
над нивото на толеранција и проект менаџерот мора поради тоа да добие одобрување за да ја
комплетира моменталната фаза.

179
 12.8 Овластување на фаза или план на исклучок

12.8.1 Овластување на фаза или план на исклучок

Активноста овластување на фаза или план на исклучок е друга фазна цел за
проектниот Одбор. Тие ќе ги прегледаат подготвените податоци и ќе одлучат дали проектот
може да продолжи на следна фаза.
Проектниот Одбор за таа цел ќе го направи следново:
Ќе ги спореди резултатите од моменталната фаза со планот на фазата;
Преглед на перформансите на проектот;
Евалуацијата на планот за следна фаза;
Преглед на ризик;
Преглед на бизнис случајот;
Проверка дека се научени лекциите и дека се користат во идните фази;
И последно тие можат да дадат одобрување на планот за следната фаза. Oва е
авторизација за започнување на следна фаза или да се одобри план на исклучок.

Слика 65. Овластување на фаза или план на исклучок, извор извор www.mgmtplaza.com
и PRINCE2 Process Model Book

Совет : Помал проект

За помали проекти овој процес може да биде помалку формален. Пр: проект менаџерот
може да договори состанок со извршниот директор и погоре споменатите активности ќе бидат
усвоени за време на состанокот.

План на исклучок - овластување на фаза или план на исклучок

Ако планот подлежен на проектниот одбор е исклучителен план,а не план за
следна фаза, тогаш проектниот Одбор ќе извршува нормални задачи во активноста
„авторизација на фаза или исклучителен план”, но, планот што ќе го одобрат ќе биде
исклучителен план ако се стремат за моменталната фаза да биде комплетна. Проект
менаџерот може тогаш да се врати назад и да ја комплетира крајната фаза.
Последен процес контрола на фаза
Нормално проектот ќе продолжи на следната фаза и овој циклус ќе продолжи се
додека сите фази ќе бидат завршени и потребниот продукт ќе биде добиен.

180
 12.9 Суштински извештаи
За да се задржи проектниот Одбор информиран на време и секои значајни промени и
прашања кои се јавуваат помеѓу крајниот стадиум на утврдување, менаџерот на проектот треба
да дава испраќа редовни суштински извештаи кои опфаќаат:
проект, датум и опфатениот период;
постигнатиот напредок што се мери во однос на тековниот план - на пример
завршени задачи;
користење на ресурсите (сегашни наспроти планирани);
буџетен статус (сегашен наспроти планиран);
актуелните или потенцијалните проблеми или исклучоци;
влијанието на прашања и промени (на пример побарувачката за промена на
барањата);
производи кои треба да бидат завршени во текот на наредниот период;
ревидирана прогноза за трошоци и распоред.
Фреквенцијата на суштинските извештаи (обично двонеделни или месечни) треба да
бидат поставени од страна на проектниот Одбор при иницирањето на проектот и треба да се
ревидираат/проверат при одобрување на нова фаза. Други точки кои треба да се имаат на ум
се:
членовите на проектниот Одбор треба да го анализираат секој извештај внимателно
и, доколку е потребно, да го следат понатаму неформално за појаснување или повеќе
информации.
извештаите треба да се читаат и извршат веднаш, бидејќи може да содржат рани
знаци на неуспех.
суштинското известување е важен дел од улогата на менаџер на проектот - доцнења
не треба да се толерираат.
ако тие чувствуваат дека ќе се исплати трудот, членовите на проектниот одбор може
да одлучат да се запознаат со суштинските извештаи.
проект менаџерите кои управуваат со повеќе од еден проект и/или имаат оперативни
одговорности ќе ги најдете на подготовка на суштински извештаи за корисни вежби.

12.10 Водење на проект со помош на контролни точки

Контролните точки се произведени од страна на тимот на менаџери/тековните лидери
за менаџирање на проекти кои треба да имаат рано предупредување на отстапувања од
планот и други проблеми кои влијаат на проектниот тим. Контролните точки обезбедуваат
редовна, честа споредба на актуелниот напредок, употребата на ресурсите и предвидувања
против плановите. Тие обезбедуваат информации за проект менаџерот да примени контрола,
на пример, со корекција на мали отстапувања од планот. Основната цел на контролните точки
е да одговори на прашањата:
„Што се случува според планот?“
„Она што не се случува според планот?”
„Што најверојатно нема да оди според планот?”
Контролните точки се од суштинско значење - пропуштените контролни точки
се обично ран знак за пропаѓање на проектот. Информациите собрани од контролните
точки треба да бидат документирани во извештаи за контролните точки и се користат
за подготовка на суштинските извештаи.

12.10.1 Дизајн на контролните точки

Постојат многу различни начини на спроведување на контролни точки - тие можат да
бидат, но не треба да бидат, постигнати преку писмени извештаи и состаноци. Секој проект
мора да користи пристап кој ја балансира потребата за комуникација и контрола против
премногу мешање во тековната работа. Дизајнот за контролните точки опфаќа:
фреквенција на известување;
време (на пример: времето и денот од неделата);
потребните информации од членовите на тимот (усмени извештаи, временска
состојба, писмени извештаи);

181
 метод на спроведување на контролните точки (на пример, неформални разговори,
формалните состаноци, телефон, факс, мејл);
учество (проект менаџер? проект за осигурување? членови на тимот? добавувачи?)
содржината на пријавите да се користи за комуникација со наодите на контролните
точки.
Проектниот менаџер треба да ја постави фреквенцијата на контролните
точки во зависност од интензитетот на активности. Контролните точки кои се движат
од две недели (на пример, за време на фаза за набавка) до ден (на пример, за време
на имплементација и обука) се можни во рамките на истиот проект.

