Paradigma Cartesiano*

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FODA 

Enunciado y Matemático

Instrumento de diagnóstico para la

planeación estratégica

Por Yuri Serbolov

Elaboración:18 agosto 2006

Actualización: 2 Febrero 2010
 Paradigma Cartesiano*

Hay dos paradigmas para presentar los mapas del FODA matemático:

1. El Paradigma Cartesiano, que es el paradigma convencional o
tradicional y que es el más conocido y aceptado y que fue planteado por
el matemático francés René Descartes y que pone en el eje horizontal la
variable independiente o exógena, fuera de nuestro control. Y en el Eje
“y” la variable dependiente o endógena o sujeta a nuestro control, y

2. El Paradigma uCube, menos conocido, menos aceptado y por lo tanto
no convencional, que plantea que la variable endógena debe ir en el eje
“x” y la variable exógena en el eje “y”.

No es este el lugar para discutir sobre ese asunto, sobre las ventajas de
uno u otro paradigma. Eso lo puede encontrar en:

http://www.slideshare.net/ucube/modelo-bidimensional

Lo único importante aquí es saber cuál paradigma es el que se está
utilizando para tener una construcción y lectura correcta de los mapas.
Esta presentación se basa en el Paradigma Cartesiano.
2
CONTENIDO

!
• Explicación el FODA

• Visión Sistémica (visión endógena y exógena)

• Método Delphi

• FODA enunciativo

• Conciliación del FODA

• Foda Matematico. Ponderación y calificación

• Resúmen Ejecutivo

• Mapa de Diagnóstico

• Posicionamiento Estratégico

• Estrategia Teórica

• Estrategia real. FODA de la Contraparte y análisis
del entorno

• Mapa de Ejes Estratégicos

1. Explicación del FODA!
El FODA (también llamado DOFA o SWOT en inglés) es una herramienta utilizada
por la Planeación Estratégica para hacer el diagnóstico de un fenómeno o
situación. !
Es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.!
Se considera que todo fenómeno se puede dividir en dos dimensiones:!
- la externa, y!
- la interna!
Las cuales las podemos agrupar en dos balanzas:!
- La Balanza Exógena o Externa que agrupa las Oportunidades y las Amenazas y!
- La Balanza Endógena o Interna que agrupa las Fortalezas y las Debilidades!
!
Se parte de la premisa de que las fuerzas exógenas no las podemos controlar, son
independientes a nosotros, son externas. En cambio las fuerzas endógenas,
internas, son dependientes de nosotros y sí las podemos controlar.!
!
Lo anterior significa que es más fácil convertir una debilidad en una fortaleza, que
una amenaza en una oportunidad.!
!
El objetivo del FODA es detectar primero las oportunidades, amenazas, fortalezas
y debilidades. Para luego convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades, o para minimizar o bloquear las debilidades y amenazas y enfatizar
El FODA es un diagnóstico situacional, es decir se refiere a las
fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades, que tiene un
proyecto, un fenómeno o un sistema en un momento determinado,
generalmente en el presente.

Es un instrumento de diagnóstico.

Tiene dos niveles:

a) El FODA enunciativo. Que se limita a describir las variables
que afectan a un proyecto.

b) El FODA matemático, que pondera, valúa y obtiene los valores
ponderados, para obtener el diagnóstico, el posicionamiento
estratégico y la estrategia teórica que nos correspondería aplicar.

Para aplicar la estrategia real requerimos conocer el FODA de
nuestra contraparte y hacer un análisis del entorno, así como
decidir las estratagemas que se utilizarán.
SWOT analysis is a strategic planning method used to evaluate the Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats involved in a project or in a business venture. It involves
specifying the objective of the business venture or project and identifying the internal and
external factors that are favorable and unfavorable to achieving that objective. The
technique is credited to Albert Humphrey, who led a convention at Stanford University in
the 1960s and 1970s using data from Fortune 500 companies.

A SWOT analysis must first start with defining a desired end state or objective. A SWOT analysis
may be incorporated into the strategic planning model. Strategic Planning, including SWOT and
SCAN analysis, has been the subject of much research.

Strengths: attributes of the person or company that are helpful to achieving the objective.

Weaknesses: attributes of the person or company that are harmful to achieving the
objective.

Opportunities: external conditions that are helpful to achieving the objective.

Threats: external conditions which could do damage to the objective.

Identification of SWOTs is essential because subsequent steps in the process of planning for
achievement of the selected objective may be derived from the SWOTs.

First, the decision makers have to determine whether the objective is attainable, given the
SWOTs. If the objective is NOT attainable a different objective must be selected and the process
repeated.

The SWOT analysis is often used in academia to highlight and identify strengths, weaknesses,
opportunities and threats[citation needed]. It is particularly helpful in identifying areas for
development[

!
http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
El análisis SWOT es un método de planificación estratégica para evaluar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas que participan en un proyecto o en un negocio. Se trata
de precisar el objetivo de la empresa de negocio o proyecto y la identificación de los factores
internos y externos que son favorables y desfavorables para el logro de ese objetivo. La técnica se
atribuye a Albert Humphrey, quien encabezó una convención en la Universidad de Stanford en los
años 1960 y 1970 utilizando los datos de las compañías Fortune 500.Un análisis FODA primero
debe comenzar con la definición de un estado final deseado u objetivo. Un análisis FODA puede
ser incorporado en el modelo de planificación estratégica. Planificación estratégica, incluyendo el
análisis FODA y CCAA, ha sido objeto de mucha investigación.Puntos fuertes: los atributos de la
persona o empresa que son útiles para alcanzar el objetivo.Debilidades: atributos de la persona o
empresa que son perjudiciales para la consecución de los objetivos.Oportunidades: las
condiciones externas que son útiles para alcanzar el objetivo.Amenazas: las condiciones externas
que podrían hacer daño al objetivo.Identificación de DAFOs es esencial, porque los pasos
subsiguientes en el proceso de planificación para el logro de los objetivos seleccionados se
pueden derivar de la DAFOs.En primer lugar, los tomadores de decisiones tienen que determinar
si el objetivo es alcanzable, dado el DAFOs. Si el objetivo no es alcanzable un objetivo diferente
deben ser seleccionados y se repite el proceso.El análisis FODA se utiliza a menudo en el mundo
académico para marcar e identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas [cita
requerida]. Es particularmente útil en la identificación de áreas para el desarrollo [

http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
Origen

!
El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este
título escrito por Sun Tzu, donde se plantea: "No sólo es necesario evaluar las condiciones del
propio comando sino también las del comando enemigo."

Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los años
sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones
de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.

Existen referencias Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth
como sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los
cita también José María Carrillo de Albornoz y Serra en la página 49 de "Manual de
autodiagnóstico estratégico".

!
http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
¿Es viable el proyecto u
objetivo?
Fortalezas

Objetivo

Amenazas Oportunidades
Proyecto

Debilidades
¿Es viable el proyecto u
objetivo?
Fortalezas ¿Cuál es la fortaleza
preponderante?

Objetivo

Amenazas Oportunidades
¿Cuál es la amenaza
Proyecto ¿Cuál es la oportunidad
preponderante? preponderante?

¿Cuál es la debilidad
Debilidades preponderante?
2.Visión Sistémica

Endógena y Exógena
Antes de iniciar un FODA es conveniente hacer una
visualización del problema, fenómeno o sistema al que se lo
vamos a aplicar y en concreto se debe realizar:

-La visión endógena, interna, introspectiva o también llamada
cosmogonía (cómo se genera y estructura el sistema), donde
tendremos las variables dependientes, internas y sujetas a
control, es decir las fortalezas y debilidades.

-La visión exógena, externa, extrospectiva, también llamada
cosmovisión (generalmente todo sistema es un subsistema de
otro y a su vez está compuesto de subsistemas o partes
interrelacionadas que contribuyen a un mismo fin), donde
tendremos las variables independientes, externas y no sujetas a
control, es decir las oportunidades y amenazas.

