Antologia Habilidades Organizacionales 2018-I IP

Universidad Politécnica de la Energía
“Transformando el Talento Humano para la Sustentabilidad Energética”
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA
DE LA ENERGÍA
Antología
y
Cuaderno de Evidencias V
CUATRIMESTRE
Habilidades Organizacionales
ILT 5A
Ingeniería Petrolera
V
Cuatrimestre
Academia de Desarrollo Humano

Osvaldo Pagola Rendón
Tula de Allende, Hgo.
Antología Habilidades del Pensamiento


Km. 3.1 de la carretera Cruz Azul Bomintzha, Ejido Zaragoza
La Ceguera Afectiva
El paciente “x” había sufrido un par de ataques que destruyeron las conexiones
nerviosas entre sus ojos y la corteza occipital, que se ocupa del procesamiento visual…A
todos los efectos estaba completamente ciego. Las pruebas que se le hicieron
presentándole formas como círculos o cuadrados, demostraron que no tenía la menor
idea de lo que sus ojos estaban viendo…cuando se le mostraron imágenes de rostros de
personas enfadadas o alegres, no tuvo inconveniente en adivinar de inmediato las
emociones expresadas… Cuando registramos un sentimiento, recibimos señales de los
circuitos neuronales que, en lugar de alertar a las áreas verbales, reproducen esa
emoción en nuestro propio cuerpo… El paciente “x” no podía ver las emociones en los
rostros, pero sí que podía sentirlas…
-Daniel Goleman.

DIRECTORIO
MTRA. ADA LUCIA PRIETO PÉREZ
ENCARGADA DEL DESPACHO DE RECTORÍA 3
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE LA ENERGÍA
LIC. MAYRA INÉS REYES MIRANDA

LIC. ADRIANA SERRANO OSORIO
COORDINADORAS ACADÉMICAS
Academia de Desarrollo Humano:
Mtro. Osvaldo Pagola Rendón
DATOS DEL ALUMNO:
NOMBRE: ________________________________________
GRUPO: _____________ TURNO: ____________________
Teléfono: ________________________
E-mail:___________________________
Km. 3.1 de la carretera Cruz Azul Bomintzha, Ejido Zaragoza,


INDICE fecha ✔
CALENDARIO DE EVIDENCIAS 5
EQUIPOS DE TRABAJO 6
TEMARIO
PRESENTACIÓN 7
INTRODUCCIÓN 10
FICHA TÉCNICA 13
BIBLIOGRAFIA 14
4
UNIDAD I: VISIÓN ORGANIZACIONAL
1.1 Introducción. Modelo educativo ENERO

1.2 Habilidades del pensamiento básicas y superiores
1.3 Inteligencia Múltiple (Test y valoración I.M.)
1.4 Estructura y funcionalidad de una organización 15
1.5 La teoría general de sistemas 21
1.6 Relación persona y entorno organizacional. 23
UNIDAD II: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
2.1 Las organizaciones y el pensamiento sistémico 37

FEBRERO
2.2 Estrategias de comunicación personal y organizacional
2.3. Recursos personales y de la organización
2.4. Roles organizacionales
2.5. Jerarquía de roles organizacionales.
2.6. Habilidades y competencias personales y su entorno organizacional
2.7. Los hábitos de la gente altamente efectiva 40
UNIDAD III: LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
3.1 Características de un líder organizacional. MARZO 52
3.2 Sinergia y trabajo en equipo 55
3.3. Condiciones ideales para generarla 62
3.4. Estilos de liderazgo. (Características, ventajas y desventajas). 63
3.5 La importancia del pensamiento humano aplicable a la ingeniería
3.6 La percepción analítica del ingeniero. 65
67
3.7. Las 10 habilidades y competencias más solicitadas.
69
3.8 Aplicación- dinámica: ventana de Johari
3.9 La Rueda de la vida
Evaluación ABRIL
Recuperación
PROFESOR DE ASIGNATURA
MTRO. OSVALDO PAGOLA RENDÓN

CALENDARIO DE EVIDENCIAS
08 ENERO-30 ABRIL DE 2018
04-SEPT/ I, II y III EXPOSICIONES TEMÁTICAS EVIDENCIA FORMATO

24-NOV. UNIDAD X APLICAR 5
I  EP1: ELABORAR UN MAPA

16-20 UNIDAD MENTAL/CONCEPTUAL VISIÓN ✔ INDIVIDUAL
FEBRERO ORGANIZACIONAL
EP2: ELABORA ENSAYO DE PLAN DE VIDA Y
CARRERA
 ED1: Exposición sobre la

06-10 II experiencia de su Estancia Practica INDIVIDUAL
MARZO UNIDAD I, y su estrategia de comunicación
en la misma.
 EC1: RESOLVER CUESTIONARIO SOBRE
LOS ROLES ORGANIZACIONALES.
 ED1: DRAMATIZACIÓN SOBRE LOS
DIFERENTES TIPOS DE ROLES DE UNA
ORGANIZACIÓN
 EP2: ELABORAR MAPA CONCEPTUAL DE
LOS ROLES EN LA ORGANIZACIÓN ✔
EP1: Reporte de la dinámica: ventana de Johari ✔

EP2: Elaborar análisis FODA
27-30 III ED1: Representación de la dinámica: La rueda de la ✔
ABRIL UNIDAD vida. EQUIPO
ED1: Panel de Discusión
ED1 Ensayo. Tipos De liderazgo
27-30 I, II y III EC1 Evaluación escrita sobre Habilidades

ABRIL UNIDAD Organizacionales ✔ INDIVIDUAL
Tula de Allende, Hgo., ENERO de 2017.

Habilidades Organizacionales
Equipos de Trabajo
6
1 2
3 4
5 6
ENERO-ABRIL 2018

7
PRESENTACIÓN
En la actualidad, el acelerado avance del conocimiento demanda un cambio de

paradigma en la enseñanza y el aprendizaje en todos los niveles, particularmente en el
nivel superior. Como señala Jacques Delors, ya no basta que el individuo acumule un
conjunto adecuado y suficiente de conocimientos, pensando que le serán de utilidad
durante toda su vida y le permitirán afrontar situaciones de diversa índole en su actividad
profesional y social1. Por el contrario, requerirá prepararse para estar en condiciones de
aprovechar y utilizar las diversas oportunidades que se le presenten para actualizar,
profundizar y enriquecer ese primer conjunto de saberes y poder adaptarse así a un
mundo en constante cambio.
El dominio de las competencias básicas debe complementarse con aprendizajes que

favorezcan el desarrollo de capacidades de equilibrio personal, de relación interpersonal,
de inserción social y desarrollo cognitivo, con especial atención en habilidades que
permitan aprender a aprender e interpretar, organizar, analizar y utilizar la información.
En otra recomendación, se plantea transformar los procesos pedagógicos de forma

que todos los alumnos construyan aprendizajes de calidad; dichos procesos deben estar
centrados en el aprendizaje, mediante una variedad de situaciones y estrategias para
promover que todos y cada uno de los alumnos realicen aprendizajes significativos,
participen activamente en su proceso, y cooperen entre ellos.

Las universidades politécnicas buscan responder a las necesidades sociales de

formar profesionistas de manera integral, dotándolos de las competencias necesarias
para integrarse a cualquier ambiente de trabajo. En particular, se busca que los alumnos
adquieran capacidades generales para aprender y actualizarse; para identificar, plantear
y resolver problemas; para formular y gestionar proyectos; y para comunicarse
8
efectivamente en español y en otro idioma.
En el modelo educativo de las universidades politécnicas se plantea la formación

profesional basada en competencias, la cual presenta características diferentes a la
formación tradicional, que se manifiestan en el diseño curricular, en la forma de conducir
el proceso de enseñanza-aprendizaje mediante el uso de estrategias y técnicas
didácticas diversas, y en la evaluación de los aprendizajes.
Para que la EBC sea efectiva, se requiere del uso de procesos didácticos
significativos, técnicas e instrumentos de evaluación que estén orientados a
retroalimentar y establecer niveles de avance, que permitan definir con claridad las
capacidades que se espera desarrolle el alumno a lo largo de su proceso de aprendizaje.
Que los alumnos adquieran los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que
les permitan plantear, analizar y resolver problemas; tomar decisiones e involucrarse en
la planeación y control de sus actividades dentro del contexto de su profesión.
El diseño curricular requiere integrar tres tipos de competencias: básicas o clave,

genéricas o transversales y específicas o técnicas, que se deberán adquirir, consolidar
o desarrollar como requisito para el aprendizaje de las distintas asignaturas.
Las competencias básicas o clave se adquieren al participar en ámbitos diversos

como la familia, la comunidad, la escuela y permiten desarrollar reglas de acción, modos
de relación y comunicación; están asociadas a conocimientos fundamentales; entre ellas
podemos considerar las habilidades para la lectura y la escritura, la comunicación oral y

escrita, el razonamiento matemático, la capacidad para comprender, seleccionar

información y el uso de las tecnologías de la informática y la comunicación.
Las competencias transversales o genéricas son aquellas que sustentan el

aprendizaje durante toda la vida y la profesión en diversas situaciones y contextos, y se
refieren a capacidades para análisis y síntesis; para aprender; para resolver problemas; 9
para aplicar los conocimientos en la práctica; para adaptarse a nuevas situaciones; para
cuidar la calidad; para gestionar la información; y para trabajar en forma autónoma y en
equipo. Las competencias técnicas o específicas son aquellas que se encuentran
asociadas al desarrollo de habilidades de tipo técnico, específicas para el ejercicio de la
profesión, las cuales son definidas de acuerdo a los programas educativos a ofrecer.

INTRODUCCIÓN
Las universidades politécnicas buscan responder a las necesidades sociales de formar

10
profesionistas de manera integral, dotándolos de las competencias necesarias para
integrarse a cualquier ambiente de trabajo.
Tomando lo anterior como antecedente y con respecto a lo que contempla el modelo de

las Universidades Politécnicas, se procura que en la Asignatura de Habilidades
Organizacionales, el alumno identifique sus capacidades, habilidades y recursos
intrínsecos para el desarrollo y aplicación de las mismas en su entorno, así mismo que
cuenten con herramientas que le proporcionen recursos y estrategias para enfrentar de
manera pertinente a diversas situaciones a las que se encuentren propiciando el
compromiso consigo mismo y con su entorno .
Las competencias en las organizaciones
Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para potencializar el

capital humano en pos de los objetivos del puesto, área y organización; como también
desarrollar al ser humano.
Las competencias son el mejor modelo es el de los niveles de dominio, que consiste en
abordar las competencias por niveles, de acuerdo con los procesos organizacionales
más que con los puestos, para lo cual se tienen cuatro niveles: nivel inicial - receptivo,
nivel básico, nivel autónomo y nivel estratégico. Una competencia tiene que ver con un
nivel de exigencia profesional o laboral que la valida como tal. y como este nivel de
exigencia esta en continuo cambio, la naturaleza misma de la competencia varía y se
ajusta a ese patrón de exigencia (productividad).

Según Cesar Coll, una competencia (en el sentido técnico del capital humano
organizativo) es un conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar
acción efectiva en determinado ámbito. Conjunto de actividades para las cuales una
persona ha sido capacitada y así lograr hacer las cosas bien desde la primera vez. Es la
interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos
11
de personalidad y aptitudes propias de cada persona, que determinan y predicen el
comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar
en la organización.
Las competencias como conjuntos de atributos son propias de los inicios de este
enfoque. Hoy día se tienen concepciones más integrales y transformadoras de las
competencias. Una de las propuestas es la del enfoque socio-formativo, que plantea que
una competencia es una actuación integral para identificar, interpretar, argumentar y
resolver problemas del contexto con idoneidad y compromiso ético, articulando el saber
ser, el saber hacer y el saber conocer (García Fraile et al, 2009; Tobón, 2010).
Las habilidades organizativas son esenciales en el lugar de trabajo y son la clave

para tener éxito en el mundo de los negocios. Puedes seguir cumpliendo con proyectos,
vencer fechas límite e impresionar a tu supervisor con habilidades organizativas
efectivas.

Función
Las habilidades organizativas te ayudan a mantenerte organizado de modo que

puedas manejar tu tiempo, mantener tu espacio de trabajo libre de desorden, priorizar
proyectos y seguir cumpliendo con tu cronograma.
12
Características
Una persona que tiene buenas habilidades organizativas llega en horario a sus
reuniones, nunca pierde una fecha de entrega y sabe cómo maximizar su productividad.
Estas personas trabajan de forma más inteligente, no menos duro.
Tipos
Según la Free Management Library, hay varios tipos de habilidades organizativas que
puedes utilizar en el mundo de los negocios. Algunas categorías incluyen auto-
organización, organización de provisiones y almacenamiento, organización de escritorio
y organización de tarea/proyecto.
Beneficios
En el mundo de los negocios, las habilidades organizativas son invalorables para los
empleadores. Los empleados que exhiben buenas habilidades organizativas hacen las
cosas a tiempo, puede depender de los supervisores e impresionarán a otros con su
conjunto de habilidades.
Herramientas
Hay herramientas organizativas disponibles para ayudar a los empleados a volverse

y permanecer organizados. Éstas incluyen gabinetes de archivos, bandejas de papeles
y agendas diarias.

