UNIVERSIDAD RURAL DE GUATEMALA

SEDE: 105 SAN FELIPE, RETALHULEU

DOCENTE: LIC. OSCAR AGUILAR

SEMESTRE: QUINTO

CARRERA: AUDITORIA

ADMINISTRACIÓN III
SEMANA 9

INTEGRANTES: CARNÉ:

PEDRO MAXIMILIANO ORDOÑEZ POP 16 025 0026

22 DE ABRIL DEL 2,018

 6.2.1 Competitividad
Para la empresa, la competitividad es la capacidad de proporcionar productos y
servicios con mayor eficacia y eficiencia frente a sus competidores.
Al final, en el sector de la venta y la comercialización, la competitividad de
los emprendedores y empresas representa una de las herramientas más
importantes para mantener un éxito sostenido en los mercados internacionales sin
protección ni subvenciones adicionales.
Algunos de los índices y medidas que suelen tenerse en cuenta a la hora de medir
la competitividad en la empresa son los siguientes:
- Análisis de la rentabilidad de la empresa
- Rendimiento del cociente de exportaciones de la empresa
- Gestiones que aceleren la eficacia de los procesos industriales y comerciales
- Cuota de mercado regional o mundial.
La competitividad de una empresa puede ser entendida de diversas formas, pero
en definitiva se trata de vencer a la competencia del sector, utilizando para ello
herramientas comerciales y empresariales que permitan adquirir una posición
dominante para el negocio en dicho mercado.

No hay que perder de vista que cualquier empresa competitiva deberá ofrecer
calidad, fiabilidad, rapidez y flexibilidad a la vez que rentabilidad.

Ahora bien, ¿cuáles son las cualidades necesarias para favorecer un ambiente
competitivo en la empresa? Dichas capacidades se desarrollan en torno a
la elaboración de estrategias, implantando nuevos métodos y modelos sobre
innovación, mejoras continuas, procedimientos, organización y recursos, físicos y
financieros.
Sin embargo, cada empresa y negocio deberá establecer para su sector cuáles son
esas capacidades necesarias para desarrollar su competitividad en el mercado. No
hay que olvidar, que estos factores desempeñan diferentes funciones dependiendo
de las características de la empresa.

Estrategias competitivas en la empresa

A pesar de la variedad y alcance de las distintas estrategias de competitividad en

la empresa, existen algunas de ellas que se diferencian del resto por sus enormes
ventajas a la hora de posicionar un negocio frente a la competencia. Veamos a
continuación algunos tipos de estrategias competitivas más importantes.
Diferenciación frente a la competencia
A la hora de posicionarse como líder en un mercado comercial, resulta
imprescindible implantar ventajas competitivas para diferenciar los bienes o
servicios de la empresa del resto. Esa diferenciación puede ser al final, real o
percibida por el cliente o proveedores. Si tenemos en cuenta la diferenciación real,
partimos de la creación de productos que no están todavía disponibles en el
mercado.

Sin embargo, la diferenciación percibida requiere un poco más de trabajo por parte
de la empresa, ya que requiere de herramientas publicitarias que muestren el
producto con diferencias frente a la competencia.

En este segundo caso, partimos de la diferenciación a nivel de branding o imagen

del producto.

Posicionamiento por precio

El liderazgo por precio y costes es una estrategia que permite a la empresa
convertirse en la compañía principal, capaz de producir con el menor coste y la
mayor ventaja competitiva del sector.

Tradicionalmente, las empresas tienen dos opciones para mejorar su índice de

beneficios: aumentar las ventas o disminuir los costes de la empresa. En el
segundo caso, una opción es apostar por las materias primas de alta calidad por el
precio más bajo que pueda redundar de forma positiva en el cliente.

No hay que olvidar que la capacidad de hundir el precio frente a un competidor a

menudo, conduce a aumentos en la cuota de mercado que permiten a una empresa
despuntar frente al resto de la industria.

En conclusión, las estrategias de competitividad empresarial son necesarias

para cualquier negocio que desee mantenerse durante largo tiempo en el mercado,
ofreciendo una serie de productos y servicios únicos que identifiquen su talento y
actividad. Si quieres convertir tu empresa en una marca memorable, apuesta por la
competitividad.
 6.2.2 El modelo de las 5 fuerzas

El modelo de las cinco fuerzas se trata de analizar a las fuerzas competitivas de un

entorno empresario con el objetivo de identificar las oportunidades y las amenazas
de una organización. Las cinco fuerzas las desarrolló Porter en el cual se
fundamenta en que a mayor potencia que se demuestre en cada una de las fuerzas,
más limitadas será la capacidad que tendrán las empresas para la fijación o el
aumento de los precios para de esa manera obtener mayores unidades en el caso
de que exista un aumento de la demanda.