No hacer una visualización previa lleva a confusiones
metodológicas.
2. Visión
Sistémica Visión exógena,
externa, cosmovisión
Gobierno
Visión Oportunidades
endógena

Fortalezas Clientes
cosmogonía
Personal

ADO Mercado
Recursos

Procesos

materiales
producción
Delincuencia
Que podemos
controlar, No podemos
Debilidades
dependientes controlar,
independientes

Amenazas
 Económica Social y
Ecológica

Administ. MK o ventas

Financiera Productiva

Judicial Política
Inversión
Educación

Producción
Salud

Infraestructura
Vivienda

Tecnología
Desastres
empleo Económica Social y naturales

Ecológica drogadicción

Administ. MK o ventas

Financiera Productiva

Justicia

Elecciones

Seguridad
Judicial Política gobierno
Corrupción

Derechos
humanos
 100%

Intuición

Datos

Flecha tiempo

Pasado Presente Futuro

Generalmente una visión endógena, en el caso de una
empresa, se va a componer de cuatro dimensiones:
financiera, administrativa, procesos y mercadotecnia.

En el caso del gobierno, tenemos el Marco Formal: marco
consensual (voluntad política), marco legal o normativo,
marco institucional y marco presupuestal.

!
Generalmente una visión exógena se va a componer de
cuatro dimensiones: jurídica, económica, política y social.

Esas cuatro dimensiones se pueden descomponer cada una
en dos subdimensiones: nacional e internacional.

Algunos agregan una quinta dimensión: la ecológica,
donde están los impactos de la naturaleza.
 Análisis Endógeno

Las 4 Dimensiones de la Organizacion

(Financiera, Administrativa, Productiva
y Mercadotecnia)
 Las 4 Dimensiones Internas

Recursos humanos, Ventas, precios, descuentos,

materiales, publicidad, promoción
económicos,
tecnológicos
Eje Administrativo Eje Mercadotecnia

Eje Financiero Eje de Procesos

Tasa interna de Producción, la prestación

retorno, el costo de de servicios, servicios de
capital, socios o intendencia, de reparación
créditos
 FODA de la
Balanza Exógena Organización Balanza Endógena

Oportu Amenazas
Fortalezas Debilidades
Judicial
Judicial
Financiera

Financiera

- inseguridad

-
-

-

Económico

Económico
Administrativa

Administrativa

-

-
-

-

Político

Político
Procesos

- Protestas postelectorales
Procesos

- Triunfo Calderón

Social
-
-

Social

-- Mercadotecnia Mercadotecnia
--
Análisis del Entorno

Judicial, Económico, Político y Social

(Oportunidades y Amenazas)

Variables Exógenas
 Las 4 Dimensiones Externas o Exógenas

Económicas/Financieras Sociales

Judiciales/Estado de Derecho Políticas

 Las 4 Dimensiones Externas o Exógenas

Devaluación del Educación, deporte,

peso, alza de cultura
combustible

Económicas/Financieras Sociales

Judiciales/Estado de Políticas
Derecho

Conflictos
Inseguridad, robos, postelectorales, las
violencia marchas o
manifestaciones
Judiciales

- Asaltos, robos a pasajeros

- Juicios

- Robo de unidades

- Quema de unidades

- Robo de mercancía o de equipaje

- Sabotaje a los sistemas de cómputo de
reservaciones (hakers)

!
Económicas

- Bajos ingresos

- competencia transporte carretera

- competencia de otras alternativas
(aerolíneas de bajo costo, ferrocarril)

- Encarecimiento de los seguros

- Recesión económica

- Alto precio del petróleo

Políticas

- Paros, bloqueos, manifestaciones

detención de vehículos

- terrorismo internacional

- Conflictos postelectorales

!
Sociales

- Daño a las unidades (pintas, rayones,
robo hormiga)

- Creencia de que viajar por autobus es de
bajo nivel

- Rotación de personal por migración
3. Método Delphi de Consulta a Expertos

Para determinar los items, ponderarlos

y evaluarlos
El Método Delphi ayuda a eliminar la subjetividad al
momento de elaborar un FODA, si cada experto por
separado nos da las variables o enunciados o items que
integran cada una de las cuatro columnas: amenazas,
fortalezas, debilidades y oportunidadaes.

Si coinciden es síntoma de que todos tienen el mismo
paradigma. En caso contrario, hay que hacer una síntesis
previa consulta a los expertos, lo cual enriquecerá la visión
de todos ellos.

Posteriormente deben ponderar y evaluar cada variable por
separado, para que posteriormente obtengamos un propio de
sus ponderadores y calificaciones y obtengamos un
diagnóstico más equilibrado, eliminando los sesgos.
Método Delphi de Consulta a Expertos

