Proyecto Riesgo Financiero

UNIVERSIDAD PARTICULAR ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TRABAJO DE INVESTIGACION:
RIESGO FINANCIERO
CURSO: GERENCIA DE RIESGOS
DOCENTE: Dr. JENRY ALEX HIDALGO LAMA
CICLO: VIII
INTEGRANTE:
Blas Geldres Stefany

Guevara Sandoval Ana
Melquiadez Ibáñez Caris
Soles Jiménez Norma
TRUJILLO – PERU
2017
1
DEDICATORIA
A Dios,
Nuestro amigo incondicional, con eterna
gratitud por la vida, la sabiduría y la salud
que me brinda todos los días junto a
nuestros seres queridos.
A nuestros padres,
Con inmenso amor, por sus sacrificios y
apoyos incondicionales, que harán posible
la culminación satisfactoria de nuestra
carrera profesional.
A nuestros hermanos,
Por saber cambiar nuestras tristezas en
alegrías y por los amores fraternales que
siempre nos mantendrán unidos.
BLAS GELDRES STEFANY

GUEVARA SANDOVAL ANA
MELQUIADEZ IBAÑEZ CARIS
SOLES JIMENEZ NORMA
i
INDICE
DEDICATORIA ......................................................................................................i
I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ............................................ 01

1.1.Descripción preliminar de la empresa .............................................................. 01
1.1.1. Nombre de la empresa ................................................................................. 01
1.1.2. Dirección de la empresa ............................................................................... 01
1.1.3. Teléfono de la empresa ................................................................................ 01
1.1.4. RUC de la empresa ...................................................................................... 01
1.1.5. Página Web de la empresa ........................................................................... 01
1.1.6. Correo electrónico de la empresa ................................................................ 01
1.1.7. Código internacional .................................................................................... 01
1.2.Información del sector ...................................................................................... 01
1.3.Descripción general de la empresa ................................................................... 04
1.3.1. Razón social de la empresa .......................................................................... 04
1.3.2. Misión de la empresa ................................................................................... 04
1.3.3. Visión de la empresa .................................................................................... 04
1.3.4. Organización de la empresa ......................................................................... 04
1.3.5. Objetivos estratégicos de la empresa ........................................................... 05
1.4.Información financiera ..................................................................................... 05
1.5.Organigrama de la empresa .............................................................................. 06
1.6.Proceso productivo ........................................................................................... 06
1.6.1. Etapas del proceso ....................................................................................... 06
1.6.2. Diagrama del proceso .................................................................................. 07
II. MARCO TEORICO .................................................................................. 09
2.1.TEORIAS – MODELOS................................................................................ 09
2.1.1. Autores ......................................................................................................... 09
2.1.2. Teorías ......................................................................................................... 09
2.1.3. Explicación de la teoría ............................................................................... 10
2.1.4. Modelos DANIEL BERNOULLI ................................................................ 10
2.1.4.1.Aversión al riesgo y medición ..................................................................... 11
2.2.DEFINICION DE LAS VARIABLES .......................................................... 11
2.2.1. Riesgo financiero ......................................................................................... 11
2.2.1.1.Clasificación de los riesgos financieros ....................................................... 11
2.2.2. Gestión operativa ......................................................................................... 13
2.2.2.1.Principales tareas de la gestión operativa .................................................... 14
2.2.2.2.Pasos básicos de la gestión operativa .......................................................... 18
2.3.RELACION ENTRE LA VARIABLES ....................................................... 18
2.3.1. Variable independiente ................................................................................ 18
2.3.2. Variable dependiente ................................................................................... 19
2.3.3. Variable interviniente .................................................................................. 19
2.4.OPERACIONALIZACION DE VARIABLES............................................ 19
2.5.CASOS DE ÉXITO O FRACASOS.............................................................. 20
2.5.1. Problemas de información al otorgar un préstamo ...................................... 20
ii
2.6. ANTECEDENTES .................................................................................................... 21
2.7. REALIDAD PROBLEMÁTICA .............................................................................. 23
2.8. PLANTEAMIENTO Y ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR..... 24
2.8.1. Planteamiento del problema ........................................................................ 24
2.8.2. Enunciado del problema .............................................................................. 25
2.9.HIPOTESIS .................................................................................................... 26
2.10. ............................................................................................................. OBJ
ETIVOS ........................................................................................................... 26
2.10.1. Objetivo general ........................................................................................... 26
2.10.2. Objetivos específicos ................................................................................... 26
2.11. MATERIAL Y PROCEDIMIENTO (DISEÑO DE INSTRUMENTO) ....... 26
2.11.1. MATERIALES .......................................................................................... 26
2.11.2. PROCEDIMIENTO .................................................................................. 27
2.11.2.1. Tipo de investigación ................................................................................ 27
2.11.2.2. Nivel de investigación ............................................................................... 27
2.11.2.3. Método de investigación ........................................................................... 27
2.11.2.4. Diseño de investigación............................................................................. 27
2.11.2.5. Población y muestra .................................................................................. 28
2.11.2.6. Técnica e instrumento de recolección de datos ......................................... 28
2.11.2.7. Técnica de análisis de datos ...................................................................... 29
2.11.2.8. Técnica de procesamiento de datos ........................................................... 29
III. PRESENTACION DE RESULTADOS ................................................... 30
3.1.Resultados de investigación ............................................................................. 30
3.2.Resultados de la guía de entrevista ................................................................... 31
3.3.Resultados de la encuesta ................................................................................. 36
3.4.Resultados de la correlación entre el nivel de riesgo financiero de crédito y el nivel
de gestión operativa .......................................................................................... 43
IV. DISCUSION DE RESULTADOS ............................................................ 44
V. CONCLUSIONES ..................................................................................... 45
VI. RECOMENDACIONES ........................................................................... 46
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................... 47
VIII. ANEXOS .................................................................................................... 48
iii
I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
1.1.Descripción Preliminar de la Empresa

1.1.1. Nombre de la Empresa
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston Sociedad Anónima Abierta -
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. (Google: www.razonsocialperu.com).
1.1.2. Dirección de la Empresa

Av. 5, Lote 3, Mz. A-1, Parque Industrial – Trujillo (Google:
www.razonsocialperu.com).
1.1.3. Teléfono de la Empresa

(044) 296-282; (044) 416-262 (Google: www.razonsocialperu.com).
1.1.4. RUC de la Empresa

RUC Nº 20100113610 (Google: www.razonsocialperu.com).
1.1.5. Página web de la Empresa

http://www.backus.com.pe (Google: www.razonsocialperu.com).
1.1.6. Correo electrónico de la Empresa

servicioalcliente@pe.ab-inbev.com (Google: www.razonsocialperu.com).
1.1.7. Código Internacional

CIIU: 15533 (Google: www.razonsocialperu.com).
1.2.Información del sector

La ciudad de Trujillo es capital del departamento de La Libertad, es una de las
ciudades más poblada del norte del Perú y en la estadística de población es la
tercera ciudad más poblada del país; en el año 2016, tiene una población proyectada
de 1.137.256 habitantes; se encuentra ubicada en la costa norte peruana, a una
altitud media de 34 msnm en la margen derecha del río Moche a orillas del Océano
Pacífico, en el Valle de Moche o Santa Catalina y se propaga sobre una expansión
aproximada de 50 Km2. (Google: Wikipedia.org.).
1
La ciudad de Trujillo cuenta con un PIB Nominal de 7.397 millones USD y un pib
per Cápita nominal de 7.794 USD, lo que representa un PIB PPA per Cápita de
14.110 ,18 siendo la tercera ciudad en actividad económica del Perú. (Google:
Wikipedia.org.).
Trujillo es el núcleo de la superficie metropolitana conocida como Trujillo

Metropolitano, que al año 2017, cuenta con una población estimada de 1.187.498
habitantes; es por ello, una de las mayores áreas metropolitanas del país, siendo
considerada como la metrópoli del norte. (Google: Wikipedia.org.).
Trujillo fue fundada con el nombre de “Trujillo de Nueva Castilla” y su fundación,

formalizado por Francisco Pizarro el 5 de marzo de 1535 con la instalación de su
primer cabildo. La ciudad es considerada, cuna del Poder Judicial del Perú, en 1932
fue el escenario de la Revolución de Trujillo y en 1996 fue sede de la VIII Reunión
del Consejo Presidencial Andino en cuyo marco fue suscrita el “Acta de Trujillo”,
con la que se fundó la actual Comunidad Andina y el Sistema Andino de
Integración. (Google: Wikipedia.org.).
El Centro Histórico de la ciudad, conocido como “Cercado de Trujillo” se extiende

sobre un superficie de 133.5 ha., constituye el núcleo urbano más importante y
característico de la urbe, en él se encuentra gran parte de su patrimonio cultural,
arquitectónico y urbanístico; asimismo concentra las principales actividades
económicas, político-administrativas y socio–culturales de la ciudad. (Google:
Wikipedia.org.).
Dentro de su área metropolitana destaca la existencia de dos zonas arqueológicas;

Chan Chan, ciudad de adobe declarada Patrimonio de la Humanidad por la
UNESCO en 1986, y las Huacas del Sol y de la Luna, siendo la Huaca del Sol la
más grande pirámide precolombina de adobe en el país. (Google: Wikipedia.org.).
Entre las manifestaciones culturales más representativas de la ciudad se cuentan el

Festival Internacional de la Primavera, la Feria Internacional del Libro y el Festival
Nacional de la Marinera. (Google: Wikipedia.org.).
2
ZONA DE
ESTUDIO
Figura Nº 01: Representación gráfica del distrito de Trujillo

Fuente: Google maps
Antes de que se realice la transacción por parte de Backus en 1994, Pilsen Trujillo
fue elaborada por la Sociedad Cervecera de Trujillo SA, que también fabrico la
marca de cerveza La Norteña. La primera cerveza creada por la compañía fue
nombrada Libertad en honor al nombre de la Región La Libertad, donde se
encuentra Trujillo. El 19 de enero de 2013 en la ciudad de Trujillo 653 parejas
bailaron marinera y lograron un Récord Guinness de marinera al constituirse el
mayor número de parejas reunidas para ejecutar esta danza en una misma pista de
baile. El evento fue impulsado por la marca Pilsen Trujillo. (Google:
Wikipedia.org.).
Pilsen Trujillo es una marca de cerveza peruana de propiedad de Backus y

Johnston. Esta cerveza se vende en botellas de vidrio de 310 ml, 355 ml, 500 ml,
620 ml, y en latas. Pilsen Trujillo es una marca originaria de la ciudad de Trujillo
localizada en la costa norte peruana. (Google: Wikipedia.org.).
3
Figura Nº 02: Logo de la cerveza Pilsen Trujillo
Fuente: Google
1.3.Descripción general de la Empresa

1.3.1. Razón social de la Empresa: Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. (Reporte
sostenible, 2010 – 2011).
1.3.2. Misión de la Empresa

 Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas
por el consumidor. (Reporte sostenible, 2010 – 2011).
1.3.3. Visión de la Empresa

Ser la mejor empresa en el Perú admirada por:
 Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de
nuestro portafolio de marcas.
 Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
 Ser el empleado preferido.
 Su modelo de gestión. (Reporte sostenible, 2010 – 2011).
1.3.4. Organización de la Empresa