12.11 Ракување со значителни отстапувања од планот

Членовите на проектниот одбор обично се високи менаџери кои на одредено време за
да се посветат на управување на проектот. Со цел да се постигне „управување со исклучок”
проект менаџерот треба да даде овластување со цел да се справи со неизбежните мали
отстапувања од планот. За поголеми отстапувања, како што се оние кои произлегуваат од
барањата за промена, слабата проценка, каснења во испораките од страна на надворешни
агенции, проектниот Одбор и проектниот менаџер согласно ќе барат исклучок за справување со
процесот. Ова ќе вклучи:
поставување делегирани граници (на пример, цената и временски отстапувања):
проектниот Одбор треба да ги постави границите на дозволените отстапувања од планираните
трошоци и распоред, така што проект менаџерот знае колку делегираниот орган може да се
справи со отстапувањата од планот;
известување за исклучоци: проект менаџерот може да ги користи суштинските
извешти за да го извести проектниот Одбор за било која прогноза (или тековни) отстапувања
од планот надвор од делегираните граници. Позитивни видови на исклучоци треба исто така да
се пријават на овој начин на пример: завршување на работата порано или со користење
помалку ресурси од планот.
планирање при исклучоци и донесување одлуки: проектниот Одбор може да посака
проектниот менаџер да создаде нов план и да го замени со сегашниот, ако тој веќе не е
остварлив. Овој план ќе биде доставен до проектниот Одбор со одлука да се продолжи.

12.12 Ракување со спорни прашања, проблеми и промени

Во сите проекти, спорни прашања може да се појават кои можат да го одвратат
проектот од својот пат кон целта. Во сите проекти механизмот на јасна комуникација е
потребен, така што сите што се поврзани со проектот може да комуницираат со проектниот
менаџер за одредено спорно прашање и би можеле да бараат управување со внимание во тој
дел, на пример:
промените на барањата (барања за промена на обемот, целите, целните датуми
или детални испораки на проектот).
дефекти/грешки (известување дека една или повеќе од испорачаните производи
кои се потпишани по контрола на квалитетот, последователно не ја исполнуваат
спецификацијата).
проблеми (клучните чинители/агенција не ги исполнуваат обврските).
ризици кои стануваат реалност (неуспех при снабдување, индустриска акција).
губење на клучните вештини (оставка, промоција, пренос, болест).
прашања за проектот и/или неговите резултати (загриженоста во врска со
способноста да се постигне потребните бенефиции).
прашања (за тоа како испорачаните производи ќе се реализираат).
Во многу случаи проект менаџерот ќе има овластување да се занимава со
прашања како дел од ден за ден управување со проектот. Потенцијални промени кои се надвор
или подалеку од овластувањето на менаџерот ќе бидат упатени до проектниот Одбор и
покриени со договорена промена на процесот. На мали проекти, со промените може да се
ракува помалку формално. На средни до големи проекти се препорачува поригорозен и
формален пристап.

182
 12.13 Промени при развој

Можно е, промените во начинот на работа во одредена организација да бара промени

на целите, обемот и придобивките од проектот што се договорени и се документирани во
документот за иницирање/започнување. Процесот на управување со промени (и погрешни
корекции) вклучува проценка на последиците, така што проектниот Одбор може да донесе
одлука дали е или не е разумен и дали е исплатливо да продолжи со промени или коригирање
со грешките.
Откако проект менаџерот ќе биде известен за потенцијалните промени или за корекција
на грешките, прашањето од страна на сите што се поврзани со проектот при процесот за
управување, ќе вклучи:
снимање и следење на прогресот, можеби со користење на улоги за вклучување
(проект менаџер или делегирани улоги за поддршка).
потврдување дали спорното прашање е дефинитивно ново барање, односно
барање за промена, или е можеби пропуст или друга вина во еден производ кој веќе поминал
низ проверката за квалитет (проект менаџер, осигурување на проектот, експерти).
пресметување на влијанието врз веќе завршената работа и плановите за остатокот
од сегашната фаза и проектот (проект менаџер, осигурување на проектот, експерти).
анализа на импликации за организација и други проекти, партнери за испорака
(проект менаџер, осигурување на проектот, експерти).
пресметување на вкупните трошоци на промената (проект менаџер: експерти).
пресметување на влијанието од планираните бенефиции (проект менаџер: проект
за осигурување, експерти).
идентификување на ризиците и евалуација на методите и трошоците за нивно
ублажување (проект менаџер).
одлучување на приоритети (Одбор на проектот).
донесување на одлука на адекватно ниво (Регулаторна комисија/Одбор на
проектот/Проект менаџер).
имплементација на изменетите планови за постигнување на опсегот/ целите/
побарувањата (Проект менаџер).
проверка на контролата на квалитетот на постоечките продукти кои се
модифицирани, како и на новосоздадените продукти (членовите на проект тимот под директива
на проект менаџерот).

12.14 Приоритизација на прашања

Приоритетот на барање за промена, или некое друго прашање како што е корекција на
грешка може да се категоризира како:
Суштинско (мора да го има);
Пожелно (дава одредени добивки, вреди да се има);
Козметичко (влијае на изгледот и на чувството, но не влијае на способноста за
постигнување на добивка);
Без промена (нема вредност во имплементирање на промени или поправање на
грешката).
Поставувањето на приоритетите ќе му помогне на Одборот да донесе одлука дали ќе ги
одобри или нема да ги одобри промените или исправките на грешката, посебно во случаите
каде што има повеќе прашања, а ресурсите кои се на располагање се лимитирани.

12.15 Донесување на одлука

Доколку постои некој од следниве критериуми кои се однесуваат на промени или на
поправка на грешка, проект менаџерот ги пренесува на Регулаторната комисија/ Одборот на
проектот, кои треба да донесат одлука дали ќе се имплементираат или не:
Дали резултатот од имплементирањето на промените ќе влијае на буџетот и/или
ресурсите и/или временската рамка над границите на делегираната надлежност на Проект
менаџерот?

183
 Дали ќе биде потребно промените да бидат претходно прифатени од
Регулаторната комисија/ Одборот на проектот кога ќе бидат комплетирани и прифатливи. На
пример работите да бидат потпишани во претходна фаза од проектот?
Дали постои ризик, или зголемување на трошоците од ублажувањето на ризикот,
кои ќе го привлечат вниманието на Регулаторната комисија/ Одборот на проектот?
Дали постои загуби или друга важна промена во потенцијалните добивки?

