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MEDICION DEL IMPACTO DEL SALARIO EMOCIONAL

Presentado por:
Astrid Paola Alcalá
Juan David Suarez

Director:
Claudia Gómez R.
Profesor Investigador CESA

Tutor Finanzas
John Jiménez
Profesor CESA

COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACION
22 de Febrero de 2013

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TABLA DE CONTENIDO

1. PRESENTACION 5
2. DESARROLLO 8
2.1. Marco Conceptual 8
2.1.1. Salario Emocional 8
2.1.2. Costos Ocultos 8
2.2. Marco teórico 10
2.2.1. Componentes del salario emocional 10
2.2.2. Tendencias de Medición e implicaciones Financieras de la Retención de Ta-
lento 12
2.2.2.1. El aporte de Kaplan y Norton 12
2.2.2.2. Una aproximación a los costos de rotación 13
2.2.2.3. La óptica de la rotación 14
2.2.3. Medición de los costos ocultos de la rotación 16
2.2.3.1. Costos de retiro 16
2.2.3.2. Costos de reemplazo 17
2.2.3.3. Costos de capacitación 20
2.2.4. El Costeo ABC, una forma efectiva para determinar costos ocultos. 23
2.2.5. El EVA 26
2.3. Marco de Referencia 28
2.3.1. Ejemplos de implementación de retención de cliente interno 28
2.3.1.1. El caso Zingerman’s 28
2.3.1.2. El caso Google 30
2.3.1.3. Más allá de los Stock Option 32
3. PROPUESTA DE METODOLOGIA PARA MEDICION 35
3.1. Un enfoque de medición integral: más allá de los costos ocultos 35
3.2. Supuestos de la propuesta de metodología 36
3.3. Como llegar a una medición efectiva de la retención – Fórmula 37
3.4. La ejecución vs la variación de presupuesto de personal 42

3

3.5. Los factores de inversión y generación de ingresos 43
3.6. El concepto de inversión marginal, la medición del salario emocional. 48
3.7. ¿Qué hay de las pérdidas? 51
3.8. La creación de valor del salario emocional 51
3.9. Determinando el ROI del salario emocional 53
4. CONCLUSIONES 56
5. RECOMENDACIONES 58
6. BIBLIOGRAFIA 60

47 Figura 7. Fórmula de impacto financiero de la retención 37 Figura 3. El total de los costos ocultos de la rotación 43 Figura 5. La variación de los ingresos por los factores de contribución a los ingresos. Impacto del salario emocional 50 Figura 9. Figura 1. Subtotal costos ocultos de la rotación 39 Figura 4. El impacto financiero del salario emocional vs los estados financieros 51 Figura 10. 4 LISTA DE FIGURAS Y GRAFICAS Pág. Los costos ocultos del retiro de un empleado 17 Tabla 2. Los costos ocultos de la capacitación de un nuevo empleado 22 . El proceso del Costeo ABC 25 Figura 2. Contribución a los ingresos por parte de un empleado 46 Figura 6. Contribución marginal a los ingresos por parte de un empleado 49 Figura 8. Los costos ocultos del reemplazo de un empleado 19 Tabla 3. El ROI del Salario Emocional 54 Tabla 1.

la evolución en los instrumentos de Gestión Humana para contribuir al crecimiento empresarial y la cada vez más creciente preocupación del Marketing por ser protagonista no solo desde la perspectiva del cliente externo sino también desde la perteneciente al ámbito del cliente interno. mejor aún. la típica frase “ganar juntos” o como mejor desee llamarlo. carecen de soporte cuantitativo que per- mitan evaluar una toma de decisiones de carácter constante. que bien puede traducirse en beneficios tan- gibles. de manera natural. longitudinal y participativa para cualquier tipo de empresa. ¿Cómo puedo determinar la rentabilidad y el impacto en mi negocio de retenerlos? Esto suponiendo. Ahora bien. sin importar su actividad económica. allanando un terreno árido en cuanto a medición. Estas herramientas de orden cualitativo que se promocionan como la panacea para el incremento de la rentabi- lidad y el desempeño corporativo tienen en cuenta lineamientos teóricos que aunque tienen validez importante en el terreno de la practicidad. 5 1. que esta contribución como empresario o empleador no la hace para que se mantengan los mismos niveles de desempeño o incluso para que sean inferiores a lo que se tiene previsto. como el incremento en sus ingresos y todo lo que esto integra. Esto se hace con el fin de crecer. simple y naturalmente la empresa invierte en retener su talento para que ellos le den algo a cambio. e intangibles como la buena reputación de ser buen empleador y figurar en el posicionamiento colectivo por su reconocido bienestar. PRESENTACION Con el auge de la Responsabilidad Social Empresarial. . sabemos por cuenta de teorías y de autores de la inmensidad de componentes que integran la retención de cliente interno. entre muchos otros. en cualquier lugar. aspecto que entraremos a definir con mayor profundidad en el transcurso de este trabajo y que integra nuestros esfuerzos por responder una pregunta que para muchos tiene limitantes en su manera de responder. ¿Cómo puedo medir la rentabilidad de alguna acción que implemente para el bienestar de mis empleados?. se presenta una alternativa casi imperativa para los empresarios y empleadores de implementar herramien- tas que contribuyan de manera positiva al desarrollo de sus empleados.

La evolución del Mercadeo y de la Gestión de Recursos Humanos ha generado lineamientos para la retención de clientes internos y externos respectivamente. no relega un sacrificio financiero para alcanzar tal premisa. no es del todo objetiva. entre . Sin embargo. 6 Si nos preguntásemos como medir la rentabilidad de una actividad que llevemos a cabo para nuestro cliente interno. afirmación que si bien tiene algo de certeza. no deja de ser un indicador somero que por sí mismo no dice nada. indicando que la retención es la inversa de la rotación. probablemente salgan categorías que tratan de forma sesgada y tangencial encontrar la respuesta. salen a relucir los altos cargos como los más importantes y en algunos casos únicos dentro de una estrategia de retención. A menudo nacen estrategias que denotan diferencias significativas y competitivas en productos y servicios y por supuesto el incremento sostenible de la productividad y el desempeño de sus empleados para hacer frente a las potenciales amenazas en la operación del negocio. Es más. y luego de una búsqueda constante de literatura al respecto. pero no se han generado una estrategia que contemple ambos tipos de clientes de forma simultánea. Algunos optarán por segmentar a los empleados y decir que solo algunos cargos contribuyen al impacto financiero. motivo por el cual vienen emergiendo algunas que propenden porque todas aquellas accio- nes que llevemos a cabo para el bienestar de los empleados tengan repercusión positiva en las actividades y por supuesto en los rendimientos de la organización. lo cual aunque es discutible. es importante tener en cuenta que algunos empresarios consideran que la rotación de personal es un aspecto normal del negocio y que “todos somos necesarios pero nadie es indispensable” como se escucha popularmente en las organizaciones. decidimos que la mejor forma de responder a esta pregunta es tomar algunos componentes de medición par- ciales que existen como veremos más adelante y desarrollar otros que lo complementen para definir una estructura de medición que sea práctica. Otros harán sencilla la ecuación. De ese modo. interesante y sobretodo objetiva en cuanto a los resultados para su implementación. en este contexto debe reconsiderarse ese pensamiento ya que la globalización y el carácter abierto de los mercados hacen que la competencia por el talento crezca de forma exponencial. que aunque puede ser parcialmente cierto. En definitiva. Tal vez algunos se preguntarán pero qué tiene que ver que a un empleado le demos una solución emocional a aspectos como el estrés. equilibrio familia – trabajo.

pero lo que esa mayoría no sabe. e incluso la totalidad es en cuanto. es decir. saber si se deben al salario emocional o a otras acciones que incluso pueden ser exógenas (situación económica. con las utilidades de la organización: tiene que ver mucho. es como esas cifras resultantes vie- nen a afectar la estructura financiera del Negocio en buena o no tan buena proporción. De ese modo. . se tienen claras las cifras del numerador y denomina- dor para obtener un porcentaje. He ahí nuestro reto. incremento de la productividad por demanda etc. lo que no se tiene claro. Una de esas herramientas es el salario emocional que definiremos más adelante y cuya implementación requiere de inversión no solo en el diseño de los programas sino en el cos- to de su implementación. Cabe anotar que estamos bajo un terreno árido en medición integral que nos ofrece algunos indicadores netamente referen- ciales más no estructurales. 7 otros. Este es el aspecto con interrogante para los empresarios ya que desconocen cómo medir los beneficios de esta herramienta y si se presentan. Como objetivo general se tiene el crear una propuesta de metodología para la medición del impacto financiero de la inversión en estrategias que se siguen con el salario emocional. Se contemplaron los siguientes objetivos específicos:  Identificar los costos en los que se incurre al aplicar una estrategia de retención de cliente interno como el salario emocional  Establecer formas de determinar el impacto de los costos de una estrategia de sala- rio emocional en el valor de la empresa. este trabajo busca complementar las investigaciones emprendidas por el Grupo de Investigación en Innovación y Gestión Empresarial de CESA1. en su línea de Marketing. 1 Colegio de Estudios Superiores de Administración.). dirá la mayoría. que hacen parte del salario emocional. el cual recoge los lineamientos de la retención de cliente interno de forma cuali- tativa que son parte de la base de esta investigación.

1. DESARROLLO 2.mlvm. Como vemos. . En el artículo web “como detectar costos ocultos” (recuperado el 01 de noviembre de 2012 http://www. si no se observan a tiempo. encontramos las siguientes afirmaciones respecto a esta clase de cos- tos: Los costos ocultos se hacen visibles cuando se logra medir con eficiencia las áreas estratégicas de la empresa.1.y busca satisfacer necesi- dades psicosociales y afectivas de los trabajadores. o los alcances para su contabilización no son del todo claros. impuestos o alquiler. bien sea por- que no se han generado metodologías para medirlo. y que tienen un impacto directo en el nivel de bienestar emocional de los mismos que repercute directamente en su rendi- miento y productividad” (Gómez.1. 2.com.ar/op/contenido/c/494/i/62/como-detectar- costos-ocultos. para entender los conceptos que la componen. 2010).2. Una empresa no sólo debe focalizar su listado de erogaciones fijas como salarios. Salario Emocional Previo a una profundización en los impactos financieros de aplicar una estrategia de reten- ción de cliente interno en una organización. 8 2. 2010).1. pueden empujar a la desaparición de la firma. MARCO CONCEPTUAL 2. entendamos ciertas referencias de la Investiga- ción “El salario emocional como herramienta para la Retención de Cliente Interno” (Gó- mez. Existen numerosos costos no visibles que. Los costos ocultos Es importante tener en cuenta que no siempre se tienen en cuenta dentro de las estructuras contables todos los costos que nos genera un proceso en nuestra organización. el desarrollo del salario emocional propende por la humanización del em- pleado en torno a las ganancias de los accionistas.html). El Salario Emocional es una compensación que “complementa al salario tradicional entendido como la retribución económica que re- cibe un empleado como contraprestación a su aporte laboral.

que puede ser estimulada por el desgano de los operarios. el directorio de una pequeña y mediana empresa focaliza su atención en resolver los problemas del día a día. por un mal clima laboral y de retraso salarial. el alquiler de un local. salarios. Si la empresa. en algunos casos. con el objetivo de encontrar nuevas oportunida- des de negocios. pero que a través de distintos métodos se pueden evidenciar:  Improductividad de la mano de obra directa. que por falta de mantenimiento técnico u operativo. Pero esto no significa que no existan. Los costos ocultos aparecen cuando se miden estas áreas estratégicas con indicadores. . el resultado de ello es que parte de los costos fijos no son absorbidos por la producción. 9 Una frase célebre a nivel mundial afirma que para poder gestionar. por lo general. puede provocarle fuertes dolores de cabeza y pérdida de importantes sumas de dinero. no responde ante la creciente demanda.  Otra parte de ciertos costos ocultos donde cobra un protagonismo primordial es la falta de capacitación permanente del personal en todas las áreas.  Un equipo productivo (máquina). no le otorga la importancia que merece a un ítem que. como también es un ítem no menos importante fortalecer la retención de talentos. por razones de mercado. en una rápida satisfacción al cliente. Pero los costos ocultos no se pueden cuantificar de una forma sencilla.  Toda planta se diseña para una producción establecida como normal. Son muchos y variados los costos no observables a simple vista. Pero. con el correr de los meses. con el consecuente pago de horas extras. Con esto pier- de tiempo e incluso. los servicios. también produce que los trabajadores que la operan extiendan los horarios de trabajo. hay que saber medir.  Un gran costo oculto reside en que el empresario suele adolecer de talento directivo en el diseño de un sistema de delegación. Todo empresario conoce cuáles son sus costos fijos a la hora de emprender un negocio: los impuestos. no llega a utilizar el 100%.