FICHA TÉCNICA
Nombre: HABILIDADES ORGANIZACIONALES
HAO-TR
Clave 13
Esta asignatura tiene el propósito de contribuir al
desarrollo de habilidades que permitan al alumno,
Justificación incrementar las posibilidades que tienen para dirigirse y
dirigir eficazmente a personas o grupos y así mismo
procurar que desarrollen habilidades organizacionales a
nivel personal y estructural.
El alumno será capaz de identificar sus habilidades
Objetivo organizacionales, tomando en cuenta las fortalezas
internas con las que cuentan, y coadyuvando al desarrollo
y aplicación de las mismas tanto en su vida personal como
en su entorno.
“Me doy cuenta que si fuera estable, prudente y estático viviría en la muerte. Por
consiguiente, acepto la confusión, la incertidumbre, el miedo y los altibajos
emocionales, porque ése es el precio que estoy dispuesto a pagar por una vida fluida,
perpleja y excitante.”
-Carl Rogers
Comunidad estudiantil

BIBLIOGRAFÍA
ASIGNATURA: HABILIDADES ORGANIZACIONALES
Básica
1. LUSSIER, Robert, (2005) Liderazgo: Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades.
Cengage Learning Editores. México. 14
2. HELLRIEGEL, Don. Slocum John, Woodman, Richard. (2004) Comportamiento

Organizacional. Thomson. México.
3. KAST, Fremont E. Rosenzweig, James E (2007) Administración en las
organizaciones. McGraw Hill. México. ISBN 13: 978-968-451-449-2.
Complementaria
1. SIMONETTI Franco, Bagnara (2007) Juegos de Comunicación. Alfaomega.
México. ISBN: 978-970-15-1075-9.
2. COVEY, Stephen R. (2006) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paidós.
México.
3. SAMBRANO, Jazmín., Steiner, Alicia (2000) Mapas Mentales. Agenda para el
éxito. Alfaomega. México. ISBN: 970-15-0560-3.
4. HERNÁNDEZ Forte, Virgilio (2007) Mapas conceptuales. La gestión del
conocimiento en la didáctica. Alfaomega. México. ISBN: 978-97015-1281-4

15
UNIDAD I
VISIÓN ORGANIZACIONAL
1.4. Estructura y funcionalidad de una organización
En la organización se deben respetar las jerarquías, funciones y obligaciones,
induciendo al personal para que desarrolle las actividades, y se obtenga un mejor
aprovechamiento de sus habilidades para un excelente desempeño, donde se logren
vencer los cambios al adaptarse a ellos, así como el fomento de la modificación
estructural y cultural. El alumno identificará los conceptos de organización, cultura,
cambio y desarrollo, para comprender su aplicación práctica y ofrecer una crítica de la
estructura convencional.
La organización que crea una visión, diseña el futuro, el largo plazo; define un estado
deseado, un estado ideal. Es una expresión de optimismo, que repercutirá en donde la
organización quiere estar, y por ende, debe definir un proceso rentable y sostenible para
llegar allá.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

El concepto de organización se ha definido como una estructura bien determinada en la

cual se plantean metas y objetivos que fijan cada una de las áreas que la integran. La
organización se ha considerado como un sistema en la cual la prioridad es la interrelación
de cada uno de sus elementos. Sergio Hernández y Rodríguez nos dice: “Organizar es
el proceso de diseñar estructuras formales de trabajo en una empresa, por medio de la
16
generación de una jerarquía de autoridad y una departamentalización por funciones, que
establezca responsabilidades por áreas de trabajo.”1 Las organizaciones se caracterizan
por ser de carácter continuo, ya que no podemos decir que se estancan en sus procesos
y operaciones, por el contrario, la empresa al igual que sus recursos se encuentran en
constante cambio e interacción con su entorno. Cabe destacar que las organizaciones
para que funcionen de manera adecuada, deberán ser lideradas por personas capaces
y con un compromiso ante la sociedad y los miembros que integran a esa organización.
En la organización existen tres elementos de vital importancia, el recurso financiero, el

de sistemas, y los recursos humanos, éstos tienen que estar en constante cambio,
buscando la actualización continua, induciendo la nueva restructuración de la
organización de acuerdo con los cambios internos y externos. Y es que así como se
modifican objetivos y sistemas tecnológicos, es necesario que las personas aprendan
actividades nuevas, conjuntamente con la empresa para que no se queden obsoletas.
Es necesario, por tanto, implantar una estructura para que la información que la empresa
utilice sea información racional, respetando la organización formal (jerarquías, órdenes,
instrucciones, políticas, reglamento), simplificando las funciones para la comprensión del
personal del grupo social al que pertenece. Para que los tres elementos de la
organización operen de manera coordinada, es necesario, que el trabajo de los
empleados sea eficiente y logre los objetivos deseados, cuando el empleado sabe cuáles
son sus deberes y obligaciones dentro del área donde está trabajando, no existe
dificultad para realizar las actividades encomendadas.
1Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, p. 587.

Como ejemplo de organizaciones se mencionan los siguientes: las escuelas, los

hospitales, las iglesias, las prisiones, entre otros.
La organización
Toda organización es, como explicamos antes, un sistema parcialmente abierto o

semi-abierto que obtiene del medio ambiente aquellos insumos o entradas (inputs) de 17
recursos necesarios (materias primas, capital, información, fuerza de trabajo, etc.) para
que pueda operar.
La organización toma estos recursos, los procesa en las diversas partes del sistema
(áreas de producción, mercadotecnia, ventas, recursos humanos, etc.), aplicándoles sus
propios procesos internos, y los transforma en salidas o resultados (outputs) que
regresan al ambiente en la forma de productos o servicios útiles para la comunidad, o
como recompensas (salarios, dividendos) para los integrantes del sistema.
CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es la compleja mezcla de conductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas

que encajan en unos y otros, y definen qué significa ser miembro de una sociedad. “La
cultura organizacional incluye expectativas compartidas, valores, actitudes, ejerce
influencia en los individuos, los grupos y los procesos de la organización”.2
Dentro de una organización, la cultura es el patrón general de conducta, creencias

compartidas y valores que sus miembros tienen en común. Los aspectos como las
normas, los valores, las actitudes y las creencias compartidas por los miembros de una
organización, influyen en su comportamiento.
En la organización, los empleados dicen, hacen y piensan dentro de una situación

organizacional, asimismo, implica el aprendizaje y transmisión de conocimientos,
creencias y patrones de conducta durante un periodo. Esto también significa que la
cultura de una organización es bastante estable y no cambia rápidamente.

La cultura establece o delimita el devenir de la compañía, ya que conlleva la conducta
que los trabajadores deberían poseer y mostrar durante sus actividades laborales. Por
tanto, el comportamiento que reflejan los individuos en las organizaciones puede ser
eficiente, cuando los empleados comparten ciertos valores que guían su actuar.
2 Gibson l. James, Organizaciones comportamiento, estructura y procesos, p 33.
CONCEPTO DE CAMBIO 18
El cambio organizacional lo podemos definir como la capacidad de adaptación de las

empresas, y como las diversas variaciones que presentan mediante el paso del tiempo;
cabe destacar que cuando los cambios se dan, la situación dentro de una organización
no es sencilla, pues en ocasiones no existe la disposición para aceptar tales
modificaciones. No obstante, para poder realizar un cambio, debe involucrarse el
esfuerzo de todos los miembros de la organización. Asimismo, el cambio organizacional
es el proceso que se sigue para modificar a una organización. El propósito de las
modificaciones organizacionales consiste en incrementar la efectividad de la misma; es
decir, ésta es la medida con la cual una organización logra sus objetivos. Los cambios
pueden abarcar a cualquier segmento organizacional, y típicamente incluyen la
modificación de las líneas de la autoridad en la organización, los niveles de
responsabilidad de los diversos miembros y las líneas establecidas de comunicación
organizacional. “En la actualidad todo cambia, por tanto, en la organización se realizan
cambios de sistemas, tecnológicos y humanos. El mundo moderno se caracteriza por un
ambiente cambiante.”3 Por tanto, una organización debe reconocer cuándo aceptar los
cambios, así como aprender a administrarlos y, sobre todo, saber identificar e inducir al
personal para aceptar el cambio, tanto en niveles gerenciales, como en los operativos.
Sin bien es cierto que si se propician cambios en las empresas, no hay que eliminar de
forma drástica los métodos anteriores con los que se venía operando sino hacerlo de
manera paulatina, para que el personal se adapte y acepte tales modificaciones.
3 Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración. p. 589.

CONCEPTO DE DESARROLLO
El desarrollo es un esfuerzo organizado y bien dirigido desde la alta gerencia, la cual es

parte fundamental para conseguir el involucramiento de los subordinados con el fin de
lograr el avance organizacional y así conseguir eficacia y eficiencia integral. Un buen
desarrollo permite la transformación cultural para llegar a la máxima competitividad de la
19
organización y alcanzar prestigio dentro de un mercado exigente. Una de las
características del desarrollo es el grado de compromiso de todos los individuos, el que
haya una integración con el propósito de cumplir las actividades y lograr los objetivos
planteados. El desarrollo organizacional es parte importante de cualquier empresa, pero
en ocasiones, una compañía puede quedar atrapada en patrones inadecuados como
consecuencia de la visión que tengan los integrantes de la misma, la manera de realizar
el trabajo, el modo de aprender a resolver problemas, la forma de comunicarse, las
actitudes y valores imperantes, lo que provoca que se queden aprisionados por tales
patrones, y sin capacidad de reacción para enfrentar futuros retos o problemas con
actitudes nuevas. En ese sentido, precisamente, el desarrollo organizacional fue
diseñado para enfrentar problemas de competitividad en las organizaciones. La empresa
que no logra un desarrollo pleno se queda rezagada en el mercado, en el cual hay
muchos competidores que también buscan alcanzar un desenvolvimiento que les permita
posicionarse y desplazar a las organizaciones que se interpongan.
FASES DE LA ORGANIZACIÓN
La organización se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben

darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales, necesarias en un
organismo social para su mayor eficiencia. Las fases de la organización son las
siguientes:

Jerarquías. Fija la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel.
Funciones. Es la determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades

especializadas necesarias para lograr el fin general.
Obligaciones. Las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser
20
desempeñada por una persona.
En ese sentido, las personas deben laborar en equipos de trabajo para conseguir
tanto las metas individuales como las organizacionales. La organización es la parte de
la administración que supone el establecimiento de una estructura, dividiendo los papeles
principales, así como estableciendo la jerarquía en la empresa; en esto también debe
tomarse en cuenta la comunicación como factor importante que debe prevalecer, la
autoridad de una persona para dirigir, y la toma de decisiones para laborar.
CRÍTICAS A LA ESTRUCTURA CONVENCIONAL
Cuando se hace referencia a las críticas de la estructura convencional del desarrollo

organizacional, se está hablando de sus limitantes, es decir; hasta dónde puede llegar el
desarrollo organizacional y qué tan efectivo suele ser en su implantación en las
organizaciones. A continuación mencionaremos algunas de ellas. Una de sus principales
críticas al desarrollo organizacional, es la preponderancia que éste le da a la educación
emocional, pues se le otorga una mayor atención a la reacción y comportamiento de las
personas, que a sus habilidades laborales.
Esto trae el riesgo de que se convierta en una cuestión terapéutica y se pierde el sentido
en el desarrollo de las habilidades que son necesarias y que repercuten en el desempeño
de las funciones. Otra de las críticas al desarrollo organizacional, es el hecho de que, en
ocasiones, es utilizado para favorecer el interés de ciertas personas. Por lo tanto, se le
da prioridad a mejorar o favorecer sólo algunos aspectos o la imagen externa, que a
atender las situaciones internas, las cuales son las primordiales.

Si al interior de la organización no se está bien, cómo se puede exigir o intentar ofrecer

una imagen externa favorable. Una de las limitantes del desarrollo organizacional es que
los altos directivos siempre esperan contar con resultados inmediatos y medibles en
números, sin tener en cuenta que hay objetivos a largo plazo y que tienen cierta
complejidad alcanzarlos; en ocasiones se presiona de manera desmedida a los
21
subordinados para conseguir tales objetivos, y esto provoca el descuido de ciertas áreas
o de otros objetivos que suelen ser más importantes.
1.5 La teoría general de los sistemas.
Cuando una empresa o institución inicia sus actividades, o cuando es necesario hacer
cambios debido a circunstancias internas o externas, la tarea de diseño –o de rediseño
organizacional según sea el caso– se convierte en una labor primordial para un
administrador. Así, para llevarla a cabo exitosamente, requiere conocer de qué manera
están compuestas las organizaciones y cómo se relacionan sus componentes entre sí.
Para ello es importante entender los conocimientos que aportan a este terreno la teoría
organizacional y la teoría de sistemas, así como otras disciplinas que enriquecen el
ámbito administrativo. En la presente unidad se plantean los conceptos básicos que
darán soporte al contenido de este libro y permitirán realizar el análisis gradual de
diversos aspectos que atañen a la organización. Para tal efecto iniciaremos con una
breve descripción de la teoría general de los sistemas con el propósito de establecer un
marco de referencia para nuestro estudio. Posteriormente se abordarán los conceptos
específicos requeridos para comprender en detalle el funcionamiento de la organización
y abordar su diseño, finalizando con un primer acercamiento al tema de las dimensiones
organizacionales que será retomado nuevamente en unidades subsecuentes.
La teoría general de los sistemas fue desarrollada por Ludwig von Bertalanffy método
para estudiar la realidad a través del desarrollo de modelos de explicación.
¿Cuál es la premisa básica de la teoría general de los sistemas?

