01 Produccion Conservas Mermeladas

GUÍA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL
PRODUCCIÓN DE CONSERVAS Y MERMELADAS
Guía de actividad empresarial 1

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................4
1.1. Objetivos del estudio .........................................................................................................5
1.2 Metodología .........................................................................................................................5
2. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Y PERFIL DE LA EMPRESA TIPO ...........................6
2.1 Descripción de la idea de negocio ...................................................................................7
3. PRINCIPALES CONCLUSIONES .............................................................................................. 10
4. CONTEXTO SECTORIAL ............................................................................................................13
4.1 El sector de los alimentos .................................................................................................14
5. ANÁLISIS DE MERCADO...........................................................................................................20
5.1 Análisis de la demanda ...................................................................................................20
5.1.1 Tamaño del mercado .............................................................................................. 22
5.1.2 Definición de un método de cálculo del tamaño del mercado ......................... 24
5.1.3 Tipos y características de los clientes ...................................................................26
5.2. Análisis competitivo.........................................................................................................32
5.2.1 Análisis de los competidores potenciales ............................................................ 34
5.2.1.1 Número de empresas y su distribución territorial .................................34
5.2.1.2 Condición jurídica ....................................................................................... 37
5.2.1.3 Volumen de facturación .............................................................................39
5.2.1.4 Empleo ..........................................................................................................40
5.2.1.5 Instalaciones.................................................................................................40
5.2.2 Análisis de los competidores potenciales ............................................................ 41
5.2.3 Productos sustitutos ............................................................................................... 42
5.2.4 Proveedores y su poder de negociación .............................................................. 44
5.2.5 Poder de negociación de los clientes ....................................................................46
5.3 Situación actual y previsiones para el futuro ............................................................... 48
5.3.1 Matriz DOFA ..........................................................................................................48
5.3.2 Matriz DOFA: Producción de conservas y mermeladas ..................................50
6. ÁREAS DE LA EMPRESA ............................................................................................................56
6.1 Marketing ..................................................................................................................... 56
6.1.1 Producto ................................................................................................................... 57
6.1.2 Precio ..................................................................................................................... 59
6.1.3 Fuerza de las ventas ................................................................................................ 60

6.1.4 Promoción ................................................................................................................ 62
6.2 Análisis económico-Financiero ...................................................................................... 63
6.2.1 Inversiones ............................................................................................................... 64
6.2.2 Gastos ..................................................................................................................... 68
6.2.3 Previsión de ingresos .............................................................................................. 74
6.2.4 Estructura de la cuenta de resultados ..................................................................75
6.2.5 Financiación .............................................................................................................79
6.3 Recursos Humanos ...........................................................................................................81
6.3.1 Perfil profesional .....................................................................................................82
6.3.2 Estructura Organizativa ......................................................................................... 83
6.3.3 Servicios Externos ...................................................................................................84
6.3.4 Normas aplicables ...................................................................................................84
7. VARIOS ..................................................................................................................... 86
7.1 Normas sectoriales de aplicación .................................................................................... 86
7.2 Organismos ..................................................................................................................... 87
7.3 Páginas útiles de internet..................................................................................................92
7.4 Factores que influyen en el tamaño del mercado .......................................................... 93
7.5 Bibliografía ..................................................................................................................... 95
7.6 Glosario ..................................................................................................................... 97
8. ANEXOS ................................................................................................................... 100
8.1 Anexo de información estadística de interés ............................................................... 100
8.2 Anexo de ferias y eventos ............................................................................................... 101
8.3 Anexo de proveedores ....................................................................................................102
8.4 Anexo de formación ........................................................................................................103
8.5 Anexo de formas de constitución empresarial ............................................................ 104
8.6 Anexo del proceso de constitución empresarial .......................................................... 106
8.7 Anexo de mecanismos de financiación .........................................................................112
8.8 Anexo de modelos de contratación ............................................................................... 115
8.9 Anexo de obligaciones fiscales y mercantiles .............................................................. 117

1. INTRODUCCIÓN
El siguiente esquema muestra el recorrido que seguirá a lo largo de la lectura de esta
Guía y tiene por finalidad facilitarle la comprensión de la misma. La información
contenida se agrupa en siete bloques que mantienen el siguiente orden:
1. Introducción
Se presenta cuales son los objetivos de esta guía y el método que se siguió para su
elaboración.
2. Descripción de la actividad y perfil de la empresa-tipo
En que consiste la actividad y cuales son las características de la empresa-tipo elegida
para el análisis.
3. Principales conclusiones
Resumen de la guía con las principales conclusiones que desprende la lectura de la
misma.
4. Análisis del contexto sectorial
Análisis del sector marco en el que se desarrolla la actividad.
5. Análisis del mercado
Análisis de la demanda y de la competencia.
6. Áreas de la empresa
Análisis de las tres áreas fundamentales de la empresa: marketing, económico-
financiero y recursos humanos.
Análisis del mercado y análisis de las tres áreas fundamentales de la empresa:
marketing, económico-financiero y recursos humanos.
7. Varios
Información sobre distintos aspectos de la actividad: directorio de organismos, páginas
Web, bibliografía, y glosario.
8. Anexos
Se incluye información estadística de interés, referencias para la búsqueda de
proveedores, ferias, cursos de formación, etc.

1.1 Objetivo de la guía
La presente guía para empresas elaboradoras de conservas y mermeladas, tiene como
finalidad presentarle al emprendedor una herramienta básica de conocimiento y de
trabajo en torno a esta actividad económica, que le permita estructurar la idea de
negocio y posteriormente la creación de la empresa. Se busca brindar elementos
teóricos y prácticos para la elección de ésta actividad como iniciativa empresarial, así
como facilitar su puesta en marcha, mediante la información suministrada.
A lo largo de la guía, el emprendedor tendrá la oportunidad de conocer información
general del contexto sectorial, así como de cuestiones importantes que debe tener en
cuenta para su análisis de mercado y financiero, lo cual representa una herramienta de
gran utilidad para la puesta en marcha de unidades productivas viables y sostenibles
en el tiempo, con previo conocimiento y planeación de sus procesos.
1.2 Metodología
Para la elaboración de la guía se recolectó información secundaria, representada en
fuentes estadísticas a nivel nacional y local, así como de agremiaciones en este tipo de
actividades, para tener claridad respecto al entorno sectorial.
Del mismo modo, como trabajo de campo, se realizaron algunas entrevistas a
diferentes agentes involucrados en esta actividad, como a distribuidores,
comercializadores, asociaciones profesionales y empresas de conservas y mermeladas existentes;
que permitiera dar una valoración real y coherente con las condiciones propias del
territorio. De este modo, en la guía se ofrece información veraz y útil para la
estructuración de iniciativas empresariales y para la efectiva puesta en marcha de las
mismas.

2. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Y PERFIL DE LA
EMPRESA - TIPO.
Esta actividad incluye a todas aquellas empresas dedicadas a la elaboración de
conservas y mermeladas de forma básicamente manual y relacionada estrechamente con
la producción agraria hortofrutícola del Departamento de Antioquia y de la zona
metropolitana de la ciudad de Medellín.
Este tipo de productos de elaboración tradicional se caracterizan por su individualidad y
diferenciación del resto de alimentos que se pueden encontrar en el mercado el cliente
final.
Los productos de las actividades empresariales de la presente guía tienen un fuerte
componente artesanal, e inclusive tradicional, compartiendo unas características
comunes, que pasamos a numerar a continuación:
 Se caracterizan por ser sanos y naturales y acompañados, además por su
reconocimiento de producto genuino, auténtico o tradicional.
 Las materias primas empleadas son de primera calidad y sometidas a un óptimo
proceso de selección. Su presentación será en el estado más natural posible.
 Un proceso de elaboración que respecte o imite los procesos naturales, sin forzarlos o
acelerarlos por procedimientos físicos o químicos.
 La eliminación de aditivos. Aunque estén legalmente autorizados, se evitarán todo
tipo de aditivos que tengan como finalidad simular la materia prima natural original,
cambiando su color, textura, olor y sabor, o favorecer una duración excesiva a costa
de las propiedades propias del producto.
Las distintas actividades económicas de la producción artesanal de conservas y
mermeladas se clasifican según el Código CIIU REV. 3 a.C. (Clasificación Industrial
Internacional Uniforme revisión 3 adaptada para Colombia). Dependiendo del tipo de


actividad se establecen diferentes códigos. En el siguiente cuadro se detallan los códigos
referidos a las empresas dedicadas a la elaboración de conservas y mermeladas
contempladas en la presente guía:
Cuadro 1: CIIU y descripción de las actividades económicas
CIIU y descripción de las actividades económicas
CIIU Descripción
15 Elaboración de productos alimenticios y de bebidas
Elaboración de alimentos compuestos principalmente de

152100
frutas, legumbres y hortalizas
152104 Elaboración y envase de mermeladas, jaleas y compotas
Preparación y conservación de legumbres, encurtidos y

152106
hortalizas, en recipientes herméticos
Fuente: CIIU
2.1 Descripción de la idea de negocio
A continuación se recogen los cuatro aspectos clave de esta idea de negocio y que
podrán ayudarle a reflexionar sobre las condiciones que debe reunir su idea de
negocio.
Cuadro 2. Descripción de la idea de negocio
Un importante número de empresas son de origen familiar o han
sido creadas en el entorno familiar. Se trata de emprendedores

Origen de la idea
con experiencia y que cuentan con capacidad innovadora para
adaptarse a las tendencias y demandas del mercado cambiante.
Elaboración de productos alimenticios de calidad media-alta, y

Definición de
producidos de modo artesanal o semi-artesanal: conservas de
negocio
legumbres y hortalizas, y mermeladas de frutas.

Imagen de calidad que poseen los productos hortofrutícolas
antioqueños. Experiencia en técnicas de elaboración y saber

Estrategia
hacer. Actividad con escasa competencia profesionalizada.
competitiva
Durabilidad de los productos elaborados. Alimentos elaborados
con un proceso artesanal y tradicional.
Escasa profesionalización de las empresas y baja cualificación de
Barreras de entrada los empleados. Utilización de canales de distribución poco
exitosos.
La empresa de elaboración de conservas y mermeladas reflejada en la presenta guía, se
sustenta en un modelo empresarial o en un tipo de perfil de empresa que ha sido
obtenido a partir de la información recogida tanto a través de datos cuantitativos como
cualitativos; al mismo tiempo, se ha estimado la proyección futura de la actividad de los
alimentos, que se observa en la tendencia de los cambios en el comportamiento y gustos
del consumidor colombiano, hacia productos más tradicionales, sanos y de mayor
calidad.
Cuadro 3. Características principales de una empresa tipo
Características principales de una empresa tipo
CIIU 152104 / 152106
Forma jurídica Famiempresa / Microempresa
Facturación Alrededor de $ 100.000.000
Localización Núcleo urbano y periurbana
Personal y estructura organizativa 1 empresario y 6 empleados
Instalaciones 70 a 130 mts2.
Minimercados, supermercados,
hipermercados, distribuidores de alimentos,
Clientes tiendas naturistas, establecimientos de
hostería, restaurantes, empresas de
banquetes y cliente final.

Características principales de una empresa tipo
Mermeladas de mora, piña, etc. y conservas

Cartera de productos
de tomate, cebolla, etc.
De boca en boca, asistencia a ferias,

Herramientas de promoción
actividad comercial, degustaciones.
Inversión inicial $ 23.520.183
Importe anual de costos y gastos $ 58.681.284
Resultado bruto $ 23.873.916

3. PRINCIPALES CONCLUSIONES
El número de empresas de la industria de alimentos ha aumentado un 121%
entre los años 2.001 y 2.006.
La producción bruta de procesados de frutas, legumbres, hortalizas, aceites y
grasas ha crecido un 35% entre los años 2.001 y 2.005.
Dentro de la actividad industrial hortofrutícola, las empresas procesadoras de
conservas y mermeladas, suponen el 16% y el 7%, respectivamente.
La industria alimenticia colombiana se encuentra en un momento de
transformación, desarrollando nuevas tecnologías de procesado y conservación
de alimentos, así como de lanzamiento de nuevos productos.
La dieta de los colombianos está cambiando hacia características alimenticias
similares a las de países más desarrollados socioeconómicamente. Es muy
relevante la figura del nuevo consumidor urbano, interesado en la salud y el
medio ambiente.
Los productos de mermeladas y conservas tienen una gran aceptación en la
ciudad de Medellín. Existe una gran potencialidad, ya que este mercado
representa el 16,6% al consumo de conservas y el 45% de las mermeladas.
Se debe tener presente cuales son los principales clientes, los competidores que
tienen o elaboran el mismo producto, para poder calcular el posible mercado de
la producción de mermeladas y conservas.
Los minimercados y las tiendas especializadas en alimentos saludables son los
principales clientes, representando el 54% sobre las ventas.
Los clientes finales están ubicados en la clase medio (estratos 3,4 y 5)
representando un 89% sobre las ventas.
La calidad y la presentación de los productos son las principales motivaciones
del consumidor final para adquirir el producto.


Actualmente uno de los componentes que exige el mercado para ser
competitivos, es la formalización ante la Cámara de Comercio y cumplir con
todas las normas requeridas para el buen funcionamiento, lo que permitirá un
mayor campo de acción.
Al iniciar un negocio se debe tener en cuenta las barreras de entrada y salida
porque estas determinaran el grado de competitividad y la facilidad o dificultad
para entrar o salir del mercad en el cual estamos enfocados.
Los productos de conservas y mermeladas presentan ventajas frente a algunos
productos sustitutos por su exclusividad y calidad en la elaboración.
Los clientes y los proveedores cuentan con un poder de negociación medio
frente a las empresas que inician en la elaboración de conservas y mermeladas,
debido a la exigencia en la variedad y calidad de este tipo de productos, y el bajo
volumen de compra de insumos, respectivamente.
Las empresas tienen que contar con dos líneas de producción, una comercial y
una innovadora, de gama alta.
Los empresarios deben tener en cuenta los costos y el tiempo de elaboración para
poder determinar el precio en el mercado.
Hay varios canales para promocionar el producto, pero el más importante es el
de supermercados e hipermercados porque le permitirá llegar al público objetivo
que se quiere lograr.
Se debe contar con personal comercial que conozca el producto para que pueda
ofrecerlo al mercado con propiedad.
La inversión para el desarrollo de este tipo de actividad es alta y los rubros más
representativos son los correspondientes a la maquinaria y al acondicionamiento
de la planta de trabajo.
De acuerdo a las entrevistas realizadas el costo variable representa el 35% de la
elaboración del producto.

Un punto de equilibrio alto como el que se tiene en la empresa tipo de
elaboración de conservas y mermeladas, representa un alto riesgo empresarial;
sin embargo la proyección del mercado permite ver beneficios a futuro.
Existen varias fuentes de financiación en la ciudad que le permitirán al
emprendedor desarrollar su idea de negocio.
El emprendedor de la empresa tipo de elaboración de conservas y mermeladas
tiene una formación basada en la tradición familiar o en la experiencia adquirida
en otros talleres de producción.
Es difícil encontrar personal cualificado, por lo que el empresario recurre a la
formación interna.
Las áreas referentes a temas laborales, contables y fiscales son gestionadas
externamente por una asesoría.

4. CONTEXTO SECTORIAL
La lectura de este capítulo le permitirá conocer:
EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA Y DEL SUBSECTOR

HORTIFRUTÍCOLA EN COLOMBIA
DIMENSIÓN ECONÓMICA Y HUMANA DE LA ACTIVIDAD
TENDENCIAS DEL SECTOR PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS
PERFIL DE CONSUMIDOR DE LOS PRODUCTOS ALIMENTICIOS

ELABORADOS
Del análisis del contexto sectorial se extraen las siguientes conclusiones:
El número de empresas de la industria de alimentos ha aumentado un 121% entre
los años 2.001 y 2.006.
La producción bruta de procesados de frutas, legumbres, hortalizas, aceites y
grasas ha crecido un 35% entre los años 2.001 y 2.005.
Dentro de la actividad industrial hortofrutícola, las empresas procesadoras de
conservas y mermeladas, suponen el 16% y el 7%, respectivamente.
La industria alimenticia colombiana se encuentra en un momento de
transformación, desarrollando nuevas tecnologías de procesado y conservación de
alimentos, así como de lanzamiento de nuevos productos.
La dieta de los colombianos está cambiando hacia características alimenticias
similares a las de países más desarrollados socioeconómicamente. Es muy
relevante la figura del nuevo consumidor urbano, interesado en la salud y el
medio ambiente.

4.1. EL SECTOR DE LOS ALIMENTOS
¿Cuál es la situación de la industria de alimentos en Colombia?
¿Y la situación actual de subsector hortofrutícola?
¿Qué tendencias presenta el sector para el futuro próximo?
La producción de conservas de hortalizas y mermeladas de frutas son actividades
económicas que se incluyen dentro de la industria alimentaria. Esta industria es un
sector industrial pequeño en Colombia, aunque relativamente dinámico. En los últimos
años, la industria procesadora de frutas y hortalizas ha comenzado ha desempeñar un
importante papel jaloneador del sector hortifrutícola en lo económico y social, por su
efecto en la integración de la producción primaria con el eslabón industrial, en la
creación de puestos de trabajo, aumentando la productividad agrícola y el desarrollo
tecnológico y empresarial del sector.
Por tanto, se debe entender que el contexto en el cual se desarrolla la actividad de la
producción de conservas y mermeladas, está íntimamente relacionado con el desarrollo
del sector hortifrutícola en Colombia y, por supuesto, con la capacidad de la actividad
transformadora de procesamiento industrial y de generación de valor agregado a los
productos naturales.
En relación a la evolución de creación de empresas del sector de alimentos y bebidas,
según se muestra en el cuadro siguiente, ha experimentado un aumento de un 121% en
el primer lustro de la presente década, lo que nos da una idea del potencial económico
y empresarial del sector en Colombia.