del que los empleados no quieran desprenderse y que diferencie a la empresa de las demás. que les hagan sen- tirse cómodos dentro de la empresa y creen en la compañía un valor adicional. que se traducen en formas de ser. Se trata de proporcionar a los empleados beneficios. empezando por entender que es el salario emocional. ver algunos indicadores relacionados con el tema de la rotación propuestos en tableros de control. La investigación nos muestra que varias investigaciones coinciden en que las empresas deben centrar sus esfuerzos en 5 aspectos (Gómez. tener. Componentes del salario emocional Según la investigación “El salario emocional como herramienta para la Retención de Cliente Interno” (Gómez. Si son satisfactorios se presenta el crecimiento profesional y el bienestar laboral. 2010). para posteriormente entrar a revisar como estas cuentas convergen en el indicador de creación de valor.2. de carácter individual y colectivo.1. no monetarios. Marco Teórico El siguiente marco teórico tiene como propósito contextualizar en todos aquellos aspectos que sirven como soporte a la presente investigación para desarrollar la propuesta de meto- dología de medición. Condiciones ambientales del espacio de trabajo. hacer y estar. Pueden tratarse de servicios concretos o dotaciones materiales. Conciliación de trabajo y familia. 2010):  Factores de desarrollo profesional y relacional. hacer una aproximación a los costos ocultos de la rotación y entender su estructura. 2. hay cuatro caracte- rísticas básicas presentes: Condiciones suficientes para trabajar a gusto. Acorde con la revisión de literatura de la Investigación mencionada. . cual era concep- ción de salario en el modelo capitalista puro. 10 2. dentro de los componentes del salario emocional están los satisfactores. entender como costear apropiadamente. Compañerismo en las relaciones laborales.2. conducentes a la actualización de necesidades.

pág. Se encuentran beneficios como la ubicación geográfica. Finalmente. Contribuyen en el incremento de la satis- facción y ayudan a construir relaciones más duraderas. 2010. que puede ser de tipo presencial o virtual.  Factores de retribución variable y fija. de la forma adecuada cuando le sea requerido. 8). bajo nivel de “burocracia”. Todos estos aspectos dejan en manos del empleado la responsabilidad de res- ponder por la empresa. el ambiente de confianza. de- terminan las decisiones de permanencia o abandono (Gómez.  Factores de valor añadido: se constituyen en extras a favor del empleado y por tanto de la empresa. la disposición a ayudar y la complicidad. en forma de in- formes bien redactados y entregados a tiempo. En el enriquecimiento pro- fesional que puede generar desarrollo de la carrera profesional. se encuentran satisfactores como participación en acciones. los factores referidos al ambiente laboral. Dentro de estos factores se encuentran el sentido de utilidad. autonomía y de reconocimiento del ser humano. tal como: la cooperación entre compañeros. y por su calidad de vida personal y familiar. la posibilidad de acogerse al teletrabajo. perseguir grandes sueños. utilidades o bonificaciones por cumplimiento de metas establecidas conjuntamente. . La investigación en mención indica que Esto implica un creciente interés del empleado actual por el enriquecimiento personal y profesional. así como identi- ficación con la empresa con la que colabora. y también de tipo técnico (…) los empleados valoran medidas como normas no estrictas en el trabajo. que permiten tener un horario flexible de en- trada y salida. mejoran la calidad de vida y el desempeño laboral. se encuentra en pri- mer lugar la capacitación (…) y en segundo lugar la formación. o la de vestir de manera in- formal. buena comunicación con los compa- ñeros de trabajo y aspecto formal en las ocasiones que así lo demanden.  Factores de conciliación familiar y personal. Básicamente dan tranquilidad y sen- sación de orden en la vida de las personas. 11  Factores de compensación psicológica.

12 2. Este componente del BSC nos permite identificar cuales capacidades del capital humano generarán impacto en los resultados financieros de la empresa de acuerdo con su estrategia. 2. Tendencias de Medición e implicaciones Financieras de la Retención Como veremos en el trascurso de este capítulo.2. es el mismo para determinar el impacto sobre la retención de personal. busca inte- grar los indicadores esenciales de un negocio dentro de una estructura ordenada que permi- ta una toma de decisiones visualizando los resultados de las diferentes unidades de negocio y tiene un componente destinado al análisis del recurso humano que es el que nos interesa para empezar a construir los cimientos de una estructura de medición de retención de talen- to.2. existen algunas metodologías que intentan medir el efecto en términos financieros de la rotación de personal. los indicadores que miden la contribución estratégica del capital humano. abarcando los aspectos más generales pueden ser:  Disposición de cargos estratégicos (brecha de competencias de familias de cargos estra- tégicos) • Brecha de liderazgo (% de atributos claves del modelo de competencias de liderazgo que se encuentran por encima del umbral requerido) • Índice de Conciencia estratégica (% de empleados capaces de identificar las prioridades estratégicas de la organización)* • Índice de Alineación estratégica (% de empleados cuyos objetivos e incentivos están vin- culados al Mapa Estratégico y cuadro de mando de la organización)* • Retención de personal clave (% de empleados de alto desempeño en cargos claves que permanecen en la compañía respecto a los que había a inicio de año)* • Cobertura de trabajo en equipo (% de empleados que trabajan en equipos multifuncionales o interdisciplinarios) .1. El aporte de Kaplan y Norton El mapa estratégico del Balance Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton (1992). Por ello es necesario empezar a entender como estructurar el mejor camino para llegar a medir el impacto finan- ciero del salario emocional que a la postre. Por lo tanto.2.2.

a correlacio- nes estadísticas o a indicadores de Rentabilidad si es el caso. aunque no se muestran métricas concretas para la medición de la pérdida de recurso humano o estrategias de retención. tenemos indicadores de gestión sobre los Re- cursos Humanos discriminados así: • Rotación del personal (Cantidad de egresos/rotación promedio) • Rotación por decisión del empleado (Cantidad de egresos por iniciativa del Em- pleado/Rotación Promedio) • Egreso iniciativa de empleado Vs.2.* Específicamente del tema de la retención. si permite vislumbrar aspectos que se pueden atar a indicadores. generan impacto dentro de los resultados financieros de la Organiza- ción. 2. la retención de personal hace parte de los indicadores que den- tro de la estrategia. El articulo expresa la tenden- cia entre los altos ejecutivos de despertar y entender los altos costos cuando un buen em- pleado sale por la puerta. entre los cuales se encuentran: . pero ésta debe estar cohesionada a una serie de indicadores adicionales que permitan un análisis integral desde el punto de vista de un cuadro de Mando Integral. Una aproximación a los costos de rotación Uno de los artículos que bien pueden generar una aproximación más concreta al mundo financiero en lo que tiene que ver con la retención. Total de Egresos • Desempeño Egresados (promedio de evaluaciones egresados) • Egresos en el período de prueba Como se puede observar. Aquí cabe ano- tar que como parte de la estrategia se miden aquellos empleados que hacen contribuciones clave al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.2.2. lo tiene el articulo “Employee Reten- tion: What Managers Can Do” (Harvard Businees Review. 2000). Aquí. 13 • Índice de empoderamiento (% de decisiones de trabajo que se pueden tomar autónoma- mente) • Satisfacción de empleados (encuesta sobre cumplimiento de la propuesta de valor a los empleados).

2000) 2. la administración podría desconocer los impactos financieros de las tasas de rotación. y el trabajo que no se ha hecho mientras que los administradores y los otros empleados se centran en llenar la vacante. ¿Que otros empleados consideran renunciar? ¿Los clientes siguen al empleado que se va?  Costos de Oportunidad: que incluyen el conocimiento que se pierde. según el libro de Investing in People (Cascio / Boudreau. capacitación. debemos enten- der qué métricas e implicaciones se tienen a nivel financiero desde la óptica de la rotación. (Hardvard Business Review. Así. las bondades financieras de la misma para la organización. La óptica de la rotación Si queremos determinar una aproximación a la estructura de costos de la retención.UU en donde algunas empresas presentan cifras de rotación muy altas (25% – 45 %) dependiendo de la industria o el sector.Esta cifra aunque alta. entrevistas. 2008) . y capacitar a más de 790.000 empleados (considerando que emplean a 1.2. especialmente de los empleados con talento clave e incluso desconocer actividades para controlar la rotación.8 MM de personas a nivel mundial) para reemplazar a aque- llos que se fueron. muchas organizaciones no son conscientes de estos costos de rota- ción. al iniciar con el análisis de los costos que se generan por la rotación de empleados. Los autores afirman textualmente las organizaciones necesitan un procedimiento práctico para medir y analizar los costos de ro- tación de los empleados. especialmente aquellos de contratación.  Costos Indirectos: tales como el efecto sobre la carga de trabajo. la moral y la satisfac- ción del cliente. Desafortunadamente. Walmart es un ejemplo del alto impacto financiero que tiene el hecho de que el 44% de su planta rote anualmente: Walmart debe reclutar. y desarrollo de empleados ya que no son vistos como inversiones que deben ser evaluadas al igual que . se pone de manifiesto el caso de EE. y la formación de un reemplazo (la sustitución puede requerir un salario más alto que el del que se vá). o en otras palabras. nos muestra que ellos consideran estos gastos no tan representativos den- tro de sus utilidades y que prefieren esta rotación a tenerlos a todos. A menos que esos sean conocidos.3. 14  Gastos Directos: como el de los costos de reclutamiento.2. contratar.

Cascio y Boudreau introducen el concepto del valor de la fuerza de trabajo y co- mo se ve afectada por la rotación. por lo cual el efecto sobre la el valor de la fuerza de trabajo tiende al mínimo y las inversiones en reten- ción para estos niveles no deben ser muy altas. 15 otras que otros costos corporativos (…. El reemplazo no tendrá las habilidades comerciales del senior y algunas de ellas se adquieren en el desarro- llo de sus funciones. unamos la rotación voluntaria con los talentos esenciales en la estrategia de éxito de la empresa. los niveles de habilidad de un cajero “senior” son similares a los del promedio del mercado. Aquí hay un aspecto importante a tener en cuenta y es que no todos los empleados apor- tan en el mismo nivel al cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio. las decisiones que afectan el movimiento de los empleados tienen tres parámetros básicos:  La cantidad de empleados en rotación. el valor estratégico de su desem- peño)  Los costos en que se incurre para producir el movimiento (es decir. 67) Según el libro. 2008. no sola- mente evidenciado en los equipos de ventas. Si pensamos en el escenario de disfuncionalidad al ex- tremo. en el conocimiento de los clientes y el negocio.  La calidad de los empleados en rotación. la diferencia en desempeño entre éste y un comercial promedio es muy alta. comerciales y de producción.)el objetivo del costeo de los recursos humanos no es solo medir los costos relevantes. La pregunta en este caso no es ¿Qué talento es importante? sino ¿Dónde el cambio en cantidad o calidad de talento puede hacer la más grande diferencia en los resul- tados importantes estratégicamente?. Si hablamos de cajeros. los costos de re- tiro por cualquier causa y adquisición de talento). Investing in People pág. . Como resultado vemos una disminución en el valor de la fuerza de trabajo. supongamos el ejemplo de un empleado comercial senior. Si este mantiene negocios que tengan una participación importante de las ventas. (es decir. sino además desarrollar métodos y programas para re- ducir los aspectos más controlables de esos costos (Cascio / Boudreau.

vacaciones. Medición de los costos ocultos de la rotación Para que la organización logre una medición adecuada de la rotación debe tener en cuenta las siguientes categorías de costos a saber según los autores de Investing in People (Cascio / Boudreau. Así mismo es necesario evaluar los costos generados por los impuestos de seguridad social. 16 Así. enten- diendo que la diferencia entre el desempeño entre estas figuras es parte del cambio en la fuerza de trabajo. Este aspecto también se incluye en el análisis del delta en la fuerza de trabajo. etc) (S3) y tasa de desempleo (S4) si aplica: (ST)= S1 + S2 + S3 + S4 El S1 incluye el costo del tiempo del entrevistador y el costo del empleado que rota. 2008:  Los costos de retiro  Los costos de reemplazo  Los costos de entrenamiento / capacitación. Como aspecto fundamental. funciones administrativas relacionadas con la termi- nación del contrato (S2).2. debe incluirse en el análisis una proyección de los negocios perdidos en la medida de lo posible. Para cada aspecto presentamos los elementos de costo relevantes y las fórmulas. el negocio debe tener en cuenta que si se centra en lo controla- ble (el carácter de voluntariedad afectado por variables del mercado laboral y el individuo) debe aunarle el análisis del carácter de talento esencial. 2.  Y finalmente. y se dan ejemplos para entender la aplicación de las mismas. 2.3.3. tenemos que la inversión en retención debe tener en cuenta la característica de ta- lento esencial para ser un vehículo de crecimiento en el valor de la fuerza de trabajo.1.2. . Costos de retiro (ST) Incluyen las entrevistas de retiro (S1). cancelación de obligaciones financieras con el empleado (salarios.  Considerar la diferencia en valor entre el que se retira y el que lo reemplaza.