12.16 Водење на проект со PRINCE2 методологија – практична

примена во секторот за домување во Единбург
Овој проект бил инициран за подобрување на менаџерските способности на секторот за
домување во градот Единбург. Методологијата PRINCE2 била усвоена за обука на кадри и
развој на соодветни управувачки структури за имплементација. Тоа претставува подобрување
на ефикасноста и разбирање на практичните аспекти на проектот, управување и испорака, а
обезбедува можност за професионален развој на своите вработени. Со подобрување на
постапките, се гледа успех во испораката на проекти во рамките на времето и буџетот.

12.16.1 Запознавање со проектот

Секторот за удомување во градот Единбург вработува 1.300 вработени преку различни
видови на поделби. Како таков, може да има значителен број на тековни проекти во рамките на
својата надлежност. Внатрешните и надворешните фактори, го принудуваат градскиот совет да
признае дека е потребно да ги подобри своите способности на управување со проекти. За
обука, во финансиската година 2004-2005 е издвоен почетен буџет од £50 000 за оваа намена.
По остварлива студија, методологијата PRINCE2 се спроведува низ секторот за удомување.
Програмата за обука оттогаш се интегрира широко во советот, за лидерство и менаџмент
стратегија за развој, кои на крајот ќе придонесат за зголемување на конзистентност и испорака
на услугите на целата општина.

12.16.2 Управување за промена

Управувањето за промени зависи од внатрешни и надворешни фактори. Стратегијата
за услуги на вдомување во градот и на поширок преглед на услуги во градот, ќе придонесе за
поголем број на радикални промени на хоризонтот во секторот за удомување во врска со
предложениот станбен фонд. Користење на план кој ќе потврди дека „системот, процесите и
начинот на кој тоа се прави ќе направи бизнис климата да мора да се промени за да се создаде
организација способна за извршување на извонредни услуги”. Раководителот на приватни
станбени услуги во рамките на градот Единбург при советот во секторот за удомување, пријде
кон обука на вработените за управување со проекти, при што потоа стана инвеститор на
проекти за оваа обука. Во тоа време, претпоставениот за управување, исто така ја призна
потребата за подобрување на способноста за управување и во други области на одделот. Ова
во голема мера се должи на надворешните управувачи, особено за зголемување на притисокот
да ги исполни барањата на владата за „агенда за модернизација” и особено, воведувањето на
„најдобра вредносна рамка”. Проектот е ставен во рамките на законот предвиден од 2003
година, на страна “за локална самоуправа во Шкотска”, кој постои за да обезбеди континуирано
подобрување на ефикасноста на јавните сервисни организации.

12.16.3 Цели и задачи

Сервисот за удомување ја презема оваа програма за да ги прошири своите проекти за
способно управување и да обезбеди дека проектите се управуваат ефикасно, да обезбеди
најдобра вредност за клиентите, и се да се заврши на време и во рамките на буџетот. По
првичните успеси, обемот на проектот за промена прилично значително ги вклучува целните
услуги за удомување. Ревидираните планови и целите на спроведување се формулирани со
PRINCE2. Тие биле идентификувани како што следуваат подолу:
Да се развие рамка која ја поддржува одлуката на висок менаџерски тим да го
донесе PRINCE2 како проект за управување со стандард за стопанисување со станбени услуги;
Да се обезбедат механизми за поддршка за спроведување и вградување на методот
во рамките на организацијата.

184
 Методологија

Употреба на алатки и структура на проектот

PRINCE2 бил идентификуван како приоритетен пристап и пилот -проект за да се
овозможи негова имплементација започната во јуни 2004 година. Со оглед на големината на
услугите за удомување, во процесот на имплементација било потребно, да се направат три
фази.
Фаза 1
Првичниот буџет од £50 000 било со цел да овозможи испорака на програмата за
почетна обука за клучниот персонал вклучен во пилот -програмата. На програмата биле
акредитирани PRINCE2 обуки за практично ниво, одбор ниво и ниво за поддршка на проектот.
Исто така, било договорено дека треба да се обрне внимание на капацитетот и
инфраструктурните барања за водење со овој метод. Од финансиите на првичниот буџет, се
прави консултантска поддршка за да се заврши на изводлива студија, во која се собрани
информации во врска со управување со ресурси, системи, процеси и алатки за поддршка на
идните. Ова препорачувало пилот програма на пет проекти за информирање на капацитетот и
инфраструктурата потребна за идната и поширока имплементација.
Фаза 2
Голем дел од почетната работа бара план за имплементација на PRINCE2 проект, кој
бил идентификуван како дел од изводлива студија. Дополнителен буџет од £50 000 бил
обезбеден на:
Проширување на постоечката програма за обука;
Развивање на проектот за управување со специфична интранет веб страница;
Дизајн протокол за усогласување на проекти за PRINCE2 и оценка на проучените
барања;
Дизајнирани контроли за евалуација;
Извршување на изводлива студија за централизирана поддршка на проекти,
функција и план за обука за поддршка на проектот за управување со пристап (ИТ програма за
обука врз основа на PRINCE2 методологија насочена кон обезбедување на проект менаџери со
чекор по чекор водич за успешно управување на проекти низ услуги за удомување).
Во прилог на ова, имало обезбедено финансирање од £24 000 за да се развие посебна
алатка за управување и прилагодлива обука.
Фаза 3
Спроведување на централизирана проект / програма како поддршка која ќе биде
завршна фаза на внесување со PRINCE2 во станбени услуги. Развојот на централна поддршка
ќе врши:
Одржување на интегрирано управување со рамка;
Обезбедување на континуирана обука, совети и насоки во врска со примената на
PRINCE2;
Одржување и да се обезбеди стандарди, методи и алатки;
Следење и мерка на корисна реализација;
Обезбедување клуч за управување со информации.
Времетраење
јуни 2004 година
Започнување на пилот -проектот за да се спроведе PRINCE2
јануари 2005
Започнување на водење на проект со PRINCE2
јануари 2006
Завршување на водење на проектот со PRINCE2

Предизвици

Употреба на алатки
Во секторот за удомување персоналот првично не бил запознаен со концептот на
PRINCE2 или било кој друг структуриран пристап кон управување со проекти. На персоналот е
доделена програма за обука која била спроведена за решавање на ова прашање.