La construcción de modelos desde la cosmovisión de la teoría general de los sistemas
permite la observación de los fenómenos como un todo, a la vez que se analiza cada
una de sus partes sin descuidar la interrelación entre ellas y su impacto sobre el
fenómeno general entendiendo al fenómeno como el sistema, a las partes que lo integran
como subsistemas, a las relaciones establecidas por ellas como interacciones y al
fenómeno general como supra-sistema.
22
Por lo anterior, el administrador y el estudioso de las organizaciones no pueden menos
que estar de acuerdo con Bertalanffy, quien declaró: “Es necesario estudiar no sólo
partes y procesos aislados, sino también resolver los problemas decisivos hallados en la
organización y el orden que los el comportamiento de éstas cuando se estudian aisladas
o dentro del todo”.1 La teoría general de los sistemas dentro de la administración se ha
convertido en una herramienta de análisis muy poderosa al permitir comprender e
integrar el trabajo en y para las organizaciones. Una de las principales aportaciones
sistema y sus derivaciones, como son: subsistema, entropía, homeostasis, entre otras
más que serán analizadas más adelante.
Conceptos básicos de sistemas
En la teoría general de los sistemas, como en cualquier otra teoría y/o disciplina, distinto
al sentido que se les da en el lenguaje ordinario. A continuación se explican estos
términos acotándolos a la perspectiva administrativa.
Sistema. Un sistema se puede definir como:
Un conjunto de elementos interrelacionados para alcanzar un objetivo o lograr
La clave para que a cualquier conjunto de elementos se le considere un sistema radica

en las interrelaciones. De esta manera, por ejemplo, toda empresa puede considerarse
como un sistema, dado que sus elementos (recursos humanos, maquinaria, oficinas,
activos financieros, etc). Están relacionados entre sí.
1 Bertalanffy, Ludwig von, Teoría general de los sistemas, Fondo de Cultura Económica, México, 1976.

23
LOS SISTEMAS Y LA EMPRESA
Una empresa como un sistema, está compuesto de múltiples partes dinámicos

interconectadas de manera compleja creando coordinación y acción común precisas
para actuar con oportunidad, en evolución permanente bajo la acción del universo
exterior, y que debe ser orientado hacia la realización de objetivos. Los sistemas
permiten aprovechar, convenientemente, los datos que aportan el entorno y los
productos informativos procedentes de sus mismos componentes.
1.6 Relación persona y entorno organizacional
VALORES Y SUPUESTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los valores más significativos del desarrollo organizacional son los siguientes:

Participación plena: es necesario el involucramiento de todas las partes que
conforman a la organización, cabe destacar que resulta importante tal integración, pues
la mayoría de las personas tienden a resistirse a los cambios.
Confrontación: los problemas que surjan durante el transcurrir de la empresa,
deben ser confrontados de forma abierta. Seguridad: esto permite crear un clima de
24
armonía y apoyo.
6 Ibidem., p. 17-18.
Respeto por los demás: el factor humano es el más importante componente de
la organización, por lo que debe ser tratado con dignidad. “La mayoría de los individuos
aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos más susceptibles de ser
actualizados en un ambiente de apoyo y reto“7. Recordemos que uno de los aspectos
importantes para los recursos humanos, es el de pertenecer a un grupo. Por tanto,
debe sentirse parte de la organización y con la capacidad de lograr los objetivos
planteados, asimismo, la organización debe de aprovechar la creatividad e iniciativa de
sus empleados, pues son ellos los que realizan las actividades. El desarrollo
organizacional parte de ciertos supuestos, tanto de los individuos como de las
empresas, y la relación tan estrecha que existe entre ambas partes, a continuación se
mencionan tales supuestos:
De los individuos: la mayor parte de las personas busca trascender y
desarrollarse, le interesa contribuir no importándole si es de forma mínima, y por
supuesto que tiene la capacidad y habilidad para lograrlo.
De los grupos: los individuos desean, quieren y buscan ser aceptados al menos
dentro de un grupo, y generalmente en más de uno con la intención de colaborar.

Uno de los aspectos de mayor referencia de los individuos es el trabajo, la
mayoría quiere incrementar su eficiencia ayudados por los compañeros; además, las
personas buscan resolver problemas y, en ocasiones, hasta buscan llamar la atención.
Los individuos en las organizaciones: lo que acontece en la empresa afecta o
influye en las personas, inclusive las diezma en el quehacer de sus funciones;

25
asimismo, y en esa medida, lo que sucede dentro de cada grupo de colaboradores,
repercute en toda la organización y en el logro de los objetivos, por ello, personas y
empresa están estrechamente ligados. Para lograr las bases del desarrollo
organizacional, éste debe sustentarse en cambios planeados, compensaciones
adecuadas, entrenamiento y capacitación de los recursos humanos, así como una
correcta división de actividades en los departamentos de la empresa con el fin de
enfrentar los retos que surjan.

7 Ibídem, pp. 19-20.
La dirección de las empresas es el área que encabeza a la misma; en ella se
planean las actividades más importantes, se establecen los objetivos y determinan las
estrategias adecuadas que conduzcan a resultados exitosos. No siempre estas
decisiones culminan en consecuencias positivas, sino que, en ocasiones, es el director
de la compañía quien tiene que enfrentar problemas para seguir avante en su empresa.
La alta dirección de las organizaciones se fundamenta en el continuo aprendizaje, el
apoyo y la motivación, por lo que es primordial que el rol del director cubra áreas como
información, toma de decisiones y la relación eficaz que se debe tener con los
empleados, con el propósito de mantener un equilibrio entre los logros y las situaciones
que puedan ocasionar pérdidas para la organización. Estos temas se analizan en la
presente unidad, así como algunos casos que son ejemplos de cómo los directores o
gerentes intervienen en las empresas para que éstas sigan funcionando y
manteniéndose el mercado.

EL PAPEL DEL DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES
Dirección es el proceso de trabajo realizado con o mediante otras personas;

su propósito es conseguir objetivos organizativos de un modo eficaz .1 Con la dirección
se busca organizar a los miembros del grupo; coordinar, dirigir, liderar y supervisar sus
actividades para obtener los resultados y metas deseados.2 En toda organización, debe
26
prevalecer un poder que transforme y refuerce el incremento de la producción a mediante
entrenamiento y principalmente, la comunicación. Una organización inteligente que
implanta nuevas maneras de trabajar, implica poner atención a las relaciones
interpersonales que se dan en la vida laboral, en el diseño de la estructura y los procesos;
ejemplo son las recompensas, la evaluación del desempeño, la toma de decisiones y la
comunicación. Por ello, la dirección de empresas debe enfocar su objetivo hacia la
adquisición de nuevos conocimientos, compartir información, proveer tecnología y dar
respuesta inmediata a todo lo que se demande, así como la creación un ambiente de
confianza y de adaptación a posibles riesgos que se puedan confrontar. La flexibilidad
también es importante para las organizaciones, pues mediante ella se obtienen mejores
rendimientos. Durante todo este proceso se desarrollan tres fases.
a) Apertura para aprender. No todas las organizaciones y no todos sus
miembros se muestran dispuestos a seguir obteniendo nuevos conocimientos, por lo que
la dirección de la empresa debe transmitir seguridad a todo el personal, reconociendo
que deben mejorar y que para ello será necesario informar, apoyar al personal, no
mostrar resistencia y hacer extensiva esta actitud a todos. De igual importancia es
comprender los nuevos procesos.
b) Reto motivacional. En esta fase se consideran el apoyo por parte del
personal, la disposición para aprender y aceptar el cambio, la motivación que tenga el
dirigente, la retroalimentación y, en general, todos los estímulos que otorgue la alta
dirección.

1 Robert Keitner y Angelo Kinicki, Comportamiento de las organizaciones, p.8.

3 Berta E. Madrigal Torres, Habilidades directivas, p.23.
c) Apoyo. Se incluye toda la ayuda y las decisiones que se tomen para alcanzar los
objetivos por parte de la dirección de la compañía, puesto que ésta descansa en
pilares estructurales y funcionales como la comunicación, delegación, participación y

27
compromiso.
Dirigir un negocio no es una tarea fácil y mucho menos determinar cómo debe
hacerse; no existe una sola fórmula puesto que la buena marcha depende de muchas
circunstancias. En la actualidad hay diversidad de ideas en los libros enfocados a las
áreas de operaciones de una empresa. Dirigirla es un foco de atención para muchos
investigadores, como lo fue en su momento para Peter Drucker, investigador austriaco,
autor de múltiples textos sobre gestión en las organizaciones.
EL DESEMPEÑO DEL DIRECTIVO
El director o gerente es el elemento dinámico y vivificante de todo negocio. Sin
su guía los “recursos de la producción” seguirían siendo recursos y no se convertirían
nunca en producción. En un sistema económico de competencia, sobre todo, la calidad
y el desempeño de los gerentes determinan el éxito de un negocio y, más aún, su
supervivencia, porque constituyen la única ventaja que puede tener una empresa dentro
de ese sistema.3 Los directores desempeñan distintos roles, de acuerdo con
Mintzberg; quien los agrupa en tres áreas importantes: interpersonal, informativa y
decisoria. El área interpersonal cubre tres funciones principales:
a) De cabeza “aparente”; es necesario desempeñarse de este modo, dada la
necesidad de ejercer la autoridad formal de acuerdo con la posición que
tenga el funcionario.

b) Líder; los gerentes también pueden ser líderes, inspirando al personal al logro
de los resultados.
c) Ligazón; esta función cumple el objetivo de mantener redes de contactos y
relaciones que son de vital importancia.
3 Peter Drucker, La gerencia de empresas, p.13.

28
Otra área importante es la informativa, encargada de reunir, diseminar y
transmitir información; incluye tres roles principales:

a) Monitoreo. Se debe estar pendiente de todos los sucesos internos y externos.
b) Transmisor. El colaborador de esta área debe proporcionar la información
basada en hechos, percepciones y sensaciones.
c) “Locutor”. Los directores se relacionan con los factores externos de la
organización (los clientes o público, proveedores y bancos, entre otros de
enorme influencia), por lo que emiten también información dirigida a ellos.
El área decisoria es la de mayor importancia; según Mintzberg, agrupa los
siguientes roles:
a) Emprendedor. Un directivo hace que las cosas cambien; de su mente surgen
constantemente innovaciones por aplicar.
b) Manejador de disturbios. En las organizaciones pueden llegar a existir conflictos
en los cuales el director tiene que intervenir, ya que debe mantener un
escenario estable y un clima laboral eficiente.
c) Distribuidor de recursos. La asignación de recursos (como el dinero, la gente,
equipos y el tiempo), es una tarea imprescindible de un directivo.
d) Negociador. Toma decisiones de acuerdo con los recursos con los que se
cuenta en la organización, no sólo con la gente que trabaja dentro en ella,
sino también con aquellos con los que interactúa fuera de la compañía.

De acuerdo con este autor, los directivos determinan la importancia y
prioridad de la información y logran procesos de efectividad y eficiencia
organizacional.4
4 Henry Mitzberg, Comportamiento y desarrollo organizacional, tomado de: http://theodinstitute.org/joomla/quedicen-los-expertos-

en-empresas-y-do/10-autores/172-mintzberg-henry.html 29
Entre las tareas básicas de un dirigente se encuentran:
a) La realización de actividades mediante actuaciones individuales: los directores
de las empresas siempre se encargan de que las labores se cumplan,
delegando el quehacer cotidiano en su personal.
b) Instruir a subordinados. Este proceso se realiza mediante órdenes e
instrucciones; al mismo tiempo que se llevan a cabo las actividades, se
capacita al personal en el mismo puesto.
c) Representar a todo un equipo: un directivo siempre es el portavoz de todo su
grupo de trabajo; es quien por lo general habla por todos en reuniones o hace
notar los proyectos en los cuales están implicados.
d) Dirigir actuaciones grupales: con la existencia de equipos y grupos de trabajo,
siempre tiene que existir una persona que coordine y ese individuo es el
director o gerente.
e) Planificar los recursos: los gerentes o directores tienen la responsabilidad de
crear e implantar los planes en las organizaciones; así como el control del
presupuesto. Además, tienen a su cargo, el resguardo de los recursos
materiales y técnicos en las empresas; por lo consiguiente, esta labor es quizá
de las más importantes, porque depende de la alta dirección el reparto
equitativo de lo disponible.

f) Coordinar grupos interdependientes: en ocasiones los gerentes o directores
de las compañías están relacionados con proyectos que se llevan a cabo entre
dos o más departamentos de la unidad socioeconómica correspondiente. Por
lo tanto, una de las labores es lograr la integración, control y culminación de
esos proyectos.
g) Controlar el ambiente de trabajo: los directivos también tratan de conservar el

30
clima laboral adecuado para que su personal trabaje de manera eficiente. No
sólo se trata de crear una buena atmósfera, sino también de mantenerla.
h) Atención al personal. La mayor parte de las tareas de los directivos están
orientados a la gente.
En otras palabras, los directivos de diferentes niveles, realizan estas
mismas tareas básicas, pero con intensidad diferente. En todos ellos el rasgo
común es la dirección de personas.
Así como existe la evaluación del desempeño del personal, las empresas
también miden el rendimiento de los directivos. Con este objetivo se pone atención
en cuatro aspectos importantes. Incluso si otra empresa quisiera contratar al
mismo gerente, también tomaría en cuenta estas características.
Los logros comprobables que el dirigente haya tenido en su gestión.
dirigente.
Estos son los valores competitivos que las empresas toman en cuenta para seguir
contratando a los gerentes o mantenerlos en de su organización.