En la primera fuerza del modelo tenemos:

1. El riesgo de los nuevos potenciales competidores

Se trata de empresas que todavía no se encuentran en el mercado activamente
pero cuentan con el potencial para ingresar en él.

Las barras de ingreso que pueden tener son: lealtad a la marca, ventajas en el coste
y las economías de escala, que presentan las empresas que ya están en el
mercado.

2. El grado de rivalidad entre las empresas que se encuentran

en el mercado
Pretende la medición del impacto que puede provocar las empresas que tienen la
misma actividad en un mismo mercado, constituyendo una amenaza para la
rentabilidad. Las cuales pueden ser: la estructura competitiva del mercado, las
condiciones de la demanda y la dificultad de salir del mercado.
 3. El poder de negociación que ejercen los compradores

Los compradores pueden optar por buscar el precio más bajo de los productos y
servicios del mercado, constituyéndose en una amenaza para las empresas que
tienen que bajar los precios de venta ante la presión de éstos o en el caso de que
se demanden productos de mejor calidad pero al mismo precio. Porter señala que
el poder de los compradores se acentúa cuando compran gran parte de la
producción de mercado.

4. El poder de negociación de los proveedores

Su poder se manifiesta cuando el producto que comercializan tiene pocos sustitutos
y resulta ser importante para la empresa compradora. También cuando el producto
está dominado por algunas grandes empresas resultando ser un oligopolio que
afecta el mercado en el caso de que existan acuerdos comerciales entre ellos.

5. La proximidad de los sustitutos para los productos del

mercado
Los productos sustitutos son una amenaza competitiva para las empresas del
sector, porque reduce la rentabilidad de las organizaciones. En el modelo de las
cinco fuerzas de Porter, se puede apreciar como los distintos actores del mercado
se ven afectados en las condiciones mencionadas.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un
plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios
de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no
solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da
acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo
lo que soñaste.
¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una
empresa se comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr. La
definición de la misión debe contemplar todos los valores de la empresa.

La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo
lugar, se debe saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa.
Está debe ser a su vez independiente.

Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus
prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa. En este punto,
debes destacar lo que hace a tu empresa única y la hace destacar por encima de
las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para mi empresa?

Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a
formular una estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja
competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y
comenzar siempre con un fin en la mente.
6.2.3 Limitaciones del modelo de las 5 fuerzas
Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas de Porter.

1. Imagen estática de la competencia, sin valorar la importancia del cambio

procedente de:

Desarrollo tecnológico.

Actuación Estratégica de las empresas de la industria.

2. No considera la importancia de los productos complementarios (modifica los

límites de la industria y la hace más atractiva)

3. No tiene en cuenta la existencia de otros agentes (agentes frontera que influyen

en el atractivo de la industria)

4. No todas las fuerzas tienen la misma importancia (necesidad de identificar

factores críticos)

5. Importancia excesiva a estructura de la industria para explicar la rentabilidad

empresa (puede hacer olvidar el análisis interno)

 Este modelo ofrece una imagen estática de la competencia, y no valora la

importancia del cambio procedente de la innovación y el desarrollo tecnológico
ni de la actuación estratégica de las empresas de la industria.
 Por otra parte, no considera la importancia de los productos complementario,
modificando así los límites de la industria y haciéndola más atractiva.
 Tampoco tiene en cuenta la existencia de otros agentes que influyen en el
atractivo de la industria.
 Otra limitación importante es que en este modelo no todas las fuerzas tienen la
misma importancia, lo que supone la necesidad de identificar factores críticos.
 Por último, este modelo da excesiva importancia a la estructura de la industria
para explicar la rentabilidad de la empresa y olvida los recursos y las
capacidades internas como diferencias entre las empresas.
 6.2.4 Rivalidad
La rivalidad en una industria usualmente toma la forma cuando las empresas luchan
por una posición utilizando diversas tácticas (por ejemplo, la competencia de
precios, batallas publicitarias, lanzamientos de productos). Esta rivalidad tiende a
aumentar en intensidad cuando las empresas sienten la presión competitiva o ven
una oportunidad para mejorar su posición.