185
12.16.4 Организациски проблеми
По 3-месечната фаза на евалуација на пилот програмата, таа не напредувала како што
е планирано, поради други високи профил прашања кои се дадени како приоритет во однос на
спроведувањето на проектот PRINCE2 (особено на станбениот фонд). Меѓутоа:
По отпочнувањето на станбениот фонд, проектот бил ревидиран кон адресата на
организациските приоритети.
Во овој момент, обемот на проектот се променил прилично значително за да ги
вклучи целите услуги за удомување.
Нов документ за иницијација е подготвен, кој заробил низа активности во датумите и
плановите за во иднина.
Со оглед на успехот во обезбедување на програмата за обука, еден нов проект
менаџер бил назначен да управува преку промените потребни за успешна испорака.

Успеси
Преземање на првична изводлива студија
Голем дел од почетната работа вклучува план за имплементација на PRINCE2
проект кој бил идентификуван како дел од оригиналната изводлива студија.
Користење на PRINCE2 како методологија за рамка на програмата
Примената на PRINCE2 преку широк опсег на бизниси и нејзиниот однос со
„Модернизирање на владината агенда” помогнало понатамошно управување со донесување на
оваа методологија.
Со користење на стандардизирани алатки од PRINCE2, размената на информации е
инструментална поддршка на процесот на комуникација со други организации, вклучувајќи ги
релевантните засегнати страни и постигнување на посветеност која треба да се води за
наредни проекти во корист на потрошувачите;
Методот PRINCE2 нуди практични алатки и методи за ефикасно управување на
комплексни и критични проекти. Тоа претставува одличен начин да се осигури дека клучните
засегнати страни се јасни во врска со нивните улоги и одговорности и начинот на кој тие можат
да придонесат за успешна испорака на проекти.

12.16.5 Примена на нов проект за управување со процедури

Нови услуги се создаваат преку примена на PRINCE2 во одделот. Овие се движат од
локализирани иницијативи што водат до подобрување на услугите, да сосема нови пионерски
услуги чија цел е поддршка на потенцијални клиенти во приватниот сектор. Ова не е
традиционално во рамките на услугите за домување, туку само може да се постигне преку
чинителите со вклучување и ефикасно управување со проекти. PRINCE2 обезбедува
практични, логични решенија за да се овозможи подобрување на услугите и нивни развој.
Една од најзначајните организациски иницијативи на примената на PRINCE2 е
„Услуги за заедници”. Ова е огромен предизвик за сите засегнати страни и значајна промена на
програмата за управување.

12.16.6 Достигнувања и бенефиции

Внатрешни процеси
Со спроведување на програмата за обука кај сите членови во советот, се зголеми
конзистентноста во управувањето на проектот и ги подобри работните односи во поделбите.
Подобрување на комуникација меѓу поединци, тимови и одделенија.
Корисниците имаат јасен преглед на времето кое е потребно за испорака на
проектите и за цената како и бараните ресурси. Потребата да се идентификуваат
потенцијалните ризици уште од самиот почеток е остварена.
Помалку време се троши на непродуктивни состаноци.
Зголемено е усогласувањето на проектите со стратешките цели.
Навиките се променети на подобро, со поголема одговорност и фокусирање повеќе
на резултатите отколку на активностите на мерење.

12.16.7 Развој на персоналот

Акредитираната програма за обука подржува можности за континуиран
професионален развој во менаџментот на проекти.

186
 Другите можности за обука, обезбедуваат развој на потенцијалниот персонал кој го
води проектот и флексибилност да се развијат лични планови за развој наменети за личен
успех во согласност со бизнис целите.
Вработените имаат корист преку поддршката во работата на поорганизиран начин,
кој го подобрува планирањето, организациските и комуникациските вештини.

12.16.8 Услуги
Зголемената конзистентност помеѓу секторите обезбедува подобрување на услугите
за клиентите.
Prince2 помага на локалната и централната власт за реализација на клучните
иницијативи и се осигури дека услугите за клиентите се подобруваат и обезбедуваат вистинска
вредност според парите кои ги даваат.
Системите и процесите, кои се имплементирани, полека го менуваат начинот
според кој се води бизнисот, со цел да се оствари визијата поставена во планот на секторот за
вдомување.

12.16.9 Научени лекции

Висока посветеност на менаџментот, што води до повеќе структуриран пристап во
управувањето на проектот, е од суштинско значење за успешна испорака на проектот на
стратешко и оперативно ниво.
Честа замерка за Prince2 методологијата, за оние кои не се запознаени со неговите
бизнис бенефиции, е дека е бирократски и одзема време. Менаџерот на проектот треба да ја
преземе улогата на продавач за да го промовира Prince2 методот за управување. Ова може да
се достигне и со демонстрирање на неговите стратешки бенефиции како што е неговата
ефикасност како стабилна за управување со промени и подобрување на ефикасноста и
способноста да се достигне најдобрата вредност за барањата.
Ако ја немате стручноста која е барана за имплементација на ефективна рамка на
управување, осигурајте се дека ќе вклучите акредитиран консултант кој има поголемо искуство
за да ви помогне во реализирањето на вашата визија. Секторот за удомување не би биле
способни да го развијат клучното водење на проектот со толкав успех без поддршка од страна
на експерт.
Prince2 е најефикасен тогаш кога методот е применет на целите кои треба да се
постигнат. Ова ја покажува флексибилноста на користење на Prince2 за да се постигне
структура и контрола на проектот, која се уште е усогласена со постоечките навики.
Клучните алатки за успех се планирањето и управувањето со ризици. Доколку се
потроши повеќе време во фазата на иницијација на проектот, при идентификација на точните
испораки, тогаш е поголема веројатноста да се постигне успешен исход.
Користење на структуриран начин на управување со проекти ја подобрува
комуникацијата, особено во поголемите програми.
Prince2 методологијата е особено барана и потребна за посложени проекти. Развојот
на програма за управување на рамка ќе овозможи следење на стратешките резултати. Со ова
се овозможува организацијата во целост да ги зголеми ограничените ресурси и да се осигури
дека проектите се усогласени со бизнис стратегијата.
Осигурување дека проектот или програмата има доволно ресурси за испорака е од
клучно значење за успешен проект.
Резултатите треба да се следат за да се постигне корисна реализација за
организацијата.
Развој на вештините на менаџерот на проектот, како дел од постојното лидерство и
менаџмент програма, е неопходен. Долгорочниот пристап кон вештините и развојот во
знаењето треба да се присвои и третира како инвестиција а не трошок.