PARTICIPACIÓN DEL DIRECTIVO EN EL ÉXITO O FRACASO DE LA ORGANIZACIÓN
Benjamín Franklin afirmaba: Un hombre inteligente aprende más del fracaso que del
éxito.5 Pero, ¿qué es el éxito? El éxito se define como el nivel de aceptación que tiene
una persona respecto a algo, en términos empresariales. En otras palabras, el resultado
feliz de un negocio constituye el éxito. El fracaso por lo consiguiente, es el resultado
adverso y constituye el nivel de frustración que tiene una persona con respecto a algo. 31
Cuando se interrumpe un gran proyecto o no tiene buenos resultados, la persona
experimenta el fracaso. A ninguna persona le gusta comentar sus fracasos, pero
realmente de estas experiencias están hechos los aprendizajes. Grandes directivos
como Henry Ford y Donald Trump, no tuvieron éxito de la noche a la mañana, fue gracias
a los fracasos; que perseveraron para alcanzar sus objetivos. Todo negocio conlleva
ciertos riesgos, pero la manera de enfrentar éstos es lo que distingue a los
emprendedores y directores de empresas.
Enfocarse verdaderamente en la misión del negocio garantiza el tener éxito, de lo
contrario será una compañía más en quiebra. Los factores que se relacionan favorable
o desfavorablemente en el ámbito empresarial pueden ser internos y externos:
El nivel de capacitación de los empleados.
so a fuentes de financiamiento.
5 Fuente: http://www.articuloz.com/administracion-articulos/el-exito-empresarial-397802.html

La participación del director se encuentra en las decisiones que toma para enfrentar los
problemas o favorecer aún más los resultados empresariales.
Si la empresa tiene éxito, quiere decir que el directivo:
32
unicación interna y externa.
Si la empresa es un fracaso, significa todo lo contrario:
No se trata de que su participación se limite solo a los dos extremos, sino de guardar
incluso un equilibrio entre ambos y aún si existieran solo síntomas de fracaso, el directivo
tiene que ser paciente, perseverante, ético, dar ánimo a la gente y aprender de esas
experiencias para sacar a flote el negocio y volver a reiniciar ya sea con el mismo o
diferente giro.

El nuevo directivo que aprende de los fracasos para lograr el éxito:
Toma decisiones estratégicas,
33
sectores (porque su visión es mucho más amplia).
No hay que olvidarse de las habilidades con que debe contar ese alto ejecutivo, las
cuales, se enlistan a continuación.
a) Técnicas, para desarrollar tareas más específicas.
b) Interpersonales, para poder trabajar en grupo, cooperar con los demás y obtener
objetivos comunes.
c) Sociales, para una mejor convivencia
d) Académicas porque debe contar con capacidades para analizar, evaluar o criticar.
e) De innovación para inventar, descubrir o formular nuevas teorías.
f) Prácticas, para crear buenos hábitos.
g) Físicas, para una mejor autoeficiencia y salud
h) De pensamiento, para generar conocimiento
i) De liderazgo, para guiar, impulsar y motivar a su gente
j) Empresariales, para generar nuevas ideas, proyectos o negocios.6
El nivel de éxito, entonces estará enfocado a la calidad del recurso humano y de quienes
lo dirigen.
6 B. Madrigal, op. ci.,, p.3.

ANÁLISIS DE CASOS
En esta sección de manera resumida, se abordan casos de directores, cuyas
habilidades produjeron resultados importantes o se tuvieron que enfrentar a problemas
significativos en el sector en que se desempeñaron. En la política, Margaret Tatcher, 34

estadista inglesa. En su primer periodo como jefa de gobierno pudo demostrar sus
habilidades de gestión y adquirir fortaleza y experiencia. Una de sus primeras luchas fue
contra los sindicatos que amenazaron a tres gobiernos anteriores; a éstos los enfrentó
con la pregunta: “¿quién gobierna Gran Bretaña?”. Estableció una robusta sociedad
política externa con Ronald Reagan para convencer a Mijael Gorbachov de realizar la
Perestroika. Fue reelecta en 1987, convirtiéndose en el primer jefe de gobierno británico
del siglo XX que gobernó en tres periodos consecutivos.7 En el sector comercial, Antonio
Chedraui Obeso y José Antonio Chedraui Eguía, presidente y director general del Grupo
Comercial Chedraui. Almacenes Chedraui tiene presencia en casi todo México. Se
expandieron en 2005 con la compra de Carrefour, convirtiéndose en una competencia
seria para Wal-Mart de México, Comercial Mexicana y Gigante, (hoy convertida en
Soriana). También poseen El Súper, con presencia en el sur de Estados Unidos y la
cadena de autoservicios SuperChe. El 30 de abril de 2010, sus empresas comenzaron a
cotizar por primera vez en la Bolsa Mexicana de Valores.
En los medios informativos, Lázaro Ríos Cavazos, director general editorial de
grupo Reforma. Dirige a más de 1 000 profesionales de la información en las redacciones
del país y el mundo, además de que posee la página editorial más influyente de México.
Grupo Reforma puede presumir que la nota principal de cualquiera de sus diarios es en
un 65% resultado de una investigación exhaustiva.

Junto con Alejandro Junco de la Vega Elizondo, han desarrollado la oferta
informativa en dispositivos móviles más poderosa en el mercado y están empeñados en
crecer en aplicaciones con alto contenido utilitario informativo. 8 En alimentos y bebidas,
Andrés Jaramillo, dueño y gerente de “Andrés Carne de Res”, el más popular restaurante
de Colombia, ubicado en una de las calles de Chía, cerca de Bogotá. Este restaurante
35
es fruto del duro trabajo de don Andrés; es un lugar donde se puede encontrar todo tipo
de ambientes; en este lugar se reciben a los diplomáticos con el himno de su país, donde
es costumbre que la Miss Colombia en turno, lo visite. En este sitio se pueden observar
dese una procesión religiosa hasta un show en la mesa. El desenfado e irreverencia,
hace de este lugar, una experiencia creativa.9
7 Ibidem., p 1 8 Fuente: www.líderesmexicanos.com
En el campo de las telecomunicaciones, Marisa Belisario. Directora general de
ITALTEL en la década de 1980, fue una de las ejecutivas más solicitadas en Europa,
graduada en economía y administración por la Universidad de Turín, trabajó para Olivetti;
posteriormente se incorporó a General Electric, empresa en la que se encargó de la
estrategia de mercadotecnia mundial para computadoras, con sede en Miami. Después

de volver a la firma Olivetti como directora de planeación, pasó a dirigir ITALTEL,
empresa que hasta entonces tenía enormes pérdidas y que ella la transformó por
completo, ya que en poco tiempo logró negociar con el sindicato y obtener pequeñas
utilidades. Se le conoce como la gerente de los libros de texto, porque seguía al pie de
la letra lo que se indica en éstos. Compañías de renombre como IBM, A&T; siempre se
interesaron en contratarla, 10 Es posible seguir citando muchos casos de directores
pasados y actuales, pero lo importante de todo esto, es identificar las capacidades de
estos ejecutivo que lograron resolver problemas y llevar a la empresa a obtener
reconocimiento, prestigio y en general éxito.

Habilidades de Orden Superior
HABILIDADES DEL PENSAMIENTO DE ORDEN SUPERIOR
36
Habilidades del Pensamiento

UNIDAD II
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
2.1 LAS ORGANIZACIONES Y EL PENSAMIENTO SISTEMICO.

La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje
Peter M. Senge
37
CAPÍTULO 1
Dadme una palanca y moveré el mundo.
Desde temprana edad nos enseñaron a fragmentar el mundo, pensando que esto
facilitaría la resolución de las tareas más complejas. Pero cuando queremos ver la
imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos lo cual resulta tan difícil como
armar un espejo roto. (según lo expresara el físico David Bohm)
Hay que romper con el paradigma de la fragmentación. Abandonando esta idea podemos
empezar a pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de
crear los resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única
ventaja competitiva (Arie de Geus - Jefe de Planificación Royal Dutch/Schell)
Se dice que una idea se ha inventado cuando se prueba en el laboratorio. Se dice que
la idea es innovadora cuando puede reproducirse en escala y a costos accesibles. Si es
de tamaña importancia como para crear una nueva industria o cambiar la existente (x ej:
el teléfono, el avión) se habla de innovación básica.
En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las
organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas
más tradicionales por ser “personales”, se relacionan con nuestro modo de pensar, de
querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como:

Dominio Personal:
Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar

energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no puede ser

38
mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el
crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos.
Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas de introducir cambios. A los
30 años algunos se concentran en su propia promoción y otros en que van a hacer el fin
de semana (pierden el compromiso y estímulo). A los adultos cuando se les pregunta
que quieren de la vida responden qué querrían quitarse de encima.
Modelos Mentales
Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y
comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial también están
profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron (caso Shell) cuando pudieron
desafiar los modelos mentales de sus directivos. Arie de Geus habla del aprendizaje
institucional como el proceso mediante el cual los equipos de management modifican
modelos mentales compartidos acerca de la compañía, el mercado y la competencia.
Visión compartida
Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones compartidos
dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía
instantánea, Ford por transporte público. Con frecuencia la visión compartida de una
empresa gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de
imponer una visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un
compromiso genuino antes que el mero acatamiento.

Aprendizaje en equipo
Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de managers con un coeficiente

intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que
39
discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos “diálogo” era el libre
flujo del significado a través del grupo.
Pensamiento Sistémico
El Pensamiento Sistémico (PS) nos recuerda que el todo puede superar la suma de las
partes. El PS es la quinta disciplina. El PS requiere de cada una de las otras disciplinas.
La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los
modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de
nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes
de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las
perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para
aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí
mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo está
creando mis problemas) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva
sistémica.
La palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente es
Metanoia, que es el tránsito de una perspectiva a otra, esto es de alguna forma el sentido
de “aprendizaje”. Para los griegos significaba “más allá de la mente”.
Esto es el significado básico de “organización inteligente”: una organización que aprende

y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Una organización
inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el generativo.

2.7 LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
40
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

Poderosas lecciones de cambio personal Autor: Stephen Covey
No importa a cuántas personas usted supervise, hay una sola persona a la cual puede
cambiar: a usted mismo. La mejor inversión que puede hacer, entonces, es en mejorarse
a sí mismo desarrollando los hábitos que le harán mejor persona y mejor gerente. Si
usted quiere cambiar cualquier situación, tiene que comportarse en forma distinta. Pero
para cambiar su comportamiento, antes debe modificar sus paradigmas, su forma de
interpretar el mundo. “Los 7 hábitos” presentan una nueva forma para cambiar estos
paradigmas, al instaurar nuevos hábitos que le permitirán escapar de la inercia y
encaminarse hacia sus objetivos. Los tres primeros hábitos tratan del auto-dominio. Es
decir, están orientados a lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la
independencia. Los siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás,
trabajo en equipo, cooperación y comunicaciones; están orientados a lograr la
interdependencia. Finalmente, el hábito siete, se refiere a la renovación continua que le
llevará a entender mejor los hábitos restantes.
Los hábitos
Un hábito está en la intersección de tres componentes que se solapan: el Conocimiento,
las Habilidades y el Deseo (o actitud). El Conocimiento le indica qué hacer y por qué. Las
Habilidades le enseñan cómo hacer las cosas. El Deseo es la motivación, sus ganas de
hacerlas. Para convertir un comportamiento en un hábito, necesita de los tres
componentes.

La efectividad y el equilibrio P/CP
Los 7 hábitos están en armonía con la ley natural denominada por el autor “equilibrio
P/CP”. Este principio se ilustra mejor con la conocida fábula de Aesop: Un día, un
granjero pobre descubre un huevo de oro en el nido de su gallina. El no puede creer la 41
suerte que tuvo. Sin embargo, cada día que pasa, aparece un huevo nuevo, haciéndolo
millonario. Pero a la vez, se vuelve codicioso e impaciente, decide matar a la gallina para
obtener todos los huevos a la vez, sin tener que esperar de un día al otro. Pero al abrir
la gallina, se da cuente que no hay huevos de oro en su interior. Esto ilustra la ley de la
efectividad. Muchos piensan que ser efectivo es sacar todos los huevos tan rápido como
sea posible. Pero para ser realmente efectivo, necesita los huevos y la gallina que los
produzca. De allí la necesidad de equilibrio entre P (la producción, es decir los huevos)
y la CP (la capacidad de producir, en Inglés Production Capability, o sea la gallina). Sobre
este equilibrio gira el verdadero significado de la efectividad en todas las áreas de su
vida. Este principio se puede aplicar a cualquier tipo de activo: las personas que
supervisa, los equipos que maneja, su salud, sus finanzas personales y sus relaciones
con otras personas en su hogar o en el trabajo.
Hábito 1 – Ser proactivo

Ser proactivo significa tomar la responsabilidad por su propia vida, ejercitar la habilidad
de seleccionar su respuesta ante cualquier estímulo. Esto implica comportarse según su
decisión consciente, basado en sus valores, no en las condiciones en las que se
encuentra, ni en la forma como fue criado, ni en su carga genética.
La libertad en la elección de su respuesta se basa en:
- Auto-conciencia (self awareness): que le permite diferenciarse a usted de su estado de
ánimo, sentimientos y pensamientos.
- Imaginación: para crear ideas mas allá de su realidad presente.
- Conciencia: para distinguir lo bueno de lo malo.
- Voluntad independiente: para actuar basado en su autoconciencia.