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Tabla 1. Los costos ocultos del retiro de los empleados
Elemento de Costo Fórmula

= Costo del tiempo del =(tiempo requerido previo a la Multiplicado por la Tasa de
Entrevista de Retiro entrevistador entrevista + tiempo requerido en pago para los entrevistado- Multiplicado por el
(S1) Costo del tiempo del la entrevista) res durante el periodo número de rotacio-
empleado que se retira = tiempo requerido para la nes durante un
entrevista * pago promedio Multiplicado por el número periodo
ponderado para los empleados de rotaciones durante un
que se van). periodo

Funciones Adminis- = tiempo requerido por Multiplicado por la Tasa prome- Multiplicado por el Número
trativas relaciona- el departamento de dio de pago de empleados de de rotaciones durante un
das (S2) RRHH para funciones y RRHH periodo
procesos relacionados
con la terminación.

Pago de Retiro (S3) = Monto del pago de Multiplicado por el numero de
retiro por empleado que rotaciones durante un periodo.
se vá.
Nota: Adaptado de “Investing in People” por Wayne Cascio, Separation Costs página 75 – Figure 4-3 Measuring Separation Costs

2.2.3.2. Costos de reemplazo:
Reflejan la cantidad y costo de las adquisiciones más no su calidad. Los siguientes son las
categorías de costos de reemplazo.
 Comunicaciones sobre la disponibilidad del trabajo
 Funciones administrativas de pre-empleo
 Entrevistas de Ingreso
 Pruebas
 Reuniones de Personal
 Gastos de Traslado y Viajes
 Adquisición post – empleo y diseminación de información
 Exámenes médicos de Ingreso.

Al hablar de los costos de la comunicación son variables y puede haber ejemplos tales
como un aviso en el periódico y otros con agencias de empleo, estos no tienen problema de
ser obtenidos de registros contables. Sin embargo, para entender que este proceso de comu-

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nicación requiere tiempo de los empleados de RRHH considerablemente, el costo de su
tiempo debe ser incluido dentro de los costos de reemplazo.
A nivel administrativo, puede haber tareas para la selección y contratación de cada em-
pleado nuevo, por ejemplo la aceptación de las solicitudes, la proyección de los candidatos
y la verificación de las referencias son en su mayoría actividades dispendiosas. Y estos
tiempos no están debidamente registrados para control organizacional. En cuanto a las en-
trevistas, es importante tener en cuenta que la duración de la entrevista, la tasa de pago de
los entrevistadores involucrados, y el número de entrevistados conducidos implican ejecu-
ción de recursos. Estos costos deben estar documentados. Algunas empresas utilizan prue-
bas de ingreso las cuales implican costos de materiales y suministros y en las reuniones de
personal se incurre en costos debido al tiempo requerido para la reunión en mención; hay
gastos también de traslados y viajes y cada categoría va implicando una serie de costos que
bien pueden variar por empresa y sector de la economía y que están atadas a las políticas de
Gestión Humana de la Organización. Es de igual forma importante estructurar cuentas de
resultados sobre los costos gastos e ingresos percibidos de todas las actividades anterior-
mente descritas para así obtener una parte de la medición de la retención de talento, la cual
es nuestro objetivo dentro de esta investigación como se ha venido manifestando previa-
mente.

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Tabla 2. Los costos ocultos del reemplazo de un empleado
Elemento de Costo Fórmula

Comunicación de la = Pago a agencias de +(tiempo requerido para comu- x Tasa de pago del emplea- Numero de rotacio-
disponibilidad del empleo y por publici- nicar la vacante do de RRHH) nes reemplazadas
empleo. dad durante un periodo.

Funciones Adminis- = tiempo requerido por Multiplicado por la Tasa prome- Multiplicado por el Numero
trativas de preem- el departamento de dio de pago de empleados de de aplicantes durante un
pleo. RRHH para funciones y RRHH periodo
procesos relacionados
con preempleo

Entrevista de = Tiempo requerido Multiplicado por la tasa de pago Multiplicado por el número
Ingreso para la entrevista del entrevistador de entrevistas en un perio-
do.

Pruebas = Costo de los Materia- + Costo del análisis de la pun- Multiplicado por el número Multiplicado por el
les por persona tuación por persona de pruebas en un periodo número de reuniones
dado. durante un periodo.

Reuniones de = Tiempo requerido Multiplicado por la Tasa prome- + Tasa promedio de pago Multiplicado por el
Personal para la reunión. dio de pago de empleados de del representante del depto. Número de reunio-
RRHH nes durante un
periodo.

Gastos de Viaje y = Costo Promedio de Multiplicado por el numero de + Costo de desplazamiento Multiplicado por el
Desplazamiento viaje por aspirante aplicantes promedio para la nueva número de nuevas
contratación. contrataciones.

Diseminación de la = Tiempo requerido Multiplicado por la Tasa prome- Multiplicado por el número
información de para diseminar la dio de pago de empleados de de vacantes remplazadas
adquisición post información RRHH en un periodo.
empleo.

Exámenes Médicos = Tasa por examen Multiplicado por la tasa de pago + Costo de los suministros Multiplicado por el
Contratados del examinador usados número de vacantes
reemplazadas en un
periodo.
Nota: Adaptado de “Investing in People” por Wayne Cascio, replacement costs, página 80 – Figure 4-4 Measuring replacement costs

3. nos lleva al primer elemento del costo de la capacitación. Pero quizá el de mayor impacto tiene que ver con la productividad del nuevo empleado mientras está aprendiendo. no está incluido como un elemento de costos generales de capacitación. este ítem resulta ser trasversal dentro de todo el pro- ceso de desarrollo del empleado. Así mismo. Costos de Capacitación: ¿Qué tal si se comparan los costos de capacitación de las nuevas personas. considerando la lógica resultante que el empleado que tiene la mayor expertiz genera valor en costos mucho más que aquel que está en la curva de aprendizaje y por lo tanto requiere de costos adicionales a los que hemos visto aunado al costo de dicha curva. y otros gastos generales que no se han incluido en estos cálculos. 20 2. existen costos asociados a la orientación del nuevo empleado y de los programas de capacitación que implican costo para los trainers y los trainees que tienen que ver con costos de instalaciones. vs los programas de retención para evitar la fuga de talento y la pérdida de curvas de experiencia y aprendi- zaje maduras? La capacitación implica una serie de costos entre los cuales distinguimos los siguientes:  Material Informativo.2. Pero al multiplicar estos costos por el número de empleados reemplazados contratados. (Entre otras cosas. motivo por el cual las mediciones y las implica- ciones de costos son un pilar fundamental a tener en cuenta en la medición de la re- tención). comida. ¿Por qué? Porque el empleado que se va devenga de acuerdo con su desempeño y con un perfil determinado por el área y recursos Humanos como contribución al Negocio. esta contribución se mide en evaluaciones de desempeño y .  instrucción en un programa formal de capacitación e instrucción por asignación de empleados. Si se habla del material informativo para la capacitación tenemos que si bien los regis- tros contables nos permiten obtener información fácilmente. Por otra parte es importante resaltar que existe un desempeño entre quienes se van y sus reemplazos. Este costo se ve reflejado en el salario. comúnmente llamada curva de aprendizaje y que en casi la ma- yoría de los casos.3.  orientación del nuevo empleado.

ventas. 21 metas específicas. sin embargo los au- tores sugieren los siguientes adicionalmente:  El costo de las horas extraordinarias adicionales para cubrir la vacante (salarios + beneficios x El número de horas extraordinarias)  El costo de la ayuda adicional temporal (Salarios + Beneficios x Horas pagadas)  Salarios y beneficios ahorrados debido a la vacante (Lo ideal es poder contabilizar esto tal cual como se hace con las depreciaciones de los Activos Fijos. y utilidades debido a la partida del em- pleado de la Organización (Número estimado de los clientes. ya que inde- pendientemente del “uso” o no del recurso humano. En cambio. Utilidad bruta perdida por cliente x Porcentaje de Margen de Utilidad) . En el caso de hacer una evaluación de la Productividad y de los Negocios perdidos se mencio- naban algunos problemas concernientes al reemplazo de un empleado.  El costo de la productividad reducida mientras el nuevo empleado está aprendiendo de su trabajo nuevo (Salarios + Beneficios x Duración del periodo de tiempo de aprendizaje x Porcentaje de reducción en la productividad)  El costo de la pérdida de clientes. Sin embargo el nuevo empleado usualmente deven- ga un salario bien ser igual o muy similar y muy ligeramente por debajo del predecesor. el empleado que está en el proceso de aprendizaje tendrá una contribución menor en los resultados del negocio en el tiempo estimado que requiera para nivelar el desempeño de su predecesor. jefes o subordinados para su ejecución). las tareas asignadas a este si- guen existiendo y lo que se hace en su ausencia es distribuirlas a similares.

y los negocios que se pierden con el que se retira son parte del mismo aspecto. Los costos ocultos de la capacitación de un nuevo empleado Costo Formula Literatura Infor. es decir. Entonces tenemos que computar la diferencia salarial entre el reemplazo y el saliente. Las diferencias entre los que se van y sus reemplazos las llamaremos Diferencia en el Desempeño (DD). 22 Tabla 3. Instrucción por = número de x (tasa promedio x reducción x número de + tasa de pago x numero de función de horas requeridas de pago del proporcional en empleados con de los emplea. Esta diferencia necesita ser incluida para determinar el costo neto de la rotación ya que los reemplazos que exceden a sus anteriores ayudan a reducir los cos- tos de rotación. = Costo del x el numero de mativa paquete informa. entrenado durante la asignados a la período. capacitación formación en el puesto de trabajo) Nota: Adaptado de “Investing in People” por Wayne Cascio. reemplazos tivo durante un periodo Instrucción en = (Duración del x la tasa prome. página 85 – Figure 4-5 Measuring training costs La diferencia entre el desempeño entre ambos es parte del cambio en el valor de la fuerza de trabajo. training costs. el salario expresado como un porcentaje de la media del grado de pago del empleado. Cada posición de empleado en el rango de salario es calculada como un “compa-ratio”. Estas diferencias se asumen en términos de desviación estándar de la media de pago del empleo en cuestión. pero estos aumentan si dicho desempeño no es tan superior. conducidos capacitación formal res atribuidas a reemplazos ) + (tasa promedio x Número de x duración del de pago por el reemplazos programa de trainee entrenados en capacitación) un periodo. y que un em- . por lo menos en la etapa inicial de la curva de aprendizaje. inducciones empleado para la instruc. supongamos que la media de pago son US$ 50000. x el numero de x proporción de un programa de programa dio de pago de programas los costos de capacitación los capacitado. empleado la productividad experiencia dos nuevos durante un ción.