Se tiene las siguientes áreas:
 Área de Alimentos y Bebidas.
 Área de Envases y Embalajes
 Área de Transportes
 Área de Servicios
 Área de Proyección Social
 Área de logística
 Área de recursos humanos
4
 Área de Inversiones en Valores. (Reporte sostenible, 2010 – 2011).
1.3.5. Objetivos estratégicos de la Empresa

 Ser la primera Empresa cervecera del Perú, con proyección internacional.
 Administrar la empresa con objetivos comunes.
 Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno.
 La relación comercial entre las empresas corporativas debe establecerse
equitativamente, priorizando la competitividad de las mismas, buscando
reducir la dependencia de éstas con el sector cervecero.
 Producir bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones de
liderazgo.
 Desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles.
 Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y
servicios.
 Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos
anuales.
 Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder y moderna en el
Perú. (Reporte sostenible, 2010 – 2011).
1.4.Información Financiera
INDICADORES RESULTADOS
PBI 1.5%, 210.4 millones II trimestre 2017
INFLACION 3,5%
TASA DE CRECIMIENTO Promedio2.2% I trimestre 2017
IMPORTACIONES US $ 337 millones 23,4% > 2015
EXPORTACIONES US $ 436 millones, crecieron 19,8%.
Exportaciones tradicionales 21,9% > no
tradicionales 13%
CREDITO 850 millones con entidades bancarias
LIQUIDEZ Al cierre 2016, fue de 0,60 y 0,68 2015
MOROSIDAD Banco Continental S/. 150 millones, tasa de
interés 6,03%
Banco Crédito del Peru S/. 8,3 millones.
Banco Scotiabank S/. 1,1 millones
Fuente: Memoria Anual 2016 Backus
5
1.5.Organigrama de la Empresa (Reporte sostenible, 2010 – 2011).
Figura Nº 03: Esquema del organigrama de la Empresa
1.6.Proceso productivo
1.6.1. Etapas del proceso

a) Mezcla de grano: Se mezcla en seco de los diferentes granos malteados o
no que actúan en la receta. La dimensión de los constituyentes define el
perfil del grano, el color y la transparencia de la cerveza.
b) Maceración: Se adiciona el grano al agua a una temperatura de 67ºC. Es
importante someter la composición anterior a una serie de operaciones
destinadas a activar diversas enzimas que reducen las cadenas largas de
azúcares en otras más simples y fermentables. Cuando el elaborador
considera que la mezcla contiene todos los elementos importantes para su
receta, detiene todos los procesos químicos llevando dicha mezcla a la
temperatura de 82ºC, lo que descompone todas las enzimas.
6
c) Filtrado: El producto es mosto, un líquido que contiene todo aquello que el
productor ha extraído del grano y que se encuentra diluido en agua, y el
grano en exceso se utiliza como alimento para los animales.
d) Cocción y adiciones de lúpulo: Se somete el mosto a una cocción entre ¼
hora - 2 horas, sirve para destruir microorganismos y controlar el pH del
mosto. Se adicionan los lúpulos. Los que aportan principalmente amargor al
principio mientras que los aromáticos se adicionan al final de la etapa.
Luego se retiran restos de lúpulo.
e) Refrigeración: Al no lograr inocular la levadura a temperaturas mayores de
35ºC, y para evitar contaminación de otro microorganismo en el mosto, se
enfría lo más rápidamente posible.
f) Inoculación de la levadura: luego se adiciona el cultivo de la levadura que
se ha obtenido en un banco de levadura.
g) Fermentación: Se lleva a cabo en dos etapas:
 Primera etapa: La levadura se propaga consumiendo el oxígeno
contenido en el mosto. Se puede apreciar una gran cantidad de espuma
y un importante burbujeo. La levadura inicia a consumir el azúcar y lo
convierte en alcohol y anhídrido carbónico. Tarda 1 – 3 semanas. Luego
las cervezas industriales son filtradas, pasteurizadas, envasadas con
CO2 y distribuidas.
 Segunda etapa: Las cervezas son envasadas con la adición de azúcar (o
de mosto) y levadura fresca. En esta etapa se produce una segunda
fermentación en la botella, responsable de la efervescencia de la
cerveza.
h) Maduración: Se realiza en ambientes adecuados para favorecer la segunda
fermentación y el desarrollo aceptables de gustos y aromas. El tiempo de
maduración se puede dar entre 2 semanas – 3 meses. (Pág. Web
es.slideshare.net).
1.6.2. Diagrama del proceso

1. Silo de Malta: aquí se almacenan los granos de malta para protegerlos de
cualquier contaminación.
2. Silo de Arroz: aquí se almacenan los granos de arroz para protegerlos de
cualquier contaminación.
7
3. Trituración: Se pasan los granos de malta como los granos de arroz por
sendos molinos para disminuir el tamaño del grano.
4. Olla de Masas: Adicionando agua a los granos de malta y controlando el
tiempo y la temperatura, los almidones de dichos granos se convierten en
azúcar, dando como resultado un líquido azucarado.
5. Olla de (adjuntos) Arroz: Adicionando agua a los granos de arroz y
controlando el tiempo y la temperatura, los almidones de dichos granos se
convierten en azúcar, dando como resultado un líquido azucarado. Estos dos
líquidos se juntan en la olla de masas dando como resultado un líquido
denominado Mosto.
6. Filtración de Mosto: Separación de los sólidos presentes en el Mosto,
cáscara o afrecho de la malta que van al secador para luego venderlos como
subproducto.
7. Cocción: Por altas temperaturas, 96 grados C, se esteriliza el mosto y se
propicia la incorporación del lúpulo y sus amargos
8. Clarificación de Mosto: El mosto se deja en reposo, con el fin de que las
sustancias que se hayan formado en el proceso de cocción, se aglutinen en el
fondo y puedan ser retiradas posteriormente.
9. Enfriamiento: Utilizando agua fría, en un intercambiador de calor, se hace
pasar el mosto hasta conseguir una temperatura cercana a los 10 grados C.
10. Fermentación del Mosto: Una vez que el mosto ha sido enfriado se deja en
un tanque a 12 grados C. durante 7 días, permitiendo que la levadura
transforme los azúcares en alcohol y en gas carbónico. Aquí se obtiene un
líquido que se denomina cerveza (no madura). En este proceso es en donde
se produce el gas carbónico.
11. Maduración de la Cerveza: Después de retirar la levadura y enviarla al
secador, se deja la cerveza en reposo durante 15 días, a temperaturas bajas, 0
grados C aproximadamente, logrando una estabilización química y un
refinamiento del sabor.
12. Filtración de la Cerveza: La cerveza se hace pasar por unos filtros a
presión, utilizando tierra diatomácea, con el fin de darle el brillo y la
transparencia que la caracterizan. (Pág. Web es.slideshare.net).
8
Figura Nº04: Representación esquemática del diagrama de flujo de la elaboración de cerveza
Fuente: Google.com.pe
II. MARCO TEORICO
2.1.TEORÍAS - MODELOS
2.1.1. Autores: Entre los padres de la teoría de selección en situación de riesgo e

incertidumbre están también los economistas Milton Friedman y Joseph
Stiglitz, quienes han estudiado el comportamiento del hombre tomando
decisiones racionales en situación de una información completa.
De igual manera para el estudio del comportamiento de los individuos bajo el

contexto de incertidumbre y sus implicaciones en la toma de decisiones respecto
al consumo, la inversión y en general la valoración de los contratos financieros
en los que se interesan, ha prevalecido la teoría de "Hipótesis de la Utilidad
Esperada" de Von Neumann y Morgenstern (VN-M) desarrollada hacia 1947.
(Sarmiento y Vélez, 2007, pp. 25 – 49).
2.1.2. Teoría: "Hipótesis de la Utilidad Esperada".
9
2.1.3. Explicación de la Teoría: Bajo esta hipótesis cada decisión de consumo o
inversión del individuo está caracterizada por la determinación de un rango de
posibles retornos para un activo, que a su vez son ponderados por su
probabilidad de ocurrencia (por ejemplo en el caso de una lotería). El individuo
considerado como un tomador de decisiones (decision-maker) actuará ya no
solamente llevado por el parámetro de valor esperado sino que sus preferencias
involucraran también la maximización de su utilidad esperada. (Sarmiento y
Vélez, 2007, pp. 25 – 49). En el desarrollo básico de la teoría se retoma la idea
de juego o apuesta justa, definida como aquella en la que hay igual oportunidad
para que cada retorno pueda ocurrir. A partir de este concepto justo se busca
representar de mejor manera las preferencias del individuo frente al simple
cálculo del valor esperado, este último criticado por su deficiencia en determinar
la cantidad de dinero que estaría dispuesto a pagar un individuo, como máximo,
para enfrentarse a una lotería en partícula.
2.1.4. Modelos: DANIEL BERNOULLI

Alrededor del año 1734 Daniel Bernoulli junto con su hermano Nicolás
Bernoulli, plantearon el siguiente juego:
Hay dos personas A y B, A le propone a B que lance una moneda repetidamente

hasta que salga sello. Si pasa que en el n-esimo lanzamiento sale cara la lotería
pagará Xm. (Sarmiento y Vélez, 2007, pp. 25 – 49).
Para Daniel Bernoulli, este problema puede tener una solución posible si en vez
de utilizar el valor esperado del juego como herramienta de decisión se utiliza lo
que él denomino el valor moral del dinero.
La paradoja de Sant-Petersburgo como es conocido este juego, es fundamental-

actualmente el concepto del valor moral del dinero se le conoce como utilidad
esperada- porque permitirá más adelante diferenciar entre la utilidad del valor
esperado del juego y la utilidad esperada.
Otro aporte que se desprende de este ejercicio es, que la satisfacción de un

individuo depende de la acumulación que tenga de dinero y que esta
acumulación a su vez depende del resultado del juego, en otras palabras, la
utilidad esperada está en función de la riqueza y del valor esperado del juego,
10
además es una función creciente, es decir, el individuo prefiere más a menos.
(Sarmiento y Vélez, 2007, pp. 25 – 49).
Como consecuencia del aporte de Daniel Bernoulli, los profesores Von Neuman-
Morgensten, se dieron a la tarea de formalizar el concepto de la utilidad esperada
en su libro titulado The Theory of Games And Economic Behavior (1944), aquí
se presentan los axiomas.
2.1.4.1.Aversión al Riesgo y Medición: El concepto simple de aversión al

riesgo es la apatía que cualquier individuo puede tener hacia una
situación de riesgo o incertidumbre. Para simplificar el análisis de esta
sección se le dará el mismo significado al riesgo y a la incertidumbre,
contrario a la distinción hecha anteriormente. El mejor escenario que
representa este concepto son los juegos de lotería, y como complemento
se tiene que medir la curvatura de la función de utilidad para saber si es
cóncava (averso al riesgo), lineal (neutro riesgo) y convexa (amante al
riesgo). (Sarmiento y Vélez, 2007, pp. 25 – 49).
2.2.DEFINICIONES DE LAS VARIABLES