1. Se le pide a cada experto sin que tengan contacto entre sí,
que hagan su propia lista

a) Se ven las coincidencias

b) Se analizan las divergencia

2. Tratamos de conciliar con los expertos las divergencias.

3. Con una lista unificada, entonces le pedimos a los expertos
que la ponderen individualmente

4. Promediar sus ponderaciones (se elimina la más alta y la más
baja, eliminar los sesgos).
 4. FODA Enunciativo

Consiste en determinar un proyecto,

fenómeno o sistema y enunciar las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades
 Roberto Madrazo
Fortalezas
➢ A unido a grupos disidentes y personajes que se mostraban
abiertamente en contra de su candidatura como Francisco
Labastida / Cambio Sonora 10/11/2005
➢ Triunfo sin problemas de Madrazo en la interna priista,
legitimidad obtenida / El Imparcial 14/11/2005
➢ A sumado a su campaña al hijo del ex presidente Zedillo y ha
puesto fin a la disputa con el último presidente priista / El Imparcial
14/11/2005
➢Personaje con gran carácter, que otorga seguridad al
electorado / El Imparcial, columna Campos Elíseos 14/11/2005
➢ Todos los gobernadores que formaron el TUCOM ya cerraron
filas en torno a su candidato, con excepción de uno / El Imparcial
16/11/2005
➢ Cierran filas legisladores priistas en torno a su candidato
Roberto Madrazo / El Imparcial 17/11/2005
➢ Concluyó acuerdos con Arturo Montiel para integrarlo a la
campaña presidencial, lo que sigue fortaleciendo la unidad del
partido / Cambio Sonora 18/11/2005
➢ Cuenta con gran fortaleza debido a su carácter para enfrentar la
adversidad / El Imparcial, columna Escrutinio 20/11/2005
➢ Busca acercamientos con sus adversarios para acabar con el
diferendo, está consolidando su imagen de que busca la unión del
PRI y de negociador / El Imparcial 20/11/2005
➢ Respaldo de Carlos Salinas a su candidatura. Salinas se ha
convertido en el “Jefe Máximo” del sistema / Cambio Sonora,
columna Índice Político 20/11/2005
➢ Madrazo tiende puentes con militantes de otros partidos como el
gobernador de Guanajuato / El Imparcial 22/11/2005
➢ Cierra filas de manera oportuna en el PRI con la firma del pacto
de unidad entre todas las corrientes, sectores, organizaciones,
gobernadores, legisladores y autoridades locales / El Imparcial
21/11/2005
Debilidades
➢ Identificado con el proyecto de un gobierno corporativo / Cambio Sonora
31/10/2005
➢ Imagen del partido deteriorada por el escándalo de Arturo Montiel y la
búsqueda de Elba Esther Gordillo por reventar al PRI desde adentro /
Cambio Sonora, columna Indicador Político 31/10/2005
➢ El PRI ha dejado de ser un espacio de regulación de conflictos políticos /
Cambio Sonora, columna Indicador Político 31/10/2005
➢ Cuenta con una muy mala imagen, generada por sus contrincantes
internos en el PRI / El Imparcial 30/10/2005
➢ Ligado a Carlos Salinas de Gortari / El Imparcial 30/10/2005
➢ Elección interna priista no fue tomada en serio, por la participación de un
contrincante poco conocido y no antagonista / Cambio Sonora, columna
Plaza Pública 11/11/2005
➢ Constantemente tachado de formar una fórmula perdedora para el PRI en
las elecciones presidenciales, es decir, con él no gana el PRI / Cambio
Sonora, columna Estrictamente Personal 11/11/2005
➢ De acuerdo a una encuesta de la Asociación de Editores de los Estados,
Roberto Madrazo es el candidato con la imagen más desfavorable / El
Imparcial 14/11/2005
➢ Reconocimiento de que el ex presidente Carlos Salinas, efectivamente
controla al PRI, dándole la razón a López Obrador / El Imparcial 16/11/2005
➢ La expulsión de Elba Esther Gordillo puede provocar un debilidad
institucional en el partido / El Imparcial 17/11/2005
➢ Imagen del candidato pésima por los constantes ataques en la prensa de
sus adversarios, no existen notas que engrandezcan sus habilidades / El
Imparcial, columna Escrutinio 20/11/2005
 Roberto Madrazo
Oportunidades
➢ Un PRI que ha buscado sus candidatos a distintos puestos de
elección popular por medio de la consulta a las bases del 2000 a la
fecha / El Imparcial 14/11/2005
➢ Aprovechar el enfrentamiento verbal con Elba Esther Gordillo y
hacerse víctima de un “complot” para subir en las encuestas / El
Imparcial 16/11/2005)
➢ La expulsión de Gordillo sentará un precedente para cohesionar
al PRI y disciplinar a los militantes ante la ausencia de nuevas
reglas en el sistema político mexicano / El Imparcial del 17/11/2005
➢ Parte del SNTE pide la salida de Gordillo como presidenta del
sindicato de maestros / El imparcial 18/11/2005
➢ Natividad González Parás se ofrece como puente para terminar
las diferencias entre Gordillo y Madrazo / El Imparcial 19/11/2005
Amenazas
➢ Grupos de disidentes internos en PRI que buscan acotar toda posibilidad
de victoria de Madrazo / Cambio Sonora, columna Indicador Político
31/10/2005
➢ Encuestas internas del PRI ubican al partido en tercer lugar de las
preferencias electorales / El Imparcial 30/10/2005
➢ Posibilidad de una salida de seguidores de Elba Esther Gordillo del PRI /
El Imparcial 30/10/2005
➢ Debilidad institucional del partido ante la andanada de enfrentamientos
entre grupos al interior / El Universal, columna Itinerario Político 01/11/2005
➢ Campaña negra de espectaculares en contra de la candidatura de
Madrazo / Cambio Sonora 04/11/2005
➢ Reportaje de la revista Proceso donde se reportan supuestos negocios
del grupo madracista / El Imparcial 06/11/2005
➢ Salida del PRI de políticos de gran trayectoria como el caso de Roberto
Campa / Cambio Sonora 08/11/2005
➢ Baja participación ciudadana en la contienda interna priista, por debajo de
la expectativa del PRI / El Imparcial 14/11/2005
➢ Posible alianza de antimadracistas con Felipe Calderón / Cambio Sonora
14/11/2005
➢ Enfrentamiento con Elba Esther Gordillo abierto en los medios restará
mayores puntos al PRI / El Imparcial 16/11/2005
➢ El presidente Fox deja en claro que Roberto Madrazo incumplió los
acuerdos para sacar las reformas estructurales / El Imparcial 17/11/2005
➢ El SNTE amaga con realizar protestas en todos los puntos de la campaña
de Madrazo en el país / El Imparcial 17/11/2005
➢Cercanía entre Gordillo y Manuel Camacho Solís, operador de las redes
ciudadanas de Andrés Manuel López Obrador / Cambio Sonora 17/11/2005
➢ Argumentos de parte del subsecretario de Seguridad Pública federal,
Miguel Ángel Yúnes en el sentido de que el PRI utiliza el espionaje político /
El Imparcial 19/11/2005
5. Conciliación del FODA

Continuación del Método Delphi

Una vez que cada experto o miembro del equipo nos ha dado
su lista que construyó por separado debemos conciliar las
listas.

En caso de que coincidan proseguimos al siguiente paso.

En caso de que exista un item que aporte un experto o
integrante del equipo divergente al resto de los expertos o del
equipo, se les pregunta a éstos si están de acuerdo a
incorporarlo. En caso de que no, tenemos una tésis y una
antítesis y debemos pedirles a quienes las expusieron que den
sus argumentos para tratar de llegar a una síntesis, en caso de
no lograrla se puede optar por dejar de lado esa variable,
ponerla a votación democrática o incorporarla por decisión
del líder.
6. FODA Matemático

Ponderación y Evaluación
Pasos

1. Proyecto

2. Lluvia de ideas (oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades)

3. Ponderación

4. Valor actual (calificación)

5. Valor Ponderado

6. Suma de los Valores Ponderados

7. Resumen Ejecutivo

8. Mapa de diagnóstico

9. Posicionamiento estratégico

10. Estrategia teórica
 FODA (ejemplo aplicación enunciativo)

NO CONTROLABLES CONTROLABLES
BALANZA EXOGENA BALANZA ENDOGENA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS

RESPALDO • FALTA DE MARCO

• LEGISLACION • CAMBIO INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL
•EQUIPO ELECTRONICO
ADMINISTRACION ! •FALTA DE
FEDERAL INFORMACION BASICA
AVANZADO
•REDACCION
! MANUALES
OBLIGACION DE •PERSONAL NO
BASES DE INFORMACION PRESUPUESTO INFORMAR
ELABORADAS
•MODIFICACION EN
! ESPECIALIZADO
EQUIPO ACTUALIZADO •FALTA DE RECURSO
•MEDIOS DE COMUNICACIÓN
EFICACES
LEGISLACION ! ECONOMICO
•DEVALUACION RELACION
INTRAINSTITUCIONAL •FALTA DE
•INSTANCIAS DE
CAPACITACION FORMAL
•MANIPULACION DE LA
INFORMACION
! VOLUNTAD
POLITICA
(ESPECIALICIDAD) ARCHIVO HISTORICO DE
INFORMACION
•DEMANDA NO SATISFECHA
•CORRUPCION
!
•HUELGAS / PAROS PERSONAL CON
EXPERIENCIA
 FODA (ejemplo aplicación matemática)
Proyecto: construir edificio en el
Zócalo de la Ciudad de México

1. Devaluación 80
2 160

2. Terremoto
20
3 60

----- --------

100
∑ = 220

100 pts

0 a 10
Metodologia

Pasos
1. Integrar el equipo

2. Cédula del Proyecto

- Proyecto

- Objetivo

- Acotar el Proyecto

- Tipología de Control

- Nivel de Inteligencia

3. Glosario

4. Fuentes de Consulta

5. Mapa Mental

6. Cosmogonía

7. Cosmovisión

8. Balanza Endógena: Fortalezas y Debilidades

9. Balanza Exógena: Oportunidades y Amenazas

10. FODA Matemático
 Visión Diferenciada

Experto 1
Experto 2
Experto 3

----
----
mmm

---
xxx
---

---
---
xxx

---- aaaa ----

Visión Común

Expertos

!
xxx

---

aaaa
1. Visualización (exógeno y endógeno) (lo que no
controlamos y lo que controlamos) (conceptos, Mapa
Mental)

2. Método Delphi de Consulta a Experto. Cada quien hace su
FODA del proyecto. Es decir cada quien escoge las
variables

3. Sintetizan un solo FODA (llegar a un consenso)

4. Método Delphi. Cada quien pondera (repartir los 100
puntos en la primera columna) y cada quien califica
(evaluar de 0 a 10 cada item en la segunda columna)

5. Multiplicar la primera la segunda columna. Encontrar la
variable preponderante y qué tan activa están cada una de
las dimensiones.
 Método Delphi de Consulta a Expertos
Amenazas Expertos Visión Común
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Curvas
Curvas pronunciadas Curvas Curvas Ganado
Revisar la calidad Exceso de topes Tráfico pesado Borrachos 3M Topes
y cantidad (7-30) Ganado Condiciones Ganado Condiciones
meteorológicas
Ganado vacuno meteorológicas
de los expertos,
que conozcan el
proyecto Objetivo: uni-versidad

Método de Conciliación de Visiones

Visión común =
Pasos:
unidad

1. Las coincidencias pasan en automático
!
2. Donde hay discrepancia preguntarle a los otros expertos si aceptan esa Visión diferenciada
variable. Si la aceptan pasa a la visión común
= diversidad
3. Si alguien no la acepta. Entonces ya tenemos una tesis y una antítesis. Alguien
habla a favor y alguien en contra. Dan sus argumentos y se trata de llegar a una
síntesis.