12.16.10 Пошироки импликации

Повторливост
Prince2 се применувал во рамките на секторот за удомување за водење на проектот.
Другите организации на јавниот сектор, може да го видат успехот на нашиот почетен пристап, и
да го користат методот со тоа што ќе се вклучат во пилот програма која се однесува на
Prince2 методологијата за да се осигурат дека идните планови со поголема веројатност ќе ги
исполнуваат клучните бизнис цели.

187
 Достигнувањата во секторот за удомување влијаат на управувањето на проектот во
советот како целина:
Почетно споделување на најдобрите практики преку разговори со корпоративни
услуги за развој на вработени, што резултира со акредитирана програма за обука обезбедена
од советот преку лидерство и менаџмент стратегија за развој.
Развој на практични алатки или методологии кои би имале поширока применливост
Се воспоставуваат врски со секторот за развој на управување со ризици за да се
постигне конзистентност на пристап. Така организацијата почнува да ги сфаќа придобивките
од ефективното управување со ризици, за разлика од само листењето на ризиците и потоа
заборавање на истите!
Како дел од овој проект беше нарачана програма за обука развиена и поддржана со
ИТ алатка која се базира на принцип на Prince2. Оваа алатка е достапна преку Интранет или
како самостојна алатка на CD за поддршка на успешна испорака на партнерските проекти.

12.16.11 Иден развој

Како што е наведено во „Научени лекции“, од клучно значење во оваа фаза е што
високо ниво на посветеност на поструктуриран метод на проект менаџментот е вграден во
рамките на организацијата, за да се осигури дека нашата инвестиција во луѓето, процесите и
алатките се исплаќа. Во прилог на PRINCE2 апликацијата, потребна е програма за менаџирање
со пристап за покомплексни проекти и да се запознае со најдобрите вредносни барања во
поглед на управувањето на стратешко, финансиско и оперативно ниво. Направен е предлог за
нашето повисоко раководство да се стекнат со посветеност на одредена проект менаџмент
обврска. Ова ќе ни даде сигурност дека проект менаџментот е поврзан со нашите
конструктивни перформанси, така што можеме да ги подобриме нашите услуги и да ги
задоволиме барањата за „Најдобра вредност” на нашите клиенти.

12.16.12 Клучни факти и бројки

Советот на градот Единбург инвестира 100 илјади фунти во развојот на луѓето,
процесите и алатките. Сега имаат над 40 проекти кои го применуваат Prince2 методот или
негови клучни елементи. Оние кои го применуваат овој метод се повеќе свесни за она што е
потребно за успешен проект и нивните вештини за планирање се значително подобрени. Ова
значеше дека побарувачката за поддршка на проекти и информации значително се зголеми по
учење и развој на програмата. Така имплементацијата на проектот беше водена од
перспектива на луѓето. Сега се бара стратешко управување за целосно да се реализираат
придобивките од значајната посветеност кон изградба на способност и капацитет да се
подобри перформансот во управување со проект.

12.17 Анкета за PRINCE2 методологија

Додека го изработувавме овој труд, водење на проект со PRINCE2 методологија,
поставивме паралелно анкета на еден од најголемите македонски форуми, форумот „Кајгана“,
во тема поврзана со економија и менаџмент, за да видиме колку младите менаџери во
Македонија, а и оние кои не се менаџери по професија, но имале прилика да раководат со
некој проект, се запознати со оваа методологија. Резултатите од анкетата се претставени со
следниов графикон:

188
 Дали сте слушнале за Prince2
методологија?

100%
80%
60%
40%
20%
0%
Да, целосно Не, првпат Сум
ми е позната слушам слушнал/а, но
не сум
доволно
запознат/а

Слика 66. Графички приказ на резултатите од онлајн анкетата, извор

http://forum.kajgana.com/threads/prince2%D0%BC%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D0%BE%D0%B
B%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%98%D0%B0.55173/

Покрај можноста за гласање, на оваа тема имаше оставено простор и за дискусија

помеѓу членовите, би сакале да издвоиме некои од поинтересните коментари:
(THE_CHOSEN_ONE) Менаџментот не се учи од книга, или го имаш или го немаш. Ај
сега некој антиталент ќе станува Меси...
(kultuzin) Одлична ти е споредбата, но заклучокот според мене погрешен. Мислиш ли
дека Меси ќе бил Меси ако не тренирал по цели денови? Сигурно не. Така е и во менаџментот,
талентот е само основа која потоа со наука и работа се надградува. За Prince2 методологијата
немам слушнато и мислам дека е одлична тема која ќе го освежи под -форумот со корисни
информации и дискусии.
Резиме
Со овој труд покажавме само дел од PRINCE2 методологијата, т.е. фазата на водење
на проект, која се базира на планирање, различни видови на контроли, контролни точки,
извештаи, справување со проблеми, ризици и сл. Несомнено е потребно прво детално
проучување на сите фази во оваа методологија, па нејзино применување во праксата. Она што
сакаме да го нагласиме се резултатите од спроведената анкета. Како што е приложено со
графиконот, за жал, ниеден член на форумот, не е запознат со оваа методологија, а дури 90%
од гласачите првпат слушаат за истата. Факт е дека не можеме целосно да се потпреме на
овие гласања и овие гласачи, за да донесеме заклучок генерално за сите млади лидери во
Македонија. Но од друга страна, поради посетеноста на овој форум и активноста на членовите
и неговиот рејтинг, сепак можеме да кажеме дека дел од нашите млади генерации, не се
воопшто запознаени со оваа методологија. Тие ги водат проектите, интуитивно без никаква
стандардна методологија или со застарени методи. Тоа н# води до заклучок дека можеби
причината за големиот број на неуспешни проекти се должи токму на тоа и овде не спаѓа само
непознавањето на PRINCE2 методологијата како една од подобрите, туку се поставува
прашањето дали воопшто се воспоставува некаков концепт, правила и стручен план за тоа како
треба да се одвива проектот и што носат со себе одделните фази. Има поделени мислења,
некои се скептици кон ваквите методологии дека талентот, интуицијата се доволни и с# зависи
само од нив. Можеби во некои примери ова важи, но тие се ретки, а токму таа преголема
самоувереност во лидерските способности пак води и до неуспех во проектот. За среќа, има и
такви кои сакаат да ги научат светските стандарди и веруваат дека тоа ќе придонесе за
подобрување во управувањето со проектот и крајната цел - успешен проект. Па дури и да сте
„талентиран“ менаџер за водење на проект, познавањето и работењето според PRINCE2
методологијата, само ќе го усоврши и подобри вашиот успешен проект!