2.2.1. Riesgo Financiero: Es la probabilidad de un suceso adverso y sus
consecuencias. El riesgo financiero se refiere a la probabilidad de ocurrencia de
un acontecimiento que tenga consecuencias financieras negativas para una
organización. El concepto debe entenderse en sentido extenso, incluyendo la
posibilidad de que los resultados financieros sean mayores o menores de los
esperados. De hecho, generada la posibilidad de que los inversores realicen
apuestas financieras en contra del mercado, desplazamientos de éstos en una u
otra dirección pueden generar tanto ganancias o pérdidas en función de la
habilidad de inversión. (Bellido, 2008).
2.2.1.1.Clasificación de los riesgos financieros

a) Riesgo de crédito: Son quizá, los más importantes porque afectan el activo
principal: la cuenta colocaciones. Una política liberal de aprobación de
créditos generada por contar con excesivos niveles de liquidez, y altos cosos
de captación, o por un relajamiento de la exigencia de evaluación de los
clientes sujetos de crédito, ocasiona una alta morosidad, por ello debemos
11
tener cuidado con el dicho “en buenos tiempos se hacen los malos créditos”.
(Bellido, 2008).
b) Riesgos de mercado: Se da debido a las variaciones imprevistas de los

precios de los instrumentos de negociación. Cada día se cierran muchas
empresas y otras tienen éxito. Es la capacidad empresarial y de gestión la que
permitirá ver el futuro y elegir productos de éxito para mantener la lealtad de
los clientes, preservar la imagen y la confianza. (Bellido, 2008).
c) Riesgo de tasas de interés: Es producido por la falta de correspondencia en

el monto y el vencimiento de activos, pasivos y rubros fuera del balance.
Generalmente cuando se obtiene créditos a tasas variables. En ciertos
mercados la demanda de dinero puede afectar las tasas de interés pudiendo
llegar por efecto de cambios en la economía internacional a niveles como los
de la crisis de la deuda. (Bellido, 2008).
d) Riesgo de liquidez o fondeo: Se produce a consecuencia de continuas

pérdidas de cartera, que deteriora el capital de trabajo. Un crecimiento
desmesurado de las obligaciones también puede conducir al riesgo de pérdida
de liquidez. (Bellido, 2008).
e) Riesgo de cambio: Originado en las fluctuaciones del valor de las monedas.

Las economías de los países en vías de desarrollo como el nuestro no están
libres de que crezca la brecha comercial o de balanza de pagos. La
consecuencia normal es la devaluación del tipo de cambio, que afectará
elevando el valor de los créditos otorgados en dólares, pudiendo resultar
impagables por los deudores si su actividad económica genera ingresos en
moneda nacional. Para protegerse de este riesgo, es necesario seleccionar la
cartera de prestatarios colocando créditos en moneda extranjera solo a
quienes operan en esta moneda, y asumir una regla de encalze entre lo
captado y lo colocado (a un monto captado igual monto colocado en moneda
extranjera). (Bellido, 2008).
f) Riesgo de insuficiencia patrimonial: El riesgo de insuficiencia patrimonial,

se define como el que las Instituciones no tengan el tamaño de capital
12
adecuado para el nivel de sus operaciones corregidas por su riesgo crediticio.
(Bellido, 2008).
g) Riesgo de endeudamiento y estructura de pasivo: Se define como el no

contar con las fuentes de recursos adecuados para el tipo de activos que los
objetivos corporativos señalen. Esto incluye, el no poder mantener niveles de
liquidez adecuados y recursos al menor costo posible. (Bellido, 2008).
h) Riesgo de gestión operativa: Se entiende por riesgos de operación a la

posibilidad de ocurrencia de pérdidas financieras por deficiencias o fallas en
los procesos internos, en la tecnología de información, en las personas o por
ocurrencias de eventos externos adversos. Es el riesgo de que los otros gastos
necesarios para la gestión operativa de la Institución, tales como gastos de
personal y generales, no puedan ser cubiertos adecuadamente por el margen
financiero resultante. Un buen manejo del riesgo operativo, indica que vienen
desempeñándose de manera eficiente. (Bellido, 2008).
i) Riesgo legal: Se puede producir a consecuencia de los cambios legales o de

las normas de un país, que puede poner en desventaja a una institución frente
a otras. Cambios abruptos de legislación puede ocasionar la confusión,
pérdida de la confianza y un posible pánico. (Bellido, 2008).
j) Riesgo soberano: Se refiere a la posibilidad de incumplimiento de las

obligaciones de parte del estado. (Bellido, 2008).
k) Riesgo sistémico: Se refiere al conjunto del sistema financiero del país frente
a choques internos o externos, como ejemplo el impacto de la crisis asiática,
rusa el fenómeno del niño, que ocasionan la volatilidad de los mercados y
fragilidad del sistema financiero. (Bellido, 2008).
2.2.2. Gestión Operativa: Se entiende por gestión operativa o “gestión hacia abajo” la
que realiza el directivo público hacia el interior de su organización para
aumentar su capacidad de conseguir los propósitos de sus políticas. Abarca los
cambios en la estructura de la organización y en el sistema de roles y funciones,
la elección de personal directivo y asesor de mediano nivel, los procesos de
capacitación del personal de planta permanente, la mejora continua del
13
funcionamiento de la organización con su actual tecnología y la introducción de
innovaciones técnicas y estratégicas acordes con los proyectos en curso.
2.2.2.1.Principales tareas de la gestión operativa: (Arnoletto y Diaz, 2009)

a) Análisis de los servicios: Fundamentalmente se refiere al análisis de la
concordancia entre los servicios ofrecidos o que se piensa ofrecer y los
requerimientos de los ciudadanos. También se refiere al cumplimiento de las
especificaciones técnicas propias de cada producto o servicio, y a las
pruebas de su correcto funcionamiento.
b) Análisis de los procesos: Se refiere a los procesos técnicos y
administrativos, y a su encuadre legal, que se utilizan o van a utilizarse para
la realización de proyectos, prestación de servicios, etc., tanto en lo
referente a la relación con el público destinatario como a la relación con
otras organizaciones de la administración pública.
c) Revisión de los modos de diseñar y dirigir: El enfoque estratégico de la
administración pública entraña, a diferencia del enfoque burocrático, un
permanente proceso de búsqueda de procedimientos más eficientes para la
realización de proyectos y la prestación de servicios, tratando de lograr
resultados acordes con los requerimientos de la gente sin malgastar los
recursos públicos disponibles. (Arnoletto y Diaz, 2009).
La tarea esencial de la gestión operativa es el despliegue de recursos y

capacidades para obtener resultados concretos. Requiere objetivos acertados
(acordes con los requerimientos sociales), capacidad de conseguir recursos y
lograr implantar sistemas, procedimientos y personal en forma acorde con lo que
se quiere conseguir. (Arnoletto y Diaz, 2009).
Según una visión estratégica de la gestión operativa, los directores son

responsables del uso que hacen del poder y del dinero público, en una actuación
que debe ser imparcial, creando organizaciones adaptables, flexibles,
controlables y eficientes.
La visión convencional del funcionamiento del sector público lo considera un

caso especial de creación de valor en condiciones de pocos cambios y conflictos,
con innovaciones mínimas, manteniendo a la capacidad operativa contenida
14
dentro del sistema de la organización misma. La nueva visión estratégica
aparece como realmente necesaria cuando hay muchos cambios y conflictos y,
por ende, necesidad de innovar para asumir los nuevos desafíos con
posibilidades de éxito. (Arnoletto y Diaz, 2009).
Desde el punto de vista de la gestión operativa, se puede incrementar

significativamente el valor público mediante:
a) El aumento de la cantidad o la calidad de las actividades por recurso
empleado.
b) La reducción de los costos para los niveles actuales de producción.
c) Una mejor identificación de los requerimientos y una mejor respuesta a las
aspiraciones de los ciudadanos.
d) Realizar los cometidos de la organización con mayor imparcialidad.
e) Incrementar la disponibilidad de respuesta e innovación. (Arnoletto y Diaz,
2009).
Para reestructurar sus organizaciones con los lineamientos de una gestión

operativa innovadora, los directivos públicos deben analizar cinco cuestiones
principales:
a) Decidir que producir y cómo actuar para ofrecer esos productos.
b) Diseñar las operaciones necesarias para obtener esos productos o servicios.
c) Utilizar y ajustar los sistemas administrativos de su organización, e innovar
en ellos, para aumentar la calidad, flexibilidad y productividad de los
sistemas.
d) Atraer colaboradores nuevos para la realización de los objetivos de la
organización.
e) Definir tipo, grado y ubicación de las innovaciones que se consideren
necesarias. (Arnoletto y Diaz, 2009).
Es muy importante definir la misión y los objetivos de la organización en forma

simple, clara y general. Debe existir, a partir de allí, una jerarquía de finalidades
y metas, de diferentes grados de abstracción, que orienten las actividades
operativas, hasta llegar a los exhumo propiamente dichos (productos o
servicios). (Arnoletto y Diaz, 2009).
15
Esas pirámides de objetivos son muy útiles, aparte de la orientación interna, para
el seguimiento y control externo de las organizaciones. La base para diseñar
procesos, y para hacer la revisión de dichos procesos en el tiempo, es el diseño y
revisión de los exhumos (productos o servicios) de la organización. Algunos
aspectos que conviene tener en cuenta son los siguientes:
a) No se puede diseñar un proceso sin saber que producto se quiere conseguir.
b) En las operaciones, frecuentes en la Administración Pública, que combinan
servicios a prestar y obligaciones a asumir, la diferencia entre producto y
proceso es más ambigua.
c) Para los funcionarios identificados con la cultura burocrática tradicional, los
procesos suelen ser más importantes que los productos. (Arnoletto y Diaz,
2009).
Los sistemas administrativos incentivan y orientan la actividad de la

organización, garantizan la realización de los objetivos y la prestación efectiva
de los servicios. Los sistemas administrativos más importantes son los que:
a) Establecen la estructura administrativa, es decir, definen los grados y áreas
de autoridad, las responsabilidades y las funciones.
b) Estipulan los procedimientos para los procesos de toma de decisión sobre
temas clave (la planificación estratégica).
c) Definen las tecnologías de la organización para la configuración de
políticas, programas y actuaciones.
d) Gestionan el personal, es decir, reclutan, seleccionan, entrenan, evalúan,
recompensan y promocionan a los empleados.
e) Definen los sistemas de control y gestión de la información, en lo referente
al empleo de los recursos, los niveles de actividad y los logros obtenidos.
(Arnoletto y Diaz, 2009).
Desde la perspectiva estratégica, los sistemas administrativos deben ser vistos,

no aislados, sino en su conjunto, y evaluados según su aporte a la estrategia
general de la organización.
El análisis Producto – Proceso – Sistema de una organización, con frecuencia

revela carencias e incongruencias. Para una gestión pública orientada a la
creación de valor público es fundamental identificar esas incongruencias, que
16
muestran la necesidad de innovación, y la presencia de ocasiones concretas para
innovar. La mayor o menor urgencia por innovar depende de la menor o mayor
adaptación de la organización a su entorno político y de trabajo. Cuanto menos
adaptada esté, más sentirá la necesidad de innovar. (Arnoletto y Diaz, 2009).
En el ámbito público, las innovaciones en general requieren contar con