Cuadro 4. Evolución del números de empresas de alimentos y bebidas, Colombia,
2001-2006 (valores absolutos)
800
757
700
674
600
500
473
423 433
400
343
300
200
100
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fuente: DANE-EAM
De igual forma, la producción bruta de la industria de procesados de frutas,
legumbres, hortalizas, aceites y grasas, ha presentado un crecimiento en términos
reales de un 35% entre los años 2001 y 2005, presentando este último año un retroceso
comparativamente con el año 2004, que representó una producción de $ 2.792.675.318.
Cuadro 5. Gráfico de Evolución de la Producción Industrial de frutas, legumbres,
hortalizas, aceites y grasas, Colombia, 2001-2005 (miles de pesos)
3.000.000.000
2.500.000.000
2.000.000.000
1.500.000.000
1.000.000.000
500.000.000
0
2001 2002 2003 2004 2005
Fuente: DANE-EAM

Según el Banco Exterior de Colombia (BANCOLDEX), el comportamiento del subsector
de frutas, legumbres, hortalizas, aceites y grasas durante el año 2.005, fue inferior al
total de la industria de la alimentación, principalmente por un descenso de las ventas
de más de un 11%. Es destacable, que este descenso, se debe a un descenso de la
demanda interna, que es el principal destino de la producción del sector de alimentos.
Las empresas procesadoras de frutas y hortalizas, con mayor participación dentro del
subsector por orden de relevancia son: la fabricación de jugos; la fabricación de
encurtidos y salsas; la de fabricación de conservas; la fabricación de otros preparados
como concentrados de frutas, pulpas de frutas y vegetales congelados; la de fabricación
de mermeladas y jaleas; y por último, la fabricación de frutas pasas, cuya participación
en la industria total no sobrepasa el 1%.
Cuadro 6. Gráfico de Distribución del valor de la producción de bienes
manufacturados por la industria hortofrutícola, Colombia, 2005 (%)
Mermeladas y
jaleas
Otros Frutas secas
7%
preparados 0%
12%
Jugos
40%
Conservas
16%
Encurtidos y
salsas
25%
Fuente: DANE-EAM
En años recientes los gastos de los consumidores en productos domésticos han llegado
a 16,5 del consumo personal per cápita de gastos. La asignación de los gastos de
alimentos a las frutas permanece en 7,1% del gasto total de alimentos, o sea,

aproximadamente 1.2 % del total de los gastos personales de consumo. Esta es la parte
del mercado de alimentos por la cual compiten los procesadores de productos
hortofrutícolas.
En términos de empleo, el sector de alimentos es un alto generador de empleo, al igual
que la industria hortofrutícola. En el 2005, el subsector de elaboración de frutas,
legumbres, hortalizas, grasas y aceites empleó a 11.663 personas, siendo la cifra más
baja desde el año 2002. Como se puede observar en el siguiente cuadro, el descenso del
número de trabajadores, ha sido constante en el último lustro analizado, representado
un descenso casi continuo desde el año 2001, que ha supuesto la reducción de más del
6% del empleo.
Cuadro 7. Gráfico de Evolución de empleo de las empresas de elaboración de frutas,
legumbres, hortalizas, grasas y aceites, Colombia, 2001-2005 (valores absolutos)
12.600 12.412
12.400
12.200
11.924
12.000
11.731
11.800 11.653
11.572
11.600
11.400
11.200
11.000
2001 2002 2003 2004 2005
Fuente: DANE-EAM
Para concluir este apartado sobre la situación sectorial de la actividad, es muy
interesante apuntar las tendencias del sector señaladas por los expertos consultados
para la elaboración de la presente guía. Actualmente, nos encontramos en un momento
de cambio de tendencias, hábitos de consumo, de desarrollo de nuevas tecnologías de


procesado y conservación de alimentos, de una mayor segmentación del mercado y de
lanzamiento de nuevos productos para alcanzar nuevos consumidores.
La dieta colombiana está adquiriendo lentamente características de las dietas
alimenticias de países más desarrollados económica y socialmente (aumento de
productos de conveniencia y procesados). Sin embargo, persisten las diferencias
regionales, culturales y de hábitos alimenticios.
Algunas de las características del nuevo consumidor son las siguientes:
- Disfruta de la gran oferta alimenticia existente en la actualidad.
- Es más exigente, se preocupa cada vez más por las innovaciones tecnológicas en
los alimentos, exige una mayor calidad y seguridad de los alimentos y pide
informaciones veraces.
- Tiene preferencia por los alimentos frescos o lo menos procesados posibles que
conserven al máximo sus características originales tanto desde el punto de vista
nutricional (minerales, vitaminas, proteínas...) como organoléptico (color,
sabor...). De aquí la aparición de las nuevas tecnologías de conservación de
alimentos: altas presiones, tecnologías de membrana, pulsos de luz...
- Aumenta el interés de la población por el binomio alimentación-salud y existe una
creciente preocupación por el medio ambiente. Así, se demandan alimentos
m{s “naturales”, sanos, con menos aditivos, no contaminados y m{s
respetuosos con el medio ambiente.
- Demanda alimentos cómodos y adaptados a la vida moderna que a la vez sepan
bien y sean nutritivos.

- Los valores de compra tradicionales como las propiedades organoléticas (sabor,
color, textura...), la comodidad y el precio siguen siendo unos de los principales
impulsores de la compra repetitiva. Sin embargo, hay otros aspectos que el
consumidor valora cada vez más: características nutricionales, aspectos
higiénico-sanitarios, la presentación, envasado, variedad, etc.
- Cada vez tienen gustos más sofisticados en la alimentación.
Por tanto, y aunque los productos tradicionales o la comida casera siguen siendo el
pilar de la alimentación en Colombia, en los últimos años se han ido introduciendo en
el mercado nuevos productos alimenticios de características muy diversas que son el
general fruto de la innovación en la industria agroalimentaria. Estos productos
atienden a las demandas actuales de mercado y pretenden ser una alternativa o un
complemento los alimentos tradicionales.
Colombia por estar ubicada en zona tropical posee condiciones geográficas y térmicas
favorables generando así frutas y hortalizas con macro y micro nutrientes
potenciales para el desarrollo de productos con alto valor agregado que satisfaga a
este nuevo consumidor nacional e internacional, sin embargo la falta de especialización
en nichos de mercado, en transformación y comercialización de productos estratégicos
con proyección futura, ha retardado el posicionamiento de nuestro productos a nivel
internacional.
A nivel especifico de la tecnología de alimentos, hay que hacer referencia, en este
rápido recuento de lo que ha sido el proceso de innovación en los últimos años, la
aparición en nuestros mercados de productos que en los 70 apenas se vislumbraban:
los congelados, los desarrollados para microondas, los productos para atender
demandas de regímenes especiales -bajos en calorías, en grasas, en colesterol, en azúcar
o en sal, para deportistas o para personas de la tercera edad, para mujeres adultas, para
adolescentes, etc.-, los de larga duración sin necesidad de refrigeración o los cereales
para el desayuno, entre otros.


Todo lo anterior enfocado a atender necesidades de un de un consumidor urbano, con
poca disponibilidad de tiempo par adquirir, preparar y consumir alimentos, con
núcleos familiares cada vez más pequeños, e interesado en la apariencia física, la salud
y el medio ambiente.
Hacia este tipo de consumidor se están orientando la mayoría de los desarrollos
tecnológicos futuros y él se encargará de definir cuales serán las innovaciones exitosas
y cuales los fracasos.
5. ANÁLISIS DE MERCADO

5.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
EL MERCADO, SU ESTRUCTURA Y LA EVOLUCIÓN
MÉTODO DE CÁLCULO GENÉRICO PARA QUE PUEDA CALCULAR EL

MERCADO DE INFLUENCIA DE SU NEGOCIO Y QUE PARTE DE ESTE
PODRÁ CAPTAR
TIPOS DE CLIENTES Y SUS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
Conocer la demanda de sus productos le permitirá conocer lo siguientes aspectos:
Los productos de mermeladas y conservas tienen una gran aceptación en la
ciudad de Medellín. Existe una gran potencialidad, ya que este mercado
representa el 16,6% al consumo de conservas y el 45% de las mermeladas.
Se debe tener presente cuales son los principales clientes, los competidores
que tienen o elaboran el mismo producto, para poder calcular el posible
mercado de la producción de mermeladas y conservas.
Los minimercados y las tiendas especializadas en alimentos saludables son los
principales clientes, representando el 54% sobre las ventas.
Los clientes finales están ubicados en la clase medio (estratos 3,4 y 5)
representando un 89% sobre las ventas.
La calidad y la presentación de los productos son las principales motivaciones
del consumidor final para adquirir el producto.
5.1.1 Tamaño del mercado.

¿Cuál es el tamaño del mercado de las empresas productoras de
conservas y mermeladas?
¿Existe algún criterio para segmentar el mercado?
En la actualidad no existen datos publicados, desde el punto de vista de la demanda,
que permitan hacer una aproximación del tamaño del mercado de las empresas de
producción de conservas y mermeladas en Antioquia, y mucho menos, de las empresas
con una producción fundamentalmente tradicional; por tal motivo, para obtener un
cálculo aproximativo, es necesario realizar una estimación tomando como base los
datos obtenidos de fuentes secundarias y de las entrevistas realizadas a profesionales
del sector alimenticio y de las actividades contempladas en la presente guía.
Según el estudio “El consumidor colombiano análisis de comportamiento de consumo
en 2005 y 2006 y forward para 2007”, elaborado por el equipo de investigación de la
empresa de consultoría Raddar en 2006, el consumo nacional en pesos por el
consumidor final de ingresos medios en productos de frutas en conservas fue de
$1.523.445.455, correspondiendo a este consumo el 16.6% al mercado de la ciudad de
Medellín, es decir $ 252.891.946 de consumo en pesos en el año 2006. Para el caso de las
mermeladas, el consumo en pesos fue de $18.892.725.608 a nivel nacional, suponiendo
Medellín un 45% del mercado, lo que representa $ 3.136.192.451 en el año 2006.
Cuadro 8: Cantidad de ingresos mensuales destinados a alimentos, bebidas y tabaco
por los estratos 3, 4 y 5 en el municipio de Medellín, 2006 (personas)

Personas que
Cantidad del ingreso mensual destinado a alimentos, bebidas y tabaco
destinan
en el Municipio de Medellín en al año 2006
ingresos
De Si recibió
De De De
Menos de De 250.001 $2.500.001 Más pero no
ESTRATO TOTAL % 350.001 a 400.001 a 1.000.000 a
$250.000 a $350.000 a $5.000.000 sabe el
$400.000 $999.999 $2.500.000
$5.000.000 monto
3. Medio Bajo 230.515 33,00 121.793 41.522 22.696 32.721 2.533 172 61 9.017
4. Medio 75.297 10,78 25.841 12.841 9.007 21.670 3.655 129 87 2.072
5. Medio Alto 57.877 8,29 15.591 7.689 5.740 19.231 6.950 147 26 2.503
TOTAL 363.689 52,07 163.225 62.052 37.443 73.622 13.138 448 174 13.592
TOTAL
698.502 100 377.526 114.378 60.002 99.718 20.129 874 278 25.597
MEDELLÍN
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la Encuesta Calidad de Vida año 2006, Alcaldía de Medellín.
De acuerdo a la Encuesta Calidad de Vida del año 2006, realizada por la Alcaldía de
Medellín, el estrato medio bajo destina en su mayoría menos de $250.000 de la cantidad
de ingreso mensual para el consumo de alimentos, bebidas y tabaco, seguido por
quienes destinan entre $250.001 y $350.000. Para el caso de estrato medio el
comportamiento es similar sólo que va seguido de un consumo en el rango de $400.001
a $999.999 para estos artículos de la canasta. Por el contrario para el estrato medio alto
la mayoría de la población destina entre 400.001 y $999.999 en la canasta de la compra,
y en segunda medida, el volumen de población se ubica entre el rango de menos de
$250.000.
El estrato medio resulta un estrato interesante para el desarrollo de la actividad tipo,
debido a que involucra preferencias de consumo de este tipo de productos tanto en una
gama con un precio competitivo, con la cual se puede hacer una penetración de
mercado, como una gama más alta que permita obtener un mayor margen de
contribución.
5.1.2 Definición de un método de cálculo del tamaño del mercado.
¿Cómo puedo calcular el tamaño de mi mercado?


En primer lugar usted debe saber, que cualquier mercado está afectado por una serie
de factores o variables. Es necesario que el empresario los conozca y valore, pues son
determinantes para que exista ese mercado y tenga un tamaño suficiente.
Debido a la naturaleza de los productos de elaboración tradicional, la localización de
las empresas productoras y su entorno, podemos decir que tenemos una cuota
periurbana y otra urbana, algunas de las empresas se ubican cerca de donde
encuentran la materia prima para la realización de sus productos, es decir, en un
entorno más próximo a la periferia de la ciudad y otras logran establecerse en la urbe
con canales de abastecimiento más claros, por ejemplo, las plazas mayoristas y las
minoristas.
En el apartado 7.4 de la presente guía: Factores que influyen en el Tamaño del
Mercado, se incluye una tabla con las variables que se considera puedan tener una
incidencia sobre el tamaño del mercado de la producción de alimentos tradicionales y
una valoración de su influencia por entorno. Así mismo, se proporciona la fuente y/ o
el método de recogida de la información correspondiente. El análisis de la información
anterior te ayudará a realizar una estimación de la dimensión del mercado de las
empresas de elaboración de conservas y mermeladas en tu área de influencia.
A continuación, aparece un ejemplo de cómo realizar el cálculo en el área de influencia
en la que hayas decidido instalarte.
Primero, se aconseja que establezca el número de empresas competidoras que elaboran
el mismo producto que su empresa en su área de influencia y su volumen de
facturación aproximado.
Luego, visite a sus competidores directos (como si fuera un posible cliente) para
identificar los productos que ofrecen, su precio y calidad, así como el porcentaje de
mercado que absorben.

Después, identifique a sus posibles clientes para poder establecer su área de influencia:
- Tiendas especializadas como: charcuterías, salsamentarías, tiendas naturistas, tiendas
vegetarianas.
- Minimercados
- Supermercados
- Hipermercados
- Distribuidores de alimentos
- Establecimientos relacionados con el turismo: comercio de artículos de recuerdo
- Hoteles
- Restaurantes
- Empresas que contratan maquila de conservas vegetales y mermeladas
Con toda la información que recolecte podrá calcular cual puede ser el mercado de la
producción de conservas y mermeladas dentro de su área de influencia.
A partir de los resultados obtenidos, podrá construir varios escenarios, (pesimista-
normal - optimista), y contrastarlos con el volumen de ventas que necesita usted para
cubrir los gastos que exige la puesta en marcha de su empresa.
5.1.3 Tipos y características de los clientes.
¿A que tipos de clientes puedo dirigirme?

¿Qué características presentan?
¿Cuáles son los aspectos más valorados por la clientela?
En el momento de crear una empresa es importante tener en cuenta a quien va dirigido
su producto y cuales variables son las más valoradas al momento de la compra de
mermeladas y conservas.
Habitualmente, los consumidores de mermeladas y conservas adquieren los productos
en diferentes lugares, lo cual es reflejado en el porcentaje (%) de ventas, que se
encuentra en el siguiente cuadro:
Cuadro 9: Tipos de clientes de una empresa de conservas y mermeladas tradicionales,
Medellín, 2007 (%)
CLIENTES % VENTAS
Minimercados 32%
Tiendas especializadas 22%
Restaurantes 15%
Particulares (consumidor final) 11%
Supermercados 10%
Hipermercados 5%
Empresas 5%
Fuente: Elaboración propia a partir de entrevistas
Los establecimientos más frecuentados por el consumidor final para la compra de las
mermeladas y las conservas, son los minimercados y las tiendas especializadas que
representan aproximadamente el 50% de los lugares donde se adquieren dichos
productos; el público restante, está ampliamente repartido, entre la hostería,
supermercados e hipermercados, entre otros.

Las empresas de elaboración de conservas y mermeladas presentan una escasa
utilización de los distribuidores de alimentos como canal de distribución, puesto que la
negociación con ellos no ha sido fácil y los costos al consumidor final aumentan
considerablemente. Sumada a esta situación se encuentran del otro lado de la cadena
productiva los proveedores y quienes no cuentan con una gran capacidad si se trata de
un cliente mayorista y en ocasiones presentan retrasos con los plazos de entrega.
Cuadro 10: Ubicación geográfica de los clientes de una empresa de conservas y
mermeladas tradicionales, Medellín, 2007 (%)
ÁMBITO DE PROCEDENCIA % VENTAS
Área metropolitana 52%
Regional 24%
Comunal 15%
Barrial 6%
Nacional 3%
Según las entrevistas, los productores tienen su principal mercado en el área
metropolitana de Medellín, seguido de la venta en las distintas regiones del
departamento, que aparece como una tendencia en aumento en los últimos años. La
venta en la comuna y el barrio es menor; este aspecto debe potenciarse como un canal
efectivo puesto que esta próximo al consumidor final y no es costoso estar en él.
Una vez desarrollado su mercado en el área metropolitana, usted deberá abrir
mercados en el resto del país a través de distribuidores de alimentos locales que
suministren su producción en las principales ciudades del país.
Debe tener en cuenta como empresario que luego de explorar el mercado local y
regional, el mercado nacional representa una buena alternativa para la


comercialización de los productos tradicionales, sin embargo es necesario evaluar las
condiciones del mercado en el cual se quiere entrar porque lo más posible es que se
tengan que ajustar las estrategias de promoción y ventas debido a que será un entorno
distinto.
En cuanto al género del comprador final, hay que resaltar que es un producto
consumido tanto por hombres como por mujeres; tenga muy en cuenta, que el
producto tiene una gran orientación hacia las personas ocupadas, que por su situación
laboral y falta de tiempo para dedicar a la preparación de alimentos, tienden a
consumir productos rápidos y de fácil preparación; este tipo de productos tiene una
demanda creciente de consumidores, que se verá acrecentada enormemente en los
próximos años, según apuntan los expertos.
Cuadro 11: Consumo por género de una empresa de conservas y mermeladas
tradicionales, Medellín, 2007 (%)
SEXO % VENTAS
Mujer 50%
Hombre 50%
Se debe destacar que el carácter práctico por la disminución del tiempo de preparación
y la facilidad de utilización de este tipo de productos como acompañante de comidas,
son algunas de las características buscadas por el consumidor final en este tipo de
productos.
Cuadro 12: Situación laboral de los clientes de una empresa de conservas y mermeladas

SITUACIÓN LABORAL % VENTAS
Ocupados 53%
Amas de casa 16%
Desocupados 10%
Jubilados 8%
Estudiantes 6%
Se debe tener en cuenta que la sociedad colombiana está cambiando de una forma
acelerada, lo que se plasma en una reestructuración de los roles familiares, implicando
cambios importantes en la actitud y en el comportamiento de los individuos; un factor
clave, ha sido el ingreso de las mujeres al campo laboral, con lo que se suponen
transformaciones en los roles y las tareas del hogar. El consumo de productos naturales
frescos se está viendo sustituido por productos de calidad, pero con formatos
empaquetados o envasados, o lo que es lo mismo, dentro de los cuales, se sitúa las
conservas y las mermeladas tradicionales.
Otro factor de nuestro público real, es la edad. La encuesta nos muestra que el
comprador de nuestros productos es un joven-adulto situado entre los 26 y 45 años;
hay que destacar el 10% de compradores de edad entre los 18 a 25 años, debido a que
son un reflejo del cambio gradual que se está produciendo entre la sociedad
colombiana en las pautas del consumo de alimentos saludables y tradicionales.
Cuadro 13: Edad de los clientes de una empresa de conservas y mermeladas tradicionales,
Medellín, 2007 (%)
EDAD % VENTAS
Clientes de 18 a 25 11%

Clientes de más de 60 13%
Por estrato social, el público potencial resulta claramente de los estratos sociales
medios, con un 89% de todas de ventas. Por lo tanto, tenga presente que el público
objetivo, o al que usted deberá dirigir sus esfuerzos de captación, se sitúa entre los
estratos 3 y 5.
Cuadro 14: Estrato social de los clientes de una empresa de conservas y mermeladas
ESTRATO SOCIAL % VENTAS
1 -> Bajo-bajo 0%
2 -> Bajo 4%
3 -> Medio-bajo 21%
4 -> Medio-medio 42%
5 -> Medio-alto 26%
6 -> Alto 7%
Por último, tenga en cuenta que el consumidor de mermeladas y conservas elaboradas
de forma tradicional, valora todas las propiedades del producto pero prioriza por
encima de todo: la calidad, la presentación y el etiquetaje del embase. Otros factores
muy bien valorados para la compra son el buen estado de salud que le da el producto,
la comparativa por precios y la variedad de surtidos que ofrece un productor, lo que le
permite adquirir según el gusto o la ocasión de un evento.
Cuadro 15: Valoración de las motivaciones de compra del producto por parte del cliente
(1-5), Medellín, 2007

MOTIVACIONES VALORACIÓN
Calidad de los productos 3,5
Presentación de los productos 3,5
Salud 3,3
Precios 3,1
Surtido-variedad de los productos 2,4
Confianza-conocimiento de los productos 2,2
Marca 1,8
5.2. ANÁLISIS COMPETITIVO
LAS FUERZAS BÁSICAS QUE DETERMINAN EL GRADO DE

COMPETENCIA DENTRO Y FUERA DE LA ACTIVIDAD
COMO SON LAS EMPRESAS, SU ESTRUCTURA

Guía JURÍDICA Y LABORAL,
de actividad empresarial 31
ASÍ COMO SU DIMENSIÓN FÍSICA

LAS PRINCIPALES BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA QUE

EXISTEN EN LA ACTIVIDAD
La lectura de este capítulo le permitirá obtener las siguientes conclusiones:
Actualmente uno de los componentes que exige el mercado para ser
competitivos, es la formalización ante la Cámara de Comercio y cumplir con
todas las normas requeridas para el buen funcionamiento, lo que permitirá un
mayor campo de acción.
Al iniciar un negocio se debe tener en cuenta las barreras de entrada y salida
porque estas determinaran el grado de competitividad y la facilidad o
dificultad para entrar o salir del mercad en el cual estamos enfocados.
Los productos de conservas y mermeladas presentan ventajas frente a algunos
productos sustitutos por su exclusividad y calidad en la elaboración.
Los clientes y los proveedores cuentan con un poder de negociación medio
frente a las empresas que inician en la elaboración de conservas y mermeladas,
debido a la exigencia en la variedad y calidad de este tipo de productos, y el
bajo volumen de compra de insumos, respectivamente.
FUERZAS COMPETITIVAS INTENSIDAD
Baja
INTENSIDAD DE LA
· Escaso número de empresas productoras.
COMPETENCIA
· Bajo nivel de profesionalización empresarial.
AMENAZA DE NUEVOS Barreras de entrada: Media
COMPETIDORES · Alta inversión inicial.