189
190
 13. PRINCE 2 - МЕТОДОЛОГИЈА, ЗАТВОРАЊЕ НА ПРОЕКТОТ

Наставни цели
• Да го проверите степенот до кој целите поставени во документот за започнување на
проектот се постигнати;
• Потврдете го степенот на исполнување на документот за започнување на проектот и
задоволството на клиентот од испораките;
• Да добиете формално прифаќање на испораките;
• Осигурајте се до кој степен очекуваните производи се предадени на клиентот и
прифатени од истиот;
• Уверете се дека одржувањето и работните аранжмани се на место (каде што е
соодветно);
• Направете препораки за следење на активностите;
• Осознајте ги лекциите кои произлегуваат од проектот и извршете го извештајот за
научените лекции;
• Подготвување извештај за крајот на проектот;
•Извести ја организацијата за намерата да ја распуштите проект организацијата и
ресурсите.

Вовед
Еден проект има почеток, средина и крај, па затоа затворањето на проектот е битен дел
од целиот циклус на проектот. Успешното затворање на проектот значи добра, чиста
транзиција за проектниот тим. Ова вклучува пренос на сопственоста на производите на
оперативниот тим и е јасно дека проектниот тим повеќе не е одговорен за нив. Проектниот
менаџер и тимот ќе можат да продолжат кон другите задачи. Јасниот крај на проектот ни дава
можност да се осигураме дека сите цели кои не биле постигнати за врме на извршувањето на
проектот, можат да се решат во иднина. Целта на овој процес е да се изврши контрола во
затворање на проектот. Овој процес ја опфаќа работата на Проектниот менаџер, да го заврши
проектот на крајот или предвремено да го затвори. Поголемиот дел од работата е да се
подготви влез во Проектниот одбор, за да се добие потврда дека проектот може да се затвори.

13.1 Затворање на проект

Менаџерот мора, во одреден момент, да прекине со наредбите за промени во проектот
и официјално мора да го затвори истиот. Оригиналниот договор (писмен или имплицитен)
често го одредува времето кога проектот треба да се заврши односно го одредува крајот на
проектот. Ова е обично, после завршувањето на сите фази на проектот и претставува важна,
крајна фаза која мора да биде завршена пред продуктот да биде пуштен во употреба. Во голем
број IT проекти, затворањето на проектот може да биде тешко:
 Понекогаш проектот може да биде прекинат кога буџетот ќе биде надминат и ќе
продолжи кога финансиските средства ќе бидат на располагање. Ова често се настанува
поради недоразбирање на раководството на проектот или поради недостатокот на јасно,
оригинално бизнис оправдување.
 Понекогаш е тешко да се дојде до крајот на проектот кога организациите кои ќе го
користат проектот сè уште сакаат повеќе промени во истиот (и се подготвени да платат за нив)
и бараат од извршителната организација промените да бидат извршени.
 Понекогаш купувачот (тоа е често организацијата која го користи проектот) не ќе
потпише официјален документ додека некој проблем не биде решен.
 Понекогаш проектниот тим сака да продолжи со завршувањето на проектот бидејќи
некои од членовите може да бидат заинтересирани за: идните задачи, значајните фази кои сè
уште не се завршени, документацијата за испорака која сè уште не е извршена и грешките или
проблемите кои сè уште се присутни во проектот (иако тие можеби нема да бидат пречка во
тестирањето).

191
 Завршната фаза од проектот може да претставува период набиен со многу активности,
односно период со нервози и возбуди за различни акционери. Проектниот менаџер мора да се
погрижи сите задачи и проблеми да бидат соодветно решени. Членовите на тимот можат да
размислуваат за идната работа откако проектот ќе биде комплетиран или можат да бидат
енергични да започнат со нов проект. Но, додека проектот не е завршен и нема потреба да се
почне нов, работата што треба да се заврши нема да соодветствува со првичните цели и
оправданоста на бизнисот. Проектите можат да бидат успешно завршени и да завршат
нормално или да бидат прекинати ненадејно. Проектот завршува нормално (во дадениот рок и
во рамките на буџетските ограничувања) иако менаџментот може да одлучи да не го користи
продуктот. Оваа одлука може да се донесе заради различни причини, на пример:
 Продуктот повеќе не е потребен и не е баран од конечните корисници.
 Економските услови се промениле, повеќе не може да се реализира работна
вредност.
 Не може да се оперира со продуктот на економски исплатлив начин.
 Продуктот не е доволно безбеден.
 Продуктот не е економски одржлив.
 Продуктот не може соодветно да се користи.
 Продуктот има сериозни грешки во дизајнот.
 Продуктот не соодветствува со моменталните стандарди и регулации.
 Спонзорот на проектот повеќе не ги поддржува напорите.
 Други алтернативни продукти се покажале како поефективни.
Овие услови можеле да се случат и во првичната фаза, а проектот може да биде
предвремено откажан или ставен на чекање. Критериумите се дел од фазата на проверка на
квалитетот и организациите можат да заштедат многу пари и труд со тоа што ќе ги откријат
овие проблеми пред проектот целосно да биде завршен. Персоналната раcпродажба на стока
се врши од страна на канцеларијата за човечки ресурси, која е задолжена за конечниот исход
на оценки (обично се прави од страна на проектниот менаџер), враќање на опрема и други
предмети и безбедносни прашања. Членови на проектниот тим (групи или поединци) треба да
бидат соодветно пуштени кога нивната улога во проектот е завршена. Ако тие се пуштени
навреме, трошоците ќе бидат намалени со тоа што нема да работат за нив се додека не се
прераспоредени на други проекти. Ова исто така го подобрува моралот со намалување на
неизвесноста во врска со иден проект, задачи или можности за работа.