condiciones políticas muy favorables, a todo nivel. Los dirigentes políticos
temen a las innovaciones que ellos no han propuesto, los directivos
administrativos experimentan tensiones y conflictos considerables y los
empleados públicos no están acostumbrados a la innovación, sino más bien a la
rutina, por lo que muchas veces se resisten a la innovación. Al principio, se debe
actuar dentro de la llamada “zona de indiferencia” y no pedir prestaciones
excepcionales. (Arnoletto y Diaz, 2009).
En otras palabras, las innovaciones tienen una limitación en el ritmo aceptable

de los cambios: la cantidad de cambios que se pueden afrontar dentro de un
período de tiempo, sobre todo por la actitud de los empleados y funcionarios,
que ven en la estabilidad una garantía de buen funcionamiento y adecuada
planificación, aunque a veces los procedimientos “estables” se hayan vuelto
poco funcionales por los cambios del contexto social. (Arnoletto y Diaz, 2009).
Las innovaciones también tienen muchos riesgos políticos. Por ejemplo, es

frecuente que ellas atraigan al principio la atención de los medios de
comunicación, porque “son noticia”, con lo que los funcionarios pueden adquirir
una rápida popularidad, pero luego, ante ocasionales fracasos, o las primeras
dificultades, los medios buscarán un culpable, que también “será noticia” en un
sentido negativo, y lo propio harán los funcionarios que con anterioridad se
hubieran opuesto a la innovación. Hay varios tipos de innovaciones:
a) Innovaciones políticas, o programáticas, que definen nuevas formas de usar
los recursos de la organización para cumplir con su misión global.
b) Innovaciones administrativas, que implican nuevos modos de organizar,
asumir responsabilidades y controlar las operaciones de la organización.
c) Innovaciones estratégicas, que redefinen los objetivos de la organización.
(Arnoletto y Diaz, 2009).
17
La relación entre estos tipos de innovación está sobre todo en el hecho de que las
innovaciones políticas y administrativas preparan el camino para las
innovaciones estratégicas. Para los directivos es muy importante tener
conciencia de que, más allá de las dificultades, hay oportunidades de crear valor
público mediante la innovación en las actividades operativas de cada
organización. (Arnoletto y Diaz, 2009).
En el campo operativo de la Administración Pública tiene una enorme

importancia la planificación estratégica.
2.2.2.2.Pasos básicos de la gestión operativa

a) Análisis de la situación interna (debilidades y fortalezas) y de la situación
externa (amenazas y oportunidades).
b) Identificación y diagnóstico de los elementos clave, explicativos de la
situación.
c) Definición de la misión u objetivo fundamental a cumplir por el proyecto o
plan de acción.
d) Articulación de las metas básicas, para recorrer el camino hacia el objetivo
fundamental.
e) Creación de una visión o imagen convocante de un logro futuro a largo
plazo.
f) Desarrollo de una estrategia, camino o método, con recorridos alternativos,
para realizar las metas, el objetivo y la visión.
g) Desarrollo de una programación, o calendario estimado, de plazos y
términos temporales para el cumplimiento de la estrategia.
h) Desarrollo de un sistema de indicadores, unidades de medida y
procedimientos de cálculo, para medir y evaluar los resultados.
i) Construcción de consensos o acuerdos internos y externos, para apoyar la
realización del proyecto o plan de acción. (Arnoletto y Diaz, 2009).
2.3.RELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES

2.3.1. Variable independiente:
X: Riesgos financieros de crédito
 Indicadores:
18
X1: Presupuesto de la cervecería Pilsen Trujillo.
X2: Área de contabilidad de la Cervecería Pilsen Trujillo.
2.3.2. Variable dependiente:

Y: Gestión operativa de la Cervecería Pilsen Trujillo.
 Indicadores:
Y1: Proceso de gestión de la Cervecería Pilsen Trujillo
Y2: Eficiencia, eficacia y economía de los recursos.
2.3.3. Variable interviniente:

Z: Empresa Cervecera Pilsen Trujillo.
 Indicadores:
Z1: Estructura organizacional
Z2: Problemática de la empresa
El diagrama de este diseño de investigación es el siguiente:
OX
M r
OY
Dónde:
M: Es la muestra del estudio.
Ox: Es la observación y medición de la variable independiente (no
experimental) de estudio.
Oy: Es la observación y medición de la variable dependiente (no
experimental) del estudio.
r: Es la relación entre las variables del estudio.
2.4.OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
Tabla Nº 01: características de las variables del proceso de investigación
Escala de
Variable Definición conceptual Definición operacional Dimensión Indicador
medición
Riesgo El riesgo de crédito es la posibilidad de pérdida Será medido mediante Transacción Presupuesto Positivo y
19
financiero económica derivada del incumplimiento de las balance general de pérdidas negativo
de crédito obligaciones asumidas por las contrapartes de un y ganancias, empleando el
Libros de Acreedores,
contrato. El concepto se relaciona a instituciones instrumento de fórmulas
financieras y bancos pero se puede extender a matemáticas para la contabilidad deudores e
empresas, mercados financieros y organismos de recopilación de los datos. intermediarios.
otros sectores.
Gestión La gestión operativa puede definirse como un Esta variable se mide usando Funciones Proceso de ordinario
operativa modelo de gestión compuesto por un conjunto de el instrumento de encuesta, gestión
tareas y procesos enfocados a la mejora de las aplicando el instrumento del Eficiencia, ordinario
organizaciones internas, con el fin de aumentar su cuestionario para recolección
eficacia y
capacidad para conseguir los propósitos de sus de datos
políticas y sus diferentes objetivos operativos. Los economía de
objetivos operativos se derivan directamente de los los recursos
objetivos tácticos, por lo que se encuentran
involucradas cada una de las actividades de la
cadena de valor interno. Por lo tanto, dentro de la
gestión operativa quedan englobadas también las
diversas gestiones de producción, distribución,
aprovisionamiento, recursos humanos y financieros.
Fuente: Elaboración de los autores
2.5.CASOS DE ÉXITO O FRACASOS

2.5.1. Problemas de información al otorgar un préstamo
Seguidamente se detalla el surgimiento de problemas de información al instante de
otorgar un crédito:
a) El problema de información asimétrica surge cuando una de las partes que

participan en una transacción, posee información que no comparte con el otro.
Es decir, surge cuando cada una de las dos o más partes que llevaran a cabo un
intercambio de recursos cuenta con diferente información que reduce el valor
de la transacción para la otra parte sobre su naturaleza y componentes.
“En el mercado crediticio el problema de información asimétrica se presenta

por que el incentivo para llevar a cabo la transacción o proyecto de inversión
que dará lugar al pago del financiamiento en el futuro, es difícil de observar o
controlar por el intermediario. El deudor tiene más información que la
institución financiera acerca de su disciplina en el pago, el uso que dará al
financiamiento obtenido, y por ende de las posibilidades de que sea, exitoso o
no en la autorización del crédito.” (Álvarez, 1999, p. 25).
De esta forma, podría decirse que existe asimetría en la información o fallas en

el mercado crediticio, pues el deudor conoce más y mejor la información que el
acreedor.
b) Otro tipo de problema que presenta esta institución es el riesgo moral, el cual
se origina cuando las acciones que realiza o la información que tiene cada
gente no son observadas por los demás agentes, es decir, se origina como
20
consecuencia de la asimetría en la información. En el mercado crediticio, el
problema del riesgo moral ocurre debido a que los intereses del acreedor y del
acreditado difieren. Esta diferencia puede guiar a estos últimos a llevar a cabo
acciones que pongan en peligro la recuperación de los créditos. El que recibe
los préstamos tiene el incentivo de invertir en proyectos más riesgosos por que
en estos puede recibir mayores ganancias si el proyecto tiene éxito, pero el
prestamista lleva la mayor parte de las pérdidas si el proyecto fracasa.
(Álvarez, 1999, p. 25).
c) El problema de selección adversa se presenta también por la asimetría en la

información sólo que esta se presenta antes de que se lleve a cabo una
transacción. Surge porque una de las partes participantes en la transacción tiene
información superior y relevante para la determinación de las condiciones de la
transacción. En el caso del mercado crediticio generalmente es el prestatario
quien tiene mayor información. Ante esta situación, la respuesta de quienes
prestan sería otorgar créditos a precios más elevados para cubrir el riesgo
desconocido de los prestatarios con mayor información. (Álvarez, 1999, p. 25).
Como se puede apreciar estos problemas dificultan una buena administración

referente a cuantificar adecuadamente la exposición al riesgo de crédito, ya que
una de las partes que intervienen en la relación del crédito, en este caso el
deudor, siempre tendrá ventaja sobre el acreedor en lo que se refiere a la
información sobre sus métodos de pago y al uso que le dará a dicho préstamo,
estas son sólo algunas de las muchas razones para contar con un eficiente
departamento de administración de riesgos.
2.6.ANTECEDENTES
Los primeros estudios importantes relativos al concepto de probabilidad se
remontan al siglo XVI con el renacimiento, teniendo su origen en el análisis de los
juegos de azar tales como los dados y las cartas, analizando la frecuencia de
diferentes combinaciones y posibles resultados en los juegos de azar se basaron
muchos de los trabajos de los Italianos Girolamo Cardano (1500 – 1571) y Galileo
(1564 – 1642). Para el siglo XVII tres Franceses se destacan en su esfuerzo para
medir la probabilidad, Blas Pascal quién aplicó conceptos geométricos, Pierre de
21
Fermat apoyado conocimientos algebraicos y Chevaliere de Mére que se inclinaba
más en concepciones filosóficas. (Ávila, 2005, pp. 4-5).
Francis Galton en 1875, reveló el concepto de “regresión a la media” que consiste

en que a pesar de las fluctuaciones en los precios que se pueden observar en los
mercados organizados, y que los activos que cotizan en dichos mercados pueden
estar sobrevaluados o subvaluados, siempre habrá una fuerza natural que presione
los precios a su justo valor o a la “restauración de la normalidad”. Galton
transformó el concepto de probabilidad estático en un concepto dinámico. (Ávila,
2005, pp. 4-5).
Para 1730, se conoce el concepto de distribución de probabilidad normal y aparece

consigo el término de desviación estándar propuesto por Abraham de Moivre, a su
vez, en 1952 surge el significado de covarianza y correlación con la teoría de
portafolios de Harry Marcowits, premio Nobel de economía. (Ávila, 2005, pp. 4-5).
Desde 1930 la principal herramienta para el análisis del riesgo en las empresas fue
el balance general, el cual por si solo no refleja la permanencia en el tiempo o lo
que se conoce bajo el principio de continuidad o negocio en marcha; hacia 1952 se
da especial atención al análisis del estado de resultados pero este no proporciona
claridad acerca de la capacidad de generar efectivo, es por eso que hoy en día se
otorga vital atención al flujo de efectivo y al análisis dinámico de los estados
financieros e indicadores y herramientas financieras que proporcionen información
oportuna para la optimización de la relación riesgo rendimiento. (Ávila, 2005, pp.
4-5).
En 1993 como consecuencia de los continuos desastres financieros se crea el grupo