Una persona proactiva es guiada por sus propios valores, a diferencia de la persona
reactiva, quien entrega el control sobres sus decisiones, dejando que el comportamiento
y las opiniones de los demás le digan cómo se deben sentir. Una vez que entienda esta
diferencia, le quedará claro por qué nadie le puede hacer sentir mal a menos que usted
se lo permita. 42
Esta verdad, sin embargo, no es fácil de aceptar, sobretodo si está acostumbrado a echar
la culpa a los demás o a la suerte por sus problemas. Una vez que admita “estoy aquí
por las decisiones que tomé ayer”, puede entonces declarar “decido ser algo distinto
mañana”.
Una clave para determinar si usted es proactivo o reactivo encuentra en el lenguaje que
utiliza. Si usted dice cosas como: “el gerente de marketing me hace enojar”, está siendo
reactivo, está dejando que otro tome control de sus emociones. El enfoque proactivo
sería “estoy dejando que el gerente de marketing me haga enojar. Puedo elegir
responder de otra forma”.
Para desarrollar su proactividad, pruebe lo siguiente:
- Ponga atención a las palabras que selecciona usted y quienes le rodean. ¿Con qué
frecuencia escucha expresiones reactivas como “tengo que…” en lugar de
“quiero…”?.
- Identifique las debilidades de los demás, pero no como pretexto para sus propias fallas,
sino como oportunidades para elegir sus respuestas.
- Trabaje durante 30 días en probar los principios. Ponga énfasis en aquellas cosas que
puede controlar.
Hábito 2 – Comience con un fin en mente

Este es el hábito del liderazgo personal, que indica la necesidad de comenzar cada día
con un claro entendimiento de su dirección y destino deseados.
Es necesario entender que todas las cosas son creadas dos veces. Piense en la
construcción de una casa, antes de comenzar la construcción, se dibuja un plano (la
primera creación). Posteriormente, construye la casa (la segunda creación).

En los negocios ocurre igual: la primera vez, usted define lo que desea lograr,
posteriormente diseña todas las partes del negocio para lograr el objetivo.
Esto explica la diferencia entre liderazgo y gerencia. El liderazgo debe venir primero.
El liderazgo implica concentrarse en la pregunta “¿qué quiero lograr?”, a diferencia de
la gerencia que se basa en “¿cuál es la mejor forma de lograr lo que quiero?”. El hábito
2 cubre el: “qué quiero lograr” (liderazgo), y el 3 el: “cuál es la mejor forma” (gerencia).
43
Liderazgo vs. Gerencia – ejemplo
Imagine un grupo de personas abriendo un camino por la selva. El líder es la persona
que se sube al árbol mas alto, mira alrededor, y declara “estamos en la selva
equivocada”. Los gerentes son las personas que siguen a los trabajadores que cortan la
maleza, y van escribiendo los manuales de procedimiento. A estos últimos no les importa
si es la selva correcta o no, siempre y cuando estén progresando en su trabajo. Para ser
efectivo, no importa cuánto se trabaje si se está en la selva equivocada. De allí que el
liderazgo deba ser primero, y la gerencia venga después.
Comenzar el día con un fin en mente implica tener sus valores firmemente arraigados en
su mente, de manera de afrontar el reto de tomar decisiones que se deriven de ellos.
Esto lo puede hacer escribiendo un enunciado de misión personal (personal mission
statement), no para su empresa, sino para usted. Haga una lista de los principios por los
cuales usted vive y trabaja. Por ejemplo: “escuchar ambos bandos antes de tomar una
decisión; defender a los ausentes; pedir la opinión de los demás” y así sucesivamente.
Utilice este enunciado como la base para todas las decisiones que tome.
Su centro
Para escribir este enunciado, debe primero explorar su centro (o núcleo), el cual está
compuesto por sus paradigmas básicos (es decir, el lente que usa para ver el mundo).
Cualquiera que sea su centro, será su fuente de seguridad (sentido de valor y auto
estima), guía (principios que utiliza para dirigir sus decisiones), sabiduría (su juicio y
perspectiva de la vida) y poder (habilidad para actuar y lograr lo que desea).

Su tipo de centro indicará el tipo de comportamiento y de decisiones que tome. Estos

son algunos de los centros comunes, y sus razones que le pueden impedir ser eficiente:
- Centrado en su cónyuge o su familia: obtiene su sentido de seguridad y valor personal

de su matrimonio e hijos. Pero si tiene problemas maritales, puede afectar su
autoestima. Además, puede preocuparse demasiado por ser popular con sus hijos, en 44
lugar de enseñarles autodisciplina.
- Centrado en el dinero o su trabajo: su seguridad viene de la cantidad de dinero que
tiene o de la cantidad de trabajo que hace. Una pequeña amenaza a su ingreso, o un
problema de trabajo, pueden derrumbar su vida.
- Centrado en posesiones: su seguridad proviene de tener casas, vehículos, botes, etc.

Como usted equipara su valor personal con el valor de lo que posee, su valor varía
constantemente. Si está en presencia de alguien con más posesiones o mayor status,
se siente inferior.
Cada uno de estos centros es volátil y poco consistente. Si usted posee uno de ellos, le
ha dado el poder sobre sus decisiones y comportamiento a otro.
El hábito 2 es acerca de conseguir el centro adecuado, un centro basado en principios,

que no cambian ni tienen horizonte de tiempo. Su seguridad provendrá de saber que no
cambian. A diferencia de su cónyuge o familiares, los principios no se mueren o solicitan
el divorcio. A diferencia del dinero o los bienes, los principios no pueden ser robados o
perdidos.
Su comportamiento y los centros – ejemplo

Imagine que es el final de la jornada de trabajo, y le ha prometido a su esposa llevarla a
un concierto. A última hora, su jefe le pide que se quede trabajando hasta tarde para
ayudarlo a preparar una presentación.

- Si usted está centrado en su cónyuge o familia, su esposa viene primero. Le dirá a su

jefe que no puede.
- Si está centrado en el dinero, pensará en el dinero que obtendrá por trabajar horas
extra, y dejará a su esposa en casa.
- Si está centrado en el trabajo, verá la oportunidad de ganar puntos con su jefe.
Esperará que su esposa se sienta orgullosa por que usted trabaja duro. 45
- Si está centrado en posesiones, traducirá las horas de sobretiempo en algo que se
pueda comprar. Si lo que puede comprar vale más que los tickets para el concierto,
se queda.
Una persona centrada en principios evalúa las opciones sin los prejuicios o emociones
de los otros centros. Tomará todos los factores en consideración y encontrará la solución
que mejor se adapta a sus necesidades.
Hay cinco diferencias importantes a la hora de tomar una decisión basada en principios:
1) Usted toma la decisión proactivamente, basado en su sentido de la razón, y no porque
alguien lo empuja en una dirección u otra.
2) Usted sabe que su decisión es la adecuada, porque está basada en principios con
resultados predecibles a largo plazo.
3) Su decisión contribuye a reforzar sus valores.
4) Puede comunicarse honestamente con las partes involucradas, porque ha
desarrollado relaciones interdependientes con ellos.
5) Se siente cómodo con su decisión, cualquiera que ésta sea.
Hábito 3 – Poner primero lo primero

En el hábito 1, aprendió que puede crear su propio paradigma. En el hábito 2, descubrió
los principios básicos por los cuales debería vivir y trabajar. Una vez aprendido esto,
estará listo para poner primero lo primero cada día, a cada momento. En otras palabras,
practicar los principios de la administración personal.

El hábito 3 nos lleva al campo del manejo del tiempo. Para ser realmente efectivo, es
necesario organizar su tiempo alrededor de sus prioridades. Considere la siguiente
matriz, que toma en cuenta dos factores: 1) Importancia: qué tan crítica es una actividad
para su misión y sus valores, y 2) Urgencia: qué tan insistentemente necesita de su
atención.
46
Toda actividad en el cuadrante I es importante y urgente, tal como una crisis, una reunión
clave para un proyecto, etc.
Una actividad en el cuadrante II es importante, pero no urgente. Incluye actividades de
mantenimiento, aprendizaje continuo, planificación estratégica, construcción de
relaciones, etc.
En el cuadrante III, las actividades son urgentes pero no importantes. El teléfono
sonando, o un correo, exigen su atención, pero no están conectadas con sus prioridades.
Finalmente en el cuadrante IV están las actividades que no son ni urgentes ni importantes

– tareas que lo mantienen ocupado, sin lograr nada.
Las personas que pasan la mayor parte de su tiempo en el cuadrante I viven una crisis
tras la otra. Cuando sobreviven a una crisis, tienen otra esperándole. Para escapar de la
presión, recurren al cuadrante IV a perder el tiempo, lo cual le aumenta el nivel de stress
antes de volver al cuadrante I.
Otras personas frecuentan el cuadrante III, manejando actividades urgentes pero no
importantes. Recuerde que estas actividades son urgentes solo porque son importantes
para otro.
La gente efectiva evita los cuadrantes III y IV, y tratan de minimizar las actividades del
cuadrantes I, para pasar la mayor parte de su tiempo en el cuadrante II (este último es
muy fácil de evadir, puesto que no es urgente). Para ilustrar esto, pregúntese: ¿qué
actividad podría realizar en forma regular que mejoraría significativamente su vida de
trabajo?. Seguramente la respuesta será algo como: “cultivar las relaciones con mis
compañeros de trabajo” u otra similar en el cuadrante II.

Cómo organizar su tiempo para el cuadrante II

1) Haga una lista de todos sus roles. Ejemplo: Esposo, Padre, Gerente de Nuevos
productos, Presidente de una asociación benéfica, etc.
2) Seleccione sus objetivos para la semana próxima. Piense en 2 o 3 resultados
importantes que quiera lograr para cada uno de sus roles. Asegúrese que estén en
el cuadrante II, y que estén ligados con sus objetivos a largo plazo. Ejemplo: en el 47
rol de Gerente de Nuevos productos, sus objetivos pudieran ser revisar el estudio de
consumidores y entrevistar candidatos para asistente.
3) Aparte el tiempo para trabajar en cada objetivo. Identifique con precisión sus espacios
de tiempo, y haga citas concretas con otras personas. (puede conseguir hojas de
trabajo para organizar su semana y otras herramientas visitando la página web de
Franklin Covey - http://www.franklincovey.com)
Hábito 4 – Piense en “ganar/ganar”

Los hábitos del 1 al 3 tratan de “victorias privadas”, cómo trabajar consigo mismo para
desarrollar su carácter. Los hábitos 4 al 6 lo llevarán a “victorias públicas”, cómo
desarrollar la personalidad para tener éxito trabajando con otras personas.
El hábito 4 implica que ambas partes en cualquier acuerdo deben salir beneficiadas.
Está basado en el paradigma según el cual la victoria de una persona no necesariamente
ocurre a expensas de la derrota de otra. La alternativa a “ganar/ganar” es “perder/perder”.
Si uno gana y otro pierde, ninguno de los dos obtiene la confianza y lealtad del otro a
largo plazo. Es decir, usted puede ganar haciendo a la otra parte perder, pero eso
afectará la próxima negociación.
Si no puede alcanzar un trato “ganar/ganar”, es preferible no hacer trato. Al menos
preservará la relación, abriendo el campo para un acuerdo “ganar/ganar” en el futuro.
Ganar/ganar implica cinco elementos o dimensiones:
1) Carácter: es la base del paradigma “ganar/ganar”, desarrollado en los hábitos 1 al 3.

Solo cuando conoce bien sus valores, sabrá qué significa ganar para usted. Además
tendrá la integridad para mantener sus promesas a los demás.

2) Relaciones: se construyen sobre la base del carácter. Si trabaja en desarrollar su

credibilidad a lo largo del tiempo, estará invirtiendo en relaciones abiertas al éxito de
ambas partes.
3) Acuerdos: los acuerdos surgen a partir de las relaciones. Deben tener cinco elementos
muy explícitos para dejar claras las expectativas: resultados deseados, directrices o
parámetros dentro de las cuales se obtendrán dichos resultados, recursos 48
disponibles para lograr los resultados, medidas para evaluar los logros y las
consecuencias si se logran los objetivos.
4) Sistema: para que los acuerdos funcionen, el sistema debe estar en capacidad de
manejarlo. Incluye sistemas para capacitación, planificación, comunicación,
información, etc.
5.- Proceso: un proceso de cuatro pasos debe ser utilizado para lograr un acuerdo
ganar/ganar: - Trate de ver la situación desde la perspectiva del otro. - Identifique los
aspectos y preocupaciones clave. - Haga una lista de resultados que consideraría
una solución aceptable. - Busque nuevas opciones para obtener esos resultados
Para que este proceso funcione, necesita de los hábitos 5 y 6.
Hábito 5 – Busque primero entender, luego ser entendido

Este es el hábito de la comunicación efectiva. Es también el hábito más emocionante, y
que puede poner en funcionamiento en forma inmediata.
La mayoría de las personas pasan su vida aprendiendo a comunicarse en forma escrita
o hablada, pero tienen poco entrenamiento en escuchar, en entender verdaderamente a
la otra persona desde su propio marco de referencia. Es poco común la persona que
escucha con la intención de entender. Generalmente se escucha con la intención de
contestar.
Escuchar con empatía es una herramienta muy poderosa, le proporciona información
precisa con la cual trabajar. En lugar de filtrar lo que dice la persona a través del filtro
con el cual usted ve el mundo, tiene que entender cómo la otra persona lo ve.