Слика 67. Проект, затворање

на формата

192
 Во последниот состанок треба да се изврши затворање на сите активности и да се
одговори на следниве прашања:
• Дали бизнис очекувањата ќе се реализираат? (или не се чини дека тоа ќе се случи)?
Ако не, зошто не или пак ако да, зошто да?
•Кои процеси, методи, алатки, техники и ресурси работеа добро?
• Кои процеси, методи, алатки, техники и средства не работат добро?
Какви ризици, настани се случиле, и како се постапувало по нив?
 Какви ризици, настани не се случиле? Зошто не?
 Кои артефакти и компоненти може повторно да се користат?
 Што воопшто треба да се направи поинаку на следниот проект?
Сите овие прашања мора да бидат одговорени и документирани. Покрај тоа, оваа
документација мора да биде формулирана на таков начин што ќе биде корисна. Во последната
фаза прегледот ќе биде неопходен ако фазата gating- процес се користи. Оваа финална фаза
обезбедува конечен поглед, фактори за успех на проектот: завршување и задоволство. Без
разлика дали е извршена завршната фаза, извештајот се користи, вообичаено се смета за
конечен проект. Конечниот извештај вклучува информации како што се прикажани на Слика 67
и Слика 68 вклучувајќи го конечниот напредок, време и трошоци. Посебен состанок за
распродажба на стоката се одржува за корист на организација и по можност за нејзините
корисници. На овој состанок корисниците се запознаваат со луѓето кои би можеле да бидат
корисни за во иднина, односно со оние со кои би можело да се соработува. Се зборува за тоа
што може да се изврши како нешто додатно и доколку е успешен проектот се прави еден вид
забава на која се покануваат сите фактори кои на некаков начин се поврзани со него, а доколку
не е успешен се бара надворешен ревизор за да ги утврди пропустите и грешките.

Слика 68. Завршна фаза - преглед форма

193
 13.2 Затворање на проект – PRINCE 2 методологија
Нормално затворањето на проектот се врши откако сите продукти се произведени и
затворени. Процесот на затворањето на проектот е последната фаза од Prince 2
методологијата за водење на проект и проект менаџерот ги презема последните акции за
подготовка на проектот за затворање, но само проектниот одбор има право на затворање на
проектот.

Слика 69. Програма за управување со проект, извор Introduction to PRINCE 2 2009

На слика 3 е прикажан процесот на затворањето на проектот, функцијата на проектниот

менаџер и проектниот одбор во оваа фаза од PRINCE2 методологијата.
Во делот за затворање на проектот треба да се спомене и предвременото затворање.
Кога проектниот одбор ќе одлучи да го затвори проектот пред очекуваниот крај, се нарекува
предвремено затворање на проектот. Ова може да се случи во било кое време во текот на
проектот.
На пример, проектниот одбор може да увиди дека бизнис случајот повеќе не е валиден
и пазарната цена на таквиот производ е намалена за 30%. Крајот на проектот треба да ја
одбегне загубата на ресурси и да не дозволи проектот да се повлече.

13.2.1 Затворање на проектни цели

Проект менаџерот ја врши работата во затворањето на проектот, односно во
затворањето на проектните цели:
• проверка дали сите потребни производи се достапни и прифатени.
• снимање на забелешките од извештајот, тие можат да користат и за други идни проекти.
• предавање на производите на клиентите, како што е запишано во документот за стратегијата
на менаџментската конфигурација.
• оценување на проектот преку споредување на целите на проектот со суштинските цели и
пишување на извештај за крајот на проектот.
На крајот, проценката на бенефициите е веќе реализирана и планот за преглед на
придобивките, што се реализира на крајот на проектот е веќе завршен.

13.2.2 Цели на процесот на затворање на проект

Целите на процесот на затворање на проектот се:
• да се потврди дека постои прифаќање на производите од страна на корисникот;

194
 • да се осигурете дека оперативниот тим е способен да ги поддржи производите кога
проектот и проектниот тимот се распуштени;
• да се прегледа изведбата на проектот во однос на својата основа;
• да процени било какви бенефиции кои веќе се реализирани, да ја ажурира
прогнозата на останатите бенефиции и да планира преглед на оние бенефиции во иднина;
• да се осигурете дека е направена проверка која се однесува на сите отворени
прашања и ризици, со следење на акции или препораки.

13.2.3 Што ако проектот се затвори пред да се заврши?

Понекогаш проектите мора да бидат запрени, пред да ја достигнат својата цел. Има
многу причини за ова, бизнис средината или стратегијата се промениле, спротиставувајќи се на
потребата за извршување на проектот. Ако ова е случајот, проектот може да биде затворен на
котролиран начин, што ќе му овозможи на проектниот менаџер да зачува сѐ што му е од корист
и да провери дали повисокото раководство е свесно за било какви празнини настанити со
откажувањето на проектот.
Кога проектот е затворен предвремено, можеби ќе има производи кои ќе бидат веќе
завршени. Овие може да бидат предадени на оперативниот тим, ако се соодветни. Исто така,
корисно е да се извести менаџерскиот тим дека проектниот тим ќе биде распуштен предвреме
и членовите ќе бидат слободни да преземат нови активности и задачи.
Кога проектот е предвремено затворен, навистина е важно да се осигурите дека
постоело комуникација меѓу проектниот тим и бизнисот. Луѓето не сакаат да бидат поврзани со
неуспешни проекти, па затоа обидете се да ги посочите позитивните аспекти од постигнатите
работи на тимот, пред затоврање на проектот и јасно објаснување на причината за
затворањето на проектот во ова време.

13.2.4 Како можам да го затворам проектот?