· Falta de mano de obra calificada en la actividad.
· Canales de comercialización poco desarrollados.
Barreras de salida: Media-Baja
· El nivel de inversión obstaculiza un rápido
abandono de la actividad.
· Baja dificultad de venta de los equipos.
Alta
PRESIÓN DE PRODUCTOS · Competencia con empresas de producción

SUSTITUTOS industrial, pero con líneas de productos
tradicionales.
Media
· Exigencia en variedad de productos para tener

PODER DE NEGOCIACIÓN
opciones de donde elegir.
DE CLIENTES
· Exigencia en la calidad.
· Auge por los productos naturales.
Media
· Poco volumen de compra por parte de los

PODER DE NEGOCIACIÓN
productores.
DE PROVEEDORES
· Políticas de pago estrictas de contado (solo varían
con el nivel de confianza).
5.2.1 Análisis de las empresas competidoras.
¿Cuántas empresas hay y dónde están situadas?

¿Resulta atractiva la actividad de conservas y mermeladas para
decidirse a crear una empresa de estas características?

¿Qué personalidad jurídica debe adoptar mi empresa?
¿Qué cifras de facturación y empleo se están consiguiendo?
¿Cuáles son las instalaciones adecuadas para la práctica de mi
actividad?
5.2.1.1 Número de empresas y su distribución territorial
¿Cuántas empresas de producción de conservas y mermeladas

hay en la región de Antioquia y en la ciudad de Medellín?
¿Cómo están distribuidas?
La identificación de empresas dedicadas a la producción de conservas y mermeladas
presentas ciertas dificultades, puesto que no existen registros o estadísticas específicas
disponibles para esta actividad.
A través de las consultas llevadas a cabo en organismos públicos y fuentes secundarias
se han identificado un total de 126 empresas legalmente constituidas de este tipo en la
región de Antioquia, dentro de las 11.190 empresas de la industria manufacturera
según el informe Estructura Empresarial de Antioquia por Actividad Económica y
Tamaño de Empresa 2006 de la Cámara de Comercio de Medellín. Su distribución
territorial es la siguiente:
Cuadro 16: Gráfico del número de empresas de conservas y mermeladas según su
distribución por regiones, Antioquia, 2006 (%)

BAJO CAUCA
NORTE OCCIDENTE
2%
2% 0% SUROESTE
2%
ABURRÁ NORTE
8%
MEDELLIN
86%
Fuente: elaboración propia a partir de información de la Cámara de Comercio de Medellín.
Podemos observar que el número de empresas de producción de conservas y
mermeladas en su mayor parte se encuentran ubicadas en la ciudad de Medellín con
109 empresas que corresponden al 86,5 % del total. Siguen en su orden la región del
Aburrá Norte con un porcentaje de 7,9% correspondiente a un número de 10 empresas.
En igual proporción en las regiones del Bajo Cauca y el Norte encontramos la
existencia de 2 empresas respectivamente, que reflejan un 1,9 % en cada área,
dedicadas a este tipo de actividad, específicamente a base de frutas legumbres y
hortalizas. En el caso del Suroeste, el porcentaje correspondiente es el 2,4% del total de
empresas antioqueñas de este tipo.
En relación al emprendimiento y a la creación de empresas, debe saber que en el año
2006 de las 41 ideas ganadoras de la región en el concurso “Antójate” de Antioquia,
organizado por la Gobernación de Antioquia -en el cual se premia ideas innovadoras-,
22 de ellas fueron en el área de alimentos y 7 se encuentran relacionadas con empresas
de conservas y mermeladas. Esto es un indicador del importante grado de oportunidad
empresarial para el futuro próximo de esta actividad, que como se señaló

anteriormente, se encuentra en fase de desarrollo y expansión de su mercado potencial
y real.
Dentro de la información encontrada sobre las empresas ubicadas en la ciudad de
Medellín dedicadas a la elaboración de productos alimenticios y enfocados a la
fabricación de conservas y mermeladas contamos con varias actividades específicas
que se encuentran distribuidas así:
Cuadro 17: Gráfico del número de empresas por actividad CIIU en la ciudad de
Medellín, 2006 (valores absolutos)
120
105
100
80
60
40
20
0 2
2
A
B
C
Alimentos compuestos principalmente de frutas,

A
legumbres y hortalizas
B Mermeladas, jaleas y compotas
C Conservación de legumbres, encurtidos y hortalizas
En la actividad de conservas y mermeladas, la elaboración más común es la que está
relacionada con los alimentos compuestos principalmente de: frutas, legumbres y

hortalizas, reflejado en un 96% de las 109 empresas dedicadas a esta actividad en la
ciudad de Medellín.
Recuerde que esta información ha sido estimada, debido a la carencia de datos de las
empresas informales, es decir, aquellas que no están registradas ante la Cámara de
Comercio. Esta informalidad no es específica del sector de alimentos, sino en una gran
parte de los demás sectores. De cualquier forma, lo más relevante de estas cifras, es que
nos encontramos con una actividad poco desarrollada y sin explotar suficientemente,
lo cual, muestra la existencia de un mercado muy interesante para el emprendimiento
de nuevas empresas que cubran los espacios del mercado que aún no están totalmente
satisfechos.
5.2.1.2 Condición jurídica.
Para el conocimiento de la forma jurídica, existe escasa información como ya se ha
comentado con anterioridad sobre esta actividad; de la información encontrada cabe
mencionar que la mayoría de este tipo de empresas se constituye inicialmente como
personas naturales, esta cifra corresponde al 75% conformado por 86 de las 109
empresas registradas. Mientras que el otro 25% reúne diferentes figuras jurídicas,
siendo la mayoritaria la sociedad limitada.
El siguiente gráfico muestra la distribución de la condición jurídica adoptada por las
empresas registradas en la Cámara de Comercio de Medellín como productoras de
conservas y mermeladas:
Cuadro 18: Gráfico de la distribución de empresas de conservas y mermeladas según
condición jurídica, Medellín, 2006

Figuras juridicas
25%
Pe rsonas
naturale s
75%
Si decide constituirse como persona natural o como sociedad limitada, debe tener en
cuenta que en ambos casos se le van a presentar ventajas y desventajas. Al pensar
formalizarse como persona natural, es importante saber que las obligaciones que
contraiga la empresa son las mismas que para el titular, es decir, debes responder
solidariamente; en cambio en el caso de la sociedad limitada presenta la ventaja de que
los socios sólo responden por las obligaciones de la empresa hasta el límite de los
aportes que hayan realizado en la misma.
Si usted es el único emprendedor de su negocio, puede empezar por constituirse como
persona natural, pero si son varios socios es recomendable que comiencen como una
sociedad jurídica.
Para obtener más información sobre el proceso de constitución de su empresa, así
como aspectos legales, fiscales y mercantiles a tener en cuenta para elegir su forma
jurídica, puede consultar los anexos, 7.5, 7.6. y 7.9.
5.2.1.3 Volumen de facturación


Para que puedas estimar el volumen de facturación que se presenta en una empresa de
conservas y mermeladas, es importante que tengas en cuenta las siguientes variables:
demanda y precio de los productos, la capacidad de producción que tenga la empresa
y el tipo de clientes a los cuales quiere llegar.
Según las entrevistas realizadas a empresas de conservas y mermeladas el promedio de
facturación anual de una empresa de conservas esta alrededor de $100.000.000,
mientras que en el caso de una empresa de mermeladas la facturación es un poco más
alta y se sitúa alrededor de los $150.000.000, pero tiene que tener presente que esto
varia dependiendo de las variables mencionadas anteriormente. Si tiene mayor
capacidad de producción y mayor demanda, generará mayor facturación.
Además, es necesario tener presente que las cifras antes mencionadas reflejan un
volumen anual de facturación y que no necesariamente implican una cantidad
constante mes a mes, debido a que pueden variar de un periodo a otro, porque se
presentan temporadas en el año en las cuales aumenta o disminuye la demanda de
este tipo de productos. En cualquier caso para contrarrestar estos altibajos en los
niveles de facturación debe mantenerse en la búsqueda constante de nuevos clientes y
el aumento de consumo de los existentes.
Lo que usted debe tener presente al inicio de la actividad, es que su volumen
productivo, al igual que la planta de personal, debe ir en aumento, alcanzando mejoras
continuas a lo largo del ciclo de su negocio; al principio es habitual disponer de pocos
clientes, con lo cual debe contar con los recursos mínimos que necesite para suplir sus
costos y gastos. A medida que la empresa vaya cubriendo más mercado y capte un
mayor número de clientes que le demanden más productos, se le presentará la
necesidad de contratar más personal y adquirir más equipos y maquinaria.
5.2.1.4 Empleo.

Según una estimación realizada mediante datos obtenidos de la Cámara de Comercio
de Medellín, el volumen de empleo generado en la ciudad de Medellín, en las
empresas productoras de conservas y mermeladas fue de 570 unidades durante el año
2.006.
Sin embargo, cabe recordar, que esta cifra corresponde sólo al empleo declarado, y que
en este aspecto el tipo de empresas a considerar en su mayoría son microempresas, las
cuales según lo que estipula la normatividad tienen entre 1 y 10 empleados.
Se debe tener en cuenta que el número de empleados variará de acuerdo al nivel de la
producción y el producto que elabore la empresa, siendo además común en muchas de
ellas la contratación de personal eventual en épocas en las que se incrementa la carga
de trabajo. Esto suele ser habitual en épocas del año donde la demanda de este tipo de
productos es mayor, debido a que presentan un cuadro de personal fijo de entre 2 y 5
trabajadores, pero suelen contar con la incorporación de algún operario adicional en
jornadas en las que es necesario alcanzar un volumen de producción, superior al que se
registra normalmente.
5.2.1.5 Instalaciones.
Las empresas de conservas y mermeladas que existen en la actualidad, presentan,
generalmente, unas instalaciones físicas poco adecuadas para el desempeño de la
actividad. El tamaño de las instalaciones de estas empresas varían entre 70 y 130 m²,
dependiendo de la demanda del mercado. De acuerdo a las visitas realizadas a las
empresas que desarrollan este tipo de actividad, las áreas de la empresa se encuentran
distribuidas de la siguiente manera:
Cuadro 19: Superficie de las instalaciones de las empresas de conservas y mermeladas,
Medellín, 2007
ZONA SUPERFICIE (m²)

Zona de producción 60
Zona de almacenamiento 20
Oficina 10
Tenga en cuenta que su empresa debe cumplir o estar acondicionada según las normas
vigentes dentro de las buenas prácticas de manufactura. Debe disponer un espacio
para la producción, un espacio de almacenamiento del producto terminado y un
espacio destinado para las labores de oficina que debe estar separado de la zona de
producción y almacenamiento y que permita la atención a los clientes, la recepción de
llamadas, y el desarrollo de las actividades de gestión administrativa y gerencial.
5.2.2 Análisis de los competidores potenciales.
¿Qué barreras de entrada y de salida existen en la actividad?
Las barreras de entrada y de salida afectan el nivel de competencia de un mercado
porque, según su intensidad, aumentan o disminuyen su atractivo. Para que entienda
el efecto de las barreras sobre el mercado le vamos a poner un ejemplo: si las barreras
de entrada son bajas habrá muchos emprendedores dispuestos a iniciarse en la
actividad, si a esto se le añade un alto número de empresas ya existentes y unas
barreras de salida altas, usted se encontrará con una competencia intensa.
En esta actividad las barreras de entrada son de intensidad media debido a las
inversiones necesarias para el inicio de la actividad, la escasa facilidad de encontrar
personal calificado, así como el bajo desarrollo de los canales de comercialización de
los productos de elaboración tradicional.

Para el inicio de la actividad, se ha estimado una inversión de $23.520.183, para la
adquisición de maquinaria, equipos y realizar los trámites de legalización de la
empresa, así como permisos y certificados (INVIMA), y un capital de trabajo para
iniciar la producción. Sin embargo, otra alternativa de inversión es adquirir la
maquinaria seminueva, con lo que puede reducir la inversión entre un 30 y 40%. En
relación a los canales de comercialización, la dificultad radica en la baja utilización de
mayoristas y distribuidores de alimentos, lo que implica a un mayor esfuerzo en la
captación de clientela en los canales minoristas, tales como minimercados y tiendas
especializadas de alimentos.
Respecto a las barreras de salida, estas se consideran medio-bajas, porque aunque la
considerable inversión inicial entorpece el abandono inmediato del mercado, este
factor puede ser minimizado gracias a la existencia de un mercado en desarrollo para
la compra y venta de maquinaria y equipos de segundo mano.
5.2.3 Productos sustitutos.
¿Qué alternativas existen a los productos de elaboración

tradicional?
¿Qué ventajas e inconvenientes tengo frente a ellos?
La identificación de productos sustitutivos supone la búsqueda de otros productos que
puedan cumplir la misma función y, por tanto, satisfacer las mismas necesidades que el
producto que ofrecen las empresas de conservas y mermeladas de elaboración
tradicional. Los productos sustitutos influyen sobre la competencia, debido a que si
disponen de un precio más bajo y/o un atractivo mayor que el producto generado por
las empresas de nuestra actividad, parte de la demanda se desplazará al producto
sustituto.

Los productos sustitutos identificados por los productores entrevistados son
principalmente los productos convencionales o de elaboración industrializada. Estos
productos cuentan con características muy similares a la producción que realizan los
empresarios de los productos tradicionales. Las principales ventajas competitivas
frente a nuestra producción son las siguientes:
a) Elevados niveles de producción por el uso de métodos industrializados.
b) Menor precio.
c) Mayor amplitud de plazo de consumo (debido al uso de conservantes en la
elaboración).
Por el contrario, la producción tradicional de conservas y mermeladas, cuenta con
ventajas competitivas relacionadas con la exclusividad y una mayor calidad de la
producción, por el bajo uso de conservantes y aditivos, aunque deberá ser potenciado
en mayor medida a través de operaciones de marketing, tales como la mejora en los
etiquetados y los embalajes de los envases.
Otros productos sustitutos, aunque actualmente en menor medida que los
convencionales, son los productos ecológicos, debido a que presentan la principal
desventaja del desconocimiento por parte del consumidor de los mismos. Esto supone
que su demanda no afecte en gran medida a los productos de base tradicional.
La principal ventaja de los productos ecológicos es su alta singularidad y
reconocimiento de calidad, obtenido a través del sello de calidad certificado por los
organismos oficiales competentes, que aporta tranquilidad y confianza al consumidor.
Su negocio no debe obviar la posibilidad de diseñar líneas de productos con estas
características, a razón de ser un producto con un alto potencial de demanda a medio y
largo plazo, tal y como se observa en mercados internacionales con más recorrido en
estos artículos.

5.2.4 Proveedores y su poder de negociación
¿Cuáles son las características principales de los proveedores?

¿Qué aspectos se deben valorar para elegir proveedores?
¿Cuál es la capacidad de los proveedores para ejercer presión
sobre su empresa?
¿Cuáles son las formas y plazos de pago habituales?
Los principales proveedores de las empresas de conservas y mermeladas son los
suministradores de materias primas. Se trata generalmente de comercio minorista,
debido a que les permiten adquirir sus productos o insumos al menudeo y a diario, es
decir, en pocas cantidades; de cualquier forma, se debe tener en cuenta la mayor
practicidad de los proveedores mayoristas, ya que presentan mayores oportunidades
en precios y variedad de surtidos.
Cuadro 20: Tipo de proveedores de materia prima de las empresas de conservas y
mermeladas, Medellín, 2007 (%)
PROVEEDORES % EMPRESAS
Minoristas 68
Mayoristas 32
El poder de negociación de los proveedores en este tipo de actividad se considera
medio, principalmente debido al pequeño tamaño de las empresas productoras, lo que
conlleva a un bajo volumen de compra, y a los sistemas de pago rígidos y al contado,
sin embargo, estos se suavizarán dependiendo del nivel de confianza. La búsqueda
inicial de proveedores, según las empresas entrevistadas, se realiza a través de


contactos personales y visitas a puntos destacados de la zona en donde es reconocida la
venta de este tipo de materia prima, y en menor medida empleando directorios
comerciales y asistencia a ferias.
Cuadro 21: Valoración de los proveedores por parte de las empresas de conservas y
mermeladas (1-5), Medellín, 2007
FACTOR VALORACIÓN
Calidad de los productos 3,6
Confianza 3,4
Plazo de entrega 3,1
Amplitud del surtido 3
Precio 2,9
Servicio post-venta 2,7
Profesionalidad 2,6
El cuadro anterior muestra que los factores que más prevalecen en la selección de los
proveedores son la calidad de los productos, la confianza y el plazo de entrega. La
calidad de la materia prima es fundamental para obtener una mayor aceptación de los
productos por parte de los clientes, y la importancia de la confianza, explica que
frecuentemente se trate con proveedores próximos.
Por último, las formas más frecuentes de realización de los pedidos son la llamada
telefónica y las visitas periódicas a los proveedores. Siendo el medio de pago más
corriente el pago al contado.
5.2.5 Poder de negociación de los clientes.

¿Cuál es la capacidad de los clientes para ejercer presión sobre
mi empresa?
¿Cuáles son las formas y plazos de cobro habituales?
En su actividad, el poder de negociación de los clientes se considera de intensidad
media, tanto en el caso del comercio minorista (minimercados, tiendas
especializadas…) como en el particular, y media-alta con respecto a las cadenas de
alimentos (hipermercados y supermercados) y distribuidores de alimentos. Por lo
tanto, la exigencia en este aspecto no es muy equitativa, porque en algunos sectores, los
estándares de calidad son altos, mientras en los minimercados y restaurantes son más
flexibles.
Un elemento que debe tener en cuenta es incentivar los canales de tiendas
especializadas, debido a que son productos bajo una misma línea, en algunos casos
complementarios y que cuentan con un espacio visualmente bueno dentro de la tienda,
lo que permite captar clientes con mayor poder adquisitivo, por el tipo de
consumidores que visitan esta clase de sitios.
La forma de cobro más habitual de cobro es en efectivo, sin embargo también se
maneja una política de crédito respaldada en cheques.
La forma de pago mediante cheques es utilizada cuando existe una mayor relación de
confianza entre el empresario y el proveedor. Para el caso de créditos otorgados el
plazo de cobro acostumbrado en término medio está entre los 35 y los 45 días a
clientes, mientras que en el caso de los proveedores es de 30 días. Tenga en cuenta que
en ambos casos este plazo puede variar de acuerdo al volumen de pedidos, el historial
de negociación y el nivel de conocimiento entre las partes.

5.3. SITUACIÓN ACTUAL Y PREVISIONES PARA EL FUTURO
5.3.1 Matriz DOFA
¿Cuáles son los principales obstáculos para el desarrollo del

mercado?