Después de la necesidad física de sobrevivir, la necesidad más importante de una

persona es la de sobrevivir psicológicamente, ser entendido y apreciado. Al escuchar
con empatía, usted estará llenando esa necesidad (según Covey, le está dando “aire
psicológico”). Una vez que la persona tenga sus necesidades básicas cubiertas, baja sus
defensas, y puede entonces influenciarlo y trabajar juntos en una solución “ganar/ganar”.
49
Hábito 6 – Sinergice
Sinergia significa que el todo es más que la suma de sus partes. El hábito de sinergizar
implica entonces la cooperación creativa y el trabajo en equipo: las personas con
mentalidad “ganar/ganar”, y que escuchen con empatía, pueden aprovechar sus
diferencias para generar opciones que no existían previamente.
Reunir varias perspectivas distintas, en el espíritu de respeto mutuo, trae como resultado
la sinergia. Los participantes sienten la libertad de buscar la mejor alternativa posible, y
con frecuencia logran propuestas diferentes y mejores que las originales.
La sinergia es un método para resolver problemas basado en recursos humanos, en
contraposición con el método basado en relaciones humanas. Este último es utilizado
por personas inseguras que tienden a rodearse de gente que piensan igual y que
constantemente tienden a complacer o aprobar todo lo que diga. Confunden uniformidad
por unidad.
Hábito 7 – Afilar la sierra
Es el hábito de la auto-renovación, el mantenimiento básico necesario para mantener

los hábitos restantes funcionando adecuadamente. La efectividad, como se mencionó
anteriormente, se logra cuando se puede mantener el equilibrio entre la producción (P) y
la capacidad de producción (CP). Sin embargo, es frecuente que la gente esté
demasiado ocupada produciendo (aserrando) para prestar atención al mantenimiento de
su medio de producción (afilar la sierra).

La razón por la cual esto ocurre es que el mantenimiento pocas veces produce
dividendos importantes en forma inmediata.
Afilar la sierra implica idear un programa balanceado, sistémico, para la auto-renovación
en cuatro áreas fundamentales. Debe dedicar al menos una hora cada día trabajando en
ellas:
1) Dimensión física: incluye ejercicio físico, nutrición y manejo del Stress. Al comer 50
adecuadamente, y ejercitarse 30 minutos al día, logrará mejorar su fuerza y resistencia
en forma proactiva. De no hacerlo, su cuerpo se debilita.
2) Dimensión espiritual: renovar su compromiso con sus valores (del hábito 2) mediante
la revisión de su misión personal, o a través del rezo, meditación, o inmersión en
música, literatura, o naturaleza. De no hacerlo, su espíritu se vuelve insensible.
3) Dimensión mental: su mente se “afila” a través de actividades como lectura, escritura
y planificación. También se logra siguiendo los hábitos 2 y 3, comenzar con un fin en
mente y poniendo primero lo primero. De no hacerlo, su mente se vuelve mecánica.
4) Dimensión social/emocional: enfocarse en los hábitos 4, 5 y 6, utilizándolos en las
interacciones diarias con los demás.
Como las cuatro dimensiones están interrelacionadas, lo que haga para “afilar la
sierra” en una, impactará positivamente las demás. Si trabaja equilibradamente en las
cuatro, pasando al menos una hora al día, todos los días, sembrará los hábitos como
parte provechosa de su vida.
Hacerlo toma tiempo y esfuerzo. Después de todo, son los hábitos de la gente efectiva,
quienes logran el éxito al hacer aquellas cosas que muchos tratan de evitar.
Comience a trabajar en los hábitos de una vez. Empiece con el primero, sea proactivo.
Luego continúe con sus victorias privadas, céntrese en principios y enfóquese en
actividades del cuadrante II. Después siga con las victorias públicas, busque situaciones
“ganar-ganar”, escuche empáticamente, y sinergice. Pero recuerde, este proceso
creativo nunca termina. Debe continuar afilando los hábitos por el resto de su vida.

SÍNTESIS
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva son los siguientes:
1. El hábito de la proactividad nos da la libertad para poder escoger nuestra respuesta a

los estímulos del medioambiente. Nos faculta para responder de acuerdo con nuestros
principios y valores. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar 51
que somos los arquitectos de nuestro propio destino.
2. Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razón de ser,
pues la creación de una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras
acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras vidas.
3. Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente para
dedicar tiempo a las actividades que en verdad dan sentido a nuestras vidas. Es la
disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual nos permite convertir en realidad la
visión que forjamos en el hábito 2.
4. Pensar en Ganar-Ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia
material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un “juego de
suma cero” donde para que yo gane alguien tiene que perder.
5. Buscar entender primero y ser entendido después es la esencia del respeto a los
demás. La necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos más
intensos de todos los seres humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas
efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo Ganar-Ganar.
6. Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad.
La síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas
individuales. El logro del trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este
hábito.
7. Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y
espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un equilibrio entre todas las
dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que
desempeñamos en nuestras vidas.
Los 7 hábitos no son un conjunto de partes independientes o fórmulas fragmentadas.

En armonía con las leyes naturales del crecimiento, proporcionan un enfoque gradual,
secuencial y altamente integrado del desarrollo de la efectividad personal e
interpersonal.
UNIDAD III
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO 52
3.1 Características de un líder organizacional

En esta unidad se analizará la importancia que tiene una persona con características
de líder, ya que será motor de impulso para los demás, destacando sus atributos para
así llegar a cumplir los objetivos organizacionales. Será importante conocer las
conductas de los individuos porque cada uno de ellos posee características únicas,
pues el objetivo es canalizar todo esto hacia el logro de los objetivos
organizacionales. El guía, como motivador, tiene una tarea difícil, pero buscará las
estrategias y los métodos de llegar hacia ellos, no reprimiéndolos, sino descubriendo
la manera de que se alinea a sus planteamientos, para así impulsarlos al trabajo en
equipo. Dentro de la organización debemos conocer la diferencia que hay entre el
trabajo en equipo y el trabajo de grupo, se analizará e identificará cada una de las
características de estos aspectos, para aprovechar al máximo las ventajas que
ofrecen, pero también se debe conocer las desventajas con el fin de trabajar sobre
ellas y convertirlas en beneficios que disminuyan los riesgos en las unidades de
trabajo. En las estrategias del desarrollo organizacional, también es importante
analizarlas y discutirlas para saber cuál de ellas es la más conveniente de aplicar en
nuestros procesos.
LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
Según Luis Ferrer nos dice que liderazgo es “la influencia interpersonal ejercida en
una situación, mediante el proceso de comunicación humana a la consecución de
uno o diversos objetivos específicos”.22

Para llevar a cabo un programa de desarrollo organizacional, es indispensable tener

en cuenta y fomentar una estrecha armonía entre el liderazgo y la administración,
ésta es la base fundamental para que exista un ambiente armonioso y afectivo entre
las personas que integran a una organización. El liderazgo lo podemos definir como
la influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación al logro de
una o varias metas. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable 53
mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
El líder posee muchos defectos y virtudes que debe conocer, esto implica mirar
primero dentro de uno mismo, el autoanálisis es importante ya que si no se posee
este conocimiento de uno mismo, cómo se pretende conocer a los demás; las
experiencias propias ayudan a darnos cuenta quiénes somos como personas y que
tanto sabemos de nuestras limitaciones, pero también de nuestras capacidades.23
La capacidad de aplicar un liderazgo efectivo es una de las claves y fortalezas para
ser un buen gerente, la estrategia para poder lograrlo y llevarlo a cabo es la existencia
de funciones claras y precisas y de cierto grado de discreción o autoridad en apoyo
a las acciones de los administradores. Lo primordial del liderazgo son sus seguidores,
lo que hace que un individuo sea líder es la disposición de la gente a seguirla
respetarla. La gente tiende a seguir a aquellos que les ofrecen medios para la
satisfacción plena de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivación están estrechamente relacionados, si se entiende el

concepto de motivación, se apreciara mejor qué desea la gente y la razón de sus
acciones. “A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos
y formas de liderazgo, la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr
sus metas y objetivos, pero sobre todo que ejerzan cierta motivación en ellos y una
verdadera dirección de sus objetivos.”24
22 Ferrer Luis, Desarrollo organizacional p. 61. 23 Sisk L., Henry y Mario Sverdlik. Administración y gerencia de empresas, p.
638.

EL CAMBIO DE CONDUCTA
Por conducta podemos entender las formas en que los individuos se comportan en
su vida diaria y con base en las acciones que toman. Las ciencias de la conducta
fundamentalmente la psicología, la sociología y la antropología estudian el
comportamiento humano. Estas ciencias nos permiten identificar las reacciones
negativas o positivas de los individuos. El jefe debe saber mediar todas estas 54
situaciones para que no generen un descontrol dentro de la organización. Cabe
destacar que el entorno cultural es clave y un factor primordial para que se susciten
los cambios de conducta.
Todo individuo busca ser aceptado por los demás y formar parte de una sociedad,
pero resulta que los grupos sociales tienden a mostrar ciertas reticencias para aceptar
a un nuevo integrante. Una evaluación de la conducta del individuo por otros
integrantes, ofrece la oportunidad de escuchar cómo los demás sienten que la
conducta de esa persona examinada, afecta al grupo y a ella misma. Para que la
evaluación sea efectiva, se debe ofrecer retroalimentación en un ambiente de
confianza y mutua consideración, pues es válido pensar que algún día cualquiera
puede estar en la misma situación; así, esto dará como resultado que se agudice la
necesidad del individuo de permanecer defensivo y maximizar su habilidad de llegar
a ser consciente de qué o dónde está fallando y pueda aceptar la manera en la que
se está comportando.
Es importante mencionar que no todas las personas reciben de buena manera las
críticas acerca de su forma de conducta, esto trae consigo una confrontación de ideas
y propicia un descontento en el ambiente laboral, para evitar eso, hay que adecuar
los términos y saber cómo se le va a llamar la atención la persona a la que se le
ofrezcan los comentarios respectivos, el fin es que no se den situaciones de
discrepancias, sino por el contrario, procurar llegar a un ambiente de armonía.
24 Sisk L., Henry y Mario Sverdlik. Administración y gerencia de empresas, p. 638.

Manejando bien la comunicación, tanto el jefe y como el subordinado (con su forma

personal de ser y actitudes distintas), propiciarán una buena relación en la que no
existan roces y conflictos, lo cual debe propiciar un diálogo abierto y armonioso.
3.2. Sinergia y trabajo en equipo

55
TÉCNICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Generalmente, uno de los
problemas que generan las acciones de cambio en las organizaciones, es que no
existe colaboración, confianza, apertura al diálogo y no se acepta que los problemas
tienen solución. La cuestión política y los grupos de poder que se dan en las
organizaciones, desvían la atención de las personas en lugar de centrarlas en los
problemas reales que viven día con día en sus unidades de trabajo. Esto trae consigo
la necesidad de educar a los miembros sobre la conciencia de sí mismos, la tolerancia
y, algo fundamental, las relaciones mutuas e intergrupales. . Existen estrategias para
lograr lo antes mencionado, entre las más importantes están:
en este proceso la persona asignada, llamada también

consultor, detecta las necesidades del grupo; su responsabilidad consiste en
ayudarlos a identificar sus deficiencias y a vencerlas, en otras palabras, asiste al
grupo para que lleguen a ser más conscientes de la forma en que están
trabajando.
recabada durante las entrevistas que se efectúan sobre la manera como los
miembros de la organización ven sus problemas. Es primordial que las personas
que reciban la retroalimentación reconozcan sus errores y acepten las
sugerencias.
habilidades y destrezas de grupo que tiendan a la eficiencia, todo esto deberá ser
examinado y evaluado.

dos grupos necesitan trabajar juntos, esto se da por las distintas formas de llevar
a cabo las actividades, esto traerá gran experiencia para futuros conflictos que se
produzcan, y así tener un conocimiento previo para resolver otros conflictos.
organización como un todo, se da por la estrecha relación entre la cultura, la 56

estructura y la tecnología, es necesario que los individuos estén abiertos a la idea
de que estos factores suelen cambiar de manera constante y, en ese sentido, los
colaboradores deben estar preparados para saber enfrentar tales circunstancias.
Entrenamiento: los miembros de la organización deben contar con una
capacitación permanente y continúa para el logro de los objetivos, sin esto la
empresa no avanza, al contrario retrocede y no llega a ser competitiva.
SINERGIA Y TRABAJO EN EQUIPO
No se puede entender uno sin el otro, están implícitos, la sinergia, definida como la
condición en la que el todo es mucho más que la suma de sus partes , es, por
supuesto un resultado casi natural y deseable del trabajo en equipo.
Revisémoslo a fondo, la sinergia no es una condición o característica del equipo en

si, como lo podría ser la comunicación, la cohesión o la integración, sino un resultante
derivado de la buena calibración que el equipo tenga de sus características
intrínsecas de trabajo.
Es frecuente oír “somos un equipo con sinergia”, confundiendo la

cohesión, motivación, entusiasmo o cualquier otra característica emocional que
forman parte más de la salud y estilo del equipo con el resultado, favorable o no de
su gestión. Por supuesto que estas cualidades por su dinamismo hacen caer
fácilmente en la confusión, un equipo no es sinérgico, sino que logra sinergia en su
desempeño, o no la logra.