4. Jair. . La siguiente fórmula nos ayuda a calcular el DD DD = Donde DD es la diferencia en desempeño entre el reemplazo y el saliente.  Permite conocer la rentabilidad individual de los productos o servicios corrigiendo de antemano los sesgos en la distribución de los costos. Una de ellas es lo que conocemos como Costeo ABC. 2008). fundamentalmente de los indirectos. 23 pleado gana US$ 40000 que equivale a un 80% de esa media. 2. acertando cualquier fuerza de venta que se realice sobre los primeros. El Costeo ABC. la discreción de los precios desaparece.2. es la suma- toria de todos los salientes y sus reemplazos. Mientras más cerca están los costos de los precios más fácil será entender que el camino hacia la estabilidad y la rentabili- dad estará por el lado de los costos de eficiencia  En un ambiente de competencia. (Cascio / Boudreau. cuyas bondades frente al costeo tradicional se muestran en el libro Cos- teo Basado en Actividades (Cuervo. Luego su compa-ratio seria de 0. La rentabilidad dependerá de la habilidad con que estos se manejen. 2006) las cuales se muestran a continuación:  Permite determinar la viabilidad del negocio. solo que- dan los costos para lograr los objetivos. aunque debemos tener en cuenta que deben intervenir mas variables ya que este supuesto se basa en un mercado perfecto. 2008). CRl es el compa-ratio de los salientes. Un modelo de costos no es otra cosa que “el conjunto de reglas y procedimientos que hacen posible la acumulación de datos financieros que nos ayudan a determinar el costo de los productos y servicios de una empresa” (KPMG – Consultoría ICETEX. Joaquín y Osorio. El modelo de costos debe basarse en una metodología.80. CRr es el compa ratio de los reemplazos y MP es la media de pago anual del grado en cuestión.  Se conoce con buena confianza que productos son rentables y cuales no. una forma efectiva para determinar costos ocultos.

Kaplan puso de manifiesto la obsolescencia de la contabilidad de costos. piensan que un sistema de costos reduce la rentabilidad. este modelo surge en 1984 con la novela la Meta de Eliyahu Goldratt. 147) Adicionalmente. Adicionalmente. 1991) los sistemas de costos basados en la actividad (Activity Based Costing) no han supuesto nada más que la vuelta a sus orígenes de la Contabilidad de Costos. No formulan de manera objetiva la asignación de los costos indirectos. Adicionalmente. Esta propuesta metodoló- gica abrió el camino para encontrar la solución de la distribución de los costos indirectos y para desarrollar la administración por actividades. Extracción del informe IMMAC-EV (Cuervo. los autores nos indican que las debilidades de un modelo tradicional se centran en calcular costos de los inventarios o elaborar registros contables. Los autores basan sus apreciaciones en las siguientes investigaciones: A mediados de los años 80. Jair. A veces los enru- tadores de los costos no son los idóneos y no se hacen los análisis respectivos para encon- trar el enrutador ideal. Según Johnson y Kaplan (Johnson y Kaplan. manifiestan que el costeo basado por actividades es una filosofía que además de ser confiable contribuye con un concepto novedoso: Los productos o servicios (objetos de costo) no consumen recursos. consumen actividades. En esta época e inicios de los 90 surgen los modelos de costos Basados en las Actividades y Administración Basada en Actividades (ABC/ABM). pp. Es un modelo Gerencial y no un modelo contable diseñado a la medida de la organización. difícilmente podrán buscarse oportuni- dades de reducción del mismo y mejoras del rendimiento. Igualmente a me- diados de los ochenta la Teoría de las Limitaciones (TOC: The Theory of Constraints) propo- ne un cambio radical en la forma de entender la Contabilidad de Gestión. la contabilidad tiene algunos . Joaquín y Osorio. A finales de los años 800 Simons empieza a sentar las bases de la Contabilidad de Di- rección estratégica. Los costos en época de bonanza nadie los mira. Los costos unitarios no son confiables lo que puede llevar a esfuerzos comerciales a líneas poco rentables y abandonar las que si lo son. 2006. No existe la conciencia de que gestionar los costos produce buenos resultados. Si no se abre espacio a un modelo que nos permita conocer los costos. 24  Lo que no se conoce difícilmente se controla y se mejora. A veces.

Joaquín. cliente. etc. mercado. Este es uno de los factores mas incidentes para recomendar que el sistema de Costeo Basado en Actividades sea concebido como ge- rencial y no contable. 25 vicios pues no considera la totalidad de los recursos utilizados. dependencia. El ABC surge con la finalidad de mejorar la asignación de recursos a cualquier objeto de costos (producto. bienes donados o recibidos en comodato. recursos humano que labora sin ninguna contraprestación. servicio. No puede afirmarse que la empresa logra producir sus bienes o prestar sus servicios en forma eficiente y competitiva solo porque se omiten al- gunos costos y gastos necesarios en la producción de ellos. 2000 El ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar actividades.Cuervo. El proceso del Costeo ABC RECURSOS ACTIVIDADES Asignados y consumidos por OBJETOS DE Asignados y consumidos por COSTO Fuente: Costo Basado en actividades ABC Gestión Basada en Actividades-ABM. Cuando se habla de las actividades a costear se deben hacer las siguientes precisiones: . la depreciación total de activos productivos. en lugar de gestionar los recursos. considera que una efectiva evaluación del desempeño debe incluir la totalidad de los recursos consumidos. tales como plata de cargos desactualizada. Además. intereses pagados para financiar proyectos pasados. Este fenómeno no es extraño. si se tiene en cuenta que la contabilidad no revela la totali- dad de los recursos utilizados en las operaciones. proveedor. Ecoediciones.) y mide el desempeño de las actividades que se ejecutan en la empresa y los costos de los productos o servicios a través del consumo de las actividades Figura 1.

(Valor contable de los recursos * WACC) El NOPAT es el beneficio de la empresa sin apalancar (es decir. se define como el beneficio antes de intereses y después de impuestos (NOPAT por sus siglas en ingles – Net Operating Profit After Taxes). 2007) el cual nos indica que muchas veces existen costos que aparentemente no le agregan valor al producto.5. Para concluir.2. 26  Macroprocesos: Son el conjunto de procesos estratégicos. sin deuda). es importante entender la visión del autor del libro Costos y Presupuestos con base en Tareas (Toro.  Procesos: Son los conjuntos de actividades que emplean un insumo le agregan un valor y suministran un producto a un cliente interno o externo. 2. Pablo 2000) es una medida desarro- llada y registrada por Stern Stewart & Company2. según nos muestra el libro “Creación de Valor para los Accionistas” (Fernández. que coincide con la suma de deuda y acciones a valor contable. El EVA® Este indicador que es nuestra parte final de aplicación práctica. que tiene más de treinta años de antigüe- dad. multiplicado por el costo promedio de los recursos (WACC por sus siglas en ingles Weighted Average Cost of Capital). Definiendo para tal efecto la siguiente fórmula: EVA® = NOPAT. pero eliminarlos no es la solución. están relacionados con las principales áreas de gestión de la entidad. 2 Stern Stewart & Company es una firma consultora en economía de negocios y finanzas corporativas. El uso de una base de asignación dependerá de la complejidad de la actividad. El valor conta- ble de los recursos es el valor de los activos netos de la empresa. menos el valor contable de la em- presa (deuda y acciones). El WACC es el costo promedio ponderado de la deu- da y de los recursos propios (Patrimonio). Debe hacerse un análisis que determiné si en realidad no agregan valor e indica además que debe hacerse un inventario de actividades que realiza la organización. . que por su nivel de je- rarquía.

Este mismo autor nos ofrece la siguiente definición para el EVA “podría definirse como lo que queda una vez se han deducido de los ingresos todos los gastos. se crea valor cuando la rentabilidad generada supera el costo de oportunidad de los accionistas” (Amat. nos permi- timos recoger algunas características expuestas en el libro EVA Valor Económico Agrega- do (Amat / 1999) que exponemos a continuación. . 1999). más la propuesta de metodología a desa- rrollar permita evaluar al final la generación o destrucción de valor por parte de la imple- mentación o no de una estrategia de salario emocional. El EVA debería:  Poder calcularse para cualquier empresa y no solo para las que coticen en bolsa  Poder aplicarse tanto al conjunto de una empresa como a cualquiera de sus partes (Unidades de Negocio. Filiales etc. incluidos el costo de oportunidad del capital y los impuestos. En consecuencia. 27 Con el ánimo de sustentar el porqué de este indicador para nuestro análisis. “es lo que queda una vez se han atendido todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas. como las utilidades por ejemplo. prosigue el autor. En otras palabras.  Ser fiable cuando se comparan los datos de varias empresas. Por tanto el EVA considera la productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial”. Esta metodología en nuestro punto final de llegada para que con los resulta- dos obtenidos por el impacto de los costos ocultos.)  Considerar todos los costos que se producen en la empresa  Considerar el riesgo con el que opera la empresa  Desanimar practicas que perjudiquen el negocio tanto en el corto como en el largo plazo  Aminorar el impacto que la contabilidad creativa puede tener en ciertos datos con- tables.

son corredores de maratones. (…) tienen una ventaja. no son velocistas. 2012. En todas las industrias y tipos de trabajos. encontramos buenas razones para preocuparnos: los empleados felices producen más que los empleados infelices a largo plazo. Se presentan en el trabajo de forma rutinaria. MARCO DE REFERENCIA 2. esta- ban comprometidos un 32% con la organización y un 46% mas satisfechos con sus trabajos.1.3.3. suyo y de su empresa. son sumamente dinámicos.1. Ejemplos de implementación de retención de cliente interno 2.1. al igual que su organización. Lo anterior es una contextualización del estudio con el cual Zingerman’s (una comunidad de negocios relacionados con alimentos en Ann Harbor. La publicación afirma textual- mente “Si ofrece la oportunidad a sus empleados de aprender y crecer. pero saben cuando evitar el agotamiento. hay menos probabilidad que renuncien.3. Afirman los autores: Creemos que una fuerza de trabajo próspera es una donde los empleados no solo están satis- fechos y son productivos. se descubrió que las personas que encajan en la descripción de prosperidad demostraron tener un rendimiento total un 16% mejor (según información de sus gerentes) y de un 125% menos agotamiento (según ellos mismos). El Caso de Zingerman’s El articulo “Creación de rendimiento sostenible” (Spreitzer / Porath en la revista Harvard Business Review en español. van más allá de lo que el trabajo les exige y atraen a personas que están tan comprometidos como ellos. Michigan. Y lo más importante. sino que están comprometidos a crear futuro. 61) nos muestra como el procurar bienestar para sus empleados repercute positivamente para las empresas. que ha trabajado muy de 3 Es una comunidad de académicos dedicados a la dinamización y transformación de las organizaciones a través de la investigación sobre la teoría y la práctica de la organización y el liderazgo positivo . comprometidos a llegar al final” Los autores hicieron una investigación en conjunto con el Center for Positive Organiza- tional Scholarship de la Ross School of Business3. encontraron que la palabra que se rela- cionaba con el rendimiento sostenible a nivel individual y organizacional es: la prosperi- dad. ellos prosperarán. En nuestro estudio para sobre lo que constituye una fuerza de trabajo de alto rendimiento constante. pág. 28 2.

menos heridas en las áreas de corte de alimentos (para reducir costos de seguros por accidentalidad) y cocinas mas ordenadas. Las personas podían observar los números pero no tenían muchos motivos para prestar atención y no entendían la relación de estos con su trabajo. empezaron a mediados de los 90’s a creer que los empleados mostrarían mas interés si se involucraban en el juego. Las puntuaciones de servicio mejoraron considerablemente en el trascurso de un mes. 29 cerca con uno de los asociados del Center for Positive Organizational Scholarship de la Ross School of Business con quienes se hizo el estudio) implementa políticas de salario emocional. Con el pasar del tiempo. muchas veces. . La organización no presentaba su información financiera a sus empleados. con incentivos para en- tregas más rápidas. Este juego lo que hizo fue desafiar al equipo a saludar a cada cliente antes de cinco minutos de que este se hubiera sentado. Desde el año 2000 hasta el año 2010. los empleados tuvieron que realizar compras complementa- rias para compensar los lapsos de servicio. hasta las ideas de los empleados para innovar. La implementación de una política de libro abierto lo más formal y significativa no fue tarea fácil. Por ejemplo el personal del restaurante Zingerman’s Roadhouse usó el juego del saludador para contar cuanto tiempo tomaba saludar a los clientes. se fue desarrollando una especie de juego donde a partir de la observación de los indicado- res. con una re- compensa financiera modesta por 50 días de éxito consecutivo. Algunos negocios de Zingerman’s empezaron a desarrollar “minijuegos”: incenti- vos a corto plazo para solucionar un problema o aprovechar una oportunidad. Esto los inspiró a que descubrieran y solucionaran rápidamente vacíos en el proceso de servicio. los líderes de la organización dan cré- dito a la política de libro abierto como un factor clave de éxito. Otros negocios del conglomerado iniciaron juegos similares. se iba desarrollando el sentido de pertenencia del empleado por su papel para mejorar- los. Los clientes no saludados expresaban menos satisfacción y. lo cual visto desde el punto de vista de la diversión se implemento con concursos se- manales y clasificaciones de satisfacción de clientes. pero los co- fundadores de la firma con base en sustentos de administración de empresas. los ingresos de Zingerman’s crecieron casi un 300%.