de los treinta (G-30), una asociación internacional de carácter privado cuya
finalidad era la de establecer recomendaciones que proporcionaran un nivel
adecuado de prudencia en las operaciones financieras. (Ávila, 2005, pp. 4-5).
A partir de 1994 se presenta el modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model)

modelo de asignación de precios de los activos propuesto por Sharpe, que establece
que el rendimiento de una activo o portafolio es igual a la tasa libre de riesgo más
un beneficio adicional por asumir determinado nivel de riesgo denominado prima
de riesgo. (Ávila, 2005, pp. 4-5).
22
En Octubre de 1994 aparece el concepto de Valor en riesgo (VaR), propuesto por el
J.P. Morgan para la medición de riesgos de mercado. Dicha metodología nace de la
política implementada por D. Weathersrone, presidente de J.P. Morgan, quién
solicitaba diariamente un reporte del nivel e impacto del posible riesgo sobre las
posiciones del banco. (Ávila, 2005, pp. 4-5).
2.7.REALIDAD PROBLEMÁTICA
Recopilar, sintetizar y adaptar al sector empresarial privado las diversas teorías y
modelos existentes para la medición de riesgos financieros de crédito y a partir de
ello desarrollar modelos de gestión operativas que sean aplicables, se convierte en
el objetivo principal de la investigación; esto se logra partiendo del análisis de
conceptos generales, desarrollando posteriormente algunos elementos específicos
que permitan adquirir un conocimiento integral de los riesgos financieros para
terminar en una gestión exitosa de los mismos.
La globalización de los mercados ha venido generando una mayor volatilidad de las

variables macroeconómicas que ocasiona que las empresas en general y en especial
las del sector privado presenten pérdidas considerables, lo que ha motivado al uso
continuo de instrumentos financieros, en especial operaciones de cobertura, con el
fin de cubrir sus transacciones diarias y disminuir la pérdida por sus obligaciones.
El concepto de riesgo asocia un conjunto de factores y tareas encaminadas a

obtener una adecuada medición, evaluación y control del mismo, como la
construcción de indicadores, de funciones de distribución de probabilidad de
pérdidas, de cálculos de variación, de estructuración de bases de datos, de creación
de modelos y de una cultura objetiva de riesgo que permita segmentar y dirigir los
esfuerzos hacia los consumidores, la generación de productos y la distribución de
productos más adecuados a las expectativas de creación de valor de la entidad.
La mayoría de las empresas necesitan acceder al crédito, ya sea para expansión,

recuperación o mantenimiento en el mercado, otras por el contrario se preocupan
por invertir de la manera más adecuada los excedentes generados; en ambos casos
es necesario evaluar y determinar la exposición al riesgo.
23
El desarrollo del objeto social de la empresa, requiere una serie de decisiones de
inversión y financiación que deben ser evaluados a la luz de su nivel de riesgo en la
estructura financiera de la entidad. Todas las operaciones financieras y no
financieras llevan implícito el concepto de riesgo, es por ello, que la gestión de
riesgos debe ser parte fundamental de la estrategia operativa y del proceso de toma
de decisiones en la empresa.
El análisis de riesgo es un proceso que direcciona de arriba abajo y de abajo arriba

(niveles jerárquicos en la organización). Se requieren políticas claras, pero también
entendimiento de las operaciones financieras. La administración de riesgo está
asociada a todas las funciones de la organización; no es un problema único de una
sola área, es un problema general que se controla en forma centralizada, pero se
maneja por áreas de responsabilidad.
Un entendimiento cabal del riesgo permite que los administradores financieros

puedan estar en condiciones de planear adecuadamente la forma de anticiparse a
posibles resultados adversos y sus consecuencias y, de este modo, estar mejor
preparados para enfrentar la incertidumbre futura sobre las variables que puedan
afectar sus resultados; esto, a su vez, les permite ofrecer mejores precios que su
competencia por administrar el riesgo.
2.8.PLANTEAMIENTO Y ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR

2.8.1. Planteamiento del problema
La industrialización cervecera produce y comercializa diversos productos, marcas y
presentaciones que apuntan a satisfacer las preferencias y gustos del cliente con
diferentes opciones de productos de acuerdo a la zona geográfica y los niveles socio
económico de nuestra región. En nuestro medio de investigación compiten
fundamentalmente dos variedades de cerveza: Cerveza blanca y cerveza negra. La
primera es el producto de mayor participación de mercado, mientras que la segunda
tiene un consumo fuertemente relacionado a la gastronomía peruana en platos
típicos como el arroz con pato y otros. También acompaña al cebiche e incluso
algunas firmas locales asocian a la cerveza negra con la energía y potencia
masculina tal como ocurrió con la campaña “Malta Polar te pone oso”.
24
La guerra de marcas en el mercado cervecero ha venido creciendo por el ingreso de
nuevas marcas con nuevas estrategias que aplican las empresas. El mercado de
cerveza peruano ha sufrido grandes movimientos financieros en los últimos años,
desde la creciente popularidad de cervezas artesanales e importadas, hasta el
ingreso y salida de productores industriales.
De acuerdo a datos estadísticos de consumo de cerveza en el Perú, se consumen

44.5 litros per cápita de cerveza al año, lo que demuestra la presencia de una gran
tendencia por consumir este producto, que es trasversal a todos los estratos
socioeconómicos del país y que es utilizada, además, como una bebida que genera
mayor satisfacción cuando se quiere celebrar eventos de cualquier tipo.
Las estrategias financieras y de gestión planteadas para el crecimiento de la

industria cervecera del país son las siguientes: el conocimiento, es decir que el
consumidor conozca que producto está tomando sus características. El segundo
pilar es el orgullo, porque muchas cervezas se asocian a una determinada zona la
cual hace que la ciudadanía se identifique y con esto logre tendencia a su consumo.
El tercero, es la pertenencia, relacionándolo a actividades sociales de la comunidad,
en el cual se bebe la cerveza. Una comunidad se identifica con una cerveza de tal
forma que logra una identificación con varias costumbres típicas de la población.
En el ámbito regional la cerveza Pilsen Trujillo es identificada como una de las

principales que se relaciona con la tradición, porque tiene varios años en el mercado
y ha pasado por varias generaciones de personas que han consumido el producto.
Sin embargo, con el mundo globalizado del mercado ha ingresado nuevas marcas
tanto nacionales como extranjeras que ahora se pueden consumir en cualquier
establecimiento de diversión nocturna.
La tradición es uno de los factores por los cuales esta marca de cerveza se ha
fortalecido en el mercado, porque el público consumidor tiene conocimiento previo
de la calidad y conocedores de sus atributos. Sin embargo, el mercado actual es
muy competitivo por lo tanto al ingresar muchas marcas de cerveza tanto
nacionales como extranjeras es necesario conocer que otros factores determinan el
fortalecimiento de la marca Pilsen Trujillo entre sus consumidores que harían que
elija este producto de calidad y no otra de sus competidores. De esta forma se
25
conocerá más ampliamente los factores que determinan su fortalecimiento para que
puedan enfrentar mejor a la competencia en el mercado trujillano.
2.8.2. Enunciado del problema

¿De qué manera se relaciona significativamente los riesgos financieros de crédito y
la gestión operativa de la empresa distribuidora Pilsen Trujillo, en el año 2017?
2.9.HIPÓTESIS
Se relaciona significativamente los riesgos financieros de crédito y la gestión
operativa de la empresa distribuidora Pilsen Trujillo, en el año 2017.
2.10. OBJETIVOS
2.10.1. Objetivo general
Estudiar la relación de los riesgos financieros de crédito y la gestión operativa de la
Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo.
2.10.2. Objetivos específicos
a) Evaluar los riesgos financieros de crédito en la Empresa Distribuidora Pilsen
Trujillo, en el año 2017.
b) Evaluar la gestión operativa de la Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo, en el
año 2017.
c) Determinar la Correlación de los riesgos financieros de crédito y la gestión
operativa de la Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo, en el año 2017.
2.11. MATERIAL Y PROCEDIMIENTO (DISEÑO DE INSTRUMENTO)

2.11.1. Materiales
a) Laptop o computadora
b) Internet
c) Energía eléctrica
d) Pasajes
e) Celular
f) Impresora
g) Tinta de impresión
h) Archivador
i) Papel bond A – 4
26
j) Lapiceros
k) Plumones acrílicos
l) Folder manila
m) USB
2.11.2. PROCEDIMIENTO
2.11.2.1. Tipo de investigación
Este trabajo de investigación es del tipo básica o pura, por cuanto todos los aspectos
han sido teóricos, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que fueron
considerados por la empresa cervecera; por cuanto nuestras propuestas
repercutieron en beneficio del personal y de la compañía, lo que conllevo en
mejorar la producción, calidad y rentabilidad de la compañía cervecera Pilsen
Trujillo.
2.11.2.2. Nivel de investigación

La investigación es del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se detalla los
riesgos financieros de crédito de la Compañía Cervecera Pilsen Trujillo y luego se
explica demostrando mediante fórmulas financieras, los resultados repercutieron en
la optimización de la gestión operativa de la compañía cervecera.
2.11.2.3. Métodos de la investigación

En el desarrollo de nuestro trabajo se han empleado los sucesivos métodos:
a) Descriptivo: En este método se han detallado los riesgos financieros de crédito
que se aplicaron a la compañía cervecera Pilsen Trujillo.
b) Inductivo: Se ha fundamentado la información de la muestra en la población
investigada.
c) Otros métodos: Se aplicaron los métodos; deductivo, histórico, analítico y
sintético.
2.11.2.4. Diseño de la investigación
27
El presente trabajo de investigación se desarrolló bajo un diseño no experimental
transversal, ya que se recogieron los datos en un solo momento y no se manipularon
variables.
2.11.2.5. Población y muestra

a) Población: La población estuvo compuesta por hombres y mujeres mayores
de 18 años de edad que trabajan en la compañía cervecera Pilsen Trujillo, de
acuerdo a datos estadísticos de la empresa, según el Instituto Nacional de
Estadística asciende a 1,230 trabajadores.
b) Muestra: Para obtener la muestra se aplicó el muestreo no probabilístico
considerando un nivel de confianza de 95% y un margen de error del 5%; es
decir, la muestra se eligió de manera intencional o selectiva de acuerdo a los
objetivos que persigue la investigación, así como por motivos de acceso a la
información, n = 50 trabajadores.
2.11.2.6. Técnica e instrumento de recolección de datos

A. Técnica de recolección de datos
Las técnicas empleadas en el desarrollo de nuestra investigación fueron las
siguientes:
a) Entrevistas: Esta técnica se aplicó para obtener información del personal

administrativo ejecutivo que labora en la Compañía Cervecera Pilsen
Trujillo, en relación con la planeación, organización, dirección y control
de las actividades de las diferentes áreas Administrativas Gerenciales de la
Compañía Cervecera.
b) Encuestas: Se aplicó al personal Profesional, Técnico y Obreros, que
trabajan en las diferentes áreas de los procesos administrativos,
productivos, marketing, entre otras; de la compañía cervecera Pilsen
Trujillo.
c) Análisis documental: Se utilizó esta técnica para analizar las normas,
información bibliográfica y otros aspectos relacionados con el aspecto
administrativo, productivo, marketing, entre otras de la Compañía
Cervecera Pilsen Trujillo.
28
d) Formulas financieras: Se empleó en los estados financieros contables de
pérdidas y ganancias de la Compañía Cervecera Pilsen Trujillo.
B. Instrumento de recolección de datos