En la mayoría de las industrias, movimientos competitivos de una compañía tendrán

un impacto notable en la competición, que luego de tomar represalias para
contrarrestar esos esfuerzos. Las empresas son mutuamente dependientes, por lo
que el patrón de acción y reacción pueden dañar a todas las empresas y la industria
en general.

Algunos tipos de competencia (por ejemplo, la competencia de precios) son muy

inestables e influyen negativamente en la rentabilidad del sector. Otras tácticas (por
ejemplo, las batallas de publicidad) pueden influir positivamente en la industria, ya
que aumentan la demanda o mejoran la diversidad de los productos.
LOS FACTORES ESTRUCTURALES QUE AFECTAN A LA RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPETIDORES.
Existe una serie de factores estructurales puede afectar a la rivalidad en la industria:

Competidores numerosos y equilibrados

Cuando hay muchos competidores, algunas empresas creen que pueden hacer
movimientos competitivos sin ser notado. Cuando las empresas son relativamente
equilibradas en fuerza, son más propensos a participar en batallas competitivas y
ataque y tomar represalias en su lucha por el liderazgo del mercado.

Crecimiento lento de la industria

En un mercado de crecimiento lento, las empresas sólo pueden crecer mediante la
captura de la cuota de mercado entre sí, lo que conduce a una mayor competencia.

Altos costos fijos o costos de almacenamiento

Altos costos fijos crean presión en las empresas para llenar la capacidad, lo que
reduce el precio cuando hay un exceso de capacidad. Los altos costos de
almacenamiento empujan a las empresas a disminuir los precios para garantizar
las ventas.

Falta de diferenciación o cambios de costos

Cuando los productos son percibidos como los productos básicos, la elección es a
menudo determinada por el precio y el servicio, que a su vez conduce a una mayor
competencia en precio y servicio.

Incrementos en la capacidad
Cuando las economías de escala requieren grandes aumentos de la capacidad,
causa trastornos en el equilibrio de oferta y demanda de la industria, que a su vez
conduce a períodos de exceso de capacidad y la reducción de precios.

Competidores diversos
Las empresas con estrategias diversas, orígenes, personalidades y relaciones
(especialmente los competidores extranjeros) también tienen diferentes metas y
estrategias competitivas que las empresas “típicas” de la industria. Sus diversos
enfoques para el mercado y las estrategias competitivas únicas pueden alterar la
forma de hacer negocios.

Altos desempeños estratégicos

Las empresas de éxito pueden sacrificar la rentabilidad para poder expandirse.
Además, otras empresas con alta cuota de mercado pueden sentirse amenazadas
por los competidores que buscan reducir su cuota de mercado.
Altas barreras de salida
Los factores económicos y estratégicos pueden evitar que las empresas salgan de
la industria, incluso cuando están con rendimientos bajos o negativos en las
inversiones. Las principales barreras de salida son:

Activos Especializados

Los costos fijos de salida

Interrelaciones estratégicas

Las restricciones gubernamentales y sociales

Rivalidad entre los competidores

Para una empresa será más difícil competir en un mercado donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente tendrá que enfrentar guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Cuanto menos competido sea un sector, normalmente será más rentable.

Para los productos industriales en donde hay pocos jugadores, estos se dividen
tácitamente los mercados geográficamente. Las entidades regulatorias
constantemente persiguen estás tácticas si es que se comprueba que estas
acciones dañan la competitividad.

6.2.5 Amenaza de nuevos competidores

La posibilidad y facilidad con la que pueden entrar nuevos competidores es un
elemento importante para medir la rentabilidad de un mercado. Esta facilidad o
dificultad está determinada por las barreras de entrada.
Las barreras pueden ser de muchos tipos y pueden dificultar o impedir la entrada
de nuevos competidores. Estas barreras pueden ser naturales o creadas.