¿Cuáles son las oportunidades que se presentan para potenciar el
mercado?
¿Qué capacidades y recursos constituyen las principales ventas
competitivas de la actividad empresarial?
¿Qué aspectos internos de las empresas limitan, reducen o frenan
el desarrollo de las capacidades del negocio?
Como paso previo al establecimiento de una estrategia, es aconsejable la realización de
un ejercicio que permita una reflexión sobre la posición de la empresa en el mercado,
mediante un análisis de las debilidades intrínsecas o propias del propio negocio y
amenazas externas, así como las fortalezas internas y las oportunidades que plantea el
entorno. Este ejercicio se denomina DOFA. Esta herramienta analítica le va a permitir
conocer el contorno del mercado actual y las previsiones futuras de la evolución de un
negocio. A través de este análisis obtenemos una visión interna y externa de nuestra
actividad respecto al mercado en el que vamos a operar. Además, puede ayudarle en la
toma de decisiones futuras de carácter estratégico.
La matriz que le exponemos a continuación se basa en cuatro puntos fundamentales:
En el nivel externo a la empresa, es decir, el contorno socioeconómico en el que opera la
actividad, en el que se analizan las posibilidades futuras de la empresa, las
Oportunidades, y los inconvenientes actuales y futuros con los que pueden afectar a la
actividad (Amenazas).
Por otro lado, en el nivel interno del propio negocio existen una serie de ventajas
competitivas (Fortalezas) y unas algunas carencias esenciales (Debilidades).
A la hora de crear una empresa productores de conservas y mermeladas, debe tener
presente el siguiente cuadro-matriz con el fin de que pueda potenciar y aumentar los

puntos fuertes, permanecer atento a las oportunidades de negocio que se le presentan y
eliminar o mejorar los puntos débiles para poder afrontar las amenazas que el mercado
presente.
5.3.2 Matriz DOFA: Producción de conservas y mermeladas.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Alta competencia de grandes Creciente demanda de productos
industrias nacionales. naturales y tradicionales.
Efectos de la entrada de empresas El consumidor se encuentra dispuesto
multinacionales de alimentación. a probar nuevos productos.

Inexistencia de denominaciones de Amplia variedad de cultivos
origen y de procedencia de los colombianos en frutas y hortalizas
productos. Canales de comercialización no
satisfechos.
Posibilidades de integración con otras
actividades económicas tales como el
turismo, principalmente como
producto de recuerdo
Buenas expectativas de crecimiento de
la actividad.
DEBILIDADES FORTALEZAS
Mano de obra poco calificada y Exclusividad y diferenciación en los
existencia de "empleo no declarado". productos fabricados de forma
Poco desarrollo de la estructura tradicional.
empresarial. Conocimiento del producto y del
Productividad media. negocio.
Excesiva utilización de los canales de Importante repercusión en la
distribución tradicionales. estructura productiva del área peri-
Escasa profesionalización en las urbana y rural.
actividades de mercadeo, publicidad y
comercialización.
Como principal amenaza con la que cuentan las empresas de producción de conservas
y mermeladas se encuentra la presencia de las grandes industrias alimenticias en la
comercialización de productos tradicionales, pero a través de una elaboración
industrial. Estos productos, a pesar de no tratarse de productos tradicionales, pueden
llegar a acaparar una parte importante de los potenciales consumidores de este tipo de
productos, debido a que presentan ventajas competitivas relacionadas con un mejor
precio y una imagen de marca atractiva, además de la accesibilidad a mercados

(grandes superficies comerciales, hipermercados…) que pueden ofertar estos
productos frente a los de elaboración tradicional, y cuyo ámbito de comercialización es
más restringido.
Sumada a esta situación, otra amenaza con respecto a las grandes empresas de
alimentación, es la próxima llegada del TLC a la economía nacional, que afectará a las
empresas de este tipo porque ingresarán al mercado una amplia variedad de productos
de conservas y mermeladas elaborados convencionalmente pero en líneas tradicionales
de productos, y con precios altamente competitivos en la economía colombiana.
Por último, es destacable como amenaza, la actual inexistencia de denominaciones que
certifiquen el origen y la procedencia geográfica de los productos. Hay que explicar
que una denominación de origen hace referencia a la identificación que protege cierto
tipo de productos por presentar características comunes dentro de un espacio
geográfico. En Colombia, no se tiene este tipo de protección, situación que representa
una amenaza debido a que por el contrario a productos que ingresan al mercado
colombiano, no se cuenta con ninguna garantía de origen geográfico, que impulse la
demanda de nuestros productos locales; esto generaría un mayor valor agregado para
el desarrollo de marcas comerciales, así como una mejor promoción a través de la
identidad cultural antioqueña y colombiana.
En cuanto a las oportunidades más interesantes para el desarrollo de este tipo de
negocios, es destacable el aumento del consumo de productos saludables y
tradicionales. Esta situación se plasma como una transformación social y cultural,
producto del cambio mentalidad del consumidor, que demanda productos de calidad y
sanos. El consumidor tiene una preocupación creciente por el consumo de productos
naturales que contengan el menor tipo de preservativos y aditivos, y se caractericen
por ser elaborados de forma tradicional, a partir de unas materias primas de gran
calidad.

Esta actitud de los consumidores, constituye otra atractiva oportunidad para el
productor de conservas y mermeladas tradicionales, porque se traduce en una
disposición del consumidor a probar nuevos productos de este tipo, e innovar en
sabores y combinaciones; todo ello está siendo facilitado por la mayor oferta en el
mercado y la amplia variedad de cultivos regionales de frutas y hortalizas.
La gran variedad de cultivos de frutas y hortalizas que se encuentran en el territorio
colombiano, es por tanto, otra interesante oportunidad para los productores de
conservas y mermeladas tradicionales, permitiendo ofertar un considerable surtido
variado de productos a los clientes y consumidores finales.
Dentro del canal de distribución de este tipo de producto alimenticio se encuentra una
demanda insatisfecha, como en el caso de los distribuidores de alimentos, la hostería y
restaurantes y, las grandes superficies de alimentación, por lo cual se detecta una
oportunidad que se podrá suplir con la producción de conservas y mermeladas
tradicionales. Debes tener en cuenta las características y los costos de cada canal para
utilizar el que más te convenga.
Una quinta oportunidad es el creciente desarrollo de la región y el aumento del
turismo, lo que representan una gran oportunidad de relacionar las conservas y las
mermeladas como un producto de recuerdo para quienes visitan la región y desean
obtener algún tipo de artículo tradicional.
Por último, el fuerte crecimiento que el sector de la alimentación está logrando en los
últimos años, posibilita una interesante oportunidad de ampliación de negocio de este
tipo de empresas en el mercado nacional, concentrándose principalmente en las
grandes ciudades del país. El crecimiento de las empresas de conservas y mermeladas
deberá estar sustentado en la modernización del sistema productivo, manteniendo los
valores tradicionales de los productos, al tiempo que incorporen innovaciones y una
alta calidad final de los productos.

Como puntos débiles, el primero de ellos hace referencia a la mano de obra poco
calificada. Esto implica la necesidad de una capacitación técnica en el negocio. Algunos
empleados ven este tipo de trabajos como ocupaciones temporales porque no son muy
exigentes lo que genera una alta rotación del personal y una inestabilidad en el
desarrollo de la actividad habitual de la empresa por los repetitivos procesos de
inducción y acoplamiento. Por ello debes tener en cuenta el personal quien ingresa a tu
equipo de trabajo y lograr generar un compromiso con la empresa.
Otro aspecto que es importante destacar es la presencia del empleo no declarado, que
se convierte en una de las causas de la inconformidad de los empleados quienes desean
tener pago y prestaciones legales. Para no incurrir en situaciones laborales que te
obstaculicen el buen desarrollo de tu empresa, debe tener en cuenta todas las
prestaciones que es necesario que tenga un trabajador e incluirlas al momento de
analizar financieramente su negocio.
La escasa existencia de estructuras empresariales avanzadas se debe en gran medida a
la tradición familiar presente en esta actividad, que favorece la presencia de unidades
de producción y ventas con sistemas de gestión poco desarrollados y escasa presencia
de nuevas tecnologías. Se recomienda que, dentro de lo posible, intentes ampliar su
estructura empresarial para hacerla más operativa. Un sistema de gestión desarrollado,
con un personal debidamente cualificado, así como el uso de nuevas tecnologías, que
pueden hacer más operativo su servicio, además de que le permitirán evolucionar con
más facilidad y podrá competir en mercados más amplios.
La presencia de todos estos factores y el no aprovechamiento de los recursos, ocasionan
una baja productividad en estos negocios, dificultando la apropiación de un mayor
volumen de trabajo, lo que impide al mismo tiempo, que estas empresas compitan en
mercados más amplios que el local, a través de canales de comercialización más
rentables.

Otro punto débil en este tipo de negocios es el predominio de la utilización de canales
de comercialización tradicionales, como el minimercado o la venta a particulares, y la
baja utilización de canales de distribución más estables y rentables como: los
distribuidores de alimentos, los hipermercados o las tiendas especializadas, lo que
permitirá a los productores llegar a segmentos de mercado más amplios y con mayor
poder adquisitivo.
Como última debilidad a tener en cuenta por el emprendedor, es el peligro de la escasa
profesionalización de las actividades relacionadas con el mercadeo, la publicidad y la
comercialización. Debemos hacer hincapié en lograr una imagen corporativa atrayente
de la empresa, a través del diseño, presentación y empaque de los productos, la
creación de nuevos productos y marcas, estrategia de precios, sistemas de promoción,
etc.
Como principal fortaleza de este tipo de negocio debemos mencionar el valor agregado
que genera el ser un producto de carácter tradicional, con una exclusividad y
diferenciación frente a los otros productos existentes en el mercado, por la calidad en
las materias primas utilizadas y proceso de transformación. Ante esta situación debes
tener en cuenta que si no cuentas con una formalización de las actividades de
mercadeo y publicidad, será muy complicado que logres captar nuevos clientes para tu
producto.
También debemos destacar como punto fuerte, el alto grado de conocimiento que
tienen las empresas que operan en la actualidad en esta actividad en lo referido a la
elaboración del producto, que en muchas ocasiones se deriva de una tradición familiar
que favorece la imagen frente a otros alimentos.
Finalmente, se observa como fortaleza las condiciones apropiadas de desarrollo de
empresas de conservas y mermeladas en el entorno rural y periférico del área urbana
de Medellín. Destaca el impacto de estas actividades en la estructura productiva local
del área rural y peri-urbana, por un lado, por ser donde se cultivan las materias primas

y, en segundo lugar, como zona destacada de ubicación de las empresas elaboradoras
de los productos finales.
6. ÁREAS DE LA EMPRESA
6.1. MARKETING
LOS PRODUCTOS Y SERVICOS OFERTADOS GENERALMENTE
LA POLÍTICA DE PRECIOS MÁS HABITUAL EN EL MERCADO
LOS CANALES MÁS HABITUALES DE VENTA EN EL MERCADO

LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA DE

PRODUCCIÓN FUERZA DEY VENTAS
CONSERVAS MERMELADAS
LA PRINCIPALES ACCIONES DE PROMOCIÓN UTILIZADAS POR LAS

EMPRESAS
Una vez leído este capítulo podrá obtener las siguientes conclusiones:
Las empresas tienen que contar con dos líneas de producción, una comercial y
una innovadora, de gama alta.
Los empresarios deben tener en cuenta los costos y el tiempo de elaboración
para poder determinar el precio en el mercado.
Hay varios canales para promocionar el producto, pero el más importante es el
de supermercados e hipermercados porque le permitirá llegar al público
objetivo que se quiere lograr.
Se debe contar con personal comercial que conozca el producto para que
pueda ofrecerlo al mercado con propiedad.
Se debe tener presente que para que el producto este en el mercado deberá
crear una imagen corporativa, con la cual empezará a dar a conocer su
empresa.
6.1.1 Producto
¿Que productos puedo ofrecer a mis clientes?
Los productos que se incluyen en esta guía son mermeladas de frutas y conservas de
hortalizas y verduras, caracterizados por ser productos saludables, seguros y sencillos.
Esta actividad cuenta que una amplia variedad de productos, presentaciones y sabores,
y debe mantener el más alto nivel de control de calidad, tanto en la selección de las

materias primas e ingredientes, como en el proceso de elaboración, envasado y
etiquetado, utilizando para ello, los equipos necesarios para la elaboración de los
productos.
Las empresas tienden a contar con dos líneas de producción: una de gama media y más
comercial; y una segunda, de gama media-alta y alta, con recetas innovadoras y de
mayor valor agregado, en busca de un consumidor con mayor poder adquisitivo.
En el siguiente cuadro se presentan algunos de los productos que se ofrecen en el
mercado actualmente.
Cuadro 22: Productos de las empresas de conservas y mermeladas tradicionales, Medellín,
2007 (%)
LÍNEA PRODUCTOS
MERMELADAS Mermelada de mora
Mermelada de piña
Mermelada de lula
Mermelada de maracuyá
Mermelada de uchuva

Mermelada de feijoa
CONSERVAS Antipasto
Ají montañero
Tomates secos
Berenjenas
Antipasto thai
Orellanas a la griega
En las mermeladas, encontramos mermeladas para ser consumidas en cualquier
momento del año (mora, piña) y, otras por temporadas (lulo, maracuyá, uchuva, feijoa)
para un público más selectivo.
Para las conservas sucede lo mismo, las gamas más comerciales son el antipasto o el ají
montañero, mientras la gama alta cuenta con recetas más exclusivas, como el antipasto
thai o las orellanas a la griega.
6.1.2 Precio
Antes de establecer el precio de sus productos es importante tener en cuenta que hay
unos métodos que son muy importantes:
a. Margen de los costos/precio de compra
b. Precios de la competencia
c. Precios fijados por proveedores
d. Lo que los clientes están dispuestos a pagar

Cuando usted conoce sus costos tendrás una buena base para determinar sus precios,
de esta manera podrá competir con otros empresarios y obtener utilidades; estas son
necesarias para mantener su negocio en crecimiento.
La mayor parte de las entrevistas realizadas comentaron que sacan todos los costos que
les corresponden a la empresa, para poder sacar sus precios al mercado. De cualquier
forma, hay que tener en cuenta el precio de la competencia, para poder estar
competitivamente equilibrados en el mercado.
Sin embargo, algunos empresarios ponen los precios ligados a lo que están dispuestos
a pagar los clientes; este método no es satisfactorio, ya que no le permitirá desarrollar
su empresa y las llevará a una situación complicada que puede desembocar en el
abandono de la actividad.
La mayor parte de los entrevistados cree que un ligero aumento de los precios no
influirá negativamente en las ventas, ya que sus productos son de muy buena calidad y
con propiedades muy saludables; que es lo que busca el consumidor objetivo que usted
tiene que captar.
A continuación ofrecemos una pequeña tabla de algunos productos con sus precios.
Tenga en cuenta que son orientativos y debe consultar en el entorno.
Cuadro 23: Precios promedio de los distintos productos de las empresas de conservas y
mermeladas tradicionales, Medellín, 2007 ($)
PRODUCTOS PRECIO (PESOS)
Encurtidos vegetales (250 grs.) $ 4.400
Encurtidos vegetales (500 grs.) $ 6.400
Mermeladas de frutas (250 grs.) $ 3.600

Mermeladas de frutas (500 grs.) $ 5.200
Mermeladas de frutas (1.000 grs.) $ 2.800
Los precios que están en el cuadro anterior han sido facilitados por los productores.
Estos precios tendrán un aumento que dependerá del margen de contribución y
comercialización de los distintos canales que emplean para la venta al consumidor
final.
6.1.3 Fuerza de ventas.
¿Qué alternativas dispone para colocar el producto en el

mercado?
¿Cómo se realiza la venta del producto?
En este tipo de empresas, durante los primeros meses el emprendedor deberá dedicar
el tiempo necesario, para hacer visitas a clientes (minimercados, tiendas especializadas,
supermercados, hipermercados, distribuidores especializados en alimentos…). Debe
elegir el canal de comercialización más adecuada a su producción, ya que es una de las
formas de hacer llegar el producto al consumidor final.
En la mayoría de las empresas, las labores de mercadeo las realizan el propietario o los
socios en caso de ser una sociedad, pero si decidiese contar con personal especializado
en el mercadeo, es imprescindible que la persona que lleve a cabo las ventas, tenga un
alto conocimiento del producto y que, además, ofrezca a los clientes un trato correcto y
adecuado.

Actualmente, estos productos están enfocados a la comercialización de supermercados,
mini mercados y charcuterías-salsamentarías; pero no descarte otros canales al inicio
de la actividad como los particulares (clientes finales) o empresas, aunque estos canales
no tienen un gran impacto a largo plazo.
Debe tener presente que los grandes distribuidores especializados en alimentos, no es
un canal muy utilizado por las empresas productoras, pero por su atractivo debe ser el
principal canal a potenciar. Para el empresario llegar a cada cliente puede representar
un costo alto en la parte logística, y esto se ve reflejado en el precio al consumidor. Por
el contrario, a través de distribuidores, se podrán ofrecer mejores garantías de entregas
(en un menor período de tiempo). Si logramos tener una buena relación con los
distribuidores podemos lograr créditos y cómodos plazos, teniendo en cuenta que cada
distribuidor tiene sus políticas al respecto, incluyendo mínimos de compra.
Para los clientes no es demasiado importante la localización del negocio, ya que se trata
de productos concretos con características muy específicas.
6.1.4 Promoción
¿Cómo puede dar a conocer su empresa y sus productos?
El primer paso para la estrategia de promoción es la creación de la imagen corporativa,
con la que dará a conocer a su empresa. Con esta imagen definirá sus productos, los
procedimientos de trabajo, las herramientas de trabajo, etc. Este tipo de trabajos puede
contratarlos a profesionales que se encargan de hacer el diseño de su imagen, o como la

mayoría de las empresas, hacerlo usted mismo o a través de concursos convocados por
organismos que promueven el emprendimiento.
Según las datos que se obtuvieron en las entrevistas, el mecanismo de promoción más
empleado a la hora dar a conocer la empresa, es el boca a boca, siendo muy práctico y
el más económico. Otros mecanismos son las degustaciones, muestras gratuitas, así
como impulsadores, cuya principal función es promocionar el producto al consumo,
convirtiéndose en una fuente de información primordial para el empresario, ya que
recoge el grado de satisfacción y las sugerencias de los consumidores finales.
Otro elemento fundamental son las ferias o eventos del sector, ya que son formas muy
rápidas de dar a conocer los productos y de captación de nuevos clientes, tanto
distribuidores como tiendas especializadas.
Los eventos comerciales, al mismo tiempo, impulsan a los empresarios a
comprometerse y mejorar para ser sostenibles y generadores de desarrollo,
fortaleciéndolo y haciéndolo más competitivo.
Para conocer información sobre las ferias existentes vaya al anexo 8.2. de ferias y
eventos de la presente guía.
6.2. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO
LAS INVERSIONES NECESARIAS PARA EL INICIO DE LA ACTIVIDAD

EMPRESARIAL
LAS PARTIDAS DE GASTOS Y COSTOS MÁS IMPORTANTES PARA EL

DESARROLLO DE SU ACTIVIDAD
UNA PROPUESTA DE CUENTA DE RESULTADOS

LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN PRODUCCIÓN

PARA ESTE DE TIPO DE EMPRESAS
CONSERVAS Y MERMELADAS
La inversión para el desarrollo de este tipo de actividad es alta y los rubros
más representativos son los correspondientes a la maquinaria y al
acondicionamiento de la planta de trabajo.
De acuerdo a las entrevistas realizadas el costo variable representa el 35% de la
elaboración del producto.
Un punto de equilibrio alto como el que se tiene en la empresa tipo de
elaboración de conservas y mermeladas, representa un alto riesgo empresarial;
sin embargo la proyección del mercado permite ver beneficios a futuro.
Existen varias fuentes de financiación en la ciudad que le permitirán al
emprendedor desarrollar su idea de negocio.
6.2.1 Inversiones
¿Qué desembolsos se tienen que hacer para iniciar la actividad?
El apartado de inversiones incluye todos los elementos necesarios para iniciar el
negocio, que serán destinados para servir en forma duradera en el desarrollo de la
actividad de la empresa. De esta forma, se recogen las partidas mínimas para que usted
pueda tener una idea de los recursos económicos que se va a necesitar al inicio de la

actividad: una planta donde va tener toda la producción de su empresa, la maquinaria
para poder desempeñar su actividad, entre otros.
En el siguiente cuadro, le mostramos cuales son las inversiones iniciales básicas
requeridas para que pueda comenzar su actividad de conservas y mermeladas, en un
espacio con unas dimensiones físicas entre los 70 y los 130 m². El cálculo estimativo
está basado en una empresa con las características descritas en el capítulo 2
Descripción de la Actividad y Perfil de la Empresa-tipo de la presente guía.
Cuadro 24. Inversiones estimadas (pesos)
CONCEPTO Valor
Acondicionamiento de la planta $ 4.500.000
Enseres $ 395.000
Muebles $ 500.000
Maquinaria $ 10.500.000
Capital de trabajo inicial $ 3.580.000
Equipos para proceso de información $ 1.450.000
Gastos de constitución* $ 160.000
Certificado INVIMA $ 2.415.183
Total $23.590.183
Fuente: Elaboración propia
*El gasto de constitución en Cámara de Comercio para todo sector comercial tiene un costo mínimo de $110.000 (debe
recordar que el valor se establece de acuerdo a los activos), a este hay que añadirle el gasto de fotocopias y trámites en
notaría.
Dentro de la partida relacionada con el acondicionamiento de la planta se incluye un
mesón de trabajo y las adecuaciones del área de lavado y procesamiento. Debe tener en
cuenta que esto varía según la calidad, el tamaño y los materiales utilizados en cada
caso.
En la partida de los enseres están relacionadas las herramientas de trabajo que le
permitirán realizar sus labores como cuchillos, ollas, entre otros.
Para la partida de los muebles se incluyeron elementos de oficina como un escritorio y
sillas.