Los instrumentos que se emplearon en el desarrollo de nuestro trabajo, tuvieron
relación con las técnicas empleadas de la siguiente manera:
Tabla Nº 02: Características relacionadas entre la técnica e instrumento

TECNICA INSTRUMENTO
Entrevista Guía de entrevista
Encuesta Cuestionario
Análisis documental Guía de análisis documental
Fuente: Elaboración por los autores
2.11.2.7. Técnicas de análisis de datos

Las técnicas de análisis empleadas, han permitido describir, entender e
interpretar adecuadamente la información recopilada en el proceso de
investigación. Se aplicarán las siguientes técnicas:
a) Análisis documental.
b) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes.
c) Evaluación financiera.
d) Conciliación de datos.
e) Investigación de datos.
2.11.2.8. Técnicas de procesamiento de datos
El procesamiento se ejecutó mediante la estadística descriptiva en el desarrollo
del trabajo de investigación:
a) Ordenamiento y clasificación.
b) Registro manual.
c) Proceso computarizado con Excel.
d) Proceso computarizado con SPSS.
e) Frecuencias absolutas simples y porcentuales.
f) Media aritmética: Medida de tendencia central.
g) Desviación estándar: Medida de dispersión
h) Valores mínimo y máximo.
i) Índice de magnitud expresado en porcentaje.
29
III. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
3.1.Resultados de investigación
Los resultados de la investigación están compuestos por la información
proporcionada por el personal ejecutivo de la compañía cervecera Pilsen Trujillo,
que ha participado en la muestra seleccionada del trabajo, de acuerdo al siguiente
detalle:
Tabla Nº 03: Personal seleccionado según el muestreo no probabilístico
PERSONAL CORPORATIVO ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD Total
Ejecutivos 05 04 03 12
Profesionales 04 10 06 20
Técnicos 06 05 11
Obreros 04 03 07
TOTAL 09 24 17 50
Fuente: Elaboración del personal responsable del proyecto
La entrevista fue concretada con 12 ejecutivos que laboran en las áreas de gestión
administrativas y Administración Financiera de la Compañía Cervecera Pilsen
Trujillo. Este personal, además del Título profesional, tiene Títulos de maestrías,
doctorados y son ampliamente expertos.
A este personal se le aplica una Entrevista y no una Encuesta, por el Grado
ejecutivo que ostentan dentro de la institución, este personal es muy cauteloso de
las formalidades y consideraciones de su rango ejecutivo, así como por la autoridad
y responsabilidad que tienen frente a las áreas de la gestión administración y
financiera.
La entrevista es una herramienta dirigida sólo a 12 Ejecutivos de la Compañía

Cervecera Pilsen Trujillo, como en las Gerencias, el Grado Corporativo o
Ejecutivo, según el caso, está directamente relacionado con el cargo que ocupa
dentro de la Gestión Administrativa y Financiera de la compañía. En nuestro caso
los ejecutivos entrevistados ocupan Directorios, Gerencias jefaturas de las áreas de
administración, presupuesto, tesorería, contabilidad, marketing, publicidad,
relaciones sociales, seguridad patrimonial, entre otras. En este sentido, en la
compañía cervecera, no podemos encontrar un Técnico o Personal subalterno
(auxiliares) ocupando jefaturas o encargaturas, debido a que institucionalmente ese
30
es el tipo de organización productiva, por tanto esta es la razón de llevar a cabo la
entrevista solamente al personal Ejecutivo.
Dentro de las técnicas para recabar información, la entrevista ocupa un
primer lugar, en la medida que nos da la oportunidad de identificar a la
persona, preguntarle aspectos puntuales y ampliar respuestas a petición. La
entrevista está dirigida a personal ejecutivo altamente calificado por el grado
o rango que tienen, ostenta mayores responsabilidades en base a sus
conocimientos y experiencia; de este modo la información que facilitan es de
gran relevancia.
3.2.Guía de entrevista
1. Saludos
2. Explicación del objeto de la entrevista
3. Formulación de preguntas
4. Recopilación de respuestas.
PLIEGO DE PREGUNTAS
I. ¿Podría explicarme, cuales son las fuentes de financiamiento que utiliza la
Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo, para el cumplimiento de su misión?
Tabla Nº 04: Fuentes de financiamiento de la Cervecera Pilsen Trujillo

DESCRIPCION CANTIDAD PORCENTAJE
1. RECURSOS DE SOCIEDADES ACCIONISTAS 00 00
2. RECURSOS DIRECTAMENTE DE VENTAS 00 00
3. CREDITOS DE LA BANCA PRIVADA 00 00
4. INGRESOS TRIBUTARIOS 00 00
5. SON CORRECTAS 1, 2, 3. 12 100
6. NO SABE- NO RESPONDE 00 00
TOTAL 12 100
Fuente: Entrevista a cargo de los responsables del proyecto
31
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
0%
1. RECURSOS DE SOCIEDADES ACCIONISTAS
2. RECURSOS DIRECTAMENTE DE VENTAS
3. CREDITOS DE LA BANCA PRIVADA
4. INGRESOS TRIBUTARIOS
5. SON CORRECTAS 1, 2, 3.
100%
6. NO SABE- NO RESPONDE
Figura Nº 05: Representación grafica de la respuesta Nº 01

Fuente: Datos de la tabla Nº 04
El personal ejecutivo de la empresa cervecera Pilsen Trujillo entrevistado,

conoce, comprende y sabe cómo se aplica el presupuesto financiero de la
Empresa Cervecera Pilsen Trujillo.
II. ¿Los recursos financieros asignados a la Empresa Distribuidora Pilsen

Trujillo, en su Presupuesto Anual, son suficientes o insuficientes para el
cumplimiento de la misión empresarial?
Tabla Nº 05: Resultados de la pregunta Nº 02

SON INSUFICIENTES 05 41,67
SON SUFICIENTES 07 58,33
NO SABE- NO RESPONDE 00 00
TOTAL 12 100
32
NO SABE- NO
RESULTADOS DE LA PREGUNTA Nº 02 RESPONDE
0%
SON INSUFICIENTES
42%
SON SUFICIENTES
58%
Figura Nº 06: Representación gráfica de las respuestas pregunta Nº 02

El 58% del personal entrevistado está de acuerdo que son suficientes para
cumplir las metas y objetivos de la empresa, mientras que el 42% de los
entrevistados reflejan que son insuficientes para los objetivos y metas de la
empresa.
Esta respuesta, deja entrever la necesidad de crear nuevas condiciones para la
generación de recursos directamente recaudados (recursos propios), por cuanto
los recursos financieros son insuficientes para el cumplimiento de las metas.
Así mismo se aprecia que parte de los entrevistados confirman que la dotación
de recursos por parte de los accionistas es insuficiente, por tanto, esto debe llevar
a la Empresa a diversificar la gestión administrativa y financiera mediante la
generación de nuevos recursos propios, de modo que pueda optimizarse la
gestión de esta entidad productiva.
III. ¿Sobre la base financiera existente, sería posible aplicar un cambio de las
fuentes de financiamiento, de modo que se obtenga mayores recursos para
que la Empresa Distribuidora, cumpla su gestión operativa en forma
óptima?

SI ES POSIBLE APLICAR UN CAMBIO FINANCIERO EN 6 50
LA COMPAÑÍA CERVECERA
33
NO ES POSIBLE APLICAR UN CAMBIO FINANCIERO 4 33,33
NO SABE- NO RESPONDE 2 16,67
TOTAL 12 100
RESULTADOS DE LA PREGUNTA Nº 03
SI ES POSIBLE APLICAR UN
CAMBIO FINANCIERO EN LA
17% COMPAÑÍA CERVECERA
NO ES POSIBLE APLICAR UN
50% CAMBIO FINANCIERO
33% NO SABE- NO RESPONDE

Al respecto el 50% de personal entrevistado, contestó que sí es posible
implementar un cambio de la administración financiera, sobre la base de la
estructura actual.
El 33,33% de los entrevistados, contestó que no es posible y el 16,67% dijo no
saber sobre la pregunta realizada.
Estas respuestas confirman, lo que ya se ha hecho anteriormente en la Compañía
Cervecera, es decir incrementar sus ingresos, mediante recursos propios
(ingresos por ventas). Ahora lo que se está buscando la posibilidad de generar
más fuentes de recursos internos, lo que sí, es factible, de acuerdo con las
respuestas de los entrevistados.
IV. ¿Los nuevos recursos directamente recaudados que cambiaran las fuentes
de ingresos de la Empresa Distribuidora, serian orientados a la mejora de
los servicios institucionales o al beneficio del personal?
DESCRIPCION
CANTIDAD PORCENTAJE
1. A LOS SERVICIOS DE LA COMPAÑÍA CERVECERA 04 33,33
2. AL BENEFICIO DEL PERSONAL DE LA COMPAÑIA 02 16,67
3. 50% PARA LA COMPAÑIA Y 50% PARA EL PERSONAL 06 50,00
4. DE ACUERDO A COMO ESTABLEZA LOS DUEÑOS 00 00,00
34
5. NO SABE NO RESPONDE 00 00,00
TOTAL 12 100
0% 1. A LOS SERVICIOS DE LA
0% COMPAÑÍA CERVECERA
2. AL BENEFICIO DEL
33%
50% PERSONAL DE LA COMPAÑIA
3. 50% PARA LA COMPAÑIA Y

50% PARA EL PERSONAL
17%
4. DE ACUERDO A COMO
ESTABLEZA LOS DUEÑOS
5. NO SABE NO RESPONDE

De acuerdo con la respuesta, el 33,33% de los entrevistados indica que de

incrementarse los recursos recaudados (ingresos por ventas), estos deberían
asignarse a mejorar los servicios de la compañía, se aprecia la vocación
institucional en estos entrevistados. El 16,67% contesta que debe orientarse al
beneficio del personal, que está muy mal remunerado.
Sin embargo el 50% del personal ejecutivo opina que el incremento de los
recursos recaudados que pudieran captarse producto del cambio de la
administración financiera de la compañía, deben ser orientados el 50% a favor
de la compañía para mejorar los servicios y el otro 50% en beneficio del
personal de la empresa cervecera Pilsen Trujillo.
V. ¿De qué forma se puede obtener una gestión administrativa óptima en la

Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo?
1. MAYOR EFICIENCIA 01 08,33
2. MAYOR EFICIACIA 01 08,33
3. MAS ECONOMIA 01 08,33
4. LA RESPUESTA ES 1,2 y 3. 09 75,00
5. DISMINUCION DE PERSONAL 00 00,00
6. NO SABE – NO RESPONDE 00 00,00
TOTAL 12 100
35
0% 0% 1. MAYOR EFICIENCIA
9% 2. MAYOR EFICIACIA
8%
8%
3. MAS ECONOMIA
75% 4. LA RESPUESTA ES 1,2 y 3.
5. DISMINUCION DE
PERSONAL
6. NO SABE – NO RESPONDE