Dentro del modelo de las fuerzas de Porter está la fuerza llamada “Amenaza de
los nuevos entrantes” e indica cuán difícil es entrar en un mercado. Hay menos
opciones de triunfar si existen barreras de entrada fuertes en la industria como
estrictas regulaciones, conocimientos y tecnologías específicas o alto
requerimientos de inversión. Por el contrario si en la industria hay pocas barreras
de entrada o estas son débiles, la opción de triunfar aumenta significativamente.
En este artículo se verá una introducción a la amenaza de los nuevos participantes
y se determinara la naturaleza de la amenaza.
Amenaza de nuevos entrantes en las 5 fuerzas de Porter
Michael Porter creía que la amenaza de nuevos entrantes jugaba un rol
fundamental en la empresa y en el ambiente cambiante de las industrias en el día
de hoy. Esta visión de Porter permitió a muchas empresas visualizar amenazas
antes que se transformaran en una situación real. De acuerdo con el modelo de las
5 fuerzas de Porter, las amenazas cambian el ambiente competitivo e impactan
directamente en las utilidades de la organización. Si hay una gran cantidad de
amenazas de nuevos entrantes y bajas barreras de entrada, quiere decir que hay
una alta probabilidad de que en el futuro se reduzcan las utilidades de la empresa.
Esto se debe por que más competidores pelearan por la misma cuota de mercado.
Las ventas se reducirán y los esfuerzos de marketing serán más caros lo que
implica una seria amenaza para el precio y calidad del producto.

Amenaza de los Nuevos Entrantes

Dentro del modelo de las fuerzas de Porter está la fuerza llamada “Amenaza de los
nuevos entrantes” e indica cuán difícil es entrar en un mercado. Hay menos
opciones de triunfar si existen barreras de entrada fuertes en la industria como
estrictas regulaciones, conocimientos y tecnologías específicas o alto
requerimientos de inversión. Por el contrario si en la industria hay pocas barreras
de entrada o estas son débiles, la opción de triunfar aumenta significativamente.
En este artículo se verá una introducción a la amenaza de los nuevos participantes
y se determinara la naturaleza de la amenaza.
EL SIGNIFICADO DE ENTRAR EN UN NUEVO MERCADO

Una empresa puede entrar en un mercado debido a múltiples razones:

• Incorporación: Una empresa de fuera de la industria puede incorporar una

empresa existente, evitando así alguna de las barreras de entrada en la industria.
Esta empresa puede aportar experiencia nueva e innovadora para la industria,
cambiando así la dinámica competitiva para todos.

• Diversificación: la diversificación de productos de las empresas existentes en

otras categorías.

• Ventaja competitiva: El desarrollo de una ventaja competitiva específica también

puede ser una amenaza.

• Demanda: El aumento de la demanda puede resultar en un aumento de los

precios, permitiendo a las nuevas empresas hacer uso de este aumento y
compensar los altos costos de entrada al mercado.

• Control: las empresas existentes pueden optar por controlar cómo una nueva
empresa entra en el mercado en lugar de tratar de detener nuevos competidores
de los países emergentes.

DETERMINANDO LA NATURALEZA DE LA AMENAZA

Existen muchas maneras de determinar si hay una amenaza activa en el mercado
o industria de los nuevos entrantes. Muchos de ellos pueden ser categorizados
dentro de las barreras de entrada que existen en esa industria.

BARRERAS DE ENTRADA
Las barreras de entrada son las condiciones dentro de un ambiente competitivo que
afectan las decisiones de la empresa para entrar a un mercado o no. Estas barreras
pueden hacer fácil o difícil la entrada de una empresa en el mercado para establecer
su presencia. Los obstáculos pueden existir en algunas industrias o en algunos
mercados, pero no en otros. También existe la posibilidad de que estas barreras
estén presente pero no se cumplan estrictamente. Hay muchos tipos de barreras
de entrada incluyendo las creadas por el gobierno, por las empresas existentes, por
la naturaleza de la empresa y por la estructura de la industria existente.
o Economías de escala
o Diferenciación del producto
o Altas inversiones de capital
o Desventajas en los costos
o Acceso a los canales de distribución
o Políticas de los países
 6.2.6 Amenazas de productos sustitutos
Las cinco fuerzas de Porter es un modelo simplificado del entorno microeconómico
que rodea a una empresa determinada, así como una representación gráfica del
análisis de la estrategia empresarial. Las fuerzas definen la intensidad competitiva
de un mercado determinado y la probabilidad de un determinado negocio o la
rentabilidad de un producto en el clima económico actual.

Las cinco fuerzas que afectan el entorno de una empresa determinada son
la amenaza de nuevos entrantes a la industria (cuan fácil es para un nuevo negocio
surgir en una industria determinada), el poder de negociación de los
proveedores (cuántos proveedores existen para una determinada materia prima),
el poder de los compradores (la cantidad de productos similares están
compitiendo), la amenaza de productos sustitutos (lo fácil que es para los clientes
cambiar a un producto similar) y, finalmente, la rivalidad competitiva (cuán leales
son los clientes a un producto determinado).