Tesis vs Antítesis

4. Si no se logró una síntesis. Se busca llegar a una solución de 3ª generación Síntesis
basada en replantear el proyecto, revisar los objetivos o alinearse a principios.
Usar nuestros “recursos e imaginación”.

5. Si no se logró una solución de 3ª generación, pasar a uno de los 4 Métodos de
Toma de Decisiones: a) democrático, b) tecnocrático, c) autocrático y d)
anarcocrático (se deja la variable fuera).
 Desventajas Ventajas

Totalitaria
Nos da rumbo

“Fascista”
Nos da unidad

Empobrece
Nos da una guía

Represión Nos da un orden

Objetivo: uni-versidad
“La unión hace la fuerza”

Visión común = unidad,
“Democrática”
coincidencias

!
Desventajas Visión diferenciada = Ventajas
diversidad

Nos divide
Nos enriquece

Genera caos
Nos da distintas
No tenemos unidad, perspectivas

rumbo o guía
Se ven facetas o
Cada quien jala para ángulos del problema
su lado que no se habían visto
 Paradigma Medios
Perverso: Usar nobles
Paradigma
medios nobles para Aristotélico:
fines innobles conciliar fines y
medios nobles

Fines Fines
Innobles Nobles

Paradigma Paradigma
Corrupcion: Fines Maquiavélico:
innobles y medios “El fin justifica
innobles Medios
los medios”
innobles
 Experto 1
Primero consensamos una lista
Amenazas común de amenazas, fortalezas,
oportunidades y debilidades

Visión Común:
Experto 2
Visiones Promedio
diferenciadas Amenazas
Amenazas

PASOS PARA CONCILIAR

VISIONES

Experto 3 1. En que tienen coincidencias

2. Si se acepta la discrepancia

3. Tesis, antítesis, síntesis

Amenazas 4. Solución de 3ª generación

5. Uno de los 4 Métodos de Toma de
Decisiones:

a) Democrático

b) Tecnocrático

c) Autocrático

d) Anarcocrático
 Experto 1 Segundo: cada experto
Amenazas Ponderar pondera y califica por
separado

Visión Común:
Experto 2 Promedio
Amenazas Ponderar Calificar
Amenazas Ponderar

Experto 3
Amenazas Ponderar
 TERMOMETRO E-GOBIERNO ELECTRONICO DE COLIMA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ponderación Califica. V. Ponderado PONDERACIONCalifica. V. Ponderado
Modernizar otras áreas 30 8 240 Insuficiencia presupuestal 20 5 100
Transparencia 40 9 360 Discriminación 40 8 320
Competitividad 20 7 140 Bloqueo de grupos 20 8 160
Modelo a seguir 10 7 70 Cancelacion de programa 20 3 60
Total 100 810 100 640
810/10 = 81% 640/10 = 64%

FORTALEZAS DEBILIDADES
Ponderación Califica. V. Ponderado Ponderación Califica. V. Ponderado
Reducir costos 30 5 150 Desempleo 20 5 100
Simplificar trámites 20 9 180 Resistencia 10 3 30
Erradicar corrupción 20 8 160 Fallas de sistema 30 8 240
Respuesta eficaz 20 8 160 Falta de promoción 20 9 180
Capacitación 10 9 90 Falta de capacitación Fortalezas
20 8 160
Total 100 740 Debilidades
1000

0 Oportunidades
100 610
Balanza Endógena Amenazas
Fortalezas
740/10 = 74% 100

610/10 = 61%
(-,+) (+,+) 90

Balanza Exógena 80

70

(-,-) (+,-) 60

50

40

30
(17,13)
Variables críticas o Amenazas 20

10
Oportunidades
preponderantes
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10

Oportunidad: transparencia
20

30

Amenaza: Discriminación
40

50

Fortaleza: simplificar trámites
60
Debilidad: Fallas de sistema
Debilidades

Balanza Endógena = Fortalezas – Debilidades = 74-61=13

Balanza Exógena = Oportunidades – Amenazas = 81 – 64 = 17
Primero se pone la balanza exógena (x, hotizontal)
Diagnóstico = (17,13) y luego la balanza endógena (y, vertical)
 Regla Empírica 20/80

!
Esta regla empírica nos dice que el 20% de las causas
generan el 80% de los efectos.

!
!
Empírica = no está comprobada, no es científica, pero aplica
en la realidad, hay mucha evidencia práctica, real, que nos
dice que es una regla que se repite en muchas situaciones.

Causas: 25%
80% del
amenazas 25% efecto
25%
25%
 1000

Balanza 900
Fortalezas (x,y)
Endógena 800

(y) 700

600

500
(+,+)
(-,+) 400

300

200
D Balanza
100

0 Exógena (x)
Amenazas Oportunidades

(1,1) (+,-)

Debiilidades
 1000

Balanza 900
Fortalezas (x,y)
Endógena 800

(y) 700

600

500
(+,+)
(-,+) 400

300

200
Balanza
100

0 Exógena (x)
Amenazas Oportunidades
D

(1,1) (+,-)

Debiilidades
 Balanza
Fortalezas Endógena (x,y)

(-,+) (+,+)

Balanza
Exógena
Amenazas Oportunidades

(-,-) (+,-)

Debilidades
 Mapa de Diagnóstico Balanza
Fortalezas Endógena (x,y)

(-5,8)
Balanza
Exógena
Amenazas Oportunidades

Debilidades
 Significado del Punto de Diagnostico

Diagnóstico Real es D0.

Este nunca sabemos Oportunidad, Fortalezas

dónde está, porque no 120, 40

tenemos nunca toda la
información.
+,+

El Diagnóstico que
Obtuvimos es D1

D0 ≠ D1
Como los calculos los hicimos estimados, por
sentido comun, el diagnostico es subjetivo, pero
menos subjetivo que si no aplicamos este
metodo. El objetivo es ir reduciendo la
subjetividad, acotarla, pero esta jamas
desaparece porque los seres humanos somos
sujetos y no objetos y por lo tanto no podemos
ser completamente objetivos.
Posicionamiento Estratégico
Balanza
¿En qué escenario?Fortalezas Endógena

Escenario Ideal Escenario ideal

Endógeno
Oportunidades y
Amenazas
Fortalezas
Fortalezas Balanza
Exógena
Amenazas Oportunidades
Escenario
Contraideal o
Pésimo

Escenario Ideal
Amenazas

Exógeno

Debilidad
Oportunidades

Debilidades Debilidades
Las 4 Estrategias Teóricas Balanza DEFENSA

Fortalezas Endógena Escenario ideal

ATAQUE
Oportunidades y
Escenario Ideal Endógeno
Fortalezas

Amenazas, Fortalezas
DUEÑO DE LA
DEPENDE DEL NUMERO DE MONTAÑA, LIDER,
EFECTIVOS, 2DO LUGAR DEFENDER MI
POSICION Balanza
Exógena
Amenazas
Oportunidades
FOCALIZACION,
GUERRILLA,
FLANQUEO, ESTRATEGIA
MOSQUITO (Pica y Vuela)

MINIMAX

Escenario Contraideal o
Escenario Ideal Exógeno

Pésimo

Oportunidades

Amenazas, Debilidad
Debilidades

Debilidades
 Principios de Estrategia Balanza
Fortalezas Endógena
Escenario Ideal Endógeno Escenario ideal

(“Limbo”)
Estrategia es de autoataque, es buscar
Estrategia es de ataque, porque si los puntos débiles de nuestro
no atacamos no vamos a sacar al posicionamiento antes de que los
líder de la Montaña, depende del detecte el enemigo Balanza
número de efectivos Exógena
Amenazas Oportunidades
Escenario Contraideal o
Pésimo

Escenario Ideal Exógeno
Estrategia es velocidad y
(“Purgatorio”)

sorpresa y atacar en un “foco”
Estrategia de Flanqueo. Uno no
lo más estrecho posible y
ataca ni se defiende. Sino busca
esconderse o replegarse
un flanco débil, para aprovechar
inmediatamente
la oportunidad
Debilidades
Primer Debate entre 3 candidatos a la Presidencia

Cárdenas
Zedillo
Diego

PRD PRI
PAN

Dueño de la 2do lugar

Montaña
Estrategia de
Defensa Ataque
Primero. Cuál es nuestro diagnóstico, cuál es nuestro
posicionamiento estratégico y de ahí sabemos qué estrategia teórica
tenemos, pero no es la que vamos aplicar (antes de poder llegar a
esto, tenemos que hacer una visualización, una lluvia de ideas, un
mapa mental, un glosario, todos los pasos previos del pensamiento
estructurado)

!
Segundo. Tenemos que hacer el FODA matemático de la contraparte
y si en nuestro caso tenemos poca información, en el caso de la
contraparte menos. Es todavía más subjetivo.