Los entrevistados en un porcentaje mayoritario, 75%, contestan que la gestión de

la Compañía Cervecera Pilsen Trujillo, puede optimizarse si, se obtienen nuevos
incrementos de recursos recaudados y además todos los recursos son utilizados
con eficiencia, eficacia y economía.
Los entrevistados aceptan que se daría la optimización de la gestión, solamente
si estos tres estándares se dan conjuntamente y no individualmente.
3.3.Resultados de la encuesta
1. ¿Cuantos años de servicios tiene en la Empresa Distribuidora Pilsen
Trujillo?
Tabla Nº 09: Resultados encuesta de la pregunta Nº 01

De 1 a 5 años 20 52,63
De 6 a 10 años 10 26,32
De 10 a más años 08 21,05
TOTAL 38 100,00
Fuente: Encuesta a cargo de los responsables del proyecto
36
RESULTADOS ENCUESTA DE LA
PREGUNTA Nº 01
21%
De 1 a 5 años
53% De 6 a 10 años
26% De 10 a más años
Figura Nº 10: Representación gráfica de las respuestas de la encuesta pregunta Nº 01

2. ¿En los años de servicio que tiene en la Empresa, los recursos financieros
han sido suficientes o insuficientes para llevar a cabo la misión de la
empresa?
DISCRIPCION CANTIDAD PORCENTAJE
a) Suficiente 04 10,53
b) Insuficiente 25 65,79
c) Falta de Racionalización 09 23,68
TOTAL 38 100
Fuente: Encuesta a cargo de los responsables del proyecto.
RESULTADOS ENCUESTA DE LA PREGUNTA Nº 02
24% 10%
a) Suficiente
b) Insuficiente
c) Falta de
Racionalización
66%

37
3. ¿Además del sueldo que Ud. percibe de la Empresa Distribuidora, le
agradaría que la compañía, lo premie con bonificaciones especiales
provenientes de Recursos Directamente Recaudados (incrementos por
ventas), de modo que haya un incentivo por su sacrificada labor?
a) Sería una excelente motivación para trabajar 20 52,63
b) Eso no es posible por las normas legales 04 10,53
c) Claro que sí, pero tendría que hacerse algunos ajustes normativos 10 26,31
d) No hay recursos para incentivos 04 10,53
d) No sabe- No responde 00 00,00
TOTAL 38 100
a) Sería una excelente

0% motivación para trabajar
11% b) Eso no es posible por las

normas legales
26%
53% c) Claro que sí, pero tendría
que hacerse algunos ajustes
normativos
10% d) No hay recursos para
incentivos
d) No sabe- No responde

4. ¿Sería posible aplicar un cambio de gestión financiera en la Empresa

Distribuidora Pilsen Trujillo, de modo que se obtenga mayores recursos
propios (incrementos por ventas) que serían utilizado en el cumplimiento
de la misión y en beneficio del personal de la Compañía?
a) Si es posible 30 78,94
b) No es posible 04 10,53
c) No contesta 04 10,53
TOTAL 38 100
38
10,53%
10,53%
a) Si es posible
b) No es posible
78,94%
c) No contesta

5. ¿El hecho de utilizar nuevas fuentes que cambien la administración

financiera de la Empresa Distruidora Pilsen Trujillo; sin embargo esto
sería suficiente para optimizar la gestión institucional

a) Si 22 57,89
b) No 16 42,11
c) No contesta 00 00,00
TOTAL 38 100
0%
42%
a) Si
58%
b) No
c) No contesta

39
6. ¿Cuál de las siguientes herramientas administrativas deberían aplicarse
para tener una gestión óptima?
a) Benchmarking 00 000
b) Administración por valores 00 000
c) Inteligencia Emocional 00 000
d) Todas las anteriores 38 100
e) No contesta 00 000
TOTAL 38 100
0%
0% a) Benchmarking
b) Administración por valores
c) Inteligencia Emocional
d) Todas las anteriores

100%
e) No contesta

7. ¿La racionalización de recursos financieros, tendría algún efecto en la

gestión óptima de la Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo?

a) Si 38 00
b) No 00 00
c) No sabe- No responde 00 00
TOTAL 38 100
40
0%
a) Si
b) No
100% c) No sabe- No responde

8. ¿La disposición de una administración financiera diversificada, es

facilitadora de una toma de decisiones adecuada, lo que redundaría en la
optimización productiva de la empresa?

a) Si 38 00
b) No 00 00
TOTAL 38 100
0%
a) Si
b) No

41
9. ¿Una administración financiera diferenciada, debe ser planeada, ejecutada
y controlada adecuadamente, para que sea facilitadora de la optimización
de la gestión administrativa y financiera?

a) Si 38 00
b) No 00 00
TOTAL 38 100
0%
a) Si
b) No

10. ¿Una administración financiera diferenciada, sería determinante para que

la Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo cumpla con las exigencias de la
clientela?

a) Si 38 00
b) No 00 00
TOTAL 38 100
42
0%
0%
a) Si
b) No

Fuente: Datos de la tabla Nº 18.
3.4.Resultados de la relación entre el nivel de riesgo financiero de crédito y el nivel

de gestión operativa
Se sabe que la correlación = covarianza
∑(𝑿𝒊 − 𝑿𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 )(𝒀𝒊 − 𝒀𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 )
𝒄𝒐𝒗𝒂𝒓𝒊𝒂𝒏𝒛𝒂 =
𝒏−𝟏
Tabla Nº 19: Resultados de las variables de investigación
X Y Xi - Xp Yi - Yp PRODUCTO
1 5 -2,3 0,1 -0,23
3 4 -0,3 -0,9 0,27
2 7 -1,3 2,1 -2,73
3 3 -0,3 -1,9 0,57
5 3 1,7 -1,9 -3,23
4 9 0,7 4,1 2,87
3 2 -0,3 -2,9 0,87
6 7 2,7 2,1 5,67
4 5 0,7 0,1 0,07
2 4 -1,3 -0,9 1,17
Ʃ = 3,3 Ʃ = 4,9 Ʃ = 5,3
Fuente: Elaboración a cargo del personal responsable del proyecto
Dónde:
X: Riesgo Financiero de Crédito
Y: Gestión Operativa
43
𝟓, 𝟑𝟎
𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆 𝒗𝒂𝒓𝒊𝒂𝒃𝒍𝒆𝒔 = = 𝟎, 𝟔𝟎
𝟏𝟎 − 𝟏
Por lo tanto indica que existe una relación positiva media entre el Riesgo
Financiero de Crédito y la Gestión Operativa de la Empresa Distribuidora Pilsen
Trujillo.
IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Los resultados obtenidos en la entrevista y encuesta, denotan que para el
cumplimiento de la mejora continua de la administración financiera es
importante la mayor recaudación de ventas, a través de una excelente gestión de
la gerencia general, los mismos que pueden obtenerse mediante la relación
estratégica de la gestión operativa y la administración financiera, es decir,
mediante los resultados positivos de los estados de pérdidas y ganancias de la
producción de la Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo (Ingresos brutos: netos
de impuestos). Estos resultados son similares a los reportados por Bellido
(2003), cuando presenta el aspecto teórico - práctico para la gestión de la
administración financiera eficiente del sector público y privado.
Los resultados de la entrevista y encuesta son similares a los reportados por

Jacobi (2003), quien observó que solo una adecuada planeación, ejecución y
control de la gestión operativa y administración financiera facilitara la
optimización de las ventas; sin embargo el autor no consideró a las nuevas y
modernas herramientas de la administración para hacer viable la administración
financiera y por tanto la optimización de la empresa distribuidora, depende del
complemento de las herramientas administrativas para viabilizar la rentabilidad
de la Empresa.
En la actualidad, no sólo está en juego la satisfacción del cliente, si no la

credibilidad de la empresa por parte de la gestión dinámica de su gerencia, en
este sentido las diferencias entre los hallazgos de la entrevista, encuesta
realizadas y los de Guardia (2003), sólo fue cuantitativo; en cambio en nuestro
caso fue analítico; por lo que deducimos que el hecho de mejorar la
administración financiera, no sólo va a contribuir a otorgar un buen liderazgo en
sus mercados claves, si no que va a recobrar la credibilidad del producto de la
44
empresa, contando como fundamento de ello la relación positiva de la gestión
operativa y administración financiera de la Empresa distribuidora Pilsen Trujillo.
La relación estudiada entre las variables de Riesgo Financiero de Crédito y la

Gestión Operativa de la Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo, tiene tendencia
positiva y se mueven en la misma dirección, es decir, existe relación positiva.
Tal como lo demuestra Van Horner (2002), El análisis del riesgo de una variable
no comprende únicamente el cálculo del promedio ponderado del riesgo o
desviación estándar de las desviaciones que conforman la variable de estudio,
porque de ser así se estaría ignorando la correlación, covarianza o coeficiente
de correlación Pearson (p), sus resultados se encuentra en el rango -1 < X <
+1; es decir, se puede lograr la diferenciación de las variables en un conjunto de
valore que tengan distinta relación entre rendimiento y riesgo asociado. Es
preciso tener presente el grado de correlación existente entre los valores que
componen el intervalo, entre menos correlación exista entre los valores mayor
diferenciación existe en las variables y menor será el riesgo asociado.
V. CONCLUSIONES
La Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo ha comprendido la importancia de
identificar, medir y gestionar el riesgo financiero de crédito como elemento
complementario al desarrollo del objeto social para el cual fue constituida. Una
gestión adecuada de los riegos financieros de crédito permite a la empresa
mantenerse en dirección de sus objetivos de rentabilidad viable, promoviendo la
eficiencia en las operaciones de distribución de los productos y el mantenimiento
de capital, garantizando la solvencia y estabilidad de la Empresa Distribuidora.
A través de los productos derivados, la empresa puede reducir

considerablemente los riesgos financieros a los que se encuentran expuestas.
Con el uso de los diferentes indicadores financieros, la empresa puede controlar
el efecto causado por la volatilidad de los precios del mercado, los movimientos
de las tasas de interés y garantizar un nivel de ventas en el futuro a precios de
acuerdo a la oferta y demanda del mercado. Sin embargo, es preciso realizar un
análisis exhaustivo de los factores macroeconómicos que afectan los precios y la
tendencia de los productos en el mercado.
45
El riesgo financiero de crédito considerado como la posibilidad de que sufra un
perjuicio de carácter económico, generado por la incertidumbre en el
comportamiento de variables económicas a futuro, no solo se limita a ser
determinado, sino que se extiende a la medición, evaluación, cuantificación,
predicción, gestión y control de cada uno de los factores asociados mediante un
modelo sistemático, objetivo y homogéneo de Gestión de Riesgos Financieros
que vincule los riesgos de mercado, crédito y liquidez.
La utilización racional de los flujos de tesorería de la Empresa Distribuidora