"La gente que es excepcional y esta motivada. La recompensa aparece en la innovación y la productividad. Jennifer. (Mann. dice el vicepresidente senior de operaciones de personas en Google. "Esto significa que usted puede atraer y retener personas increíbles". vale la pena". sala de la- vandería. salas de masajes. Laszlo. y el pensamiento de que ellos sólo" apagan las luces "cuando vienen a trabajar es ridículo". peluquería. 2011. Milton. 2011) ¿Cómo podría esto posiblemente pagar? "Es espectacular. gimnasio. las bajas tasas de enfermedad. 2011. afirma: “Lo tienen todo: médicos comida gratis. y estimamos que es el ahorro de cientos de millones de la compañía en facturación de la empresa. 2011. (Moskowitz. No es de sorprender que Google sea cuarto en el ran- king de la lista de 100 Mejores Compañías para Trabajar de Fortune” (Gargiulo Susanne. citado en el artículo de Gargiulo Susanne). dice el periodis- ta y co-autor de la lista 100 Mejores Compañías para Trabajar Fortune lista desde su inicio en 1998." (Bock. ¿Son celebridades de Hollywood? No. 2011. 30 2. de bajo costo de cuidado infantil de alta calidad. "Usted no va a tener éxito a menos que tenga una mano de obra estable. son impulsadas más allá de un buen trabajo y un sueldo. un gimnasio.2. una imagen de empresa sólida es también algo que no debe subestimarse.3." (Mann. y si usted es un empleado lo invitan a dedicar el 20% de su tiempo en un proyecto de su elección. añade. Nuestra rotación voluntaria es del 4% o menos en un promedio de la industria del 22%. citado en el artículo de Gargiulo Susanne) "Los empleados materia. baja rotación.1. y la satisfacción de los empleados de alto. citado en el artículo de Gargiulo Susanne). "Llevamos un registro de rendimiento del mercado de valores de las empresas en esta lista. En un mundo en guerra por el talento cada vez más escasa. una biblioteca y un campamento de verano para hijos de empleados). Jennifer. son los empleados de Google en Mountain View. . citado en el artículo de Gargiulo Su- sanne) dice la vicepresidente de recursos humanos para la SAS (la empresa más grande del mundo de software de propiedad privada que ofrece un servicio gratuito en el lugar de atención médica para los empleados y sus familias. y están constantemente superando a otras compañías". al sur de San Francisco. El caso Google Gargiulo (2011) sobre el caso Google.

co-editor de la lista For- tune anual. 2011. quien a través de SAS también trabaja con empresas a nivel mundial para ayudar a crear mejores ambientes de trabajo:" Ellos piensan que si agregan un centro de salud lo harán." (Bock. citado en el artículo de Gargiulo Susanne) Así que. autor de la Evolución del Pensamiento Management. . que ellos pueden fijar una sola cosa. Daniel. Todavía nos queda mucho camino por recorrer. más exigentes. ¿qué ha cambiado? Tal vez no tanto como usted podría pensar. "Henry Ford trató de un programa de bienestar de los trabajadores para hacer frente a la alta rotación. 2011. el disfrute de las personas con las que trabajan.UU. en su trabajo. citado en el artículo de Gargiulo Susanne) La investigación realizada por el Great Place to Work Institute. Si le das a la gente libertad. Jennifer. Wren. (Moskowitz. pero hace 25 años fue una estructura jerárquica y em- presarial que ha cambiado mucho". Entonces. dicen. 2011. te sorprenderán.) "Ellos no son la norma. Ellos quieren cosas diferentes. Los trabajadores de hoy son más in- teligentes. citado en el artículo de Gargiulo Susanne) La comprensión de que existe una relación entre el bienestar de los empleados y la producti- vidad no es realmente nuevo". Otros han intentado programas similares. Pero es una imagen mucho más grande” (Mann.. y esa diferencia no está en sus cheques de pago. y la equi- dad y la transparencia. dice Mann. ¿cómo se puede empezar a cosechar los beneficios de un personal contento? . 2011. más hábiles. Su trabajo con más de diez millones de emplea- dos en todo el mundo revela que lo que la gente quiere es: La confianza en el liderazgo y orgullo cada otro. es un enfoque sincero en el bienestar de los empleados. "Muchas empresas piensan. 31 El enfoque está muy lejos de la década de 1900 en las fábricas de explotación de los EE. Milton. La clave para que este enfoque exitoso. Pero. hemos recorrido un largo ca- mino desde el trabajo agotador desde la década de 1920.. nos muestra que los empleados de hoy realmente quieren cosas diferentes. Laszlo. citado en el artículo de Gargiulo Susanne) "Lo importante a destacar es que no se necesita mucho dinero para hacer lo que ha hecho Google. dice Daniel A. todas las cosas que empresas como Google y SAS parecen hacerlo bien. incluso pagando a la gente 5 dólares al día en un momento en que era algo inaudito. Las empresas de esta lista son "excepcionales" (. (Wren.

los cuales en nuestra considera- ción consisten en otorgar derechos contables sobre una compañía a un empleado. A propó- sito de esta herramienta de retención. La decisión tomada por Nokia hará que los stocks options de la casa pasen de 8.3. Nokia amplía su programa de stock-options para retener a empleados clave. 32 Simple.es/nokia-programa-stock-options-retener-talento- 66848. Cualquier realización del valor de los premios de acciones sobre acciones depende de la ejecución exitosa de la estrategia y de un crecimiento de precio de las acciones sostenible a largo plazo (Nokia. tiene que ver con los famosos Stock Options. que apenas un año atrás hubiera resultado impensable. que son fundamentales para llevar adelante la estratega de Nokia (Payo. Como máximo Nokia puede entregar 35 millones de opciones sobre acciones. 2012. citado en el artículo de Gargiulo Susanne).itespresso. Sin embargo. (Mosko- witz. también diseñadas para alinear los intereses de estos empleados clave con los accionistas. vicepresidentes. presidentes etc. citado en el artícu- lo de Payo) Esto lo explica la empresa finlandesa.) sino también para niveles profesionales y especialistas como es el caso encontrado en la versión digital del Diario el Cronista de Argentina. Nokia explica en un comunicado que otorgará opciones sobre ac- ciones adicionales a aquellos empleados “de alto nivel superior. Hay otras firmas que han creado herramientas para la retención no solamente de los niveles jerárquicos altos (ejecutivos de cuentas. "Siéntese y hable con sus empleados Pregúnteles lo que ellos quieren. 2012) Creemos que este es un uso prudente de las stock options. revisemos el siguiente artículo de itespresso. Milton.html) Con el fin de retener a sus mejores talentos el fabricante de móviles ha decidido aumentar su programa de stock options. artículo de Estefanía Giganti quien afirma que se evidencia una incipiente guerra por el talento en posiciones de profesionales y mandos medios. 2011. Mas allá de los Stock Options Una de las estrategias que emplean las compañías para la retención de determinados niveles ejecutivos.5 millones. Para . no solamente los stock options son utilizadas por empresas para retener a sus empleados clave. 2012.1.es sobre las consideraciones de Nokia para retener talento con los Stock Options (Payo. recupe- rado de http://www. gerentes. 2.".5 millones de dólares a 11.3. Alberto.

citado en el artículo de Giganti. algunas organizaciones de avanzada ya están comenzando a echar mano de un flamante esquema de remuneración variable a largo plazo: el retention bonus o bono de retención. Hoy el paradigma está cambiando”. “Si te quieren robar a al- guien. 33 dar respuesta a estos problemas de retención en niveles inferiores. explica Zoltan Rosenfeld. desembarcaron en la escena esquemas como el de acciones restringidas (Restricted Stock). Aunque las Stock Options siguen representando la herramienta de remuneración varia- ble ejecutiva por excelencia (con una prevalencia del 83%. Algunas empresas líderes con personal capacitado empezaron a percibir el embate de otras organizaciones por sus empleados calificados y decidieron reforzar su paquete de compensaciones y beneficios de esta manera”. “Antes la remuneración a largo plazo era sólo para el Senior Management. gerente de Watson Wyatt. de acuerdo a datos de Mercer). incluso a los participantes de sonados escánda- . De todas maneras. mucho más discretos en este caso. los expertos aseguran que nada es infranqueable. Y muchas otras están empezando a indagar si esta herramienta es la solución para retener a algunos de sus talentos clave. en el último tiempo algunas empresas empezaron a explorar otros esquemas alternativos con vesting (toma de posesión gradual) para alinear los intereses de ejecutivos y accionistas Impulsados por este escenario. Pero por lo menos se les hace más difícil” según Ventu- ra. que comenzaron a regis- trarse en el último semestre. Básicamente se trata de un bono diferido diseñado a medida de técnicos y profesionales clave. gente que habitualmente no está alcanzada por los esquemas de remuneración varia- ble a largo plazo que reinan en los altos mandos. director de Capital Humano de Mercer. suelen ir de 2 a 6 sueldos y pueden pa- garse en dos veces durante dos años. Los montos. que permiten la compra de acciones a un precio fijo en un período específico de tiempo. asegura Hernán Ven- tura. A diferencia de las clásicas Stock Options que permitieron ganancias millonarias a muchos ejecutivos. pagan lo que sea necesario. Claro que para que surta el efecto de diferenciación y motivación deseado debe ser una herramienta destinada sólo para elegidos y altos potencia- les. a diferencia del clásico bono anual a corto plazo que alcanza a todos los empleados.

Una especie de Stock Option fantasma. se busca un indicador medible como referencia. 34 los financieros. esta variante es mucho menos volátil. pero no se trata de acciones contantes y sonantes. En este caso. que consisten en el pago de solamente la apreciación de las acciones en el mercado. Una vez que se alcanza esa marca. en sus diferentes variantes. Replican el esquema de ves- ting. Para aquellas empresas que no cotizan en Bolsa también existe un modelo de remunera- ción variable diferido que permite alinear los intereses corporativos y los de los propios directivos. al ejecutivo se le reco- noce un número hipotético de acciones. El ejecutivo puede ganar más o me- nos. En este caso. . también son hoy otra alternativa para motivar y alinear a los altos ejecutivos. cuyo valor se basa en el aumento real del precio de estos papeles. pero siempre tiene una ganancia. Las acciones fantasma (Phantom Stock). Se trata del llamado esquema de Unidades de valor. Una variante de estas acciones fantasmas son los Derechos de apreciación de acciones (Stock Appreciation Rights). la ganancia es repar- tida entre los accionistas y el management.

Un enfoque de medición integral: mas allá de los costos ocultos Previo a la explicación de la metodología que proponemos. tenemos que la medición de la retención del talento debe ser tanto a priori como a posteriori. renuncian o se van dos de ellos su tasa de rotación es del 33%”. 2008) nos proponen tener en cuenta lo siguiente “no se dejen en- gañar por la variabilidad entre los departamentos o unidades de negocio que se basan en un número reducido. Es importante tener en cuenta que los indicadores que se formen para la medición de la rotación deben ser de carácter preventivo y es claro que la consecuencia de las falencias que presenten las dichas políticas de retención. esto quiere decir que se deben tener en cuenta los peligros de la generalización de pequeñas muestras que no son representativas de la población mayor que ellos están designados a representar. es necesario crear una nueva estructura contable que permita tener en cuenta provisiones. de la cual podemos hacer mediciones de rentabilidad y desem- peño. existen unos costos iniciales en la etapa de reclutamiento y otros de retiro. Incluso se puede evaluar la posi- bilidad de crear cuentas nuevas dentro del balance en la estructura. . desembocarán en los indicadores reactivos los cuales son los mismo indicadores de rotación. 35 3. para que las empresas que tengan como referente dentro de su estrategia un impacto positivo en todo lo relaciona- do con la debida diligencia en la Administración Financiera y de Recursos Humanos lo puedan implementar. gastos y costos para estos aspectos.1. los autores de Investing in Peo- ple (Cascio / Boudreau. ya que después de todo. que serán los que de alguna forma gene- raran impactos financieros en la organización Una mala gestión de la rotación puede afectar negativamente la Utilidad del Negocio o puede afectarla positivamente teniendo en cuenta que algunos factores dejarían de ser cos- tos y se volverían inversión. es decir. De igual forma. si en un área compuesta por seis recursos. En formas cualitativas y cuantitativas. PROPUESTA DE METODOLOGIA PARA MEDICION 3. Así.