“El todo es más grande que la suma de sus partes”… eso es sinergia. Luego
entonces la verdadera reflexión aplicada en cada miembro del equipo de trabajo,
debe versar sobre qué tanto tu desempeño, tu compromiso personal aporta al
objetivo común, al resultado final y al éxito colectivo.
Una empresa bien puede ser comparada con el organismo humano, en el que, las 57
células forman tejidos, estos órganos y músculos, estos sistemas (cardiaco,

respiratorio, nervioso, etc.) y la suma de todos, un cuerpo humano.
Si cada colaborador fuera una célula, sumada a otras células conformaría equipos
de trabajo, sumados entre si se crean departamentos y la suma del todo la
corporación en sí. De esta forma, igual que cada cuerpo humano, cada empresa es
por supuesto sinérgica, desde el punto de vista que el todo, es superior a la suma de
sus partes, lo que hace la diferencia es el desempeño y resultado no de cada área o
departamento, ni de cada equipo de trabajo, sino de cada individuo.
Basta que una sola célula afecte su desempeño en la comunicación, para que ese
tejido enferme y contagie a la de junto, lo que sin duda afectara al órgano, al sistema
y al organismo completo. Usted que lee, podría suponer que una sola célula enferma
no enferma a todas las demás, el sujeto “se ve” sano y funcional. Verdaderamente
tenemos un problema de miopía, que el sujeto lleve una vida normal y
aparentemente se vea sano, no es condición fiel de salud.
El sujeto puede llevar una vida normal a pesar de una célula enferma, pero esta,
enfermará a las subyacentes y estas a otras y a otras, las enfermedades pues tienen
un proceso de gestación cronológico de menos a más, al principio incluso son
asintomáticas, hasta que el daño es superior e impacto al órgano en cuestión, es que
comienzan a aparecer síntomas.

En las empresas sucede exactamente igual, el hecho de que un individuo (una

célula) no haga bien su trabajo, tenga malas actitudes o en general malas prácticas,
afecta irremediablemente a sus compañeros de trabajo, pero es hasta que el daño
impacta a varios compañeros cuando los resultados de ese equipo (órgano)
comienzan a decaer.
58
Como en el organismo, al enfermar un riñón, el otro puede contrarrestar el mal

trabajo, provocando que los daños del primero sean casi imperceptibles por el
individuo, lo que sin duda provoca un círculo vicioso de gravedad, ya que al no
percibir síntomas, no hacemos nada por corregirlos, hasta que el riñón sano se sobre
carga y enferma también. El tratamiento por supuesto se hace más doloroso, más
caro y más traumático y todo…porque una célula empezó a hacer mal su trabajo.
En esta alegoría, un equipo de trabajo, puede nivelar con su compromiso y trabajo

los malos resultados de otro equipo, hasta que por supuesto sea inevitable el
colapso, en todo caso, el precio a pagar se va evidenciando: problemas de
comunicación, estrés, mal ambiente de trabajo, desmotivación, etc.
Por supuesto que el primer involucrado en la solución debería ser el líder del equipo,
pero la condición básica para que pudiera actuar, es que se dé cuenta del problema,
variable realmente difícil ya que al ser parte del equipo no alcanza, en los más de los
casos, a percibir el impacto de una célula en todo el organismo.
Así pues, la sinergia es un resultante del trabajo en equipo, pero lo es también, y

principalmente una condición provocada por el estilo de liderazgo cuya principal
obligación respecto al tema de la sinergia, es mantener la salud de cada célula, de
cada uno de los integrantes de su equipo.

No hay resultado posiblemente exitoso, sin la consciencia individual de que mi actitud

y conducta afectan e impactan el resultado del todo, para bien o para mal, se note o
no en el corto plazo, luego entonces, el continuo fortalecimiento actitudinal,
motivacional y energético, la correcta alineación de las conductas especificas con los
objetivos de negocio y la revisión sistemática de resultados, avances y desviaciones,
59
son condiciones para “crear” sinergia, o mejor dicho para controlar el resultado final
de la suma de todos los esfuerzos.
DESARROLLO DE EQUIPOS Y GRUPOS
Un equipo de trabajo es un grupo pequeño de personas cuyas capacidades

individuales se complementan y se comprometen para una causa y fin común, y sobre
todo comparten responsabilidad. En tanto que un grupo es un conjunto de dos o más
individuos que interactúan junto con otros para lograr ciertos objetivos en la
organización. El desarrollo de los equipos dispone la existencia de una tendencia a
la apertura al diálogo entre los miembros de un grupo y a la cooperación, esto es
necesario en el ambiente organizacional para que se den los resultados y sobre todo
se cree un ambiente armonioso de trabajo.

Esto trae otros beneficios: que cada miembro tenga los conocimientos suficientes de
sus actividades y funciones, que estén capacitados para la solución de problemas así
como tomar decisiones para que exista la confianza y el respeto. Es necesario
precisar la diferencia más marcada entre equipo de trabajo y grupo de trabajo: en el
equipo la clave reside en la coordinación de sus miembros para cumplir con sus
objetivos; en el grupo de trabajo cada individuo tiene su forma peculiar de cumplir con 60
sus objetivos, los resultados se miden de forma individual. El desarrollo de equipo
puede usarse para reforzar a un equipo ya existente, para suavizar un enfrentamiento
entre dos grupos, para establecer un nuevo equipo o para reformar un equipo
después de una fusión. El esfuerzo de equipo debe ser aceptado solamente si se ha
decidido que su método o plan a seguir es apropiado para una unidad específica.
ESTRATEGIAS
Existen diversas estrategias en el desarrollo organizacional las cuales tienen sus

características propias, pero actualmente hay una que es la más usada y la cual las
organizaciones ven más viable su aplicación, esta es la estrategia de acción para
investigar un modelo, ésta será la que se trate en este apartado y que a continuación
se describe. Una estrategia frecuente en los programas de desarrollo organizacional,
es la que está basada en lo que los científicos del comportamiento llaman acción para
investigar un modelo, que necesariamente es implementada por un consultor con la
capacidad de dar solución. Esto implica la necesidad de una extensa colaboración
entre un consultor como agente del cambio y el cliente, para la recopilación de datos,
la discusión de los mismos y una buena planeación.
Los aspectos clave del modelo son los siguientes: diagnóstico, recopilación de datos
y discusión de estos, retroalimentación al grupo, y trabajo por parte del cliente. La
investigación de la acción debe ser considerada también como un proceso, puesto
que implica una continua recopilación y análisis de los datos de investigación, de los
hallazgos encontrados dentro de la organización; se deberá de examinar

minuciosamente el objeto de estudio a tratar, pues dependerá de un buen estudio,

resultados favorables en la investigación. Asimismo, los objetivos iniciales y
estratégicos se originan en un análisis cuidadoso de asuntos distintos, como
problemas interpersonales e intergrupales, el proceso de toma de decisiones o el flujo
de la comunicación, que en ese momento experimente el cliente-organización.
61
El análisis que se enfoca sobre las necesidades expresadas por el cliente es
extremadamente crítico, puesto que el cliente es el que decide. En esta consideración
es importantísimo que el consultor escuche y entienda lo que el cliente está tratando
de decirle, así como comprender sus necesidades, y para esto se requiere de mucha
habilidad.
Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo. Conjunto de personas que

realizan dentro de una organización una labor similar.

El trabajo en equipo implica que un grupo de personas trabajan de manera

coordinada en la ejecución de un proyecto. En el grupo de trabajo cada persona
responde individualmente.
3.3. Condiciones ideales para generarla
Trabajo en equipo es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una 62
parte pero todos con un objetivo común.1 Pero para que se considere trabajo en equipo
o cooperativo, el trabajo debe tener una estructura organizativa que favorezca la
elaboración conjunta del trabajo y no que cada uno de los miembros realicen una parte
del trabajo y juntarlas. 2
Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los
trabajadores de forma positiva porque permite que haya un compañerismo. Puede dar
muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción
en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de
armonía y obtienen resultados beneficiosos.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los
miembros del equipo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del
mismo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los
procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en
un equipo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de
los miembros individuales.[cita requerida]
La fuerza que integra al equipo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido

de pertenencia al equipo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión
exista, más probable es que el equipo comparta valores, actitudes y normas de conducta
comunes.[cita requerida]

El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el
equipo involucrado. Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos
enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que
necesitan nuestra ayuda
63
3.4 Estilos de liderazgo organizacional
El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad. Warren Bennis Autor.

Si bien, como dijimos, un líder puede existir en muchas áreas distintas, aquí nos
concentraremos en los líderes de empresas o líderes organizacionales.

3.5 La importancia del pensamiento humano aplicable a la ingeniería.
Las habilidades del pensamiento creativo.
64
Pensamiento Creativo
La creatividad, denominada también inventiva, pensamiento original,

imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la
generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y
conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.
El pensamiento creativo
Se puede definir de varias maneras. Halpern (1984) afirma que "se puede pensar
de la creatividad como la habilidad de formar nuevas combinaciones de ideas para
llenar una necesidad". Incorporando las nociones de pensamiento crítico y de
pensamiento dialéctico. Barron (1969) nota que "el proceso creativo incluye una
dialéctica incesante entre integración y expansión, convergencia y divergencia,
tesis y antítesis".

Lo que suelen tener en común las personas creativas:
1. Valor
2. Flexibilidad
3. Alta capacidad de asociación
4. Finura de percepción 65
5. Capacidad intuitiva
6. Imaginación
7. Capacidad crítica
8. Curiosidad intelectual
9. Características afectivas de sentirse querido y protegido
10. Soltura y libertad
11. Entusiasmo
12. Profundidad
13. Tenacidad
Las habilidades críticas de pensamiento
La criticidad es la potencialidad o tendencia a conocer la realidad con verdad, y la

pregunta es la "llave" que abre la posibilidad de hacerlo, se puede intentar definir
el pensamiento crítico como el ejercicio de esa potencialidad, como la
actualización de la criticidad.
El pensamiento crítico es, entonces, el pensamiento ordenado y claro que lleva al

conocimiento de la realidad, por medio de la afirmación de juicios de verdad.
Se puede decir que el pensamiento crítico tiene que ver fundamentalmente con el
tercer nivel de operaciones: el nivel de juzgar, cuyas operaciones son reunir
pruebas, ponderar la evidencia, juzgar.
El resultado de pensar críticamente es la afirmación de un juicio de verdad,

después de haber reunido pruebas y ponderado las evidencias suficientes. Este
nivel de operaciones surge del tipo de preguntas críticas como: ¿Es verdad esto?
¿Le entendí correctamente? ¿En realidad esto es así o sólo es apariencia? Es
decir, el pensamiento crítico emerge del pensamiento analítico y creativo.

Así como el comprender adecuado es fruto de una atención adecuada -es decir,
que el segundo nivel es fruto de la calidad de las operaciones del primero-, el nivel
de la razón es resultado de una adecuada atención y recopilación de datos
relevantes y suficientes, de un correcto procesamiento de éstos mediante
preguntas inteligentes, imaginación fecunda, comprensión clara, concepción
correcta y formulación acertada. No puede juzgarse –criticar- si antes no se ha
comprendido correctamente.
66
Aspectos del pensamiento creativo:
1. La creatividad tiene lugar en conjunto con intenso deseo y preparación.

2. La creatividad incluye trabajar en el límite y no en el centro de la propia
capacidad.
3. La creatividad requiere un locus interno de evaluación en lugar de un locus
externo
4. La creatividad incluye reformular ideas
5. La creatividad algunas veces puede ser facilitada alejándose de la
involucración intensa por un tiempo para permitir un pensamiento que fluya
con libertad.
Características esenciales del pensamiento creativo
Una situación importante es considerar que desarrollar la creatividad no es sólo

emplear técnicas atractivas o ingeniosas por sí mismas; desarrollar la creatividad
implica incidir sobre varios aspectos del pensamiento; las cuatro características
más importantes del pensamiento creativo son:
• La fluidez
• La flexibilidad
• La originalidad
• La elaboración
El pensamiento creativo es un don que tienen todas las personas, algunas más
desarrolladas que otras debido a factores culturales, genéticos, entre otros, que
actúa de la forma en que las mismas encuentran soluciones nuevas ante los
problemas que se presenten, y en conjunto con el pensamiento crítico, que
complementa el lado derecho del hemisferio cerebral. En dicho pensamiento
influyen los aspectos de la creatividad, la cual se puede aprender, desarrollar y
depende del nivel de importancia que le asigne cada quien su ampliación de
pensamientos.
Fuentes: es.wikipedia.org / monografias.com / uv.m

3.6 La percepción analítica del ingeniero.
¿Qué habilidades necesitas desarrollar para convertirte en un ingeniero

eficaz?
67
Percepción Analítica
Existen muchas cualidades y habilidades que una persona necesita para

convertirse en un ingeniero eficaz y tener una carrera exitosa. La ingeniería es
dinámica, por lo que se necesitan personas que puedan trabajar en varias
disciplinas, con otras personas, y adaptarse continuamente a nuevos desafíos.
Tener buenas habilidades técnicas también es, desde luego, fundamental. Si te

preparas para seguir una carrera en ingeniería, debes centrarte en desarrollar una
variedad de habilidades, entre las que se incluyen:
Competencia técnica: El objetivo es lograr las habilidades técnicas necesarias y

la capacidad para llevar a cabo el trabajo. Si bien una educación en ingeniería te
brindará la base de estos conocimientos, con el avance constante de la tecnología
se espera que continúes aprendiendo durante toda tu carrera profesional.
Habilidades de comunicación: Si quieres ser un ingeniero eficaz, debes ser

capaz de comunicarte, tanto por escrito como oralmente. Concéntrate en tus
habilidades de escritura, considera desarrollar una competencia en otro idioma y
también desarrollar tus dotes de oratoria. Un buen comunicador es influyente y, lo
más importante, se hace notar.