!
Tercero. Tenemos que hacer un análisis del entorno. STEPS y
megatendencias. Ver a quien favorecen: a nosotros o contraparte.

!
Cuarto. Usamos estratagemas, engaños y contraestrategia.

!
Cinco. Se define la estrategia real, que es una mezcla de varias
estrategias teóricas, de estratagemas y de contraestrategias.
METODOLOGIA

Resumen Ejecutivo

1. Diagnóstico: (x,y)

2. Variables preponderantes:

3. Posicionamiento Estratégico (en cual cuadrante estamos): ideal,
ideal exógeno, ideal endógeno, contraideal

4. Estrategia teórica que aplicaríamos: defensa, flanqueo, ataque o
focalización

5. Descripción de la Estrategia teórica que haríamos:

!
6. Foda de la contraparte (resumen ejecutivo, diagnóstico,
posicionamiento estratégico y la estrategia teórica que debería estar
aplicando)

7. Cruce de diagnósticos y estrategias (uno de los 16 escenarios)

8. Análisis del Entorno (STEPS, megatendencias)

9. Descripción de la Estrategia real (secrecia, publica, estratagema)

10. Implementación de la estrategia (táctica, logística, operación).
(no hay nada peor que una estrategia que no se aterriza).
 Nosotros (variable endógena,
PROYECTO U dependiente, sujeta a nuestro
control)

OBJETIVO
Diagnóstico (5, 3)

PE: Ideal

ET: Defensa

Variables Preponderantes:

Contraparte Nosotros
-Fortaleza:

-Debilidad:

-Oportunidad:

-Amenaza:

Estratagemas:
Contraparte (variable
exógena, independiente, fuera
de nuestro control)

ENTORNO: Favorable o
Diagnóstico:(25, 13)

desfavorable para nosotros PE: Ideal

o para ellos, en qué ET: Defensa

variables Variables Preponderantes:

-Fortaleza:

-Debilidad:

-Oportunidad:

-Amenaza:

# Es. NOSOTROS CONTRAPARTE Estrategia Estrategia Ventaja teórica
Teórica
Defensa teórica
Defensa de empate
1 Ideal Ideal
2 Ideal Ideal exógeno Defensa Flanqueo nuestra

3 Ideal Ideal endógeno Defensa Ataque nuestra

4 Ideal Contraideal Defensa Focalización nuestra

5 Ideal exógeno Ideal Flanqueo Defensa contraparte

6 Ideal exógeno Ideal exógeno Flanqueo Flanqueo empate

7 Ideal exógeno Ideal endógeno Flanqueo Ataque nuestra

8 Ideal exógeno Contraideal Flanqueo Focalización nuestra

9 Ideal endógeno Ideal Ataque Defensa contraparte

10 Ideal endógeno Ideal exógeno Ataque Flanqueo contraparte

11 Ideal endógeno Ideal endógeno Ataque Ataque empate

12 Ideal endógeno Contraideal Ataque Focalización nuestra

13 Contraideal Ideal Focalización Defensa contraparte

14 Contraideal Ideal exógeno Focalización Flanqueo contraparte

15 Contraideal Ideal endógeno Focalización Ataque contraparte

16 Contraideal Contraideal Focalización Focalización empate

# NOSOTROS CONTRAPARTE Variable crítica
Es.
1 Ideal Ideal ¿Quién es el dueño de la montaña?

2 Ideal Ideal exógeno Las debilidades de la contraparte. Evitar el flanqueo.

3 Ideal Ideal endógeno La correlación de fuerzas.

4 Ideal Contraideal El refugio de la contraparte. El ataque sorpresivo.

5 Ideal exógeno Ideal Nuestras debilidades. La velocidad para atacar.

6 Ideal exógeno Ideal exógeno Ambos tenemos debilidades. La estrategia.

7 Ideal exógeno Ideal endógeno Nuestras debilidades vs sus fortalezas

8 Ideal exógeno Contraideal Nuestras debilidades vs la sorpresa de él. Un descuido.

9 Ideal endógeno Ideal Nuestras fortalezas vs las de él. Correlación de fuerzas.

10 Ideal endógeno Ideal exógeno Nuestras amenazas vs su posicionamiento. Minimax

11 Ideal endógeno Ideal endógeno La correlación de fortalezas. El número de efectivos.

12 Ideal endógeno Contraideal Nuestras amenazas vs su sorpresa en una amenaza nuestra

13 Contraideal Ideal Tener un buen refugio y atacar en un “foco”

14 Contraideal Ideal exógeno Pegarle en sus debilidades y replegarse

15 Contraideal Ideal endógeno Aprovechar sus amenazas. No darle frente.

16 Contraideal Contraideal Exhibir sus debilidades y sus amenazas. La velocidad

ADVERTENCIA SOBRE LA ESTRATEGIA

!
- Toda estrategia es de secrecía

- Estrategia que se comunica estrategia que se inhabilita

- Si conocemos la estrategia inmediatamente hacemos la
contraestrategia

- La estrategia no se publica porque se difunde, pero
tenemos que socializar parte de la estrategia para que
nuestro personal la pueda aplicar (decidir qué parte se
difunde y qué parte se queda en secrecía y qué parte se
usa como estratagema –se da una estrategia falsa para
que el contrario se equivoque, primero tenemos que
checar que la “línea de comunicación” esté funcionando
y que la contraparte no sospeche).
 Entorno

STEPS

Megatende
ncias
DesFa Favor
vorabl able
e

Nosotros Contrapart
e
1 3
0 2

Estrategia Contraestrategia
Contraestrategia Estrategia
REFLEXION

!
Si no estamos consiguiendo nuestro objetivo, se puede deber a:

!
1. No tenemos bien planteado el objetivo o el proyecto

2. No tenemos alineado el Marco Formal (Marco Conceptual, Marco Legal, Marco
Institucional, Marco Presupuestal)

3. No tenemos todos los insumos, equipos, infraestructura, recursos

4. Nos falta capacitación, nos falta actitud del personal

5. No estamos haciendo bien los procesos. Requieren reingeniería, kaizen, benchmarking o
realineación

6. Hay un problema de tiempos y movimientos.

7. Estamos haciendo una mala mezcla (proporción de ingredientes) o una secuencia equivocada
(el orden de los factores está afectando el producto)

8. Los resultados obtenidos no están alineados a los objetivos

9. El valor que se está logrando no está siendo valorado por los clientes, usuarios o beneficiarios

10. El impacto (utilidad política, económica, social) no está alineado con el objetivo del proyecto

11. Si estamos consiguiendo el objetivo pero nuestra contraparte también o nos está superando.

12. Hay cambios en el entorno (STEPS o megatendencias) que están cambiando el paradigma y
no nos estamos adecuando a la nueva realidad. Cuando cambia el paradigma todos
retornamos a cero y cambia la correlación de ganadores y perdedores.
 Datos Intuición