LA AMENAZA DE SUSTITUTOS
La amenaza de sustitutos es generalmente mayor cuando el valor de un producto
no es relevante es decir si el precio y las características de este no son únicas. Esto
puede lastimar a una empresa cuando por ejemplo el precio de un producto similar
en el mercado va hacia abajo. A medida que aparecen más sustitutos, tanto la
demanda y el precio de los productos se hace más elástica. Como el precio de los
sustitutos cae, los fabricantes pueden asegurarse subiendo los precios o la propia
empresa se ve forzada a bajar sus propios precios. Los sustitutos también pueden
venir de fuera de la industria del producto original y pueden servir para la misma
función o para un propósito similar – por ejemplo, botellas de vidrio y plástico se
consideran un sustituto de latas de aluminio en este contexto.
FACTORES
Hay varios factores que pueden exacerbar la amenaza de sustitutos. Por ejemplo,
la amenaza es mayor si su producto no tiene ninguna ventaja específica en
comparación con productos similares. Correo electrónico, las máquinas de fax y
servicio de correos son considerados sustitutos, pero cada uno tiene su propio
beneficio específico que mantiene alguno de ellos se convierta en obsoleto. La
facilidad de los clientes en la conmutación también afecta a la gravedad de la
amenaza. Por ejemplo, puede ser fácil para un restaurante pasar de una granja de
pollos a otra, pero una planta de soda tendría que reconfigurar sus operaciones por
completo para pasar de latas de aluminio para botellas de plástico. Sin embargo, la
amenaza de productos sustitutos es mayor si los clientes ven poca diferencia entre
los productos aparte del precio, momento en el que simplemente se pueden
comprar a un costo más bajo.

LA REDUCCIÓN DE LA AMENAZA
Una buena manera de reducir la amenaza de sustitutos es aumentar la lealtad del
cliente de cualquier manera posible. La producción de un producto con ventajas
obvias en los sustitutos y / o el uso de publicidad efectiva y la marca son útiles para
una empresa individual. Si no hay ninguna diferencia entre dos productos, los
consumidores necesitan ver la diferencia entre las dos compañías y lo que
representan, o pueden simplemente elegir la opción más barata. La innovación
también puede ayudar a las empresas a seguir trabajando en mejorar sus productos
para reducir la amenaza de los sustitutos.

6.2.7 Poder de los proveedores

Cualquier organización necesita materias primas para producir y esto crea
necesariamente relaciones comprador-vendedor entre el mercado y los
proveedores. La distribución del poder dentro de estas relaciones varía, pero si se
encuentra con un proveedor dominante entonces puede utilizar esta influencia para
imponer los precios y disponibilidad. Es necesario evaluar el equilibrio de poder
dentro del propio mercado como parte del modelo de Porter.

Los proveedores pueden trabajar juntos para aumentar el poder de negociación,

aunque esto es por lo general en contra de la ley en los países desarrollados
(colusión de precios, ver ejemplo de las farmacias chilenas), donde la reparación
legal está disponible si se descubren tales acciones.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES EN EL MODELO DE
MICHAEL PORTER
Hay varias características que indican el grado de poder de un proveedor y uno es
que son capaces de aumentar sus precios sin que esto tenga un efecto perjudicial
sobre el volumen de ventas. Otra es la capacidad de crear acuerdos informales o
incluso formales que controlan los precios y la oferta. La mayoría de los países
desarrollados tienen leyes extensas antimonopolio y reglamentos establecidos para
disuadir y penalizar a los proveedores que caen en este tipo de actividad, pero los
recientes casos judiciales antimonopolio que implican software, finanzas, salud,
servicios públicos, y las compañías petroleras sugieren que la colusión de
proveedores sigue siendo generalizada.

En lugar de subir los precios, los proveedores en una posición negociadora

fuerte pueden optar por reducir la cantidad de producto disponible, algo que es más
eficaz si hay pocos sustitutos con los cuales los compradores se puedan cambiar.
Los proveedores también están en una posición de fuerza si el producto o servicio
que suministran es un componente esencial del producto final de su cliente.