3. Para determinar si la planta es idónea.  Establecer escenarios de Ingresos con implementación de estrategias de salario emocional y otros sin inversión en este tipo de estrategias. Esto le permitirá analizar la acumulación de pérdidas por pago de costos fijos innecesarios. hay que retenerlos a todos. la planta no es idónea. es necesario rea- lizar un estudio de productividad.  En caso que la rotación se materialice y no afecte los ingresos en el largo plazo. y finalmente buscamos de- terminar a través de factores como cada empleado contribuye a los ingresos de la organiza- ción. Sin embargo. deben tenerse en cuenta algunos supuestos que aunque lógicos. . no solo se deben retener a los ejecutivos.  Se debe buscar la optimización de la inversión en retención para generar beneficios respecto a los gastos. dado que nuestra premisa fundamental es que la retención debe ser democrática. 36 Por tal motivo. Para tal efecto necesitamos unos supuestos en los que se base nuestra metodología. aspecto que no es analizado en esta investigación por ser un componente de la ingeniería de procesos y productividad.  La inversión en salario emocional supone retención que genera ingresos adicionales. son necesarios para el desarrollo de una metodología óptima para su empresa. cargas de Trabajo y Procesos.2. Supuestos de la propuesta de metodología La ecuación para el cálculo del impacto de la inversión en retención se compone de unas variables como vimos en el marco teórico. y la no inversión supone rotación perdiendo los potenciales ingresos adicionales y el no cumplimiento los objetivos de ingresos presupuestados. nuestra metodología busca en primer lugar analizar el impacto de la ro- tación y sus costos ocultos. considerando que cada uno es parte de un engranaje que hace mover a todo el sistema llamado empresa. Los siguientes son las premisas más importantes para su exitosa imple- mentación:  El empresario o empleador no invierte de forma marginal si no se producen también beneficios marginales. luego buscamos determinar si las variaciones en el presupuesto estipulado en un horizonte de tiempo generan beneficios o no.

más que aquella que nos muestra cómo obtener un ROI o un EVA. Es necesario por ende. reti- ro y capacitación afectan el Estado de Resultados de la empresa desde la perspectiva de los costos fijos o costos variables de ventas según sea el caso.  Establecer parámetros de crecimiento racionales inherentes a la empresa. de industria. y sin tener literatura de por medio. es decir. evalúe los aspectos macroeconómicos. analizar el impacto que se tiene sobre los ingresos el definir una inversión que se materialice en un “salario emocional”. proponemos esta metodología de medición .3. sector y negocio para definir crecimientos objetivos. Fórmula de impacto financiero de la retención Impacto Financiero del Salario Emocional = Costos ocultos de la rotación (+/-) Variación de ejecución vs presupuesto en costos de personal -------------------------------------------------------- = Total Costos de Rotación (+/-) Impacto en los Ingresos por contribución los empleados --------------------------------------------------------- = Variación del EVA Fuente: Autores de la presente investigación. Al respecto. 2012. Con esta propuesta buscamos demostrar que no solamente los costos de reemplazo. Como llegar a una medición efectiva de la retención del talento . 37  Un ingreso marginal supone un costo variable que debe ser cubierto por la genera- ción de ingreso bruto y debe ser menor a la inversión. 3.Fórmula Nuestra propuesta de medición integral de los costos implícitos en la rotación se resume en la siguiente fórmula Figura 2.

lo cual puede ser considerado como beneficio ya que se gastan me- nos recursos y se incrementa la rentabilidad de los accionistas. motivo por el . que con sus conocimientos adquiridos por nuestra inversión (programas de capacitación internos. de igual forma. las necesidades de crecimiento de la empresa y los factores coyunturales y/o exógenos que pueden llegar a incidir en la toma de una deci- sión de no reemplazar al talento que se va de la organización. es importante considerar el efecto de ahorro que se produce en los costos de personal. workshops. Costo de Competencia = (Inversión en programas de Capacitación para el empleado – Contribución marginal del empleado por la capacitación – Pago de Clausulas de retiro para inversiones en Capacitación + Variación de los ingresos en nuestra participación de merca- do por acciones de la competencia directamente relacionadas con la experiencia del em- pleado)* n Esto nos indica que nosotros como empresa invertimos en un empleado. Aunque esto puede tener algún grado de validez dependiendo el sector. De acuerdo con lo anterior. 38 desde la parte de los ingresos para empezar a evaluar como las estrategias de inversión en retención afectan el valor de la empresa. pago parcial o total de estudios superiores. Los costos ocultos son los que vimos en el capitulo del marco teórico en donde se habla específicamente de los costos de reemplazo. página 88) tiene características de limitada aplicabilidad ya que nosotros no nos movemos evidentemente en un mercado perfecto. Un costo oculto que las empresas no tienen en cuenta es el que tiene que ver con la ex- periencia y capacitación que se lleva el empleado cuando se va de nuestra empresa para la competencia. cursos virtuales etc.) puede desarrollar habilidades que contribuyen al cumplimiento de nuestra meta de ingresos. proponemos la siguiente forma de cálculo de los costos que implica el hecho de que un colaborador se vaya para la competencia con determinados niveles de formación que no lograron aplicarse en nuestra organización. Y de forma positiva. Aunado a lo anterior. los cuales entraran a formar parte de nuestra propuesta de medición. Demostrar que efectivamente se generan beneficios de aplicar salario emocional. es importante resaltar que la formula propuesta por los auto- res de Investing in People (2008. retiro y capacitación. queremos determinar cuál es la incidencia de la inversión.

la diferencia de desempeño entre un empleado que llega a reemplazar a otro que decide irse de la compañía. Por otra parte. que cada persona independientemente de la labor que cumpla. 39 cual. de acuerdo con su experiencia. su salario base y su salario emocional contribuía con determinada porción de los ingresos de una empresa. productos o se llevara consigo clientes que harán que nuestra participación de mercado disminuya. dicha contribución puede irse en contra nuestra cuando el empleado se vaya para la competencia y sus acciones nos afecten. Subtotal costos ocultos de la rotación Costos ocultos de la Rotación (1) = Costos de Retiro + Costos de Capacitación + Costos de Reemplazo + Costo de Competencia + Curva de Aprendizaje -------------------------------------------- = Subtotal Costos Ocultos de Rotación Fuente: Autores de la presente investigación. al igual que el reemplazo. contri- buye a los ingresos de una compañía. por eso se multiplica por n periodos en los que esto ocurra. 2012. . De ese modo tenemos la primera parte de nuestro análisis del impacto de la rotación expresado de la siguiente forma: Figura 3. motivo por el cual lo incluimos dentro de la ecuación. Y esto sucederá en un periodo de tiempo determinado. puede ser medido como proponemos a continuación: Curva de aprendizaje = (Contribución a los ingresos del retirado* Margen de contribu- ción establecido para el retirado – Contribución a los ingresos del reemplazo* margen de contribución establecido para el reemplazo)* n Esto quiere decir. porque en algunos casos ese empleado desarrollara metodologías. mas allá de que nos devuelva el dinero que inver- timos en el. quien no necesariamente debe tener la misma proporción ya que debe conocer del negocio en un periodo de tiempo n. La persona que se va.

Para saber que modelo aplicar o hasta que detalle se puede llegar debemos evaluar as- pectos en la empresa tales como:  El objeto social de la empresa  El tipo de información que deseamos obtener para facilitar la toma de decisiones  La disponibilidad de información de la empresa  Los beneficios que se esperan obtener del modelo Con todo lo anterior podemos establecer entonces una metodología que aplicaría para cualquier organización. se ve como un ahorro porque esto es lo que deja ver la contabilidad. determinados cada uno a partir de su- puestos sustentables. No sería interesante entonces saber cuál fue el costo real de los productos o servicios. 40 Una vez identificados los costos ocultos se vuelve importante buscar una manera de involucrarlos si bien no contablemente. contemplando valores como el costo de la curva de aprendiza- je de los nuevos empleados durante su proceso de maduración.  Realizar el cálculo de aquellos costos ocultos. los costos por ausentismo. teniendo en cuenta que deberá ser adaptada a las necesidades:  Se deben determinar los costos directos e indirectos ya sea de macroprocesos. tal vez este costo podría ser muy superior a la inversión. entre otros. pero dónde queda el costo de oportunidad al tomar esta decisión. Esta herramienta podría ser algo que denominamos Modelo de Costos y que no es otra cosa que “el conjunto de reglas y procedimientos que hacen posible la acumulación de datos financieros que nos ayudan a determinar el costo de los productos y servicios de una empresa”. . determinados al costear los procesos o actividades que hacen po- sible la producción de estos. hasta donde la información de la empresa nos lo permita. a través de una herramienta que permita hacer un análisis sobre el verdadero efecto que generan y hasta donde pueden destruir valor en la empresa sin darnos cuenta. pro- cesos y actividades. Lo anterior sería una herramienta clave para que los directivos y los inversionistas pue- dan cuantificar en realidad cuanto les cuesta no tener estratégicas de retención. hoy podría decirse que si no hay inversión en este aspecto.

procesos o actividades. . ya que son consecuentes de una inadecuada administración de la retención). Sin embargo. la diferencia estará en determinar los costos ocultos. proceso o procedimiento. Es importante entender que si bien la metodología de costeo debe ser lo más objetiva posible.  Número de empleados por área  Valor de la nómina por área  Áreas ocupadas por cada área de la empresa en el edificio o inmueble donde se desarrolle el objeto social o la actividad  Número de productos fabricados por tipo  Participación sobre el total de ingresos de cada objeto de costos Pero hasta aquí solo hemos descrito mucho de los que conocemos de la metodología de costeo ABC. Los conductores son claves en este proceso pues la escogencia del conductor más apro- piado es la que determina la efectividad del cálculo del costo de los servicios o productos. a los productos servicios que se denominan objetos de costo.  Los que tienen que ver con las rotación de empleados (que son los que nos intere- san. Proponemos entonces las siguientes fórmulas y herramientas para el cálculo:  Los costos relacionados con el ausentismo laboral. Así las cosas los siguientes son algunos de los conductores más relevantes para aplicar la metodología:  Tiempo de dedicación de cada área a los macroprocesos.  Los costos asociados a la salud y el bienestar de los empleados. pues una vez calculados nos bastará con determinar el conductor más adecuado para llevarlos uno a uno a cada macroproceso. habrá factores subjetivos para el cálculo y la efectividad de estos dependerá del conocimiento de empleado o del grupo que debe suministrar esta información y de las bases que sustentan estos datos. procesos o procedimientos que se quieran costear. 41  A través de conductores se debe trasladar los costos de los macroprocesos.

Ropa Protectora. 3. Ya teniendo la primer parte de nuestra propuesta de metodología. Gastos de Alimen- tación. Horas Extras. . veremos que análisis se debe tener en cuenta respecto al presupues- to del costo de personal. Servicios Públicos)  Tecnología  Capacitación Todos estos costos se planean de acuerdo con las necesidades de cada departamento o Unidad de Negocio con el ánimo de llegar a cumplir sus objetivos. dependiendo del caso. o trimestralmente.  costo de la curva de aprendizaje del reemplazo  el valor económico del rendimiento en el trabajo.). Vacaciones. y por lo tanto estos. Cesantías. semestral. Gastos de Clínica etc.)  Costos Operativos (Gastos de Vehículos. La ejecución vs la variación de presupuesto de personal En las empresas existen unos momentos en los cuales se presupuestan los gastos de un pe- riodo determinado. Seguridad Social).  Gastos de Personal (Pasajes y Gastos de Viaje. Incapacidades.4. existen varias como son:  Las cuentas de personal (Salarios.  Mantenimiento (Instalaciones Oficinas etc. Primas.  el pago de la selección mejorada. En lo que tiene que ver con las cuentas de personal. Alquileres.  costos y beneficios de los programas de recursos humanos y  el análisis de la inversión en el talento (aspecto que trataremos en algunos aspectos dada su relación con el tema de la retención. Pensiones. bien sea anual. los Costos Fijos son la columna vertebral de la operación. 42  los efectos financieros de los programas de trabajo-vida. la cual recoge los costos ocultos de los autores de Investing in People y nuestro aporte de los costos de com- petencia y de curva de aprendizaje (lo que los mencionados autores denominaron el cambio en la fuerza de trabajo).