Pilsen Trujillo, permitirá lograr las metas, objetivos y el cumplimiento de la
misión, plasmándose en la optimización de la gestión operativa, tan necesaria en
estos tiempos donde el mercado de competencias es más exigente en la calidad
del producto.
Queda demostrada la existencia de una relación positiva entre el nivel de riesgo

financiero de crédito y la gestión operativa de la Empresa Distribuidora Pilsen
Trujillo, arrojando un valor de + 0,60; por lo que la mejora continua de la
Administración financiera facilita obtener mejores resultados y minimizar el
riesgo de incumplimiento de la empresa; por tanto podemos concluir que existe
relación positiva en la misma dirección entre la optimización de la Gestión
Operativa y el Riesgo Financiero de Crédito.
VI. RECOMENDACIONES
Aplicar nuevas y modernas herramientas administrativas, de modo que permita
utilizar todas las potencialidades del personal, material y recursos financieros; lo
que facilitará el desarrollo del cambio financiero y concretarse en la
optimización de los productos en el mercado.
Mejorar el clima institucional, que es uno de los pilares para concretar los
cambios que necesita la administración financiera para concretarse en eficiencia,
eficacia y economía empresarial.
46
VII. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
https://www.razonsocialperu.com/empresa/detalle/sociedad-cervecera-de-trujillo-s-
a-20132049930
https://es.wikipedia.org/wiki/Trujillo_(Per%C3%BA)
https://es.wikipedia.org/wiki/Pilsen_Trujillo
https://www.google.com.pe/search?q=descripcion+general+de+la+empresa+pils
en+trujillo+en+la+libertad&rlz=1C1KMZB_enAR586PE592&oq=descri
pcion+general+de+la+empresa+pilsen+trujillo+en+la+libertad&aqs=chro
me..69i57.23525j0j8&sourceid=chrome&ie=UTF-8
https://es.slideshare.net/luis1961/proceso-productivo-de-elaboracin-de-la-
cerveza-1684392?from_action=save
Álvarez A. Análisis del Riesgo Crediticio. (1999) pp25.
Arnoletto, E.J. y Diaz A. C. Un aporte a la gestión pública: Hacia nuevos

enfoques en la gestión organizacional de la administración pública.
Córdoba - Argentina. 2009.
Ávila Bustos, J.C. Tesis de grado. Medición y control de riesgos financieros en
empresas del sector real. Bogotá – Colombia. 2005.
Bellido Sánchez, P. Administración Financiera. Ed. Técnico científico, Lima –
Perú. 2008.
Memoria Anual 2016 Backus.
Reporte-Desarrollo-Sostenible-2010-2011-Backus.pdf
Sarmiento Lotero R. y Vélez Molano R. Teoría del riesgo en mercados

financieros: Una visión teórica. Cuadernos Latinoamericanos de
Administración - Vol. II No. 4 - Enero Junio de 2007.
Van Horner, J. (2002). Fundamentos de Administración Financiera. Editorial
Pearson Educación. México.
47
VIII. ANEXOS
A. CUESTIONARIO DE ENTREVISTA AL PERSONAL EJECUTIVO DE LA

EMPRESA DISTRIBUIDORA PILSEN TRUJILLO
SEXO: M F EDAD........... CARGO................... AREA..................
PLIEGO DE PREGUNTAS
1. ¿Podría explicarme, cuales son las fuentes de financiamiento que utiliza la

Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo, para el cumplimiento de su
misión?
a) Recursos de sociedades accionistas
b) Recursos directamente de ventas
c) Créditos de la banca privada
d) Ingresos tributarios
e) Son correctas 1, 2, 3.
f) No sabe- no responde
2. ¿Los recursos financieros asignados a la Empresa Distribuidora Pilsen

Trujillo, en su Presupuesto Anual, son suficientes o insuficientes para el
cumplimiento de la misión empresarial?
a) Son insuficientes
b) Son suficientes
c) No sabe- no responde
3. ¿Sobre la base financiera existente, sería posible aplicar un cambio de las

fuentes de financiamiento, de modo que se obtenga mayores recursos para
que la Empresa Distribuidora, cumpla su gestión operativa en forma
óptima?
a) Si es posible aplicar un cambio financiero en la compañía cervecera
b) No es posible aplicar un cambio financiero
c) No sabe- no responde
48
4. ¿Los nuevos recursos directamente recaudados que cambiaran las fuentes
de ingresos de la Empresa Distribuidora, serian orientados a la mejora de
los servicios institucionales o al beneficio del personal?
a) A los servicios de la compañía cervecera
b) Al beneficio del personal de la compañía
c) 50% para la compañía y 50% para el personal
d) De acuerdo a como establezca los dueños
e) No sabe no responde
5. ¿De qué forma se puede obtener una gestión administrativa óptima en la

Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo?
a) Mayor eficiencia
b) Mayor eficacia
c) Mas economía
d) La respuesta es 1,2 y 3.
e) Disminución de personal
f) No sabe – no responde
B. CUESTIIONARIO DE LA ENCUESTA PRACTICADA AL PERSONAL

PROFESIONAL, TECNICO Y OBRERO DE LAS DIFERENTES AREAS
DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA PILSEN TRUJILLO
SEXO: M F EDAD........... CARGO................... AREA..................
Seguidamente encontrarás una serie de frases en las cuales se hacen afirmaciones

relacionadas con tu experiencia en el puesto que desempeñas. Después de leer cada
frase, rodea con un círculo la opción de respuesta (A, B, C, o A, B, C, D y E) que
exprese mejor tu grado de aceptación con lo que, en cada frase se dice
CUESTIONARIO
1. ¿Cuantos años de servicios tiene en la Empresa Distribuidora Pilsen

Trujillo?
a) De 1 a 5 años
b) De 6 a 10 años
49
c) De 10 a más años
2. ¿En los años de servicio que tiene en la Empresa, los recursos financieros
han sido suficientes o insuficientes para llevar a cabo la misión de la
empresa?
a) Suficiente
b) Insuficiente
c) Falta de Racionalización
3. ¿Además del sueldo que Ud. percebe de la Empresa Distribuidora, le

agradaría que la compañía, lo premie con bonificaciones especiales
provenientes de Recursos Directamente Recaudados (incrementos por
ventas), de modo que haya un incentivo por su sacrificada labor?
a) Sería una excelente motivación para trabajar
b) Eso no es posible por las normas legales
c) Claro que sí, pero tendría que hacerse algunos ajustes normativos
d) No hay recursos para incentivos
e) No sabe- No responde
4. ¿Sería posible aplicar un cambio de gestión financiera en la Empresa

Distribuidora Pilsen Trujillo, de modo que se obtenga mayores recursos
propios (incrementos por ventas) que serían utilizado en el cumplimiento de
la misión y en beneficio del personal de la Compañía?
a) Si es posible
b) No es posible
c) No contesta
5. ¿El hecho de utilizar nuevas fuentes que cambien la administración

financiera de la Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo; sin embargo esto
sería suficiente para optimizar la gestión institucional
a) Si
b) No
c) No contesta
6. ¿Cuál de las siguientes herramientas administrativas deberían aplicarse

para tener una gestión óptima?
a) Benchmarking
b) Administración por valores
c) Inteligencia Emocional
d) Todas las anteriores
e) No contesta
7. ¿La racionalización de recursos financieros, tendría algún efecto en la

gestión óptima de la Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo?
50
a) Si
b) No
c) No sabe- No responde
8. ¿La disposición de una administración financiera diversificada, es

facilitadora de una toma de decisiones adecuada, lo que redundaría en la
optimización productiva de la empresa?
a) Si
b) No
9. ¿Una administración financiera diferenciada, debe ser planeada, ejecutada

y controlada adecuadamente, para que sea facilitadora de la optimización
de la gestión administrativa y financiera?
a) Si
b) No
10. ¿Una administración financiera diferenciada, sería determinante para que

la Empresa Distribuidora Pilsen Trujillo cumpla con las exigencias de la
clientela?
a) Si
b) No
.
51

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UNIVERSIDAD PARTICULAR ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CURSO: GERENCIA DE RIESGOS

DOCENTE: Dr. JENRY ALEX HIDALGO LAMA

Blas Geldres Stefany

BLAS GELDRES STEFANY

I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ............................................ 01

1.1.Descripción Preliminar de la Empresa

1.1.2. Dirección de la Empresa

1.1.3. Teléfono de la Empresa

1.1.4. RUC de la Empresa

1.1.5. Página web de la Empresa

1.1.6. Correo electrónico de la Empresa

1.1.7. Código Internacional

1.2.Información del sector

Trujillo es el núcleo de la superficie metropolitana conocida como Trujillo

Trujillo fue fundada con el nombre de “Trujillo de Nueva Castilla” y su fundación,

El Centro Histórico de la ciudad, conocido como “Cercado de Trujillo” se extiende

Dentro de su área metropolitana destaca la existencia de dos zonas arqueológicas;

Entre las manifestaciones culturales más representativas de la ciudad se cuentan el

Figura Nº 01: Representación gráfica del distrito de Trujillo

Pilsen Trujillo es una marca de cerveza peruana de propiedad de Backus y

1.3.Descripción general de la Empresa

1.3.2. Misión de la Empresa

1.3.3. Visión de la Empresa

1.3.4. Organización de la Empresa

1.3.5. Objetivos estratégicos de la Empresa

Figura Nº 03: Esquema del organigrama de la Empresa

1.6.1. Etapas del proceso

1.6.2. Diagrama del proceso

II. MARCO TEORICO

2.1.1. Autores: Entre los padres de la teoría de selección en situación de riesgo e

De igual manera para el estudio del comportamiento de los individuos bajo el

2.1.2. Teoría: "Hipótesis de la Utilidad Esperada".

2.1.4. Modelos: DANIEL BERNOULLI

Hay dos personas A y B, A le propone a B que lance una moneda repetidamente

La paradoja de Sant-Petersburgo como es conocido este juego, es fundamental-

Otro aporte que se desprende de este ejercicio es, que la satisfacción de un

2.1.4.1.Aversión al Riesgo y Medición: El concepto simple de aversión al

2.2.DEFINICIONES DE LAS VARIABLES

2.2.1.1.Clasificación de los riesgos financieros

b) Riesgos de mercado: Se da debido a las variaciones imprevistas de los

c) Riesgo de tasas de interés: Es producido por la falta de correspondencia en

d) Riesgo de liquidez o fondeo: Se produce a consecuencia de continuas

e) Riesgo de cambio: Originado en las fluctuaciones del valor de las monedas.

f) Riesgo de insuficiencia patrimonial: El riesgo de insuficiencia patrimonial,

g) Riesgo de endeudamiento y estructura de pasivo: Se define como el no

h) Riesgo de gestión operativa: Se entiende por riesgos de operación a la

i) Riesgo legal: Se puede producir a consecuencia de los cambios legales o de

j) Riesgo soberano: Se refiere a la posibilidad de incumplimiento de las

2.2.2.1.Principales tareas de la gestión operativa: (Arnoletto y Diaz, 2009)

La tarea esencial de la gestión operativa es el despliegue de recursos y

Según una visión estratégica de la gestión operativa, los directores son

La visión convencional del funcionamiento del sector público lo considera un

Desde el punto de vista de la gestión operativa, se puede incrementar

Para reestructurar sus organizaciones con los lineamientos de una gestión

Es muy importante definir la misión y los objetivos de la organización en forma

Los sistemas administrativos incentivan y orientan la actividad de la

Desde la perspectiva estratégica, los sistemas administrativos deben ser vistos,

El análisis Producto – Proceso – Sistema de una organización, con frecuencia

En el ámbito público, las innovaciones en general requieren contar con

En otras palabras, las innovaciones tienen una limitación en el ritmo aceptable