En la partida de maquinaria están incluidos los equipos mínimos necesarios para el
inicio de la actividad, tales como: cortadoras de hortalizas, balanzas, licuadoras, estufa
de gas y refrigerador. Considere que puede encontrarlos en el mercado con diferentes
precios dependiendo de la calidad, y de si son de primera o segunda mano. Si decide
comprarlos de segunda mano, lo cual representa una inversión más baja, debe tener en
cuenta que puede asumir unos gastos adicionales como mantenimiento, repuestos y
posibles paros en la producción si la maquinaria se daña de improvisto. Estas
situaciones son menos comunes si la maquinaria es nueva, aunque su desembolso sea
más alto, además de contar con una garantía de fábrica que cubriría estos gastos.
En el siguiente cuadro, se muestra de forma comparativa, las ventajas y las desventajas
de la adquisición de maquinaria nueva o de segunda mano.
Cuadro 25: Descripción de maquinaria (pesos)
TIPO DE PRECIO
VENTAJAS DESVENTAJAS
MAQUINARIA TOTAL
Maquinaria Nueva - Ofrecimiento de garantía. - Altos precios de $ 10.150.000

- Mayor actualización. mercado.
- Fácil consecución de
repuestos.
- Mayor asistencia técnica y
especializada.
Maquinaria Usada - Accesibilidad por el precio. - Mayor costo de $ 5.927.500
- Fácil detección del tiempo mantenimiento.
de antigüedad por el tipo de - Pérdida de eficiencia
modelo. por paros en la

- Facilidad para la compra a producción.
crédito. - Sin garantía.
- Menor actualización.
Fuente: Elaboración propia
La diferencia monetaria supone más de un 40% de ahorro, gracias a la existencia de un
mercado de segunda mano suficientemente desarrollado, pero debe ser cuidadoso en
la selección de los equipos. Los aspectos fundamentales que debe valorar para la toma
de decisiones en la compra de maquinaria son:
a) Averigüe la antigüedad y funciones que ha realizado la máquina,
b) Analice los precios de la misma máquina nueva y usada,
c) Infórmese de las posibilidades de asistencia técnica de calidad y precios,
d) Asesórese por técnicos especializados para la adquisición de equipos
usados.
En el anexo 8.1 información estadística de interés se incluye a modo de ejemplo la
estimación de inversión en maquinaria para una empresa de conservas y mermeladas.
Dentro de la partida de capital de trabajo inicial están recogidas gran parte de las
materias primas e insumos necesarios para la primera producción, así como el primer
mes de arriendo, servicios públicos y salario de los empleados, necesarios para el inicio
de la actividad.
Dentro de la partida de equipos para el proceso de información están incluidos un
computador y teléfono, para las tareas administrativas, de gestión, así como
procesamiento de datos y comunicación.
En la partida gastos de constitución se incluye lo relacionado con el trámite de
formalización del negocio con la inscripción de la empresa en la a Cámara de

Comercio, entre otros gastos de los trámites. Es recomendable asesorarse
correctamente para la legalización y formalización de la empresa, para agilizar este
proceso. Puede ampliar esta información leyendo el anexo de formas de constitución
empresarial (8.5) y al anexo de proceso de constitución empresarial (8.6) de esta guía.
El certificado INVIMA es el registro sanitario ante el INVIMA, que demuestra el
cumplimiento de las normas higiénico-sanitarias mínimas para el procesamiento de
alimentos. Este registro es obligatorio para el funcionamiento de las empresas
productoras de alimentos y la comercialización de sus productos; el costo varía de
acuerdo con la actividad a realizar, para el caso de la empresa tipo de conservas y
mermeladas el monto correspondiente aparece en la tabla de inversiones estimadas.
Para conocer el procedimiento para obtener este certificado puede consultar la página
web del INVIMA: www.invima.gov.co.
Al iniciar el negocio debe tener en cuenta que es necesario contemplar un fondo
(dinero) para capital de trabajo destinado para el desarrollo de la actividad. Dentro de
este rubro están incluidos la nómina de los empleados, la materia prima, el arriendo,
los servicios públicos y otros gastos ocasionales. Estos recursos se destinan previendo
que las ventas de los primeros meses no alcanzarán para cubrir los costos y gastos,
puesto que hasta el momento se daría inicio a la comercialización y conocimiento del
producto en el mercado y esto no puede ser obstáculo para no contar con liquidez en
las cuentas de la empresa. El capital de trabajo estimado para el inicio de la actividad
debe ser suficiente para cubrir los costos y gastos de los dos o tres primeros meses.
Para la provisión de esta partida, debe calcular los posibles ingresos y gastos iniciales,
y de esta forma, realizar una previsión de dinero para las probables eventualidades.
6.2.2 Costos y Gastos
¿Cuáles son los gastos anuales medios de la actividad?


En esta apartado están incluidos los desembolsos necesarios anuales para llevar a cabo
la actividad y se tienen en cuenta tanto los costos variables -dependientes directamente
del nivel de producción-, así como los gastos y costos fijos que no varían con el nivel de
producción.
Tal y como se ha apuntado anteriormente, debe tener en cuenta que durante la fase
inicial de puesta en marcha, sobre todo en los primeros meses de funcionamiento de su
empresa, seguramente los ingresos por ventas no compensen los gastos generados. Por
lo tanto, es necesario que realice una previsión del tiempo, en número de meses, en que
esta situación se puede presentar y estimar los gastos y los costos en los cuales puede
incurrir, con el fin de tener varias alternativas de financiación a la mano que le
permitan hacer frente a esta situación temporal.
Antes de entrar en detalles es necesario precisar la diferencia que existe entre costos y
gastos para la asignación que tendremos en cuenta para la estructuración de la
información contable de la empresa.
Cuadro 26: Discriminación entre costos y gastos (pesos)
LOS COSTOS: LOS GASTOS:
- Son los desembolsos y deducciones - Son los desembolsos y deducciones

causados por el proceso de fabricación o causados por la administración de la
por la prestación del servicio. empresa.
- mano de obra - sueldos y salarios del personal
- sueldos y salarios del personal de administrativo (gerente,
planta secretaria, mensajero, aseadora)
- materias primas - vendedores
- materiales de consumo o insumos - arrendamiento de oficina
- mercancías - papelería
- fletes - correo y teléfono
- arrendamiento del local de planta - gastos de publicidad
- servicios públicos - transporte
- depreciación de máquinas y equipos - mantenimiento del vehiculo
- daños y reclamos - depreciación de muebles y

- otros enseres de oficina
- capacitación
Fuente: Medellín Mi Empresa.
Hay una distinción entre los costos fijos y los costos variables. Los primeros
corresponden a aquellos involucrados en la elaboración del producto, pero que no
varían con el nivel de producción como por ejemplo la nómina, los servicios públicos;
mientras que los otros hacen referencia a los desembolsos de acuerdo a la producción a
realizar, como por ejemplo, la materia prima, empaques, etc.
Según los datos obtenidos a través de las entrevistas, el porcentaje de los costos
variables corresponde al 40% del valor de la elaboración del producto.
Cuadro 27: Costos variables en la elaboración de conservas y mermeladas (pesos)
CONCEPTO Anual
Materia prima $ 5.280.000
Empaque $ 4.080.000
Total $ 9.360.000
Fuente: Entrevistas y elaboración propia.
Debes considerar que la estimación de los costos variables en el cuadro anterior fue
realizada teniendo en cuenta una producción constante de 500 frascos mensuales y
que estos valores varían de acuerdo al nivel de producción.
En la partida de materia prima están incluidos todos los insumos necesarios para la
elaboración del producto como frutas y hortalizas; mientras que dentro de la partida de
empaque encontramos los frascos, tapas y etiquetas que debe llevar todo producto
terminado.
En los siguientes cuadros se muestran los costos y gastos fijos anuales independientes
del volumen de producción.

Cuadro 28: Costos y gastos fijos anuales estimados (pesos)
RUBRO VALOR
Personal $ 31.200.000
Gastos financieros + Amortización $ 7.641.284
Arriendo planta $ 6.000.000
Servicios públicos* $ 6.000.000
Publicidad $ 4.440.000
Transporte $ 2.400.000
Otros gastos (papelería, aseo…) $ 1.000.000
Total $ 58.641.284
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de entrevistas
*Incluye luz, agua, gas, teléfono, Internet.
Todos los gastos contemplados en esta guía son orientativos, ya que ellos están
condicionados por la fórmula empresarial que usted decida aplicar a su negocio.
Para esta actividad, se ha computado un cuadro de personal de tres empleados, que
pueden aumentar de acuerdo al incremento de la producción. Según las entrevistas
realizadas, este personal se considera suficiente para el volumen de negocio, estimado
para una producción viable y sustentable en el tiempo. De cualquier forma, debe tener
en cuenta que esta cifra monetaria, será inferior al inicio de su actividad, al tiempo, que
se incrementará una vez que aumente su volumen productivo.
El valor de los sueldos para los operarios corresponde al salario mínimo mensual legal
vigente (SMMLV) que es definido anualmente para los trabajadores en Colombia, más
un valor adicional para que el empleado se haga cargo de su vinculación al Sistema de
Seguridad Social y el pago de sus Prestaciones Sociales, por el número de operarios
empleados en el taller.
En cuanto al arriendo de la planta y los servicios públicos estos dependerán del tamaño
y la ubicación donde se encuentren las instalaciones físicas, así como el estrato que le
corresponda. El cálculo se ha realizado sobre un pago mensual de $500.000, con unas

instalaciones de 70 m². Es recomendable que el local se sitúe en zonas con una buena
red de infraestructuras viarias, que facilite el transporte y las comunicaciones.
En relación a los gastos públicos, estos incluyen luz, agua, gas, teléfono e internet.
Estos gastos se han incluido en la partida de fijos aunque en realidad son semifijos.
Cuadro 29: Estimación mensual de servicios públicos (pesos)
CONCEPTO VALOR
Luz $ 200.000
Agua $ 130.000
Gas $ 40.000
Teléfono $ 80.000
Internet $ 50.000
Total $ 500.000
El salario del emprendedor es considerado como un costo fijo porque hace parte del
área administrativa de la empresa.
Debe tener en cuenta que a medida que el negocio crece y se fortalece es necesario
incluir dentro de estos gastos fijos los desembolsos de servicios profesionales externos
como contabilidad y promotores de ventas para la comercialización de los productos.
Los gastos financieros corresponden al posible valor de la cuota del crédito de
financiación de la tercera parte de la inversión inicial, que incluye capital e intereses;
esto, en caso de no contar con todo el capital necesario para comenzar el negocio. Este
valor puede variar de acuerdo al monto, la tasa de interés de la entidad financiera y el
plazo de pago.
En la partida de transporte esta incluida una estimación de la entrega de pedidos al
comercializar los productos en los diferentes canales y clientes.

La publicidad agrupa todo lo relacionado con el material promocional previsto para
dar a conocer el producto en el mercado y a los clientes posibles y potenciales; están
englobadas las degustaciones y el diseño de la imagen y el logotipo. Si tiene un amigo,
familiar o conocido, que pueda ayudarle con la imagen de la empresa y el producto,
puede acudir a él y disminuir este gasto; sin embargo, debe tener en cuenta que la
imagen es muy importante para cualquier tipo de negocio y, por lo tanto, tiene que ser
de calidad, sin importarle que sea más costoso.
En la partida de otros gastos, se hace referencia a los elementos de papelería y aseo de
las instalaciones.
Estos gastos y costos fijos son los generales pero la particularidad de su empresa, de
cualquier forma, puede incluir otras partidas adicionales que debe tener en cuenta
según su propia idea de negocio.
El pago de impuestos es obligatorio para todas aquellas empresas constituidas
legalmente, y no debe ser un inconveniente para el rentabilidad del negocio. El pago
del impuesto al valor agregado: IVA, que corresponde a un 16% sobre el valor de las
ventas y se declara de forma bimestral. En relación con el impuesto de renta este solo
se cancela si los ingresos anuales de la empresa exceden a un valor de $88.216.000 (Año
2008), pasando de ser régimen simplificado a ser régimen común y corresponde al 35%
sobre la renta del negocio, para ello debes contar con una asesoría contable
especializada que te ayude en la declaración. Estos impuestos se declaran ante la DIAN
(Dirección de Impuestos Nacionales). Otro es el valor anual que se debe pagar a la
Cámara de Comercio como renovación y corresponde al mismo valor de la inscripción
alrededor de $110.000. Debe consultar los impuestos y devoluciones específicas para la
actividad de elaboración de conservas y mermeladas.
Debe considerar un monto anual para mantenimiento y reparaciones de la maquinaria;
usualmente se presenta un mayor gasto cuando la maquinaria es adquirida de segunda
mano. El mantenimiento anual es un gasto primordial para velar por el buen


funcionamiento de la maquinaria. Actualmente el valor promedio por hora de
mantenimiento para la este tipo de maquinaria se encuentra alrededor de los $21.000,
de acuerdo a las entrevistas realizadas.
Por último, en el apartado de gastos debe reflejar el concepto de la depreciación, es
decir, el valor que van perdiendo los activos fijos de la empresa como consecuencia del
desgaste por el uso. El desgaste de la maquinaria y el mobiliario es un gasto real y en
algún momento deberá ser reemplazado.
Su depreciación es importante contabilizarla, puesto que una vez cumpla su vida
productiva, debe tener un fondo recaudado para su reposición. En este caso, es
importante determinar el número de meses en que se depreciará su maquinaria y
mobiliario, de acuerdo con las características y la duración de cada uno de ellos.
Cuadro 30: Estimación depreciación anual (pesos)
CONCEPTO VALOR
Maquinaria $ 1.015.000
Mobiliario y enseres $ 179.000
Equipos para procesos de información $ 483.333
Total $ 1.677.333
El método de depreciación usualmente utilizado es el de línea recta; a continuación se
mostrará en cuánto períodos se depreciarán sus activos.
Cuadro 31: Estimación temporal de depreciación (años)
CONCEPTO VALOR
Maquinaria 10
Mobiliario y enseres 5

CONCEPTO VALOR
Equipos para procesos de información 3
6.2.3. Previsión de ingresos
¿Cómo puedo realizar una previsión de ventas?
Para la estimación de los ingresos, siguiendo la información recogida en las entrevistas,
consideramos los precios medios de los productos de las distintas empresas de
elaboración de conservas y mermeladas, y por otro lado, el número de unidades
vendidas al año por término promedio para la empresa tipo.
En la proyección de ventas de conservas, el tamaño del producto que maneja la
empresa tipo es de 250 grs. por frasco, con un valor estimado a los clientes de $4.500 y
un volumen de ventas anual aproximado de 2.407 conservas, obteniendo una
facturación anual alrededor de los $130.000.000.
En cuanto a la elaboración de mermeladas el comportamiento es similar, el tamaño
utilizado por la empresa tipo es de 325 grs. Por cada frasco, pero este dependerá del
empaque que determine el emprendedor para el producto que varía entre los 250 grs. y
los 350 grs. El precio estimado para este producto es de $4.800, que corresponde a un
volumen de ventas anuales de $192.000.000.
Se debe recordar que estos datos son orientativos, y que pueden variar enormemente
de unas empresas a otras.
6.2.4. Estructura de la cuenta de resultados
¿Cómo determino el beneficio de la actividad?

De acuerdo a la información suministrada en las entrevistas realizadas a la empresa
tipo, el margen de contribución corresponde aproximadamente al 65% del volumen de
facturación, es decir, el valor que representa la diferencia entre el precio de venta y el
costo variable unitario por unidad.
A continuación deberemos hallar, el punto de equilibrio, es decir, el volumen de
ingresos mínimo que el taller debe alcanzar para no incurrir en pérdidas, que para
nuestra empresa tipo es de $ 7.484.858. A partir de esa cifra el negocio comenzaría a
generar beneficios, pero la capacidad de generar ingresos depende mucho del
portafolio de productos y el número de clientes.
El tiempo en el cual el negocio alcance el punto de equilibrio dependerá en gran
medida del número y el tipo de clientes con los que cuente la empresa, y además el
volumen de compra de cada uno, por esta razón se recomienda al emprendedor
realizar un estudio de mercados previo que le permita visualizar algunos posibles
clientes con los cuales pueda iniciar.
El punto de equilibrio en unidades lo obtenemos a través de la siguiente fórmula:
Costos y Gastos Fijos totales
P.E. (unidades)= --------------------------------------------------------------------------
Precio de venta (unitario) – Costo variable (unitario)
Tenga en cuenta, que el punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite
determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos. Además
muestra la magnitud de las utilidades o pérdidas de la empresa cuando las ventas
excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de
referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará
utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas, por tal razón se deberán
analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las
ventas generadas.

Cuadro 32: Determinación del punto de equilibrio en la producción de conservas y
mermeladas (pesos)
CONCEPTO VALOR ANUAL

TOTAL INGRESOS $ 89.818.292
Ventas $ 89.818.292
TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES $ 31.137.008
Compra de materia prima $ 31.137.008
INGRESOS – COSTOS Y GASTOS VARIABLES $ 58.681.284
TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS $ 58.681.284
Personal $ 31.200.000
Gastos financieros + Amortización $ 7.641.284
Arriendo planta $ 6.000.000
Servicios públicos $ 6.000.000
Publicidad $ 4.440.000
Otros gastos (papelería, aseo…) $ 1.000.000
RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN
0
(INGRESOS – COSTOS Y GASTOS)
PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES 19.960
Fuente: elaboración propia
Es necesario que tenga en cuenta que la estimación del punto de equilibrio presentada
se encuentra fundamentada en datos de una empresa dedicada a la elaboración a la
elaboración de conservas.
Según el punto de equilibrio, el volumen de ingresos mínimo que el taller debe
alcanzar para no incurrir en pérdidas es de $ 89.818.292, lo que equivale a la venta de
19.960 unidades de producto. A partir de esa cifra el negocio comenzaría a generar
beneficios.
Para una empresa no es sólo importante el capítulo de ingresos sino que igual
importancia tiene el capítulo de gastos. Por tanto, es importante que este valor se
mantenga lo más bajo posible, presente una buena evolución histórica y que al
compararlo con el de la competencia no se vea desfasado.