El total de los costos ocultos de la rotación Costos ocultos de la Rotación (2) = Costos de Retiro + Costos de Capacitación + Costos de Reemplazo + Costo de Competencia + Curva de Aprendizaje ------------------------------------------------ = Subtotal Costos Ocultos (+ / . sin excluir empleados. pero no se tienen en cuenta los ahorros que cada una de estas vacantes pre- senta. Dado el caso que hagan falta. 2012. esto es 10 por cada uno. de ahí nuestra propuesta de crear factores de inversión para determinar en qué nivel deben contribuir cada uno de los em- pleados en las ganancias de la compañía (o dado el caso. lo cual puede destinarse para cubrir otros gastos operativos. El equilibrio esta en determinar si ese ahorro efectivamente está construyendo o destru- yendo valor. ya que si se presupuestaron 100 unidades monetarias para 10 empleados para todo el mes. pero si se retiran 2 empleados es un ahorro de 20 Unidades. si efectivamente nos “hacen falta” esas dos personas o no. Figura 4. el empresario no sabe en que contribuyen. . sin decir que solamente los lideres o los ejecutivos son quienes hacen el dinero de la organización ya que sin la labor de una de nuestras secretarias u operarios posiblemente los procesos no serian tan eficientes.) Variación de la ejecución vs el presupuesto de Costos de Personal ------------------------------------------------- = Costos Ocultos Totales de Rotación Fuente: Autores de la presente investigación. justificar eficientemente las perdi- das) de una forma democrática. es decir. 43 Al no cubrirse las vacantes los empresarios pensarían que se pueden presentar pérdidas en la operación.

que dichos niveles jerárquicos tengan también un nivel de partici- pación porcentual sobre la generación de ingresos de una organización.5. Los Factores de Inversión y generación de ingresos En las organizaciones existen departamentos definidos y jerarquías de cargos que bajo un supuesto de responsabilidad definida en funciones de trabajo descritas y perfiles. dado que no todas tienen una estructura estándar la cual esta ligada a su ob- jeto social. o de un auxiliar o de un asistente en menos tiempo que otro cargo con mayor nivel de responsabilidad. 44 3. de ese modo. estos niveles de participación de los departamentos así como de los recursos se convierten en factores de inversión que repercuten en un determinado porcenta- je a la utilidad de la empresa. Supongamos el raciocinio bajo el cual un empresario no le va a pagar COP$ 20 millones a un Gerente Comercial para que no cumpla con sus objetivos y que a dicho departamento . es más probable que se logre un reemplazo de un vendedor. es usual que en las empresas la mayor nomina este integrada por la fuerza comercial (donde sea requerido) o en otras vemos que la administrativa es mayor (una comercializa- dora). coaching. el generar estrategias óptimas para lograrlo y mantener motivado a su equipo de ventas con buenas prácticas comerciales para llevarlo a cabo (incentivos.) que vienen a ser incluso aspectos de salario emocional que hablaremos más adelante. Así mismo. Respecto a los departamentos que componen el negocio también sabemos que son incidentes de manera participativa en la consecución de los recursos. La teoría de los factores propone entonces como primera premisa. Producción entre muchas otras que varias dependiendo del tipo de empresa según nuestra consideración. sin la organización estructural y la hu- mana que le da vida. estabilidad laboral personal etc. pero que siempre tienen un nivel de incidencia mayor que otra sobre la generación de utilidades. Dicho lo anterior. Financiera. tienen incidencia directa o no sobre la forma como la empresa obtiene sus utilidades. sencillamente no hay empresa. De ese mo- do. Dicho lo anterior tenemos que la organización se compone de departamentos y talento humano que contribuye a que esta subsista. como vimos en los costos de la rotación. un Gerente Comercial tiene además de la responsabilidad interna que la atañe de cumplir los objetivos de ventas. En las organizaciones usualmente existe el Área Administrativa. Ventas.

y para ello hace una inversión de Cop’m 2000 en todos los niveles de la empresa. Ahora bien. no le está invirtiendo en el global lo mismo a Finanzas como departamento. como se compone suponien- do unos cargos. conformando así. lo cual explica que si la administración hace una inversión en un determinado nivel. Supongamos los siguientes departamentos para esa empresa:  Producción 20%  Ventas 40%  Administrativa 10%  Financiera 7%  Mercadeo 23% Al frente de cada uno se pusieron los porcentajes que representan dentro de la inversión total de la compañía en el periodo de un año. 45 de ventas no le está invirtiendo el 40% (a manera de ejemplo) de su presupuesto (entre sala- rios. Gerencia de Mercadeo Gerente 25% Director de Marca 15% Profesional de Redes Sociales y Medios 8% Coordinador de Estrategia e Innovación 12% Coordinador de Investigación de Mercados 10% .5% durante los 12 meses que lo conforman. este es responsable tanto por los recursos que se le asignan como por su compromiso dentro del cumplimiento de los objetivos de crecimiento. Supongamos el caso que una empresa tengo como objetivo para el inicio del año. Es evidentemente una empresa de carácter comercial. el presupuesto para ese año fis- cal. Ahora hagamos la extracción para una de las áreas. presupuestos de ventas. Aunque es posible que al Gerente Financiero le pague esos mismos COP$ 20 millones. los niveles jerárquicos implican niveles de responsabilidad importantes dentro de la administración de los recursos. crecer el 6. planes de activaciones etc) para que no cumpla con sus objeti- vos de crecimiento comercial.

Como se observa la mayor inversión la tiene el gerente del área y esto en cierto modo tiene sentido por el carácter de asunción de responsabilidades.000 Aporte de Mercadeo (23%) 1840 De esos 1. es decir 460. los cuales evidentemen- te tienen su respectivo salario. 46 Coordinador de Promociones – Activaciones 10% Coordinador de Comunicaciones 10% Auxiliar Administrativo (2) 5% Al frente se muestra lo que representa cada uno dentro de la inversión total en costos de personal para esa dependencia. Contribución a los ingresos por parte de un empleado Contribución individual a los ingresos (% Participación en los costos de personal del área * % de Participación del Área en la Inversión total de la Compañía para un periodo determinado) Que para nuestro caso es: (25% de los costos de Personal de Mercadeo * 23% de la Inver- sión total de la compañía) = 5. El salario es componente de los costos Fijos de la Organiza- ción. El resto de la inversión es parte de la operación del negocio (planes de innovación.840 nuestro amigo ayuda a generar el 25%. Es decir: Meta de ingresos de la Organización 8.75% Cada uno de los departamentos tiene participación porcentual dentro de la inversión (presupuesto) y también cargos que lo componen estructuralmente. Por tal motivo esa es su contribución a la meta de ingresos de la organización. Ahora bien. nuestro gerente de mercadeo tiene una responsabilidad en la generación de ingresos de la compañía en el 25% del 23% que representa mercadeo. . En definitiva su aporte se calcula como: Figura 5.

Este sencillo ejemplo nos sirve para ilustrar que bajo el modelo de los Factores de In- versión para medir la retención de talento. es un modelo democrático.). si bien el gerente y los jefes tienen salarios bastante significativos al final de día quien está de cara al cliente y quién presta el servicio son los rangos menores como camareras.) Variación de la ejecución vs el presupuesto de Costos de Personal ------------------------------------------------- = Costos Ocultos Totales de Rotación (+ /-) Variación Neta de los Ingresos por Factores de Contribución Vs la meta de Ingresos definida Fuente: Autores de la presente investigación. Imagi- némonos una compañía de servicios hoteleros. Impacto Financiero del Salario Emocional = Costos de Retiro + Costos de Capacitación + Costos de Reemplazo + Costo de Competencia + Curva de Aprendizaje ------------------------------------------------ = Subtotal Costos Ocultos (+ / . los costos fijos y generar rentabilidad para los accionistas. La variación de los ingresos por los factores de contribución a los ingresos. etc. En este caso podemos ver que a pe- sar de la menor inversión en estas áreas. botones. tenemos que cada uno de los empleados tiene un nivel de res- ponsabilidad por los recursos que se invirtieron en su departamento y que por supuesto de su adecuada administración se generaran los ingresos para cubrir la inversión. son las que contribuyen en mayor proporción a la generación de ingresos. costos de almacenamiento etc. pues en ocasiones no es directamente proporcional a la contribución en los ingresos. ya que con base en parámetros objetivos no considera solo a los de ventas como generadores de ingresos sino a la compañía en conjunto. Así mismo. Con base en esa premisa. 47 compra de materiales. . a lo cual llegaremos más adelante. la inversión en salario. es importante que las empresas no solo analicen como aspecto a la hora de darle un peso a cada área o departamento de la organización. Estos son los que generan los ingresos en la organización. Figura 6. costos de distribución. 2012.

48 Como se comentó en los supuestos de la propuesta de metodología. Las acciones de salario emocional dependen de la estrategia de la empresa y son liqui- dables versus costos variables y fijos. tiempos etc. que los factores de In- versión consideran el cumplimiento de un 100% de la meta de ingresos mientras que los de contribución marginal son lo que se denomina “la milla extra” como se lee en los libros y páginas con contenidos relacionados a los recursos humanos. ya que como se dijo en los supuestos de nuestra propuesta de metodolo- gía. suponiendo que los administradores de recursos humanos además de la nómina tienen definidas inversiones en retención de talento que se hacen para todos los empleados. 3. esta inversión que denominaremos marginal es lo que materializa el salario emocional y que esta por fuera de los aspectos que por ley configuran la compensación laboral de los individuos. Ahora.6. Esto quiere decir. Así por ejemplo si la empresa desea que sus emplea- dos salgan el día viernes al mediodía. es consciente que debe asumir el mediodía restante en pago a los empleados lo cual tiene costos implícitos importantes. para que no le generen mayores utilidades. si la variación de los ingresos no tuvo ningún efecto con niveles de rotación que no son considerados normales bajos por criterio suyo o de su compañía. programas. la medición del salario emocional. esto quiere decir que el empresario está perdiendo dinero o dejando de percibir mayores utilidades por asunción de costos fijos en una planta que no es óptima. Simple. Ahora bien. . De ese modo. el empresario no invierte en incentivos. la pregunta es ¿Cuánto espera recibir por esta acción? La respuesta desde nuestro punto de vista es que ese mediodía es una inversión margi- nal en el empleado que se espera afecte en una relación de 1 a x la generación de ingresos considerando los factores de inversión tanto departamental como de la administración de los recursos a su cargo que generan los ingresos. el marginal es lo que nosotros calificamos como la verdadera medición del salario emocional. El concepto de inversión marginal.

5 El diferencial entre lo que debía aportar Mercadeo que eran los 1840 vs lo que aportó en realidad. 49 Figura 7. . El diferencial se obtiene en el escenario que su meta de ingresos sea superada en deter- minado monto y distribuyéndolo de acuerdo con la participación porcentual que tiene cada áreas y cada empleado. De igual forma lo podemos obtener para empleados bajo el raciocinio de las participaciones porcentuales. 2012. que se atribuyen al salario emocional dado que están explica- dos por la inversión marginal que se hace en los empleados. los 2150.350 Aporte de Mercadeo (25%) 2150. si decimos que mercadeo tiene que aportar el 25% de las utilidades del negocio. es decir. Es importante tener en cuenta que la fórmula no admite resultados que den cifras negati- vas dado que las pérdidas no se pueden democratizar por factores. nos indica que mercadeo generó por contribución marginal 310.5 mi- llones de pesos adicionales. Contribución marginal a los ingresos por parte de un empleado Contribución marginal a los ingresos (Resultados de los Ingresos – Ingresos Presupuestados) * Factor de Contribución del empleado Fuente: Autores de la presente investigación.75%. entonces tenemos (cifras en millones de pesos) : Meta de ingresos de la Organización 8.000 Aporte de Mercadeo (23%) 1840 Resultados de ingresos de la Organización 9. dicho de otra forma. aspecto que analizare- mos en el siguiente numeral.5. mul- tiplicando la diferencia de la organización en ingresos por el factor individual de contribu- ción que se obtuvo en el cálculo que dio como resultado el 5.