Ideal 100% 0%

Datos 100%
Mixto 60% 40%

Volado 50% 50%

Intuición ContraIdeal 0% 100%

!
Podemos usar nuestra
creatividad después de
hacer el análisis
60%

Datos
Flecha del
tiempo.
Exógena

Pasado
Presente Futuro
 Entorno. STEPS.
Megatendencias

Exogena
Exogena
Contraparte
vs Nosotros
 1000

Balanza 900
Fortalezas (x,y)
Endógena 800

(y) 700

600

500
(+,+)
(-,+) 400
Ideal (paraiso): oportunidades y
300
fortalezas. Estrategia: Defensa.
Ideal endógeno (limbo): amenazas y Principio: autoataque
200
D
fortalezas. Estrategia: Ofensiva. Balanza
Principio: el número de efectivo (4 100

a 1). 0 Exógena (x)
Amenazas Oportunidades

(-,-) (+,-)
Ideal exógeno (purgatorio):
Pésimo o contraoptimo (infierno):
oportunidades y debilidades.
amenezas y debilidades. Estrategia:
Estrategia: Flanqueo. Principio:
Focalización (guerrilla o la
Minimax
estrategia del mosquito). Principio:
sorpresa (pica y vuela) Debilidades
La Guerra de la Mercadotecnia

Al Ries y Jack Trout

!
Enfoque

Al Ries
1. Foda enunciado (con el Método Delphi)

2. Ponderación y calificación (con el Método Delphi)

3. Resúmen Ejecutivo

4. Diagnóstico (x, y) (-45,60). Mapa de Diagnóstico.

5. Posicionamiento estratégico (escenario ideal, ideal exógeno, ideal endógeno,
contraideal. Paraiso, purgatorio, limbo, infierno)

6. Estrategia teórica: defensa, flanqueo, ataque o ofensiva y focalización o
guerrilla. Principio de estrategia.

7. Foda de la Contraparte (todo aquel que tenga un objetivo contrario al nuestro.
Competidor, enemigo)

8. Análisis del Entorno (político, económico, social, judicial, ecológico)

9. Estratagemas (trucos, engaños, simulaciones). Estrategia que se comunica,
estrategia que se inhabilita. Si conocemos la estrategia inmediatamente hacemos
la contraestrategia. Las estrategias siempre son de secrecía (no se publican).

10. Estrategia Real (combinación de estrategias: defensa con ofensiva, hacer creer
que vamos a atacar, cuando en realidad vamos a defendernos, etc.)
Análisis del Entorno
Empleo

Devaluación del peso Desempleo √

Salud
Alza de las tasas de interés Crecimiento
demográfico
Educación
Inversión,
comercio Vivienda

Económicas Sociales y Ecológicas

Proyecto
Políticas
Judiciales
Elecciones
Juicios
Inseguridad
Aprobación
de leyess
Corrupción
 Variable Fortalezas (+)
Dependiente
(Balanza
Endógena)

Variable
Independiente
(Balanza Exógena)
Amenazas (-) Oportunidades
(+)

Debilidades (-)
 Variable Fortalezas (+)
Dependiente
(Balanza Defensiva (dueño
Ataque (segundoEndógena) de la montaña,
lugar)
líder)
Variable
Número
Independiente
efectivos
(Balanza Exógena)
Amenazas (-) Oportunidades
(+)

Focalización Flanqueo (pegar por

(guerrilla o los flancos). Estrategia
mosquito: pica y minimax
vuela)
Debilidades (-)
 Variable Fortalezas (+)
Dependiente (Var. Ind, Var Dep

(y) (Balanza X, y)

Endógena)
+,+

-, +
Escenario Ideal u Optimo (Paraiso)
Escenario Ideal Endógeno (Limbo)
Variable
Independiente (x)
(Balanza Exógena)
Amenazas (-) Oportunidades
(+)
+, -

-, -
Escenario Ideal Exógeno
(Purgatorio)
Escenario Pésimo o Contraideal
(Infierno)

Debilidades (-)
¿Como ponderamos?

Para la primera columna partimos de que tenemos 100 puntos que
debemos repartirlos entre el numero de items. Por ejemplo si
tenemos 5 items o variables o amenazas y somos muy democraticos
podriamos asignarle a cada uno 20 puntos. La suma siempre nos
debe dar 100. Pero como sabemos que para un proyecto en
particular no todas las amenazas pesan lo mismo, entonces debemos
ir pesando o sopesando a cual de ellas le asignamos mas puntos o se
los quitamos para darselo a otro item. Esto lo hacemos por sentido
comun o intuitivo (S2 en los niveles de percepcion). Si tenemos
datos duros, indicadores o estadisticas entonces ponemos los valores
reales.

La ponderacion es vertical, entre los distintos items, y siempre nos
debe sumar 100 puntos.
¿Como evaluamos o calificamos?

A diferencia de la ponderacion (que es vertical), la valuacion o
calificacion es horizontal, item por item, requerimos conocer cual es
el valor de cada uno de ellos, por ejemplo, cual es el riesgo de cada
amenazo o la probabilidad de ocurrencia de cada oportunidad.

En el caso de fortalezas y amenazas lo que determinamos es el valor
de pertenencia o relevancia que tiene cada uno de esos factores para
el proyecto que estamos analizando.

Las calificaciones que asignemos generalmente van de 0 a 10
(aunque en algunos proyectos las probabilidades se manejan de 0 a
1), donde 10 equivale a que estamos 100% seguros de que ese
evento va a ocurrir, 5 que puede o no ocurrir y 0 a que estamos
totalmente seguros de que no va a ocurrir.

En la tabla siguiente se proponen varias tablas para ponderar y
calificar. Lo importante es que seamos consistentes y que
apliquemos el mismo modelo o tabla para las cuatro columnas:
amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.

!
La experiencia nos dice que para facilitar los calculos para ponderar
usemos una escala de 0 a 100 puntos y que para valuar o calificar
utilicemos una escala de 0 a 10 puntos.

La tercera columna es la multiplicacion de la ponderacion por la
calificacion. Es decir que si la ponderacion es “a” y la calificacion
es “b”, la tercera columna “c” es igual a c = a* b

Solo sumamos la primera y la tercera columna. La primera columna
siempre nos debe dar 100 y la tercera columna puede tomar un valor
maximo de 1000 y minimo de 0. Si obtenemos un valor de 750 en
nuestras amenazas significa que estan activas en un 75% y ese valor
lo vamos a confrontar con el de nuestras oportunidades
 para conocer hacia donde se esta inclinando o sesgando nuestra
balanza exogena.

Balanza Exógena

Oportunidades

500
50 50 400
Amenazas

750
500 250

En este ejemplo, aunque solo tenemos dos amenazas, su peso

sumado es de 750, que hace que la balanza exogena se incline hacia
las amenazas, ya que pesan mas que las suma de las tres
oportunidades que tenemos. El objetivo del ejercicio es determinar
cual es la amenaza y oportunidad preponderante, la que pesa mas,
porque si le pegamos a esa vamos a inclinar la balanza. Y como
siempre tenemos recursos y tiempo escaso, tenemos que desarrollar
una mentalidad estrategica de enfoque.
Calificación!
! 0 Nada importante!
0 Nada significativo!
1!
2 Poco significativo!
3!
4!
5 Más o menos significativo!
6!
7!
8 Muy significativo!
9!
10 Totalmente significativo
Balanza Exógena = Total de las oportunidades - Total de las amenazas
Aspectos a considerar!
! 0 Evento que no ocurrirá!
1. La fecha de ocurrencia del
evento (corto plazo, mediano
plazo, largo plazo, fecha límite)!
2. Nivel de significación del
evento (poco importante, muy
importante, medianamente
importante)!
3. La situación actual del evento
en cuestión (relevante,
irrelevante)!
4. Las tendencias mundiales
que involucran a ese evento
Ponderación o Importancia!
1 Casi nada importante!
2 Muy poco importante!
3 Poco importante!
4 Casi nada no importante!
5 Más o menos importante!
6 Casi nada importante!
7 Algo importante!
8 Casi muy importante !
9 Muy importante!
10 Totalmente importante
Probabilidad ! Calificación o Probabilidad !
.1 Evento casi seguro que no ocurrirá!
0 Evento que no está presente!
.1 Evento muy poco presente!
.2 Evento seguro que no ocurrirá! .2 Evento poco presente!
.3 Evento improbable que ocurra! .3 Evento casi nada presente!
.4 Eventoque tiene más probabilidades .4 Evento algo presente!
de no ocurrir que de ocurrir! .5 Evento tan presente como no!
.5 Evento que puede como no puede .6 Evento algo presente!
ocurrir! .7 Evento presente!
.6 Evento que tiene más .8 Evento casi muy presente!
probabilidades de ocurrir que no! .9 Evento que está muy presente!
.7 Evento probable que ocurra! 1 Evento que está totalmente
.8 Evento muy probable que ocurra! presente
.9 Evento casi seguro que ocurrirá !
1 Evento que ocurrirá
 7. Resúmen Ejecutivo