Otras formas en que los proveedores pueden dominar incluyen costos imponentes
o sanciones a sus clientes si deciden cambiarse de proveedor. Además, un
proveedor puede decidir que su mejor estrategia para el crecimiento y por ende
mayor rentabilidad es comprar o crear acuerdos con otras organizaciones al final
de la cadena de suministro con el fin de aumentar el control de los canales de
distribución.
EJEMPLOS BIEN CONOCIDOS DE PROVEEDORES FUERTES SON:

o DeBeers – domina el mercado de diamantes.

o Microsoft – prácticamente domina el mercado de los sistemas operativos de

computadoras personales.

o Intel y AMD – dominar el mercado de chips de procesadores.

o Cargill y Monsanto – dominan el mercado de producción de semillas agrícolas.

Mientras que algunas industrias tienen proveedores dominantes existen otras en

las que no. En las industrias donde se estandarizó el producto es probable
encontrar un gran número de proveedores que son muy competitivos. La industria
de procesamiento de alimentos es un buen ejemplo de esto porque los productos
agrícolas se pueden comprar en una gran variedad de proveedores, tanto grandes
como pequeños. Ocurre lo mismo para cualquier mercado que involucra productos
básicos.

Una alta concentración de los compradores es una indicación de que los

proveedores en este mercado tienen una posición negociadora más débil. Esta es
una de las características de la industria de la música, en los que hay un número
limitado de compañías discográficas de gran alcance (compradores) y un número
casi ilimitado de músicos esperanzadores (proveedores). La falta de integración
entre estos grupos significa que la oferta es muy superior a la demanda, y por lo
tanto la mayoría de los músicos están dispuestos a trabajar por una miseria, o de
manera gratuita, con la esperanza de conseguir éxito en el mercado.

Los proveedores también están en una posición débil si un comprador puede

adoptar con relativa facilidad una política de integración hacia atrás. Este factor,
junto con el acceso global a numerosos proveedores, es una característica clave
del mercado de componentes de automóviles, donde sólo hay un puñado de
clientes. Si un proveedor es excluido de la cadena de suministro de un fabricante
de automóviles en particular podría ser desastroso, aunque a menudo tiene que
trabajar con márgenes de utilidad muy bajos.

6.2.8 Poder de los clientes

En las cinco fuerzas de Porter el poder de negociación del comprador se refiere a
la presión que pueden ejercer los consumidores sobre las empresas para conseguir
que se ofrecen productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente, y precios más
bajos. Al analizar el poder de negociación de los clientes, se puede concluir que
este análisis de la industria se lleva a cabo desde la perspectiva del proveedor. De
acuerdo con las 5 fuerzas de Porter, el poder de compra es una de las fuerzas que
dan forma a la estructura competitiva de una industria.

La idea principal es que el poder de negociación de los compradores en una

industria afecta el entorno competitivo para el proveedor e influye en la capacidad
de este para alcanzar la rentabilidad. Los clientes fuertes pueden presionar a los
vendedores a bajar los precios, mejorar la calidad de los productos, y ofrecer más
y mejores servicios. Todas estas cosas representan costos para la empresa. Un
comprador fuerte puede hacer una industria más competitiva y disminuir el potencial
de ganancias para el vendedor. Por otro lado, un proveedor débil, está a merced
del comprador en términos de calidad y precio, lo cual hace que la industria sea
menos competitiva y aumenta el potencial de ganancias para el vendedor. El
concepto de poder de compra que Porter creó ha tenido un efecto duradero en la
teoría del mercado.

PODER DEL CLIENTE – FACTORES DETERMINANTES

Existen varios factores que determinan el poder de negociación del cliente para
Porter. Si se concentran los compradores en comparar a los proveedores y se
produce el escenario en el cual hay pocos compradores y muchos vendedores
poder de negociación alto. Si el costo de cambiar un producto de un vendedor por
el producto de otro vendedor es bajo, el poder de negociación de los clientes es
alto.

Si los compradores pueden fácilmente integrar hacia atrás – o comenzar a producir

el producto por si mismos – el poder de negociación de los clientes es alto. Si el
consumidor es sensible al precio el poder de compra es alto. Si el cliente compra
grandes volúmenes de productos estandarizados por parte del vendedor, el poder
de negociación del comprador es alto. Si los productos de sustitución están
disponibles en el mercado, el poder de compra es alto también.
Y por supuesto, si ocurre lo contrario para cualquiera de estos factores, el poder de
negociación del cliente es bajo. Por ejemplo, la baja concentración de clientes, los
altos costos de conexión, si hay amenaza de integración hacia atrás, menos
sensibilidad a los precios, los consumidores sin educación, los consumidores que
compran productos especializados, y la ausencia de productos sustitutivos todos
indican que el poder de compra es bajo.