Постојат три области кои треба да се покријат, со цел да се затвори проектот. Прво,
проектниот менаџер треба да провери дали очекуваните резултати се остварени. Ова може да
се направи преку ажурирање на проектниот план, проверување дали сите производи се
одобрени и задоволување на критериумот за квалитет, како и постигнувањето на критериумот
за прифаќање на проектот.
Второ, производите од проектот треба да бидат предадени на оперативниот тим. Ова
може да се направи во еден чекор или како дел од постепена испорака. Ако сè уште ништо не е
завршено, подгответе листа од следни акција наменети за оперативниот тим, вклучувајќи
закажување на преглед на придобивките за подоцнежен датум.
Трето, оценете го проектот. Ова ни дава можност да ја видиме оригиналната намера на
проектот, како што е договорено во започнувањето на фазата, наспроти она што е всушност
постигнато. Проценката може да се претстави како Извештај за крај на проектот, што ја опфаќа
работата против целите, толеранцијата и основниот распоред. Во евалуацијата исто така може
да биде вклучен и Извештај за научена лекција, за да се знае за понатамошните проекти што
било добро, а што не оди толку добро.

13.2.5 Како PRINCE 2 се справува со затворање на проектот?

Затворањето на проектот во PRINCE2 користи варијанта на процесот на управување со
ограничувањата на фазите, бидејќи оваа активност настанува во крајната фаза. Работата
потребна за да се затвори проектот, треба да биде испланирана како дел од оваа последна
фаза. Процесот затворање на проект, на крајот од завршната фаза се однесува поинаку од
другите фази:
Наместо добивање на одобрение за да се премине на наредната фаза, овој процес добива
одобрение да се затвори проектот и да се предадат операциите.

13.2.6 Излезен резултат од завршување на проектот

При затворањето на проектот проектниот менаџер подготвува документи за проектниот
одбор како и други документи за операциските и сервисните групи кои ќе ги подржуваат
продуктите откако проектот ќе биде завршен.
Документите за проектниот одбор се:
 Извештај за крајот на проектот: истиот е напишан од проектниот менаџер и го
споредува проектот со почетната документација.

195
  Извештај за злоупотреба: оваа евиденција е корисна бидејќи е проучена за време на
проектот и може да се примени за идни проекти.
 Други документи дадени на проектниот одбор се: проектен план, кој се извршува во
текот на проектот, план за добивките и предлог известување за затворање на проект.
 Проектниот менаџер обезбедува операциска и одржувачка група преку следење на
извршувањето на проектот: ова е документ кој вклучува информации за отворени прашања
кои поттикнуваат некои ризици и кој бара следење на извршувањата откако проектот ќе биде
завршен.
 Проект менаџерот исто така ги изготвува информациите за секој производот.

Слика 70. Излезен резултат од завршувањето на проектот, извор Introduction to PRINCE2

2009

На Слика 70 е прикажан излезот од процесот на затворањето на проектот и затворањето на

излезните резултати од проектот.

13.2.7 Последни активности на проектниот менаџер во завршување на проектот

 Проектниот менаџер прво треба да ги затвори трите регистрирани датотеки.
 Проектниот менаџер исто така изготвува предлог – проект за затворање на
извештаите до проектниот одбор. Тоа е документ за известување кој се праќа до акционерите
во проектниот одбор кои ќе одлучат кога проектот да се затвори.
 Последно нешто на проектниот менаџер е да го препорача затворањето на проектот
на проектниот одбор. Ова се прави еднаш откако сите други активности ќе бидат извршени.

13.2.8 Овластено проектно затворање

13.2.8.1 Проект одбор активности во „Овластено проектно затворање“
Затворањето на проектот правилно е одговорност на проектниот одбор, а
раководителите на проектот ќе се подготват за одредување на проектниот одбор со
мнозинство на потребните информации.
PRINCE2 ги препорачува следните активности за проект одбор:
1. Преглед на крајниот Извештај за проектот и споредба со оригиналниот план.
2. Потврдување и следење на препораките. На пр: на лицата кои се одговорни за
одржување.
3. Преглед на лекциите коишто може да користат за идни проекти.
4. Потврди дека производите се предадени, потврди за корисникот дека ги примил
производите и потврди за одржување на секој производ.
5. Ги разгледува и одобрува предностите, врши преглед план, како и разгледување на
придобивките со кои ќе продолжи завршувањето на проектот и негово исклучување.

196
 6. Потврдете дека овој проект ги исполнил бизнис - точките, споредувајќи ги
бенефиции, трошоците, ризици и враќањето на инвестицијата.
На слика 5 подолу е прикажано едно овластување за затворање на проект.

Слика 71. Овластување за затворање на проектот, извор Introduction to PRINCE2 2009

13.2.8.2 „Овластување при проект затворање" активност и резултати.

Постојат три излези на Овластување на проект при затворање на активностите, тие се:
1. Дистрибуирање на лекциите, кои понатаму се достапно за идни проекти.
2. Дистрибуирање на препораките на лица кои ќе ги одржуваат производите по
завршувањето на проектот.
3. И последно нешто, проектниот одбор не е за издавање на проектот, туку за
затворање и известување, кои ќе ги објави на заинтересираните страни дека проектот ќе
заврши на одреден датум. Извештајот важи за проектот, дека истиот е затворен и подготвен од
страна на менаџерот.
Проектот, затворањето и известувањата се користат за да се информираат луѓето дека
проектот е затворен и така тие да поднесат било какви трошоци за буџетот на проектот пред
тој да се затвори.
Можеби проект менаџерот треба да го покани тимот на проектот на оброк или пијалак и
заедно да пишуваат препораки за луѓе кои можат и знаат да извршуваат работи во врска со
проектот, ова исто така ќе помогне во мотивирањето на луѓето за идни проекти.

Резиме
Преку овој проект ние покажавме што е всушност крајната фаза на еден проект,
односно како тој може да се затвори, што да се затвори и дали може предвреме да се затвори.
Исто така кажавме кои се целите на еден проект кој се затвора, како PRINCE 2 се справува со
затворање на самиот проект итн. Дадовме акцент исто така и на излезниот резултат од
завршување на еден проект и последните активности на проектниот менаџер во завршувањето
на самиот проект. На самиот крај го истакнавме и Овластеното проектно затворање, односно
како PRINCE 2 препорачува кои активности да се преземат во проект одборот.

197
 (ISBN (978-608-4708-48-3)

198