Variables Preponderantes

Valor de las Balanzas Endogena y
Exogena
El FODA matematizado nos da el analisis, pero la
sintesis, en base a la cual se toman las decisiones
estrategicas esta contenido en el Resumen Ejecutivo.

Generalmente solo nos vamos a concentrar en las
variables preponderantes y en el valor ponderado y
califficado de las balanzas exogena y endogena, para
determinar nuestro diagnostico y nuestro posicionamiento
estrategico.

Los lideres de un proyecto generalmente solo ven el
Resumen Ejecutivo, porque en base a el se toman las
decisiones estrategicas y a menos que tengan dudas
entran entonces al analisis del FODA.
Una vez que conocemos la variable preponderante estimada,
podemos hacer una prueba de campo para determinar su valor
real, desarrollar entonces una estrategia y posteriormente
volver a medir el valor real de esa variable. Si esa variable se
movio, significa que tiene elasticidad y que efectivamente es
la variable preponderante que estamos buscando… ¡Bingo!
Podemos ahora proseguir con nuestra estrategia, ya que
estamos seguros de que tiene un efecto real en la realidad,
valga la redundancia. En cambio si no se mueve, significa que
no era la variable preponderante y debemos replantear nuestro
FODA, la ponderacion y evaluacion y seguir buscando esa
variable. Podemos pasarnos una campaña o un proyecto sin
encontrarla porque es como buscar la aguja en un pajar, pero si
tenemos suerte, entonces eso garantizara el exito de nuestra
estrategia.
No importa cual haya sido nuestro diagnostico, si conocemos
nuestro problema ya sabemos la mitad de la solucion, dice el dicho.
Hemos conocido proyectos que estaban en el “infierno” o en el
contraoptimo y que una vez que determinaron las variables
preponderantes y que hicieron los FODAs de la contraparte y el
analisis del entorno, lograron darles la vuelta y convertirlos en
proyectos ganadores.

¿Que tan subjetivo es este metodo? Ya lo dijimos: es subjetivo, pero
es mas subjetivo no tener un metodo y estar tomando las decisiones
por intuicion, por “me late”, por “yo creo o yo pienso o yo me
imagino”.

Si tenemos datos duros entonces nuestro FODA matematico pasa de
N2,S2 de baja calidad a un nivel de N2,S3 de alta calidad y si
planteamos hipotesis, las comprobamos y verificamos, entonces
podemos llevar nuestro FODA a un nivel de N4,S5, es decir donde
garanticemos cientificamente sus resultados (ver niveles de
 Resúmen Ejecutivo
Oportunidad Amenaza
preponderante preponderante Total de las Total de las
oportunidades Amenazas
Devaluación 700 800
Balanza
Fortaleza Debilidad Exógena -100
preponderante preponderante
B. Exógena = Oportunidades - Amenazas

Total de las Total de las

Fortalezas Debilidades
Balanza Exógena
Balanza
Endógena
Amenazas
B. Endógena = Fortalezas - Debilidades

Oportunidades
 Oportunidades

Acuerdo Migratorio Devaluación - Amenazas

-----------------------

Balanza Exógena
900 200
700

Disciplina Mal genio Fortalezas

- Debilidades

-----------------------

Balanza Endógena
750 800
-50
 Resúmen Ejecutivo
Oportunidad Amenaza
preponderante preponderante Total de las Total de las
oportunidades Amenazas
Devaluación 700 800
Balanza
Fortaleza Debilidad Exógena -100
preponderante preponderante
B. Exógena = Oportunidades - Amenazas
Irresponsabilidad
Total de las Total de las
Fortalezas Debilidades
Balanza Exógena 300 460
Balanza
Endógena -160
Amenazas
B. Endógena = Fortalezas - Debilidades

Oportunidades
8. Mapa de Diagnóstico

Donde nos ubicamos en la balanza

exogena y en la balanza endogena
(coordenadas x,y)
Mapa Diagnóstico Fortalezas
y (x,y)

(oportunidades, fortalezas)

(x,y)
OPTIMO

(amenazas, fortalezas)
630 Ideal, paraiso
Ideal endogeno

Limbo
(200,100)
100 Oportunidades
Amenazas
-230 100 200 300 400 500 600 700 800
790 D -35
x

(x,y)
(x,y)

665
(amenazas, debilidades)
(oportunidades, debilidades)

CONTRAOPTIMO PESIMO
Ideal exogeno

contraideal, Infierno Purgatorio

Debilidades
Significado del Punto de Diagnostico

Oportunidad, Fortalezas

120, 40

+,+

Como los calculos los hicimos estimados, por

sentido comun, el diagnostico es subjetivo, pero
menos subjetivo que si no aplicamos este
metodo. El objetivo es ir reduciendo la
subjetividad, acotarla, pero esta jamas
desaparece porque los seres humanos somos
sujetos y no objetos y por lo tanto no podemos
ser completamente objetivos.
Mapa de Fortalezas
y 1000
Vertical: Balanza Endógena
Diagnóstico 900

(-,+) 800
(+,+)
700

600

300 500
Horizontal: Balanza Exógena
400

300

500 300 Oportunidades
Amenazas 200

100
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

-160 100
800 x
D
200

Oportunidades
800

Amenazas
-500
300

-----------------------------------

460 400

Balanza Exógena
300
500

(+,-)
600

Fortalezas

300
(-,-)
Debilidades
-460
700

-----------------------------------
800

Balanza Endógena
-160
Debilidades 900

 Fortalezas Balanza Endógena
y 1000
(vertical). si es positiva lo
900
ponemos arriba y si es
negativo abajo
800

700

600

400 500

400

300

500 D Oportunidades
Amenazas 100 200

100
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
100
300 800 x
Resúmen Ejecutivo
200

Oportunidades
800
Balanza Exógena
300
(horizontal) Si sale positiva
Amenazas
500
300 lo ponemos a la derecha y si
400
es negativa a la izquierda
-----------------------------------

Balanza Exógena
300 500

600

Fortalezas

400

700

Amenazas
300

800

-----------------------------------

Balanza Endógena
100 Debilidades 900

9. Posicionamiento Estratégico

Nos ubicamos en el ideal, en el ideal

exogeno, en el ideal endogeno o en el
contraideal o pesimo
 Posicionamiento Estrategico

Diagnóstico: Limbo Diagnóstico: Paraíso

(ideal endógeno) (Ideal) (oportunidades y
(amenazas y fortalezas) fortalezas)

Diagnóstico: Infierno Diagnóstico: Purgatorio

(contraideal) (amenazas (Ideal exógeno)
y debilidades)
(oportunidades y
debilidades)

 9. Estrategia Teórica

Hay 4 tipos de estrategia: defensa,

ataque, flanqueo y focalizacion o
guerrilla
 Estrategias Teóricas

Diagnóstico: Limbo Diagnóstico: Paraíso

(ideal endógeno) (Ideal) (oportunidades y
(amenazas y fortalezas)
fortalezas)

Estrategia: Ataque Estrategia: Defensa

Diagnóstico: Infierno Diagnóstico: Purgatorio

(contraideal) (amenazas (Ideal exógeno)
y debilidades)
(oportunidades y
debilidades)