Una empresa con una estructura de gastos muy elevada corre el riesgo de que si caen
sus ventas entre inmediatamente en pérdidas, mientras que si sus gastos son bajos
podría sortear las dificultades más fácilmente.
Teniendo en cuenta esta situación es importante analizar bien el tipo de cliente y el
volumen de compra de cada uno de ellos, con el fin de elaborar estrategias y poder
dedicar mayores esfuerzos a aquellos que más impacten en las ventas del negocio,
estableciendo metas de tal forma que pueda aumentar el nivel de facturación y hacer
más rentable su empresa.
A continuación se presenta como ejemplo una sencilla cuenta de resultados que resume
los ingresos y los egresos de la empresa tipo estimada en el cuadro anterior, partiendo
de que anualmente obtenga un volumen de ventas de $ 126.360.000, sería la siguiente:
Cuadro 33: Estructura de la cuenta de resultados estimada (pesos)

TOTAL INGRESOS $ 126.360.000
Venta de productos $ 126.360.000
TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES $ 43.804.800
Compra de materia prima $ 43.804.000
INGRESOS – COSTOS Y GASTOS VARIABLES $ 82.555.200
TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS $ 58.681.284
Personal $ 21.600.000
Arriendo Planta $ 6.000.000
Servicios públicos $ 6.000.000
Salario del emprendedor $ 9.600.000
Gastos Financieros $ 7.641.284
Publicidad (promoción) $ 4.440.000
RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN $ 23.873.916

(INGRESOS – COSTOS Y GASTOS)
% SOBRE LAS VENTAS 19%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de entrevistas.
*Incluye luz, agua, gas, teléfono, Internet,
**Cuota de interés y capital de un crédito del 75% de la inversión inicial a 2,5% mensual,
*** Incluye el material promocional,
**** Incluye elementos de aseo y papelería.
Se observa en el cuadro anterior que la rentabilidad bruta del negocio esperada se sitúa
en torno al 19%; basado en la facturación anual de una empresa existente.
El emprendimiento de nuevos negocios siempre representa un cierto riesgo, sin
embargo para disminuir esta incertidumbre se realizan previo al montaje del negocio
se realizan estudios de mercado y económico financieros. Algunas de las gestiones
empresariales que le recomendamos para disminuir este riesgo son entre otras tratar de
disminuir los costos fijos de la actividad, buscar el aumento de los ingresos
combinando la mejora de los precios de venta y la venta de más unidades. Estas
medidas aumentarán el margen bruto que se verá reflejado en los beneficios del
negocio.
6.2.5. Financiación.
¿Qué alternativas tengo para obtener el dinero que necesito?
Una vez definidas las inversiones a realizar para el inicio de la actividad, se debe
evaluar las fuentes de financiación con las cuales que se cuenta para reunir este monto.
La primera de ellas es el capital del emprendedor, sin importar si cubre total o
parcialmente la inversión.

En cualquier caso, sea que el emprendedor cuente con un capital inicial o que no tenga
dinero propio para invertir, en la ciudad existen varias posibilidades de financiación,
entre ellas tenemos los prestamos por parte de las entidades financieras que pertenecen
a la red de microcrédito y la banca formal. Para cada caso las entidades manejan
requisitos, tasas y montos distintos de acuerdo a sus políticas de crédito, que deben ser
consultadas para optar por la mejor opción. En el anexo 8.7, sobre mecanismos de
financiación, puede encontrar las entidades que pertenecen a la red de microcrédito.
También existen programas y concursos que apoyan el emprendimiento en la ciudad y
el país. Cada uno de ellos tiene políticas y beneficios distintos, debe consultar la oferta
en la ciudad y evaluar a cual puede aplicar, esta es una oportunidad de financiación
como capital semilla de su negocio, que puede no ser el total de la inversión, pero si le
ayudaría para el inicio de la actividad.
Para la empresa tipo de la presente guía, se consideró que el emprendedor aporta de
capital propio el 35% de la inversión y que el otro 65% sería financiado en las
siguientes condiciones: un interés del 2,5% anual y un plazo de pago de 3 años para su
pago. Las cuotas son fijas e incluyen interés y capital. En este supuesto se ha calculado
que el monto a solicitar en la entidad financiera es de $ 15.000.000, que podría variar de
acuerdo a las condiciones del emprendedor y las inversiones adicionales.
En este tipo de empresas se cobra en efectivo a los consumidores finales que compran
directamente, pero este cliente es muy poco representativo frente a los demás, y se
puede cobrar hasta 90 días a los clientes que no son particulares como las tiendas
especializadas, las charcuterías, los minimercados, los supermercados y los
hipermercados.
Debido a esto, el período medio de cobro se reduce hasta 25-30 días. El período medio
de pago es 30 días, por tanto deberás obtener recursos suficientes para poder financiar
los pagos a proveedores a corto plazo para la compra de materias primas y mano de
obra.

Otra alternativa puede ser asociarte con otro emprendedor interesado en vincularse en
el desarrollo del negocio, pero debes tener en cuenta que en este aspecto la confianza y
el conocimiento del socio tienen gran peso, siendo muy importante dejar claras las
políticas de trabajo desde el principio.
6.3. RECURSOS HUMANOS
EL PERFIL PROFESIONAL REQUERIDO PARA EL DESARROLLO DE LA

ACTIVIDAD.
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y LOS SERVICIOS EXTERNOS MÁS

HABITUALES.
LA NORMA BASE PARA LA REGULACIÓN DE LA RELACIÓN EMPRESA-
TRABAJADOR (SALARIO, JORNADA, VACACIONES, ETC.)

El emprendedor de la empresa tipo de elaboración de conservas y
mermeladas tiene una formación basada en la tradición familiar o en la
experiencia adquirida en otros talleres de producción.
Es difícil encontrar personal cualificado, por lo que el empresario recurre a la
formación interna.
Las áreas referentes a temas laborales, contables y fiscales son gestionadas
externamente por una asesoría.
6.3.1 Perfil profesional.
¿Qué cualidades debe tener el responsable de la actividad?

¿Cuál debe ser el perfil profesional de mis empleados?
La formación de una persona que elabora conservas y mermeladas, está fundamentada
en su gran mayoría en la tradición, el conocimiento del negocio, los productos y la
formación empírica en el área.
Es recomendable que cada emprendedor adecue su formación a la actividad especifica
que va a desarrollar y se mantenga a tanto de todos los cursos y capacitaciones que se
ofrecen para que pueda mejorar la elaboración de su producto sin dejar de ser
tradicional.

Los empleados de una empresa de elaboración de conservas y mermeladas deben ser
trabajadores cualificados y tener un conocimiento mínimo del sector, previo a la
contratación y contar con una certificación en manipulación de alimentos que le
garantiza que conoce todas las normas de seguridad e higiene para este tipo de
actividades, además de ser un requisito para el funcionamiento de este tipo de
empresas.
En las entrevistas realizadas a los expertos del sector y el trabajo de campo realizado,
encontramos que no se cuenta con personal cualificado para esta actividad, por tal
motivo los empleadores adquieren la labor de formación interna en el área de trabajo
específico, al tiempo que se encuentra una alta rotación de trabajadores en esta
actividad.
6.3.2 Estructura organizativa.
¿Cómo debe estar organizada la empresa?

¿Qué funciones le corresponden a cada uno?
El modelo de las pequeñas empresas dedicadas a la elaboración de conservas y
mermeladas corresponde a un organigrama de tres a cinco empleados, se encargan del
proceso de elaboración (lavado, picado, cocción, envasado, entre otras actividades) y
un empleado se encarga de las tareas administrativas.
El emprendedor es el encargado de la selección y compra de las materias primas,
gestión de los recursos e inventarios, contacto con los clientes y de llevar a cabo la
dirección de la elaboración del producto.

El cuadro de personal de la empresa tipo cuenta con un emprendedor, de tres a cinco
trabajadores cualificados en producción y un administrativo. Esta estructura
dependerá del menor o mayor tamaño de la empresa.
La empresa también generará otros puestos de trabajo, que pueden ser de forma
ocasional, temporal o inclusive llegar a ser parte del organigrama empresarial:
impulsadores en el tema de mercadeo y un empleado encargado de la entrega de la
producción a los clientes.
En este sentido, debe tener presente que una forma de diferenciarse de la competencia
es mediante la calidad de los productos y los servicios, con lo cual, la capacitación
laboral tanto en área de producción como de mercadeo resulta fundamental, por lo que
en el proceso de selección de personal que realice, es una de las cuestiones que deberá
tener en cuenta.
Una vez la empresa se situé en el mercado, deberá adaptar sus instalaciones para
aumentar su producción, y por tanto, aumentar su personal de planta, hasta una cifra
que le permita abastecer a clientes con gran demanda, tales como distribuidores de
alimentos locales y nacionales, así como grandes superficies de alimentación. Este
crecimiento de producción, empleo y facturación, se traducirá en un cambio de tipo de
empresa, pasando de microempresa a un formato de pequeña empresa.
6.3.3 Servicios externos.
¿Qué funciones se delegan en empresas externas?
Inicialmente las empresas de ese tipo pueden no necesitar contratar a terceros ciertas
actividades, pero con el tiempo y el crecimiento del negocio es mejor enfocarse en la
razón de ser de la empresa que es la elaboración de conservas y mermeladas y
contratar a terceros, servicios en temas contables, fiscales, legales y asesorías.


En cuanto a la asistencia técnica es mejor contar con mano de obra calificada que pueda
certificar el buen funcionamiento de la maquinaria y los equipos. Esta asistencia técnica
de inicio será dificultosa, por lo tanto, deben tener un proveedor que realice este
servicio técnico.
6.3.4 Normas aplicables.
¿Existe normas específicas que regulen la actividad en materia

laboral?
En Colombia no existe un convenio sectorial que regule la actividad en materia laboral.
Cada año la Comisión de Concertación de Políticas Salariales y Laborales conformada
por las centrales obreras colombianas, el Gobierno y los empresarios de distintos
sectores se encarga de negociar con el Gobierno las condiciones laborales anuales para
todos los sectores de la economía, estableciendo el valor del salario mínimo legal
vigente (SMMLV) y algunas particulares propias de cada caso.
Las leyes que regulan las obligaciones que tiene el empleador en cualquier sector
económico con el empleado están contempladas en las siguientes normatividades:
Código Sustantivo del Trabajo, Ley 141 de 1961: Regulación de las condiciones
entre empresa (emprendedor) y trabajador (empleado).
Ley 50 de 1990: Por medio de la cual se reforman algunos artículos del Código
Sustantivo del trabajo y otras disposiciones.
Ley 100 de 1993: Por medio de la cual se da la creación del sistema de seguridad
social y otras disposiciones.

Ley 789 de 2002: por medio de la cual se dictan normas para apoyar el empleo y
ampliar la protección social y se modifican algunos artículos del Código
Sustantivo de Trabajo.
Ley 797 de 2003: por medio de la cual se reforman algunas disposiciones del
sistema general de pensiones previsto en la ley 100 de 1993 y se adoptan
disposiciones sobre los Regímenes Pensiónales exceptuados y especiales.
Ley 1010 de 2006: por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir,
corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las
relaciones de trabajo.
Debes consultar cada una de ellas para establecer cuáles son las condiciones que
aplican al tipo de negocio y cuáles son las últimas modificaciones.
7. VARIOS
7.1 NORMAS SECTORIALES DE APLICACIÓN.
Dentro de la reglamentación para la elaboración de conservas y mermeladas debe

tener en cuenta los siguientes decretos y resoluciones, de obligatorio cumplimiento
para el desarrollo de la actividad:
Decreto 3075 de 1997: Regulación de las actividades relacionadas con la

manipulación de alimentos.
Decreto 977 de 1998: crea el Comité Nacional del Códex Alimentarius y se fijan
sus funciones para intervenir en la fijación de normas y reglamentos sobre
calidad de los productos con miras a defender el interés de los consumidores y
de los productores de materias primas;

Resolución 2652 de 2004: reglamento técnico sobre los requisitos de rotulado o
etiquetado que deben cumplir los alimentos envasados y materias primas de
alimentos para consumo humano.
Resolución 7992 de 1991: Reglamentación de la elaboración, conservación y

comercialización de Jugos. Concentrados, Néctares, Pulpas, Pulpas Azucaradas
y Refrescos de Frutas.
Resolución 14712 de 1984: normas técnicas relacionadas con los vegetales como
frutas y hortalizas.
Buenas Prácticas de Manufactura – BPM. Principios básicos y prácticas

generales de higiene que se aplican desde el proceso de elaboración hasta la
distribución final de un alimento, para garantizar que los productos se
fabriquen en condiciones sanitarias adecuadas, disminuyendo así los riesgos
para la salud de los consumidores.
7.2 ORGANISMOS.
7.2.1 Organizaciones oficiales e instituciones
ALCALDÍA DE MEDELLÍN
Dirección: CL 44 # 52-165
Teléfono: (57) (4) 4444144
www.medellin.gov.co
GOBERNACIÓN DE ANTIOQUIA
Dirección: CL 42 B # 52-106

Teléfono: 3858000
www.gobant.gov.co
SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO
Cra 13 N° 27 – 00 Segundo piso mezanine
Bogotá, D.C.
Número línea telefónica fax Bogotá, D.C. (571) 382 2695 – 3505220
Conmutador 382 0840 – Call Center 6513240
Línea gratuita nacional: 018000-910165
Pagina Web: http://www.sic.gov.co
CÁMARA DE COMERCIO DE MEDELLÍN
Dirección: Medellín, Avenida Oriental Nº 52-82
Teléfono: 444 8822
Fax: 513 77 57
Pagina Web: http://www.camaramed.org.co
DIAN
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales
Dirección: Cra. 52 No. 42- 43 Edificio La Alpujarra
Tel: 381 0713 Ext: 301-303-308-313
Página Web: http://www.dian.gov.co
CULTURAE
Página Web: http://www.culturaemedellin.gov.co
Cultura E es un programa promovido y financiado por la Alcaldía de Medellín que
busca promover la cultura del emprendimiento, la constitución y desarrollo de nuevas
empresas que respondan a las necesidades del mercado y a las dinámicas de las

cadenas productivas regionales con mayores potencialidades económicas, valiéndose
de la capacidad de innovación de sus emprendedores y emprendedoras
INVIMA
Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos
Dirección: Carrera 68 D # 17-11 Bogotá D.C
Teléfono: (57 1) 2948700
www.invima.gov.co
Es una institución oficial de vigilancia y control de carácter técnico científico, que
trabaja para la protección de la salud individual y colectiva de los colombianos
mediante la aplicación de las normas sanitarias relacionadas con los productos de su
competencia.
ACTUAR FAMIEMPRESA
Dirección: CR 45 # 26-175- Bello
Teléfono: (57) (4) 4508800
www.actuar.org.co
Actuar Famiempresas es una Corporación de Desarrollo Social, sin ánimo de lucro, que
desde la década de los 80's ha apoyado el desarrollo del sector micro empresarial del
departamento de Antioquia, a través de una oferta integral de servicios micro
financieros y de desarrollo empresarial, que han consolidado la calidad y el servicio de
las fami y microempresas antioqueñas.
MICROEMPRESAS DE ANTIOQUIA
Dirección: CL 57 A # 48-31
Teléfono: (57) (4) 512998
www.microempresasdeantioquia.org.co
CREA-ME

Dirección: CR 46 # 56-11 Piso 12
Teléfono: (57) (4) 5751200
www.crea-me.com.co
7.2.2 Asociaciones Profesionales
ANDI
Asociación Nacional de Empresarios de Colombia
Dirección: CR 43 A # 1-50- Medellín
Teléfono: (57) (4) 3265100
www.andi.com.co
La Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, ANDI, es una entidad sin ánimo
de lucro que tiene como objetivo primordial difundir y propiciar los principios
políticos económicos y sociales de un sano sistema de libre empresa, basado en la
dignidad de la persona humana, en la democracia política, en la justicia social, en la
propiedad privada y en la libertad
FENALCO ANTIOQUIA
Teléfono: 4446444
www.fenalcoantioquia.com
Federación de Comerciantes nace con el objetivo de defender y representar los
intereses del comercio organizado frente a las diferentes instancias gubernamentales.
Asimismo, el apoyo de los comerciantes y el desarrollo de servicios y actividades que
impulsan y respalden la labor comercial, hacen parte de esos fines para los cuales fue
creada.

ACODRES
Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica
Pagina Web: www.acodres.org
Dirección: Calle 30 A # 6-22 OF 701 Bogotá D.C
Tel: (57 1) 2878597
Telefax: (57 1) 3384671
SAC
Sociedad de Agricultores de Colombia
Página Web: www.sac.org
Dirección: Carrera 7 # 24-89 OF 4402 Bogotá D.C
Teléfono: (57 1) 2410035-2410036
Telefax: (57 1) 2410030
7.2.3 Centros de Estudios
SENA
Servicio Nacional de Aprendizaje
Teléfono: (094)-5760000
Página Web: http://ofertaeducativa.sena.edu.co,
http://www.sena.edu.co/Portal/Regionales/Antioquia
El Servicio Nacional de Aprendizaje–SENA va mucho más allá de ser una simple
institución de educación, es de hecho la Universidad de los trabajadores y el mejor
centro de formación para la gente pobre, para los desposeídos y para quienes
despojados de la fortuna han encontrado en esta Institución el mejor referente de
formación para ubicarse en el mercado laboral con mejores posibilidades de éxito.
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA SALLLISTA

Dirección: CR 51 # 118 Sur-57 Caldas (Ant)
Teléfono: 3000200
www.lasallista.edu.co
7.3 PÁGINAS ÚTILES DE INTERNET.
Corporación Colombia internacional: www.cci.org.co
Sociedad de Agricultores de Colombia: www.sac.org.co
Departamento Nacional de Planeación – DNP. Estatísticas sobre los sectores de la
economia. www.dnp.gov.co
Alcaldía de Medellín. Encuesta Calidad de Vida 2005 y 2006. www.medellin.gov.co
Registro sanitario y certificado INVIMA. www.invima.gov.co
Beneficios de los productos orgánicos:
www.laopinion.com
www.alimentacion-sana.com.ar

www.organicconsumers.org
www.panaltda.com/pulpa.html
7.4 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MERCADO.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL TAMAÑO DEL MERCADO

IMPORTANCIA
1=Poco
importante; 2= FUENTES DE
FACTORES
bastante INFORMACIÓN
importante; 3=
muy importante
FACTORES NO CONTROLABLES POR LA EMPRESA
ECONÓMICOS Y DEMOGRÁFICOS

Encuesta calidad de vida,
Evolución del nivel
Alcaldía de Medellín
de ingresos o nivel 3
(www.medellin.gov.co),
económico
DANE
Número de personas Encuesta calidad de vida,
que viven en el área 1 Alcaldía de Medellín
de influencia (www.medellin.gov.co)
POLITICO LEGALES
Alcaldía de Medellín,
Gobernación de Antioquia
(www.gobant.gov.co),
Ayudas 3
Presidencia de la
República
(www.presidencia.gov.co)
COMPETIDORES
Nº de empresas
Cámara de Comercio de
productoras de
3 Medellín
conservas y
(www.camaramed.gov.co)
mermeladas
Facturación de las
Medellín
empresas 3
(www.camaramed.gov.co)
competidoras
y entrevistas a clientes
Entrevistas a clientes y
Cartera de productos 2
productores
Precios 2
productores
CLIENTES
Quienes son los
3 Observación
clientes
Frecuencia de compra
3 Entrevistas a clientes
de los clientes
Artículos adquiridos 2 Entrevistas a clientes
Motivación de los
clientes para comprar
Valoración del
producto por parte 3 Entrevistas a clientes
del cliente

Perfiles de los clientes
(edad, poder 2 Entrevistas a clientes
adquisitivo…)
Gasto medio de los
clientes
FACTORES CONTROLABLES DE LA EMPRESA
Cartera de productos 3
productores
Precios 3
productores
Imagen de la empresa 3
productores
7.5 BIBLIOGRAFÍA.
RADDAR: (2007) El consumidor colombiano, Edición electrónica gratuita.

Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/272/
Decreto 3075 de 1997: Regulación de las actividades relacionadas con la

manipulación de alimentos. http://www.bch.org.co/doc/Dec3075_1997.pdf
Decreto 977 de 1998: crea el Comité Nacional del Códex Alimentarius y se fijan
sus funciones para intervenir en la fijación de normas y reglamentos sobre
calidad de los productos con miras a defender el interés de los consumidores y
de los productores de materias primas;

http://www.presidencia.gov.co/prensa_new/decretoslinea/1998/mayo/29/dec97
7291998.pdf
Resolución 2652 de 2004: reglamento técnico sobre los requisitos de rotulado o

etiquetado que deben cumplir los alimentos envasados y materias primas de
alimentos para consumo humano.
http://www.avancejuridico.com/actualidad/documentosoficiales/2004/45652/r_
mps_2652_2004.html
Resolución 7992 de 1991: Reglamentación de la elaboración, conservación y

comercialización de Jugos. Concentrados, Néctares, Pulpas, Pulpas Azucaradas
y Refrescos de Frutas.
http://www.invima.gov.co/Invima/normatividad/docs_alimentos/resolucion_79
92_1991.pdf
Resolución 14712 de 1984: normas técnicas relacionadas con los vegetales como
frutas y hortalizas.
http://www.invima.gov.co/Invima///normatividad/docs_alimentos/resolucion_1
4712_1984.pdf
BANCO DE COMERCIO EXTERIOR DE COLOMBIA S.A. Ministerio de

Comercio, Industria y Turismo: Informes Sectoriales. 2005-2007.
www.bancoldex.com/infobancoldex/informes_sectoriales.php
CAMARA DE MEDELLIN: Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda.

www.camaramed.org.co/confeccion/datosGenerales.html.
CAMARA DE COMERCIO DE MEDELLIN: Estructura Empresarial de

Antioquia. Junio 2005.
www.camaramed.org.co/Documentos/inteligencia/codigociiu.PDF
CAMARA DE COMERCIO DE MEDELLIN: Estructura Empresarial de

Antioquia. 2006.
www.camaramed.org.co/Documentos/docs/informaempresarial2007/3.1estruct
uraempresarialsimple.pdf
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADISTICA – DANE. Encuesta anual

manufacturera 2005 y 2006. www.dane.gov.co
DIRECCION DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES: Aspectos

generales registro único tributario – RUT.
www.dian.gov.co/descargas/ayuda/guia_rut/content/Generalidades1.htm#0
LEY 905 DE 2004 DE PROMOCION DEL DESARROLLO DE LA MICRO,

PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA COLOMBIANA. AGOSTO 2004.
www.secretariasenado.gov.co/leyes/L0590000.HTM

7.6 GLOSARIO.
- Alimento: Todo producto natural o artificial, elaborado o no, que ingerido aporta al
organismo humano los nutrientes y la energía necesarios para el desarrollo de los
procesos biológicos. Quedan incluidas en la presente definición las bebidas no
alcohólicas, y aquellas sustancias con que se sazonan algunos comestibles y que se
conocen con el nombre genérico de especia

- Análisis DOFA: Análisis de las amenazas, oportunidades, puntos fuertes y débiles
propios de esta actividad.
- Amortización: es una disminución gradual o extinción gradual de cualquier deuda
durante un período de tiempo. La amortización de un préstamo se da cuanto la
prestataria paga al prestamista un reembolso de dinero prestado en un cierto plazo con
tasas de interés estipuladas.
- Barrera de entrada: Factores que dificultan o evitan por completo la entrada de
nuevos competidores en el mercado.
- Barrera de salida: Factores de tipo económico, estratégico o emocional que hacen que
una empresa siga compitiendo en un negocio, aunque sus resultados sean
insatisfactorios o, mismo, negativos.
- Beneficio sobre la inversión: Porcentaje que resulta de dividir el beneficio entre el
importe que representan las inversiones necesarias para el arranque.
- Beneficio sobre las ventas: Porcentaje que resulta de dividir el beneficio entre los
ingresos obtenidos por las ventas.
- Buenas Prácticas de Manufactura: Son los principios básicos y practicas generales de
higiene en la manipulación, preparación, elaboración, envasado, almacenamiento,
transporte y distribución de alimentos para consumo humano, con el objeto de
garantizar que los productos se fabriquen en condiciones sanitarias adecuadas y se
disminuyan los riesgos inherentes a la producción.
- Calidad: La totalidad de características de un producto o servicio que le confieren
aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implícitas.
- Certificado INVIMA: Es el registro que demuestra el cumplimiento de las normas
higiénico-sanitarias mínimas para el procesamiento de alimentos. Este registro es
obligatorio para el funcionamiento de las empresas productoras de alimentos y la
comercialización de sus productos.
- Condición jurídica: Estructura legal que puede adoptar una empresa.
- Equipo: Es el conjunto de maquinaria, utensilios, recipientes, tuberías, vajillas y
demás accesorios que se empleen en la fabricación, procesamiento, preparación,

envase, fraccionamiento, almacenamiento, distribución, transporte, y expendio de
alimentos y sus materias primas.
- Fuerza de ventas: Conjunto de personas que se ocupan de las tareas relacionadas
directamente con la venta de los productos fabricados o distribuidos por la empresa.
- Margen bruto: Diferencia entre los ingresos por ventas y los costes directos necesarios
para su obtención.
- Margen de Contribución: Diferencia entre el precio de venta y el precio de coste del
producto. Se suele expresar en términos de porcentaje con respecto al precio de venta.
- Mercado: Conjunto de personas, empresas o instituciones interesadas y capaces de
adquirir el producto que se ofrecerá a través de la nueva empresa.
- Oportunidades: Todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa o represente una posibilidad para mejorar la cifra de negocios o la
rentabilidad.
- Picadora: Máquina o aparato que se utiliza para picar diversas sustancias y
productos.
- Plan de negocios: Documento en el cual se analiza el contenido del proyecto
empresarial y en el que se describen todos los elementos de la empresa.
- Planta de Alimentos: Es el establecimiento en el cual se realice una o varias
operaciones tecnológicas, ordenadas e higiénicas, destinadas a fraccionar, elaborar,
producir, transformar o envasar alimentos para el consumo humano.
- Productos sustitutos: Productos que satisfacen las mismas necesidades que los que
oferta la nueva empresa.
- Público objetivo: Segmento o segmentos de mercado a los que la empresa dirige su
oferta comercial.
- Puntos débiles: Aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la
estrategia y que constituyen una amenaza para la organización.
- Puntos fuertes: Capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, etc. que constituyen
ventajas competitivas que pueden servir para explotar oportunidades y/o superar
amenazas.

- Segmentos del mercado: Divisiones de un mercado según características comunes.
- Tradicional: Que sigue las ideas, normas y costumbres del pasado.
- Ventaja competitiva: Característica de un producto o marca que otorga cierta
superioridad sobre sus competidores inmediatos.
- Viabilidad económica: Calidad de un proyecto del cual obtenemos un excedente
(beneficio) suficiente que permite hacer frente al coste de su deuda, a la remuneración
de sus accionistas e a la financiación de una parte de su crecimiento una vez que
alcanza su capacidad de producción plena y después de deducir todos sus costes.
8. ANEXOS
8.1 ANEXO DE INFORMACIÓN ESTADÍSTICA DE INTERÉS.
Cuadro 01: Valor de la maquinaria inicial para la elaboración de conservas y
mermeladas, Medellín (pesos)
MAQUINARIA Valor de 1ra Valor de 2da

Cortadora de hortalizas $ 3.000.000 $ 1.950.000
Balanza $ 550.000 $ 357.000
Licuadora (2) $ 300.000 $ 195.000
Estufa de gas (4 puestos) $ 2.500.000 $ 1.625.000
Refrigerador $ 3.800.000 $ 1.800.000
Total $ 10.150.000 $ 5.927.500
Fuente: Entrevistas y elaboración propia.
8.2 ANEXO DE FERIAS Y EVENTOS.
NOMBRE CIUDAD DESCRIPCIÓN ORGANIZADORES
La Feria Internacional de
Bogotá, Exposición Industrial,
Corferias-corporación
es el centro de contactos
de Ferias y
Feria empresariales e industriales
Exposiciones S.A (Es
Internacional de que fomenta el intercambio
Bogotá una sociedad comercial
la Industria comercial y tecnológico, la
y su mayor accionista es
Alimentaria inversión, la competitividad y
el espíritu empresarial de
Bogotá.
Colombia hacia el mundo. Un
evento netamente industrial,

NOMBRE CIUDAD DESCRIPCIÓN ORGANIZADORES
abierto exclusivamente a
compradores con un perfil
específico: empresarios,
profesionales y misiones
comerciales nacionales e
internacionales interesadas en
adquirir tecnología de punta.
Es una muestra comercial
sectorizada, 10 salones de
proveedores con grandes
empresas locales y nacionales
Feria de la
coordinados por el proyecto
Industria Cámara de Comercio de
Medellín Medellín Mi Empresa, además
Alimentaria - Medellín
abordan temas relacionados
Ferial
con la normalización, alimentos
funcionales, seguridad
alimentaria y tendencias de
mercadeo de alimentos.
Evento que busca rescatar y
Colombia * Colegiatura
resaltar la gastronomía
Provoca Colombiana- Facultad
Medellín colombiana, cuyo objetivo es
Encuentro de Gastronomía. *
consolidar la tradición culinaria
Gastronómico Jardín Botánico
de nuestro país.
8.3 ANEXO DE PROVEEDORES.
Anexo de proveedores Descripción

Sitio Web que le permite al emprendedor
acceder a la información de negocios,
www.paginasamarillas.com secciones de la actividad del sector,
proveedores y contactos empresariales a
nivel nacional e internacional.
Unidad de negocios de catálogos

especializados, comercializa publicidad en
www.proveedoresinstitucionales.com, sus portales de Internet y catálogos
www.colombiaexport.com impresos que reúnen información
especializada de 8 sectores económicos en
7 países de Latinoamérica.
Directorio y centro virtual para la industria
colombiana. Aquí encontrará más de
60.000 contactos empresariales para hacer
www.losnegociantes.com, negocios. Esta Web les permite hacer
www.dic.com.co registros y figuración de su empresa en el
centro de negocios; además, permite hacer
contactos directos, y cotización en línea.
Buscador de empresas y oportunidades de
negocios.
http://www.lamayorista.com.co, En esta página se encuentran todos los
proveedores para realizar la actividad a
Plaza de Mercado la Minorista: Ubicada precios favorables, como son granos,
en la Calle 55 A # 57 – 80, por la vía al abarrotes, productos perecederos (frutas,
ferrocarril. Teléfono: 2517949 legumbres, hortalizas), productos de aseo,
productos para el hogar, entre otros.
Plaza de Mercado de Flórez (La Placita Permitiendo al emprendedor tener un
de Flórez): Carrera 39 # 50-25. Teléfono: referente al momento de comprar los
2180091 productos y suministros para la empresa.
8.4 ANEXO DE FORMACIÓN.
SENA
Manejo de Cosecha y pos cosecha y frutas y hortalizas
Duración: 40 horas
Buenas prácticas Agrícolas


Duración: 40 horas
Protección de Alimentos
Duración: 60 horas
ACTUAR FAMIEMPRESA
Calificación en Procesamiento de Frutas y Hortalizas
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA LA SALLISTA
Curso de Manipulación de Alimentos Básico

Curso de manipulación de Alimentos Avanzado
Buenas Prácticas
HACCP
Nota: También ofrecen cursos dependiendo de la necesidad de la población, y alquilan

los espacios para realizar los talleres.
Estos son los cursos que ofrecen:
Sistemas integrados de calidad: ISO, BPM, HACCP

Diseño sanitario de instalaciones y equipos.
Limpieza y desinfección.
Procesamiento.
Conservación.
Empaques.
Alimentos funcionales y alternativos.
Mercadeo para empresas de alimentos.

8.5 ANEXO DE FORMAS DE CONSTITUCIÓN EMPRESARIAL.
OTRAS
SOCIEDADES NO
SOCIEDADES DE EMPRESA RECONOCIDAS
SOCIEDADES DE PERSONAS SOCIEDADES DE CAPITALES LEGALMENTE
NATURALEZA MIXTA UNIPERSONAL
ITEM SOCIEDAD EN SOCIEDAD EN SOCIEDAD SOCIEDAD DE
SOCIEDAD EMPRESA SOCIEDAD DE
COMANDITA COMANDITA POR ANÓNIMA RESPONSABILIDAD
COLECTIVA UNIPERSONAL HECHO
SIMPLE ACCIONES LIMITADA
Por escritura Por escritura pública Por escritura pública Por escritura pública Por escritura pública (ante Se crea mediante No se constituye por
pública (ante (ante notario) .La (ante notario). La copia (ante notario). La notario). La copia de ésta documento escrito estura pública.
notario). La copia de ésta debe ser de ésta debe ser inscrita copia de ésta debe ser debe ser inscrita en la (privado o público). Surge de un acuerdo
copia de ésta inscrita en la Cámara en la Cámara de inscrita en la Cámara Cámara de Comercio del Debe inscribirse en la entre dos o más
debe ser inscrita de Comercio del Comercio del domicilio de Comercio del domicilio principal de la Cámara de Comercio personas
en la Cámara de domicilio principal de principal de la sociedad. domicilio principal de sociedad. del domicilio principal comerciantes.
CONSTITUCIÓN Comercio del la sociedad. No es necesario que la sociedad. En los estatutos se de la empresa Debe ser registrada
domicilio No es necesario que intervengan los estipulará que la unipersonal. en la Cámara de
principal de la intervengan los comanditarios. responsabilidad de los Comercio, del
sociedad. comanditarios. socios se limita a sus domicilio principal
aportes y que estos han sido de los comerciantes.
pagados íntegramente.
Mínimo Dos Uno o más colectivos a Uno o más colectivos a Mínimo cinco socios. Mínimo dos socios y Una persona sea De dos socios en
gestores. gestores. máximo 25. natural o jurídica. adelante.
NÚMERO DE SOCIOS Uno o más Cinco o más
comanditarios comanditarios.
capitalistas.

OTRAS
SOCIEDADES NO
SOCIEDADES DE EMPRESA RECONOCIDAS
SOCIEDADES DE PERSONAS SOCIEDADES DE CAPITALES LEGALMENTE
NATURALEZA MIXTA UNIPERSONAL
ITEM SOCIEDAD EN SOCIEDAD EN SOCIEDAD SOCIEDAD DE
SOCIEDAD EMPRESA SOCIEDAD DE
COMANDITA COMANDITA POR ANÓNIMA RESPONSABILIDAD
COLECTIVA UNIPERSONAL HECHO
SIMPLE ACCIONES LIMITADA
Constituida la Constituida la Constituida la sociedad, Constituida la Constituida la sociedad, Constituida la empresa No es una persona
sociedad, los sociedad, los los impuestos sobre sociedad, para todos para todos los efectos unipersonal, forma jurídica, por lo tanto
impuestos sobre impuestos sobre renta renta y patrimonio son los efectos legales y legales y fiscales los una persona no tiene capacidad
renta y y patrimonio son gravados por cada uno fiscales los accionistas accionistas deben declarar independiente de la para contratar a su
patrimonio son gravados por cada de los socios paga un deben declarar patrimonio y renta. La persona natural o nombre, adquirir
gravados por uno de los socios Cada porcentaje sobre las patrimonio y renta. La sociedad paga un porcentaje jurídica que le da derechos y
SITUACIÓN JURÍDICA cada uno de los uno paga un utilidades, de acuerdo sociedad paga un sobre las utilidades. origen. obligaciones, ni
socios. Cada uno porcentaje sobre las con su participación en porcentaje sobre las tener nombre
paga un utilidades. la compañía utilidades. comercial. Las
porcentaje sobre obligaciones
las utilidades. adquiridas por la
sociedad
corresponden a
Todos y cada uno de
los socios de
acuerdo con sus
aportes.
Se forma con el Se forma con el Se forma con el nombre La sociedad girará La sociedad girará bajo una La empresa girará bajo La sociedad girará
nombre nombre completo o el completo o el solo bajo una cualquier denominación Razón Social, una denominación o bajo una cualquier
completo el solo apellido de uno apellido de uno de los denominación social, seguida de la palabra Razón Social, seguida denominación
apellido de de los socios y se socios y se agregará la seguida de las "Limitada" o de su de las palabras social, seguida de
alguno de los agrega la expresión "& expresión "& Compañía" palabras “Sociedad abreviatura "Ltda". "Empresa Unipersonal" las palabras
socios, seguido Compañía" o su o su abreviatura "& Anónima” o de las o de su abreviatura "Sociedad de Hecho"
de la expresión abreviatura "& CIA.", CIA.", seguido de la letras “S. a". "E.U”. o de las letras "S. de
RAZÓN SOCIAL “& Compañía”, seguido de la indicación abreviada H.".
“Hermanos”, “e indicación abreviada "S "S.C. A.", “Sociedad en
Hijos” u otras en C.", “Sociedad en Comandita Por
análogas. Comandita Simple”. Acciones”.

8.6 ANEXO DEL PROCESO DE CONSTITUCIÓN EMPRESARIAL.
PASOS PARA FORMALIZACIÓN EMPRESARIAL: PERSONA JURIDICA
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
Consulta de Consulta de uso Elaborar

clasificación por del suelo
Consulta Trámite ante la documento de la
actividad Departamento
de nombre DIAN. constitución de la
económica Administrativo de sociedad
Código CIIU.
Planeación.
Con estos pasos el empresario

obtiene:
Inscripción en el Registro Mercantil y pago

del impuesto de registro para Medellín y Paso 9 Paso 8 Paso 7 Paso 6
Antioquia.
Certificado del RUT por primera vez sin
necesidad de desplazarse a la DIAN.
Asignación del NIT e inscripción en el RIT.
Presentar los
Notificación de la apertura del Cancelar los Formulario Formulario
anteriores
establecimiento a Planeación, con lo cual se adicional de
derechos de documentos en matrícula
informa a Bomberos, Alcaldía y Secretaría
matrícula en la registro de otras mercantil.
de Salud. la Cámara de
Cámara de entidades.
Certificado de matrícula, existencia y Comercio.
representación legal. Comercio
Registro de Libros del comerciante.