Figura 8. hace otro tipo de inversiones en salario emocional. De ese modo.75% es un factor importante al tener en cuenta si esa persona se va de la organización y hallar el diferencial de desempeño respecto su reemplazo. Puede hacerlo descontán- dole unos puntos porcentuales que se pierden mientras se adquiere la experiencia.) Variación de la ejecución vs el presupuesto de Costos de Personal ------------------------------------------------- = Costos Ocultos Totales de Rotación (1) (+ /-) Variación Neta de los Ingresos por Factores de Contribución vs la meta de Ingresos definida (+) Ingresos derivados de contribución marginal ------------------------------------------------ Variación Total de los Ingresos de la firma (2) = (2) – (1) = Impacto del Salario Emocional Fuente: Autores de la presente investigación. dado que si le asigna las tareas a otro no significa que ese otro incremente su factor en la relación que deja el que se retira. aparte de las inversiones que hace para el funcionamiento del negocio que deben permitirle cumplir su meta de ingresos. tenemos que si el empleador o empresario. 50 El valor de contribución al total de ingresos de ese empleado por el 5. quien posiblemente tenga un salario similar pero no aporta lo mismo dada su experiencia. Así. . Ahora bien. puede atribuirle a este factor el diferen- cial si supera dichas metas. tenemos que la utilidad (+) marginal Costos de Reemplazo se une para determinar el verdadero impac- (+) Costo de Competencia to del salario emocional así: (+) Curva de Aprendizaje ------------------------------------------------ = Subtotal Costos Ocultos (+ / . Y si decide reemplazarlo. si el empresario no hace inversiones en estrategias de salario emocional. Impacto del salario emocional Impacto Financiero del Salario Emocional = Costos de Retiro (+) Costos de Capacitación De ese modo. debe tener claro que cualquier empleado tiene un factor de contribución a los ingresos de la organización que debe descontar si no decide reemplazarlo. te- nemos que la contribución impacta los ingresos de la organización de la siguiente forma en relación con la identificación de los costos ocultos. debe identificar cual es la contribución del nuevo empleado vs el que se retiró para evaluarlo hasta que adquiera las competencias.

aspectos que es necesario anali- zar con la especificidad que dependerá de cada caso en particular. o de manejar incorrectamente una comunicación o respuesta de Asuntos Corporativos al consumidor. 2012. . Figura 9. 51 3. o que las personas de producción vean como se incrementan los inven- tarios como consecuencia de la disminución del consumo. El hecho de generar una inadecuada estrategia de mercadeo.7. ¿Qué hay de las pérdidas? El escenario de las pérdidas no debe asumirse de una manera tan “democrática” como lo hacemos con los ingresos ya que es erróneo considerar que una mala decisión tomada desde mercadeo repercuta en el desempeño de las personas de Financiera. Los azules con mayor intensidad son subtotales del Estado de resultados que a la postre permiten el cálculo del EVA®.8. El impacto financiero del salario emocional vs los estados financieros Impacto Financiero del Salario Emocional = Costos de Retiro Estructura de un Estado de Resultados (+) Costos de Capacitación Genérico (+) Costos de Reemplazo (+) Costo de Competencia (2) (+) Curva de Aprendizaje ------------------------------------------------ = Subtotal Costos Ocultos (+ / . entendamos brevemente como los anteriores costos inciden en los estados financieros de la organización. 3.) Variación de Presupuesto de Costos de Personal ------------------------------------------------- = Costos Ocultos Totales de Rotación (1) (1) (+ /-) Variación Neta de los Ingresos por Factores de Contribución Vs la meta de Ingresos definida (+) Ingresos derivados de contribución marginal ------------------------------------------------ Variación Total de los Ingresos de la firma (2) Fuente: Autores de la presente investigación. implicará que los equipos de ventas in- cumplan sus metas. La creación de valor del salario emocional Antes de hacer el cálculo del EVA®.

todos los costos ocultos le restan a nuestros ingresos y la va- riación total de ingresos modifica las ventas. efec- tivamente genera o destruye valor. tenemos listo para su cálculo los siguientes componentes:  El NOPAT o UODI es la Utilidad Operativa a la que se le restan los impuestos. por lo cual si tenemos mayores contribuciones al negocio generadas por la aplicación de estrategias de salario emocional. Esto nos sirve como entrada para determinar si la estrategia de Salario Emocional. Para determinar ese indicador.  El WACC o CPPC es el mismo que tiene la empresa. Por eso nuestro concepto de la marginalidad y los factores de contribución.  El valor contable de los recursos hace referencia a los activos adquiridos para el desarrollo de la empresa + los activos adquiridos para los programas de salario emocional que desee implementar. la empresa no invierte COP 100 millones de pesos para ob- tener exactamente el mismo retorno porque el efecto neto es nulo. es decir. cuya fórmula traemos a colación de nuevo para determinar qué aspectos de los que está compuesto tenemos y de donde provienen: Fórmula del EVA EVA® = NOPAT. a la cual también le puede calcular los cos- . esto incidirá en unas utilidades mayores para nosotros dado que no es en la misma cantidad la inversión que el retorno en ingresos es decir.(Valor contable de los recursos * WACC) Ahora bien. De ese modo. dado que no hay interferencia con los costos de capital de fondeo con deuda ni patrimonio. 52 Como se puede observar. El impacto del costeo ABC es tener en cuenta los costos ocultos que no se ven reflejados contablemente y como estos afectan la utilidad operativa de la empresa. si lo quiere hacer para toda la empresa o para un área especifica. procedemos a calcular el EVA. la empresa puede construir escenarios y proyectarlos para determinar si el implementar una estrategia de salario emocional le genera o no valor dado que conoce que factores contribuyen a sus ingresos en el conjunto o en especial.

. Determinando el ROI del Salario Emocional Ya habiendo determinado una propuesta de metodología que nos permita evaluar si el sala- rio emocional crea valor en la empresa o no. sin embargo los variables se relacionan directamente con el ingreso. Inversión: Es el valor invertido en los programas de salario emocional y sobre los cua- les queremos establecer el retorno. Así. la empresa que no invierte no generaría estos ingresos por lo cual en la formula de impacto financiero son negativos. procedemos a determinar el ROI (Return On Investment) o retorno sobre la inver- sión con la siguiente estructura de la Figura 10. entendiendo que hay escenarios de inver- sión y de no inversión en programas o estrategias de salario emocional. Si por el contrario no hay inversión en salario emocional y por tanto no se generan ingresos adicionales. los costos variables de estos tendrán un carácter positivo en el impacto finan- ciero al no incurrir en ellos. Ingresos Adicionales: Son aquellos ingresos que se deberían generar por la inversión en salario emocional. 3. pueda de ese modo determinar el valor que le está generando a la compañía el salario emocional. Previo a la revisión de la propuesta de metodología para el ROI. podemos determinar como la inversión en una estrategia de salario emocional genera retornos sobre esa misma inversión como un indica- dor Con base en los supuestos de la propuesta de metodología que se describen al inicio del capitulo. revisemos algunos términos clave para su en- tendimiento. los costos fijos se mantienen. En caso de generar ingresos adicionales.9. 53 tos ocultos para que teniendo clara su inversión. Costos Variables de los ingresos adicionales: Normalmente al generar mayores ingre- sos. basados en fundamentos y estadísticas. se deberán restar sus costos variables.

+ Costos No Asumidos vs Presu- ÷ puesto Inversión en el Programa . 54 Figura 10. Ingresos Presupuestados no al- Adicionales canzados por la rotación . Costos Variables de los Ingresos . Inversión + Costos Variables . 2012. en el escenario de rotación existen ingresos que se dejan de percibir pero se ahorran costos variables por su no implementación. Ingresos Adicionales no obtenidos . dado que existe inversión así suene obvio. Costos Ocultos de Salario Emocional = ROI del Salario Emocional Fuente – Autores de la presente investigación. . El ROI del Salario Emocional Escenarios de Inversión Inversión No Inversión Retención Rotación Impacto Financiero Impacto Financiero = Ingresos Adicionales . El único escenario posible donde se genera retorno sobre la inversión es en el que se aplican estrategias o programas de salario emocional.

la cual es práctica para su implementación en cualquier tipo de organización tenemos con- clusiones que es necesario traer a colación para el lector. en un mundo glo- . procesos o actividades que son consumidas por los productos o servicios. Los casos de Zingerman’s. siempre y cuando la inversión que se haga en este aspecto no supere el valor de dichos costos. El salario emocional como estrategia de retención tiene un impacto directo sobre los ingresos de la empresa y a su vez sobre la disminución de los llamados costos ocultos de la rotación (Costos de retiro. que efectivamente el recurso humano genera más valor del que debe dar por el hecho de tener una relación contractual. Con la aplicación del costeo ABC. al rea- lizar la medición del EVA antes y después de tener en cuenta los costos ocultos. se logra asignar de manera más precisa los costos ocultos a los macroprocesos. Esto se ha dado desde las economías en desarrollo hasta llegar a las de tipo emergente conside- rando como premisa fundamental que el recurso humano es el activo más valioso con el que cuentan las organizaciones. Ahora bien. 55 4. costos de remplazo y costos de capacitación). Con base en esta propuesta de metodología. lo que permite determinar el efecto de dichos costos en la utilidad Se concluye que la estrategia de salario emocional genera valor a la entidad. el objetivo de esta investigación sugiere solo un punto de partida para demostrar a los diferentes stakeholders e incluso a la administra- ción como ciencia. CONCLUSIONES Es importante resaltar que el tema de la retribución al empleado ha venido sugiriendo una serie de tendencias que se van implementando gradualmente en los diferentes países. Google y Nokia. muestran que las estrategias de reten- ción generan aumentos en los ingresos mayores a los históricos y mejoran los indicadores frente al sector que hoy en día son las verdaderas ventajas competitivas. al ser un modelo a la medida.

que muchas veces no se encuentran contablemente y que por ello no son analizadas ni cuantificadas. comprometiendo a toda la organización con este objetivo estratégico y saliendo del esquema tradicional donde esta tarea era asumi- da únicamente por las áreas comerciales. Los indicadores claves de la metodología que nos permiten cumplir con el objetivo propuesto de medir el impacto financiero de la inversión en salario emocional y a su vez hacer atractiva esta estrategia para los diferentes grupos de interés. El ROI de la inversión en salario emocional. permite entender el verdadero retorno que generan estas inversiones e incluye variables como son los costos de oportunidad o ingresos dejados de percibir. son el EVA calculado al incluir los costos ocultos y el ROI de dicha inversión. 56 balizado donde la información de precios fluye libremente y lo que realmente mejora la gestión es el control de costos y la participación en el mercado. La metodología propuesta nos permite hacer partícipe a todos los empleados como responsables de una proporción de los ingresos. . Las estrategias de retención del cliente interno deben ser asumidas como inversio- nes y no como gastos dado el retorno que se espera de ellas.

con el objetivo de establecer su efectividad y el grado de confiabilidad de la medición. en una muestra de empresas. Esto con el fin de tener capacitados a todos en la metodología para hacer seguimientos periódicos que permitan la mejora continúa de las mediciones de los impactos financieros de las estrategias de retención. La implementación del costeo ABC debe tener en cuenta el grado de madurez de la organización. Para la aplicación de la metodología propuesta en la investigación se sugiere la or- ganización de un grupo multifuncional de la entidad. podemos hacer algo para retenerlo. . la experiencia y la información disponible al momento del análisis. la precisión de los mismos esta sujeta al grado de conocimiento del gru- po funcional de su organización. 57 5. Y evaluar como contribuye cada uno de sus emplea- dos. conformado por representantes de las diferentes áreas. mientras que la organización no tenga definidos los procesos y las activida- des puntuales y/o no maneja contabilidad por centro de costos. asignando con mayor cuidado y dedicación aquellos costos que por Pareto sean los más representativos. sin embargo tiene aspectos de marcada practicidad con los análisis financieros y los indicadores de desempeño y creación de valor que se utilizan en las Finanzas Corporativas. RECOMENDACIONES La propuesta de metodología presentada en las páginas de esta investigación no ha sido probada en el terreno práctico. se recomienda que la metodología sea implementada bajo una prueba piloto. Sabiendo lo que podemos perder. se recomienda empezar con los macroprocesos. El cálculo de los costos ocultos es un acercamiento basado en las teorías de los au- tores consultados. El mensaje para las organizaciones consiste en evaluar si su es- trategia de costeo es la más adecuada. Por lo anterior.

Se debe precisar que la efectividad del cálculo del ROI de la inversión en salario emocional. y la confiabilidad de los datos base para los cálculos. es relevante que todos los conductores que se definan para trasladar los recursos a las actividades y luego a los objetos de costos tengan una base estadística sólida y sean coherentes con el objeto social de la organización y el grado de madurez de la mis- ma. 58 Así mismo. . dependerá de la objetividad con que sean medidas cada una de las variables propuestas.

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