Estrategia: Focalización o
Guerrilla Estrategia: Flanqueo
(estrategia minimax)
 Estrategia de Flanqueo
Ejercito Rojo:
Máximo

Flanqueo: es poner un máximo del

Ejercito Azul: mínimo donde el enemigo tiene un
Mínimo mínimo de su máximo. Estrategia
Minimax
1. Proyecto - Objetivo

2. Visualización (interna, externa)

3. FODA enunciado – conciliar visiones

4. FODA matemático

5. Diagnóstico – posicionamiento estratégico – estrategia
teórica

6. FODA de la contraparte (enemigo, competidor o todo
aquel que tenga un objetivo contrario a nuestro
proyecto)

7. Análisis del Entorno (STEPS, megatendencia)

8. Estratagemas (trucos, engaños)

9. Estrategia Real
 10. Estrategia Teórica

Se deriva de nuestro diagnostico y

posicionamiento estrategico
 Fortaleza Preponderante

Oportunidad
Amenaza
Preponderante
Preponderante Estrategia

Plan de Acción

Diagnostico (-,-)

Posicionamiento: infierno

Estrategia: focalizacion

Debilidad Preponderante
 Fortaleza
Mapa de Estrategia
Preponderante
Marco Formal
PROYECTO: Combate Narco

1. Diagnóstico: -150, -50

2. Posicionamiento: Contraideal

3. Estrategia: Focalización

4. Diagnóstico Narco

Amenaza 5. Posicionamiento del Narco
Oportunidad
Preponderante 6. Estrategia Teórica
Preponderante
7. Entorno

8. Estrategia: E + E + E

El poder 9. Plan de Acción: A través de la organizació

Organización y
económico del y la colaboración interinstitucional y social
Colaboración
obener voluntad y consensos políticos que

narco se traduzcan en mejores leyes e

Interinstitucional
instituciones y recursos a fin
y Part. Social
de poder enfrentar el poder

económico y las tentaciones

que genera el narco

Corrupción - Deseos
Debilidad Preponderante
 Voluntad política, mejores
Fortaleza leyes, mejores instituciones,
Mapa de Estrategia
Preponderante más recursos presuuestales

Marco Formal Colaboración entre todas las

PROYECTO: Combate Narco
instancias: Ejército, Marina,
1. Diagnóstico: -150, -50
Cisen, PFP, Gobierno Federal
2. Posicionamiento: Contraideal
y Estatal, Ejecutivo y
3. Estrategia: Focalización
Legislativo, Medios de
Comunicación y la Sociedad
4. Diagnóstico Narco

Amenaza 5. Posicionamiento del Narco
Oportunidad
Preponderante 6. Estrategia Teórica
Preponderante
7. Entorno

8. Estrategia: E + E

El poder 9. Plan de Acción: A través de la organizació

Organización y
económico del y la colaboración interinstitucional y social
Colaboración
obener voluntad y consensos políticos que

narco se traduzcan en mejores leyes e

Interinstitucional
instituciones y recursos a fin
y Part. Social
“Sigue la huella del dinero”
de poder enfrentar el poder

económico y las tentaciones

Investigación
que genera el narco
Estrategia de focalización
Mapa Aristotélico - Mejores sueldos, ética,
Vehículo Corrupción - Deseos profesionalismo. Capacitación
del personal. Exámenes al
Debilidad Preponderante personal
 Fortalezas

Recursos

Factor Humano

Debilidad

Actitud Sociedad
Oportunidad

Corrupción

Institución
Capitalizar miedo

La infiltración del narco

Infraestructura
Incrementar presupuesto

El cambio de bando de gente
Fuerza de la Ley
Organización Interinst. y
que tiene armas y formación
! social

Amenaza
! Factor EU

El poder económico del negocio del

narco

La permeabilidad del narco en la
sociedad
11. FODA de la contraparte y análisis del
entorno

Estrategia Real
Para elaborar la estrategia real requerimos conocer cual es
nuestro FODA, nuestro diagnostico, nuestro
posicionamiento estrategico y la estrategia teorica que de el
se deriva.

Sin embargo para definir la estrategia real requerimos
realizar el FODA de la contraparte (enemigo, competidor,
etc.), analizar el entorno (el clima, el ambiente) y tambien
conocer las estratagemas o trucos que se van a utilizar para
engañar al enemigo, porque se parte de la premisa de que
todas las estrategias son de secrecia, ya que en el momento
que se conoce la estrategia se hace la contraestegia y como
dicen “arma que es conocida, deja de ser arma”. Tenemos
que engañar al enemigo de que estamos utilizando una
estrategia cuando en realidad estamos utilizando otra o una
mezcla de ellas, en funcion de nuestros recursos.
12. Mapa de Ejes Estrategicos

Las distintas batallas

Cada guerra se divide en varios frentes o batallas. En
realidad, si son independientes debemos hacer un FODA
por cada uno de ellos y manejarlo como un eje
independiente y ver cual es nuestro diagnostico, nuestro
posicionamiento estrategico y la estrategia te
orica y real
que vamos a aplicar en cada uno de ellos.
Eje
Constitucionalista
Objetivo
Venustiano División del Norte

Carranza
Pancho Villa
Objetivo
Revolución

Mexicana
Objetivo
Bárbaros del Objetivo
Norte
Sureste

Alvaro Obregón
División del Sur
Felipe Carrillo
Puerto
Plutarco Elías Emiliano Zapata
Calles Objetivo
Eje Crecimiento
Económico con Objetivo
Igualdad

Eje Desarrollo
Social
Objetivo
Gobierno

Fox

Orden y Respeto

Objetivo
Eje Administrativo

Objetivo
Eje
Mercadotécnico
Objetivo
Empresa

Objetivo
Eje Operativo

Eje Financiero

Objetivo
 Visión

Futuro

Visión

Misión

Ejes
Ejes
Objetivo

Ejes
Procesos-funciones

Estratégicos Estratégicos
Estratégicos Indicadores
Económico Objetivo
Objetivo
Ecológico
Social

Objetivo
Tablero

Seguridad

Nacional

Político
Judicial
Objetivo

Objetivo
 Las 5 Dimensiones de la Persona

Social
Objetivo
Objetivo
Espiritual
Relaciones de amistad
Física Descanso
Relaciones familiares

Relaciones laborales
Alimento
Salud
Ejercicio Tablero

Seguridad

Nacional
Introspección

Búsqueda de la Verdad

Sabiduría Experiencia
Emocional
Experimentación

Mental
Estudio Objetivo
Conocimiento
 Motivación,
autoestima
Salud
Compañeros
Objetivo
Económico Social
Amigos

Familia

Objetivo
Empleo, salario

Persona
Religión Seguridad
Viajes
Estudios idiomas
Hobbies
Estudios formales Entretenimiento
Valores Conocimiento
Cine, TV

Objetivo

Objetivo Arte, cultura

La experiencia de consultoria nos dice que el punto critico de
cualquier planeacion estrategica es la construccion del Mapa de
Ejes Estrategicos, ya que no tenemos una metodologia universal
que nos diga cuantos ejes son. En un proyecto podemos tener
solo uno, en otro dos, tres, cuatro o n ejes. Hemos conocido
proyectos de hasta 9 ejes, donde ninguno era un subconjunto o
subsistema del otro. Aqui las unicas herramientas con las que
contamos es la Teoria de Sistemas y la Teoria de Conjuntos.
Debemos garantizar que todos los ejes sean independientes o
que no sean subsistemas de otro mas. Un eje puede tener varios
subejes o subprocesos.

Cada eje estrategico tendra su propio objetivo, su propio FODA
y su propia estrategia. Cada eje tiene sus insumos, procesos y
productos, asi como sus clientes y sus contrapartes. Cada eje es
una batalla. Por eso si nos equivocamos en el planteamiento de
los ejes estrategicos se pueden tener consecuencias para toda la
Yuri Serbolov

Certus Consultores

Primera versión 31 Julio
2006

Segunda versión 18 agosto
2006