PASOS PARA FORMALIZACIÓN EMPRESARIAL: PERSONA NATURAL
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
Consulta de Consulta de uso

Consulta de clasificación por del suelo Trámite ante la Formulario de
nombre actividad Departamento DIAN. Matrícula
económica Administrativo de Mercantil.
Código CIIU. Planeación.
Con estos pasos el empresario obtiene:

Paso 8 Paso 7 Paso 6
Inscripción en el Registro Mercantil y pago
Presentar los Formulario
del impuesto de registro para Medellín y Cancele los
Antioquia. anteriores adicional de
derechos de documentos en la registro con otras
Certificado del RUT por primera vez sin
necesidad de desplazarse a la DIAN. matrícula en la Cámara de entidades
Asignación del NIT e inscripción en el RIT. Cámara de Comercio
Notificación de la apertura del Comercio
establecimiento a Planeación, con lo cual se
informa a Bomberos, Alcaldía y Secretaría de
Salud.
Certificado de matrícula, existencia y
representación legal. NIT: Número de Identificación Tributaria
Registro de Libros del comerciante. RUT: Registro Único Tributario
RIT: Registro de Información Tributaria
DIAN: Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales
CIIU: Clasificación Industrial Internacional Uniforme

Si va siguiendo los pasos requeridos para la formalización de la empresa, a
continuación podrá encontrar una breve explicación de cada uno de ellos.
Paso 1: Consulta del nombre
La selección del nombre es un paso fundamental al inicio de la empresa. Con este
servicio se podrá conocer si el nombre consultado está registrado o si por el contrario
no hay existencia del mismo. Si no aparece ninguna empresa después de realizada la
búsqueda, estará confirmando que el nombre aún no presenta registro, y podrá
seleccionarlo, este trámite se podrá realizar en la página Web de la Cámara de
Comercio de Medellín.
Sede principal, Medellín. Avenida Oriental No 52-82.

Conmutador: 444 88 22
Página Web: http://www.camaramed.org.co/servicios_virtuales/consnombres.html
Paso 2: Consulta de clasificación por actividad económica Código CIIU
La Clasificación Industrial Internacional Uniforme tiene como finalidad establecer una
clasificación de las actividades económicas productivas, ésta puede ser consultada en la
página del Departamento Nacional de Estadísticas (DANE).
Sede principal, Medellín. Calle 44 No 65-23

Página Web: http://www.dane.gov.co/files/correlativas/tablas_CIIU_Rev_3_1_parI.pdf
Paso 3: Consulta de uso del suelo Departamento Administrativo de Planeación.
El uso del suelo debe tener en cuenta los usos permitidos o no para el ejercicio de una
actividad económica determinada en una dirección específica de la ciudad de acuerdo

con el Plan de Ordenamiento Territorial P.O.T. y el decreto 2150/95 que suprimió las
licencias de funcionamiento y reformó los procedimientos para poder ejecutar una
actividad en el territorio nacional. El visto bueno del suelo debe ser solicitado por
medio de una carta a las autoridades de planeación municipal acompañado de los
siguientes formatos diligenciados: Carátula Única Empresarial, Anexo Matrícula
Mercantil y Anexo DIAN-Secretaria Municipal (SM).
Sede principal, Medellín. Calle 59ª No 63 - 20

Paso 4: Trámite ante la DIAN.
Ante la DIAN es necesario solicitar el Registro Único Tributario, RUT, conocido como
la base de datos que lleva la Administración Tributaria a nivel Nacional de los
contribuyentes, que cual comprende la información básica de los mismos, con fines
estadísticos y de control. Con el RUT a cada contribuyente se le asigna un Número de
Identificación Tributaria, NIT, que identifica ante impuestos nacionales, así como ante
otras entidades públicas y privadas a los contribuyentes y declarantes.
Sede principal, Medellín. Carrera 52 No 42 – 43.

Página Web: http://www.dian.gov.co/Content/ayuda/ayuda.htm
Paso 5: Elaborar documento de la constitución de la sociedad.
En el caso de las personas naturales es necesario diligenciar ante la Cámara de
Comercio el documento de la constitución de la sociedad que dará origen al
establecimiento.

Página Web: http://www.camaramed.org.co
Paso 6: Formulario de Matrícula Mercantil.
El Formulario de Matrícula Mercantil genera el impuesto de Industria y Comercio que
es un gravamen de carácter obligatorio, sobre todas las actividades industriales,
comerciales, de servicios y financieras, que se ejerzan o realicen dentro de la
jurisdicción del Municipio, que se cumplan en forma permanente u ocasional, en
inmuebles determinados, con establecimiento o sin ellos. Este servio lo ofrece la
Cámara de Comercio de Medellín.

Página Web: http://www.camaramed.org.co/servicios_virtuales/matricula.html
Paso 7: Formulario adicional de registro de otras entidades.
El formulario de registro con otras entidades lo entrega la Cámara de Comercio y es
utilizado por la Dirección Nacional de Impuestos y Aduana –DIAN- con fines
tributarios.

Página Web: http://www.camaramed.org.co

Pasos 8 y 9: Presentar los anteriores documentos en la Cámara de Comercio y
Cancelar los derechos de matrícula en la Cámara de Comercio.
Todos estos requisitos deben ser presentados ante la Cámara de Comercio y posterior a
este trámite se debe cancelar los impuestos de registro recaudado por las rentas
departamentales este trámite es facilitado por la Cámara de Comercio, integrado al
proceso de creación de empresas.

NOTA:
En la creación de empresas de alimentos es necesario solicitar el registro sanitario ó
renovación de registro sanitario de alimentos de producción nacional modalidad:
fabricar y vender. Para ello se debe diligenciar el Formulario único de Solicitud
Registro Sanitario Automático de Alimentos - Expedición y Renovación, (Original y
copia), suministrado por el INVIMA sin costo alguno a través de la pagina Web de
la entidad. Si se requiere asesoría posterior se puede recurrir a la Secretaria de Salud
Social.
Sede principal, Medellín. Calle 44 No 52 - 165

Página Web: http://www.invima.gov.co/version1/tramites_servicios/Tramite%201-10a.htm
ó http://www.medellin.gov.co/salud/index.jsp

8.7 ANEXO DE MECANISMOS DE FINANCIACIÓN.
RED DE MICROCRÉDITO MEDELLÍN

TIEMPO
ENTIDAD SEGMENTACIÓN TELÉFONO DIRECCIÓN PÁGINA WEB
MÁXIMO
1 ACTUAR 36 meses Todos los estratos 5134959 Cr 49 44-94 L-224 www.actuar.org.co
BANCO CAJA Micro y pequeña
2 36 meses 2512736-5138279 Cr 46 52-130 P-5 www.bancocajasocial.com.co
SOCIAL empresa
Sótano del Centro
BANCO DE LAS Administrativo
3 4 a 36 meses Estratos 1,2 y 3 3855098-3855160 www.culturaemedellin.gov.co
OPORTUNIDADES Municipal - Alpujarra o
en los CEDEZO
36 meses cuota de
2162900 ext
manejo del 3% no Microempresa afiliada
4 COMFAMA 6433/6434. Call Cr 45 49A-16 www.comfama.com
cobra comisión a Comfama.
Center 3607080
mipyme
Micro, pequeña y Call Center

5 COMFENALCO 36 meses mediana empresa 514.66.67 Opción Cr 50 53-43 www.comfenalcoantioquia.com
afiliada a Comfenalco. 4 / 510.84.58
CONFIAR
6 COOPERATIVA 48 meses Todos los estratos 444 10 20 Cl 52 49-40 P2 www.confiar.coop
FINANCIERA
COOPERATIVA 3455100 Ext.145-
7 36 meses Todos los estratos Cl 30A 77-60 www.coobelen.com.co
BÉLEN 146

TIEMPO
MÁXIMO
COOPERATIVA
8 FINANCIERA DE 36 meses Estratos 1,2 y 3 2611312 Cr 43A 31-159 Of 202 www.cfa.com.co
ANTIOQUIA - CFA
CORPORACIÓN
9 MUNDIAL DE LA 36 meses Todos los estratos 5140222 Cl 57 48-28 www.cmm.org.co
MUJER - CMM
10 FOMENTAMOS 16 semanas Estratos 1, 2 y 3 2164258-2165255 Cl 53 42-52 www.fomentamos.com.co
Empresas domiciliadas
en Colombia, que
tengan actividad
FONDO DE
Según la vigencia productiva, estar bien 3840900 -
11 GARANTIAS DE Cr 43A 34-95 L-285 www.fga.com.co
del crédito reportados en las 018000410041
ANTIOQUIA S.A.
centrales de riesgo, no
pertenecer al sector
agropecuario primario.
12 meses hasta
59 meses si es
para compra de
12 MEGABANCO Todos los estratos 4090910 Cr 70 42-37 www.megabanco.com.co
activos. Y 48
meses capital de
trabajo.
MICROEMPRESAS
13 36 meses Todos los estratos 5122955 5767100 Cr 49 53-19 Of 401 www.microempresasdeantioquia.org.co
DE ANTIOQUIA

TIEMPO
MÁXIMO
MICROFINANZAS 445 21 00
14 36 meses Todos los estratos Cr 52 50-20 www.bancolombia.com.co
BANCOLOMBIA 576 33 50
Microempresas que
PROMOTORA DE Vencimiento
15 están en base de datos 2844462 Cl 57 43-47
COMERCIO SOCIAL Único
PCS

8.8 ANEXO DE MODELOS DE CONTRATACIÓN.
Tipo de
Ley Descripción
contrato
Consiste en la ejecución de labores ajenas a las actividades normales de una empresa y cuya duración no
Art. 6 código
Trabajo puede exceder de treinta (30) días. En este tipo de contratación el trabajador solo tiene derecho al pago
sustantivo del
ocasional del valor acordado por sus servicios y a que se le suministren primeros auxilios en caso de ocurrir un
trabajo accidente de trabajo. No tiene derecho a ninguna otra prestación.
Art. 34 código
Contratistas Son contratistas independientes y, por tanto, verdaderos patronos y no representantes ni intermediarios
sustantivo de
independientes de las personas naturales o jurídicas que contraten la ejecución un servicio.
trabajo
Art. 38 código Como su nombre lo indica, es aquel que se celebra de palabra y hace referencia al acuerdo verbal entre
Contrato verbal sustantivo de un empleador y un trabajador sobre una determinada labor, el lugar de prestación del servicio y su
trabajo remuneración.
Art. 39 código Es el acuerdo entre trabajador y empleador que se plasma en un documento. Este tipo de contrato se
Contrato escrito sustantivo de divide en: contrato a término fijo, contrato de aprendizaje y en contrato de trabajo que se celebre con
trabajo extranjeros no residentes en el país, o enganches colectivos de trabajadores para laborar en el exterior
Art. 46 código
Contrato a Es aquel que tiene un límite en el tiempo. Las partes determinan exactamente la fecha en que ha de
sustantivo de
termino fijo terminarse el contrato.
trabajo

Tipo de
Ley Descripción
contrato
Contrato a El trabajador vinculado de esta manera tiene derecho a todas las prestaciones sociales y a vacaciones en
término fijo forma proporcional, sea cual sea el tiempo laborado. Sin embargo, este tipo de contratos únicamente
inferior a un pueden prorrogarse hasta por tres (3) veces, por periodos iguales o inferiores, al cabo de los cuales el
año término de renovación no podrá ser inferior a un (1) año.
Es el más común de los contratos laborales y se caracteriza porque no tiene limitación en el tiempo, no
Contrato de Art. 47 código
prevé ninguna fecha de finalización. Su duración se extiende hasta que las partes así lo deseen, o
duración sustantivo de
cuando se presenten circunstancias que conforme a la ley laboral, se consideren motivos para el cese
indefinida trabajo del contrato laboral
Mediante el cual, una persona natural se obliga a prestar servicio a otra persona natural o jurídica, a
Art. 81 Código
Contrato de cambio de que se le enseñe una profesión, arte u oficio, por un tiempo determinado y le pague el salario
sustantivo de
aprendizaje convenido. Este salario puede consistir en dinero o en especie (alimentación, alojamiento, vestido), o en
trabajo ambas cosas a la vez.
En este tipo de contrato la duración del mismo se encuentra determinada por el tiempo necesario para la
Contrato de Capitulo II, ley 789
ejecución completa de una determinada obra o labor. Debe celebrarse por escrito, con el fin de dejar
obra de 2002
constancia expresa de cuál es el objeto que se persigue con dicha contratación.

8.9 ANEXO DE OBLIGACIONES FISCALES Y MERCANTILES.
NOMBRE
PERIODICIDAD
DEL INSTITUCIÓN DESCRIPCIÓN DEL IMPUESTO CONTACTOS
DE PAGO
IMPUESTO
Página Web:
www.dian.gov.co
Grava los ingresos percibidos en el año gravable,
Impuesto de susceptibles de provocar un incremento neto en el
1 DIAN Anual Cra. 52 No. 42- 43
Renta patrimonio por aumentar los activos o disminuir los
Edificio La Alpujarra
pasivos.
Tel: 381 0713
exts. 301-303-308-313
Los ingresos obtenidos de: Las utilidades obtenidas en la

venta de activos fijos poseídos por más de dos años, las
Impuesto a
utilidades originadas en la liquidación de sociedades, las
2 las Ganancias DIAN Anual
ganancias provenientes de herencias, legados, donaciones
Ocasionales
y lo percibido como porción conyugal, las ganancias por
loterías, rifas, apuestas y similares.
La Ley 111 de 2006 creó transitoriamente por los años

2007 a 2010 un impuesto al patrimonio a cargo de las
Impuesto al
3 DIAN personas naturales, jurídicas y sociedades de hecho cuyo Anual
patrimonio
patrimonio líquido a 1 de enero de 2007 sea igual o
superior a tres mil millones de pesos.

NOMBRE
PERIODICIDAD
DE PAGO
IMPUESTO
Grava la prestación de servicios y la venta e importación
de bienes. En términos generales, el IVA se encuentra
estructurado como Impuesto el valor agregado, de tal
4 IVA DIAN manera que, se permite descontar el IVA pagado por Bimensual
bienes y servicios destinados a las operaciones gravadas.
Varía según la clase de bienes o servicios, siendo en
general del 16%.
Impuesto
Se genera por la realización de transacciones financieras,
instantáneo
mediante las cuales se dispone de recursos depositados
causado en el
Gravamen a en cuentas corrientes, de depósito o de ahorros, así como
momento en que se
los en el giro de cheques de gerencia. Estarán exentos de
5 DIAN produzca la
Movimientos dicho impuesto, entre otros, los traslados entre cuentas
disposición de los
Financieros corrientes o de ahorros de un mismo establecimiento,
recursos objeto de
cuando las cuentas pertenezcan a la misma persona.
la transacción
Cuatro por mil (4 x 1000) del valor de la transacción.
financiera.
Impuesto de carácter documental, que se causa por el El impuesto de
otorgamiento o aceptación de documentos, o que vayan timbre se causa en
a ejecutarse o tener efectos en Colombia, y que superen la el momento en el
6 Timbre DIAN
cuantía señalada anualmente por el Gobierno Nacional. que se celebra el
1% sobre el valor total del contrato, (0.5%) en el año 2009, contrato escrito
y cero por ciento (0%) a partir del año 2010 ante la Notaria.
Causado por la inscripción de actos, contratos o negocios
Pago único, en el
Registro jurídicos documentales en los cuales sean parte o
momento que
7 DIAN beneficiarios los particulares y que deben registrarse en
celebra el acto,
las oficinas de registro de instrumentos públicos o en las
contrato o negocio.
cámaras de comercio. 0,3% al 1% del valor del contrato.

NOMBRE
PERIODICIDAD
DE PAGO
IMPUESTO
Pagina Web:
MUNICIPIO
www.medellin.gov.co
Grava las actividades industriales, comerciales o de
Actividades
servicios realizadas dentro del territorio del municipio. Alcaldía de Medellín
Industria y industriales: 2 a 7
Las exportaciones no causan este impuesto. Calle 44 N 52 – 165
Comercio por mil mensual.
8 Mensual Centro
Se reconoce como deducible el 100% del impuesto que Administrativo la
Actividades
haya sido efectivamente pagado, siempre que tenga Alpujarra – Palacio
comerciales y de
relación de causalidad con la generación de renta. Municipal.
servicios: 2 a 10 por
Conmutador:
mil mensual
44 4 4144
MUNICIPIO
Puede oscilar entre Grava los bienes inmuebles ubicados dentro del
el 1 y el 16 por mil territorio del municipio respectivo.
del avalúo catastral
Predial
del inmueble. Para Se reconoce como deducible el 100% del impuesto que
9 Trimestral
inmuebles haya sido efectivamente pagado, siempre que tenga
urbanizables no relación de causalidad con la generación de renta.
urbanizados o «lotes
de engorde», la
tarifa puede ser
hasta del 33 por mil.

01 Produccion Conservas Mermeladas

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GUÍA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL

PRODUCCIÓN DE CONSERVAS Y MERMELADAS

Guía de actividad empresarial 1

PRODUCCIÓN DE CONSERVAS Y MERMELADAS

1.1. Objetivos del estudio .........................................................................................................5

1.2 Metodología .........................................................................................................................5

2. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Y PERFIL DE LA EMPRESA TIPO ...........................6

2.1 Descripción de la idea de negocio ...................................................................................7

3. PRINCIPALES CONCLUSIONES .............................................................................................. 10

4. CONTEXTO SECTORIAL ............................................................................................................13

4.1 El sector de los alimentos .................................................................................................14

5.1 Análisis de la demanda ...................................................................................................20

5.1.1 Tamaño del mercado .............................................................................................. 22

5.1.2 Definición de un método de cálculo del tamaño del mercado ......................... 24

5.1.3 Tipos y características de los clientes ...................................................................26

5.2. Análisis competitivo.........................................................................................................32

5.2.1 Análisis de los competidores potenciales ............................................................ 34

5.2.1.1 Número de empresas y su distribución territorial .................................34

5.2.1.2 Condición jurídica ....................................................................................... 37

5.2.1.3 Volumen de facturación .............................................................................39

5.2.1.4 Empleo ..........................................................................................................40

5.2.2 Análisis de los competidores potenciales ............................................................ 41

5.2.3 Productos sustitutos ............................................................................................... 42

5.2.4 Proveedores y su poder de negociación .............................................................. 44

5.2.5 Poder de negociación de los clientes ....................................................................46

5.3 Situación actual y previsiones para el futuro ............................................................... 48

5.3.1 Matriz DOFA ..........................................................................................................48

5.3.2 Matriz DOFA: Producción de conservas y mermeladas ..................................50

6. ÁREAS DE LA EMPRESA ............................................................................................................56

6.1 Marketing ..................................................................................................................... 56

6.1.1 Producto ................................................................................................................... 57

6.1.2 Precio ..................................................................................................................... 59

6.1.3 Fuerza de las ventas ................................................................................................ 60

Guía de actividad empresarial 2

PRODUCCIÓN DE CONSERVAS Y MERMELADAS

6.2 Análisis económico-Financiero ...................................................................................... 63

6.2.1 Inversiones ............................................................................................................... 64

6.2.2 Gastos ..................................................................................................................... 68

6.2.3 Previsión de ingresos .............................................................................................. 74

6.2.4 Estructura de la cuenta de resultados ..................................................................75

6.2.5 Financiación .............................................................................................................79

6.3 Recursos Humanos ...........................................................................................................81

6.3.1 Perfil profesional .....................................................................................................82

6.3.2 Estructura Organizativa ......................................................................................... 83

6.3.3 Servicios Externos ...................................................................................................84

6.3.4 Normas aplicables ...................................................................................................84

7.1 Normas sectoriales de aplicación .................................................................................... 86

7.2 Organismos ..................................................................................................................... 87

7.3 Páginas útiles de internet..................................................................................................92

7.4 Factores que influyen en el tamaño del mercado .......................................................... 93

7.5 Bibliografía ..................................................................................................................... 95

7.6 Glosario ..................................................................................................................... 97

8. ANEXOS ................................................................................................................... 100

8.1 Anexo de información estadística de interés ............................................................... 100

8.2 Anexo de ferias y eventos ............................................................................................... 101

8.3 Anexo de proveedores ....................................................................................................102

8.4 Anexo de formación ........................................................................................................103

8.5 Anexo de formas de constitución empresarial ............................................................ 104

8.6 Anexo del proceso de constitución empresarial .......................................................... 106

8.7 Anexo de mecanismos de financiación .........................................................................112

8.8 Anexo de modelos de contratación ............................................................................... 115

8.9 Anexo de obligaciones fiscales y mercantiles .............................................................. 117

Guía de actividad empresarial 3

PRODUCCIÓN DE CONSERVAS Y MERMELADAS