ANÁLISIS
Al analizar una industria dada, todos los factores antes mencionados pueden no
aplicarse. Pero algunos, si no muchos, sin duda. Y de los factores que se aplican,
algunos pueden indicar una gran capacidad de negociación del cliente y algunos
pueden indicar un bajo poder de negociación. Los resultados no siempre serán
sencillos. Por lo tanto, es necesario tener en cuenta los matices de los análisis y las
circunstancias particulares de la industria de la empresa.

INTERPRETACIÓN DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL CLIENTE

Al realizar el análisis del poder de negociación del cliente de Porter, podemos
decir que si el poder de negociación del cliente es bajo la industria más atractiva y
aumenta el potencial de ganancias para el proveedor, y si el poder de negociación
de del cliente es alto la industria es menos atractiva y disminuye el potencial de
ganancias para el vendedor. El poder de compra es uno de los factores a tener en
cuenta al analizar el entorno estructural de una industria utilizando el marco teórico
de las 5 fuerzas de Porter. El poder de los clientes de las cinco fuerzas de Porter
es muy respetado hasta el día de hoy.

6.3 Filosofía empresarial

Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con
sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la
imagen pública de la empresa u organización.
Se llama filosofía empresarial al conjunto valores, conocimientos, costumbres,
hábitos y tradiciones que existen en la empresa y que la conducen al logro de sus
objetivos, y por ende de su misión.
La filosofía empresarial comienza por cuestionarnos quién soy yo como persona,
cuál es el sentido de mi vida, mis creencias, valores, sueños, metas e ideales, qué
es para mí una vida bien vivida; y luego quiénes somos como organización, cuál es
nuestra razón de ser, para qué existimos, cuál es nuestra misión, qué es una
empresa exitosa, qué tan satisfechos están todos nuestros relacionados, qué tanto
valor estamos generando para cada uno de ellos y cómo podemos maximizar ese
valor.

Si comenzamos por comprender que todos en la organización somos seres

humanos en proceso de ser, aprender, hacer, crecer, desarrollarnos y realizarnos,
vamos a poder liderar y orientar a todos los colaboradores en ese sentido, dándole
a cada uno la oportunidad de aprovechar todas sus potencialidades.

Para ello debemos comenzar por nosotros mismos: yo, como líder de la
organización, tengo claro ¿quién soy, qué quiero, a dónde quiero llegar como ser
humano, como esposo, como padre, como empresario, como líder, como
ciudadano? ¿Tengo claro qué me motiva? ¿Por qué y para qué hago todo lo que
hago? Estoy logrando un desarrollo equilibrado en mis distintas dimensiones (física,
intelectual, profesional, familiar, espiritual, comunitaria, social, cultural, etc.)

Si todos en la organización comparten una filosofía empresarial: misión, visión,

creencias, valores, propósitos, metas, estrategias y cultura organizacional, tienen
claro cuáles son sus ventajas competitivas, cada día las desarrollan y refuerzan; y
si paralelamente cada colaborador tiene su propia filosofía de vida, sus valores,
tiene una visión de lo que es el universo, el hombre, la vida y ve el trabajo como
fuente de aprendizaje, crecimiento y realización y sabe que la forma de convivir,
desarrollarse y progresar es a través de su esfuerzo, compromiso y mejoramiento
equilibrado y permanente, será una empresa competente y competitiva, capaz de
buscar nuevas oportunidades aun en los entornos más complejos.

Como dijo Einstein: "La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. Acabemos

de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar
por superarla".
En épocas difíciles se requiere ser más innovadores, más competentes, más
competitivos, tener una mayor comprensión del negocio, de nuestras ventajas
competitivas y poder así buscar nuevas oportunidades, nuevas formas de hacer las
cosas.