Habilidades de liderazgo: El liderazgo es más que el cargo que ocupas: es

acción. Un ejemplo donde deberás mostrar tus dotes de liderazgo es durante la
gestión de proyectos, donde necesitarás planificar, establecer prioridades, delegar
tareas, tomar decisiones e influenciar personas. Para ayudar a desarrollar estas
habilidades, puedes participar como voluntario en grupos cívicos, escolares,
profesionales o de iglesia.
Trabajo en equipo: Para ser un ingeniero eficaz, tendrás que ser capaz de 68
trabajar en un entorno de equipo. Las actividades de voluntariado también te
permitirán conseguir experiencia de trabajo en equipo. Resolución de problemas:
Como ingeniero, tu trabajo será encontrar las respuestas y, para ello, necesitas la
capacidad de razonar, de ver los problemas y hallar una solución. Los buenos
ingenieros son capaces de aplicar un pensamiento crítico, analizar opciones y
crear soluciones geniales a problemas que antes no se tenían.
Resumen: Para ser un ingeniero eficaz, no necesitas dominar cada una de estas
cualidades y habilidades. Un ingeniero exitoso tiene una buena preparación,
conoce las principales habilidades y tiene la capacidad de aplicarlas cuando es
necesario. Requiere esfuerzo de tu parte, pero la diversión radica en el
aprendizaje y la recompensa es llevar a cabo tus tareas y ver el impacto que tu
trabajo tiene en la sociedad.
Para obtener más información, explora los siguientes recursos de TryEngineering:
http://pyme.lavoztx.com/cules-son-las-habilidades-ms-importantes-para-un-ingeniero-civil-9116.html

69
Gestión de Proyectos
3.7. Las 10 habilidades y competencias más solicitadas
Más allá de los conocimientos técnicos y formales sobre algunas áreas, existen
habilidades y competencias que los empleadores buscan en sus trabajadores, sin
importar del rubro de actividad de la empresa.
Las competencias más solicitadas en el mundo empresarial.
Teniendo en cuenta un informe de Career Builder sobre los cargos más

demandados de 2013 y el exponencial crecimiento de la industria informática, la
revista Forbes elaboró una lista de las 10 competencias más requeridas por
reclutadores a la hora de contratar nuevos empleados. Esta enumeración,
además de incluir los conocimientos específicos inherentes a los rubros más
populares, incluyó algunas habilidades que suelen ser valoradas sin importar la
profesión y que no siempre se pueden introducir en un currículum:

1. Pensamiento crítico: el razonamiento y la lógica son fundamentales para

identificar las debilidades y las fortalezas de cualquier propuesta.
2. Resolución de problemas: a la hora de solucionar dilemas complejos, se

aprecian las decisiones rápidas y útiles, que verdaderamente logren erradicar
los inconvenientes.
3. Toma de decisiones: evaluar los puntos a favor y en contra de potenciales 70

acciones, prefiriendo aquellas que sean más apropiadas y beneficiosas, ayuda
a la prosperidad y productividad de las empresas
4. Escucha activa: el trabajador debe darle toda su atención a lo que los demás
dicen, tanto clientes como compañeros, tomándose el tiempo necesario para
comprender lo que plantean y para formular las preguntas adecuadas.
5. Computación: hoy en día el manejo básico de ordenadores es requerido en

cualquier puesto de trabajo. No obstante, los cargos vinculados con la
informática demandan conocimientos formales sobre procesadores,
equipamiento electrónico, software y hardware, entre otros.
6. Matemáticas: conocimientos de aritmética, álgebra, cálculo, estadística y su

aplicación suelen ser solicitados en empresas del rubro tecnológico que
manejan grandes conjuntos de datos.
7. Análisis de sistemas: saber cómo funciona un sistema o una operación, o

cómo se aplican puede cambiar los resultados de su uso.
8. Monitoreo: mantener un seguimiento del desempeño propio y el ajeno puede

colaborar en la mejoría del rendimiento y ayudar a implementar acciones
correctivas.
9. Programación: conocer los lenguajes informáticos puede ayudar a la hora de

configurar programas informáticos con variados propósitos, según las
necesidades de la empresa.
10. Ventas y marketing: aunque la compañía no se dedique a la venta de

productos, siempre es útil que los empleados sepan cómo manejar la imagen
empresarial y cómo posicionar en el mercado el servicio que le brindan a la
comunidad.
http://www.teinteresa.es/

Habilidad para relacionarse con otros profesionales.

71
3.4. Las habilidades más importantes para un ingeniero
Escrito por Lisa Dorward, Demand Media | Traducido por Joaquin Manes Rossi
• inShare36
Los ingenieros diseñan importantes proyectos de construcción, como carreteras,

aeropuertos, túneles, presas y puentes. También supervisan la construcción y
mantenimiento del proyecto. Los ingenieros en logística y transporte supervisan la
compra, transporte y almacenamiento de mercancías y productos. Deben poseer un
amplio conjunto de habilidades, desde la contabilidad de costos a la geología. Muchos
ingenieros tienen trabajos que requieren una función práctica en la construcción,
mientras que otros pueden tener posiciones más fuertemente ponderadas hacia técnicas
de supervisión y administrativas. A menudo son llamados a presentar informes a los
funcionarios públicos o del gobierno. Cualesquiera que sean los detalles de su papel, los
ingenieros a menudo deben gestionar proyectos muy complejos, lo que lleva a muchos
a especializarse en una de varias áreas.
Habilidades de Liderazgo
Deben ser capaces de dirigir un equipo diverso de profesionales, incluidos los
inspectores, gerentes de construcción, técnicos, contratistas, arquitectos, urbanistas y
otros, así como de mantener la confianza de las autoridades de planificación
gubernamentales. La eficacia de la capacidad de liderazgo del ingeniero puede ser un
factor determinante e importante para mantener un proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto.

Pensamiento crítico
Los ingenieros se enfrentan a menudo con problemas complejos y deben ser capaces
de identificar el enfoque más razonable en el trato con ellos, así como evaluar de manera
eficaz y precisa las fortalezas y debilidades de las posibles soluciones. Esto incluye la
capacidad de razonar inductivamente y deductivamente, aplicar reglas generales a 72
problemas específicos y la combinación de muchos elementos específicos de
información para llegar a conclusiones generales.
Visualización
La capacidad de imaginar cómo se verá algo cuando esté terminado y visualizar cómo
los componentes complejos se reunirán es una de las habilidades más importantes que
un ingeniero puede tener. Las habilidades de visualización deben ser flexibles y
dinámicas con el fin de identificar y resolver ciertas cuestiones antes de que puedan
convertirse en problemas. Debido a que hay muchos componentes en los proyectos a
gran escala, los ingenieros deben ser capaces de imaginar cómo las relaciones cambian
cuando se cambian uno o más aspectos individuales.
Habilidades de comunicación
Dado que los ingenieros civiles interactúan con una amplia variedad de profesionales,
deben ser capaces de comunicarse efectivamente con diferentes tipos de personas de
una amplia variedad de antecedentes y experiencia. Deben ser expertos "escuchar
activamente", para obtener el beneficio completo de las ideas de los demás y comunicar
sus propias ideas de forma oral y por escrito, a menudo a los que no tienen experiencia
en ingeniería.

Comunicación interpersonal.
Capacidad de comunicarse consigo mismo. Identifica sus capacidades y alcances,

fortalezas y debilidades. Reconoce en el vínculo consigo mismo y con los demás como
un elemento de su formación interna y externa.
Habilidades Técnicas 73
Las habilidades avanzadas de matemáticas, incluyendo álgebra, geometría,

trigonometría, cálculo y estadística son esenciales para un ingeniero, que deben aplicar
las fórmulas matemáticas adecuadas y principios en su trabajo de diseño, así como para
la resolución de problemas. Como los presupuestos y costos del proyecto son una parte
integral de sus responsabilidades, también debe ser competente en lectura e
interpretación de las hojas de cálculo financieras. Tiene que ser muy hábil en la física y
la aplicación práctica de las normas científicas, los métodos y la tecnología aplicada en
los muchos aspectos del proyecto, incluyendo los principios de diseño, métodos y
materiales de construcción, análisis de suelos, y numerosos factores ambientales.
También es importante para un ingeniero civil que sea experto en técnicas de diseño
arquitectónico y de trabajo con planos, mapas, dibujos y modelos, así como los
programas de ordenador utilizados en el diseño arquitectónico y la construcción.
Gestión de Proyectos
Los ingenieros deben ser capaces de evaluar el trabajo de otros en el proyecto y

asegurarse de que están cumpliendo con las leyes, reglamentos y normas aplicables.
Ellos son los únicos que tienen la autoridad para firmar los planos de los proyectos. Su
éxito y reputación depende en gran medida de su poder para estimar con precisión todas
las variables implícitas, así como el tiempo que se necesita para completar los diferentes
aspectos del proyecto.
http://www.universia.es/
http://noticias.universia.es/practicas-empleo/noticia/2013/01/17/994359/10-habilidades-competencias-solicitadas-2013.htm

CONCLUSIONES
Las competencias genéricas que los ingenieros deben desarrollar son:
Instrumentales
Capacidad para resolver problemas 74
Capacidad de organización y planificación
Toma de decisiones
Diseño de diagramas, planos, proyectos
Motivación por la calidad y mejora continúa

Personales
Trabajo en equipo
Sistémicas
Responsabilidad
Capacidad de análisis y síntesis
Percepción analítica

75
HOJAS
DE TRABAJO
ACTIVIDADES-EVIDENCIAS

1.4 Pensamiento Asociativo
Utiliza el alfabeto Futhark y los rasgos de las rumas que se presentan y transcribe el
refrán védico que aparece abajo
76
Mundos infinitos aparecen y desaparecen en la vasta extensión de mi propia

conciencia, como partículas de polvo que danzan en un rayo de luz.
__________________________________________________________________

EVIDENCIAS-ACTIVIDADES FECHA: / / 2018
TEMA: UNIDAD: I
77

FECHA: / / 2018
TITULO: MEMORIA Sopa de números UNIDAD: I
6 4 6 8 4 6 4 7
4 2 2 6 9 0 7 4
1 1 1 5 0 1 0 7
0 5 1 8 9 4 0 0 78
2 2 8 5 4 1 1 7
5 6 0 2 4 3 4 9
0 2 0 3 0 2 7 6
5 8 4 9 2 1 1 5
Encuentra los siguientes números:
41025
211800
03027
60141
4700147
Memoria individual y colectiva

TEMA: MEMORIA UNIDAD: I
En base a lo que recuerdes contesta las siguientes preguntas (sin consultar ninguna fuente) 1. Escribe
cinco fechas por un Hecho Histórico
1. Escribe cinco fechas por un Hecho Histórico.
Hecho histórico 79
Fecha
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-cinco capitales de países Europeos.

2. Escribe
País Capital
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- 5.-
3. Menciona cinco Estados y su capital de la República Mexicana.
Estados
Capital
1.-
1.-
2.-
2.-
3.-
3.-
4.-
4.-
5.-
5.-

TEMA: COMPARACIÓN UNIDAD: I
EJERCICIO. Compara e identifica semejanzas y diferencias
80
Figura 1 Figura 2
VARIABLES SEMEJANZAS DIFERENCIAS
Variable
Representa una característica que nos permite y facilita la organización de los datos
cuando efectuamos el proceso de comparación, puede tomar valores cualitativos;
bueno, grande; etc. o cuantitativos; 6 Kg.; 7m

TEMA: COMPARACIÓN y CLASIFICACIÓN UNIDAD: I
Realiza comparación entre Ingenieros en Logística y Transporte e Ingenieros Petroleros.
81
VARIABLES SEMEJANZAS DIFERENCIAS
EJERCICIO
Clasifica las siguientes palabras: Comparar, evaluar, técnico, orientación, intrincado, propaganda,
observa, delicioso, clasificar, atómico, molécula, comisión, curriculum, cansado, resumir.
VERBOS ADJETIVOS SUSTANTIVOS

FECHA: / / 2018
TEMA: UNIDAD:
82

TEMA: UNIDAD:
83

TEMA: UNIDAD:
84

TEMA: UNIDAD:
85

TEMA: UNIDAD: FECHA:
86

87

GLOSARIO
(Recopilación de definiciones o explicaciones de palabras que versan sobre un mismo tema o
disciplina, ordenada de forma alfabética)
CONCEPTOS QUE DEBES A GREGAR A TU VOCABULARIO PROFESIONAL
88

89

90
Eduardo Galeano
Hermana Politécnica del Pacífico
IMPRESIÓN CON FINES EDUCATIVOS

DISEÑO E IMAGEN: PRO
FECHA DE IMPRESIÓN: ENERO 2018

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Academia de Desarrollo Humano

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MTRA. ADA LUCIA PRIETO PÉREZ

ENCARGADA DEL DESPACHO DE RECTORÍA 3

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE LA ENERGÍA

LIC. MAYRA INÉS REYES MIRANDA

Academia de Desarrollo Humano:

Mtro. Osvaldo Pagola Rendón

DATOS DEL ALUMNO:

Km. 3.1 de la carretera Cruz Azul Bomintzha, Ejido Zaragoza,

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