Si hemos desarrollado una cultura de participación, de búsqueda de oportunidades

de innovación, si reconocemos a los que hacen aportes sobresalientes, si tenemos
mecanismos, métodos y procesos para conocer a nuestros consumidores y clientes
mejor que cualquier otro, si hemos desarrollado tecnologías y alianzas para tener
acceso al mejor y más adecuado conocimiento en todas nuestras actividades y
procesos, tendremos planes y proyectos que nos conduzcan a resultados
sobresalientes a pesar de que el entorno no sea el más favorable.
Son épocas para cuestionarnos: ¿qué hacemos mejor que los demás? ¿Qué más
podemos hacer con lo que hacemos bien? ¿Cuál es la realidad actual del entorno?
¿Cómo afecta eso a nuestra empresa? ¿A nuestros consumidores y clientes?
¿Cuáles son sus dificultades y necesidades? ¿Qué oportunidades puede haber
para nosotros?
Todo depende de la actitud con que toda la organización reaccione ante las
circunstancias, si todos son negativos y pesimistas por las dificultades del entorno,
aceptan los malos resultados, atribuyendo todo a causas externas, disminuyen las
inversiones, los nuevos desarrollos, los esfuerzos de mercadeo, esto afectará
gravemente a la empresa. Por el contrario si buscamos con entusiasmo, optimismo,
esfuerzo y compromiso encontraremos oportunidades que antes nadie había
identificado, tanto de aumentar ventas como de reducir costos y gastos.
Esta invitación a pensarnos como seres humanos y como líderes empresariales
refuerza la tesis de que el líder de una organización juega un papel clave, pues él
es el que transmite actitudes y energía a toda la organización.

6.4 Objetivos
Su objetivo fundamental es el de poder determinar con precisión las necesidades
de cada grupo, de tal manera que la empresa las pueda atender mejor, ofreciéndole
a cada uno de ellos un producto o servicio adecuado.

El objetivo fundamental de cualquier compañía es conseguir la satisfacción total del

cliente. Hoy por hoy cubrir las necesidades no «satisface plenamente». Es
necesario buscar los valores añadidos. Un cliente satisfecho es aquel cuyas
expectativas de producto se ven superadas por el mismo producto.

La búsqueda de nuevas expectativas en los productos se canaliza por dos vías:

una externa y otra interna. La vía externa está formada por los propios clientes con
sus demandas directas e indirectas, sus comportamientos y sus nuevas
costumbres. La vía interna se encuentra en la propia empresa. Con una información
y formación interna bien estructurada, una empresa puede llegar a encontrar
nuevos valores en sus productos, que la conviertan en líder de mercado.

Por tanto, podemos decir que la atención al cliente a través de un departamento

propio es una potente y útil herramienta estratégica del marketing ya que actúa
como dispositivo de control, recopilador y a su vez difusor de información tanto a la
empresa como al cliente, contribuye a realizar las previsiones de venta e interviene
en el control y seguimiento de la red de ventas. En la actualidad internet y las redes
sociales han facilitado aún más esta área estratégica de la empresa,
principalmente, a través de la figura del community manager.
Segmentar el mercado es la primera tarea que cualquier responsable de marketing
debería hacer a la hora de pensar y trazar un plan estratégico. Una vez que se
tenga el mercado segmentado, es cuando se pueden empezar a definir acciones
concretas para desarrollar un negocio.

6.4.1 Jerarquía de los objetivos

Los objetivos de una organización se pueden clasificar de acuerdo a su jerarquía
en objetivos estratégicos, objetivos tácticos y objetivos operacionales.
Objetivos estratégicos: son objetivos generales y de largo plazo que buscan
definir el rumbo de la empresa. Por ejemplo: "ser la empresa líder del mercado";
"ser el mejor banco"; "ser una empresa reconocida por los consumidores", etc.
Objetivos tácticos: son objetivos de mediano plazo que se dan en el ámbito de las
áreas o departamentos de la organización. Por ejemplo: "aumentar la participación
en el mercado en 25%"; "elevar la productividad en 15%"; "reducir el ausentismo
laboral en 10%", etc.
Objetivos operacionales: son objetivos específicos y de corto plazo establecidos
a nivel operativo. Comprenden las actividades desarrolladas por cada área de la
empresa. Por ejemplo: "reducir los desechos en el corte de telas para confección
de pantalones en 30%"; "lograr mayor eficiencia en la implementación de los
acabados de una edificación"; "reducir las ineficiencias en realiza determinada
actividad", etc.
https://www.emprendepyme.net/que-es-la-competitividad-empresarial.html
https://www.gestion.org/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas/
http://www.aulamarketing.net/modelo-cinco-fuerzas-porter-utilidad-limitaciones/

http://www.5fuerzasdeporter.com/rivalidad-entre-los-competidores/
http://www.5fuerzasdeporter.com/amenaza-de-los-nuevos-entrantes/
http://www.5fuerzasdeporter.com/amenaza-de-productos-sustitutos/