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COMPILADO DE ADMINISTRACION I
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Chimbote, Perú
0
ADMINISTRACIÓN I
Serie UTEX
Editado por:
……………………………………
Texto digital
1
ÍNDICE GENERAL
INDICE GENERAL ……………………………………………………………………………..2
INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………………………….7
1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN……………………………………………….10
6. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN………………………………………...16
RESUMEN………………………………………………………………………………………32
AUTOEVALUACIÓN…………………………………………………………………………...33
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN……………………………………………...35
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………………..36
2. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA………………………………………………...39
2
3. ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO ……………………………………41
1. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA………………………………………………...51
3. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN…………………………………………………54
1. ORGANIZACIÓN LINEAL………………………………………………………………82
2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL………………………………………………………..84
3. ORGANIZACIÓN LÍNEA STAFF………………………………………………………87
4. COMITÉS…………………………………………………………………….................91
3
6. DILEMAS DE LA BUROCRACIA…………………………………………………….100
7. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA…………………………………………….100
8. MODELO BUROCRÁTICO SEGÚN MERTON……………………………………..101
9. GRADOS DE BUROCRATIZACIÓN ENLAS ORGANIZACIONES………………101
10. DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA……………………………………………...102
1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………103
2. ORGANIZACIONES Y PODER………………………………………………………104
3. ASPECTOS PRINCIPALES DEL ESTRUCTURALISMO…………………………107
4. LA NATURALEZA Y CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN…..…………. ……109
RESUMEN……………………………………………………………………………………….125
AUTOEVALUACIÓN……………………………………………………………………………126
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN………………………………………………….128
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………………..129
4
3. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN LA NORMA ISO 9001…………..155
4. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN EL MODELO EFQM………........161
5. ¿CÓMO ENFOCAR A PROCESOS UN SISTEMA DE GESTIÓN?……………..164
6. ¿QUÉ ES UN PROCESO?..................................................................................173
7. LOS CLIENTES HOY………………………………………………………………….177
8. ¿QUÉ ES VALOR AGREGADO……………………………………………………...180
9. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL………………………………………184
10. BENCHMARKING PARA LA CALIDAD……………………………………………..189
11. ISO 9000………………………………………………………………………………..192
RESUMEN……………………………………………………………………………………….193
AUTOEVALUACIÓN……………………………………………………………………………194
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN………………………………………………….196
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………………..197
1. ETICA ADMINISTRATIVA…………………………………………………………….199
2. CÓDIGO DE ETICA EMPRESARIAL……………………………………….......... 203
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL………………………………………………………..208
RESUMEN……………………………………………………………………………………….214
AUTOEVALUACIÓN……………………………………………………………………………215
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN………………………………………………….217
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………….218
5
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE
6
INTRODUCCIÓN
Estimado estudiante:
7
UNIDADES DE APRENDIZAJE
8
PRIMERA UNIDAD:
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN Y SUS ORIGENES
9
El contenido de la primera Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Certo, S. (2001). Administración Moderna. Colombia: Pearson Educación., pág. 7-
11.
Koontz, H. Weihrich, H. (2004). Administración; Una Perspectiva Global. México:
Mc Graw Hill., pág. 8-10
Chiavenato, I. (2006) Introducción a la Teoría General de la Administración.
México: Mc Graw Hill., pág. 27-36
1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN:
10
alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la
competitividad en un mundo de negocios muy competitivo y complejo”.
Brock Adams: “La administración es la capacidad de coordinar hábilmente
muchas energías sociales – con frecuencias conflictivas – en un solo organismo,
para que ellos puedan operar como una unidad”.
John Ivancevich y otros: “El proceso emprendido por una o más personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podría
alcanzar”.
Samuel E. Certo: “Es el proceso de alcanzar metas de la organización,
trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales”.
Gloria Robles y Carlos Alcérreca: “Es la disciplina que permite diseñar y
operar una organización para que interactúe en sus mercados de manera que
genere valor para sus participantes”.
2.1 LA PLANEACIÓN Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para
alcanzar los logros de la organización, bosquejar cómo las tareas se deben
ejecutar, e indicar cuándo deben ser ejecutadas. Las actividades de planeación se
11
enfocan en el alcance de las metas. Por medio de sus planes, los gerentes
bosquejan exactamente lo que las organizaciones deben hacer para tener éxito. A
la planeación le compete el éxito de la organización en el futuro cercano (a corto
plazo) y también en el futuro a largo plazo.
12
La administración debe tener siempre en cuenta la condición y el uso de los recursos
organizacionales. Estos recursos, compuestos de todos los activos disponibles para
su uso durante el proceso de producción, son de cuatro tipos básicos:
a. Los recursos humanos son las personas que trabajan para una organización.
Las destrezas que poseen y su conocimiento del trabajo son invaluables para los
gerentes.
b. Los recursos monetarios son las cantidades de dinero que los gerentes usan
para comprar bienes y servicios para la organización.
c. Las materias primas son los ingredientes usados directamente en la manufactura
de productos. Por ejemplo, el caucho es una materia prima que Goodyear deberá
comprar con sus recursos monetarios para ser usado en la fabricación de llantas.
d. Los recursos de capital son las máquinas utilizadas durante el proceso de
producción. Las máquinas modernas, o el equipo, pueden ser un factor importante
para mantener los niveles de producción deseados. Una maquinaria desgastada o
anticuada puede hacer imposible que una organización esté al nivel de sus
competidores.
13
contribuye a la productividad durante el proceso de producción; eficiente significa que
una muy grande proporción contribuye.
14
4.1 Habilidades administrativas y jerarquía organizacional
Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los administradores. A ellos
se les puede agregar una cuarta: la capacidad para diseñar soluciones.
15
5. METAS DE TODOS LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES
6. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
16
Nuestra sociedad no podría existir tal como lo conocemos hoy, ni mejorar sin una
permanentemente fuente de administradores para guiar sus organizaciones. Peter
Drucker hizo énfasis en este punto cuando aseveró que la administración eficaz es
probablemente el principal recurso de los países desarrollados y el recurso más
necesitado de los países en vía de desarrollo. En resumen, todas las sociedades
necesitan desesperadamente de buenos administradores.
Además de su importancia para la sociedad como un todo, la administración es vital
para muchas personas que se ganan la vida como gerentes. Las estadísticas oficiales
indican que los puestos administrativos han aumentado de 10 a 18% del total de la
fuerza laboral desde 1950. Los administradores vienen con diferentes experiencias
tienen diversas especialidades educativas. Muchas personas que se formaron como
contadores, profesores, financistas e incluso escritores se ganan la vida como gerentes.
Aunque a corto plazo la demanda de gerentes algo varía, a largo plazo los puestos de
dirección pueden proveer altos salarios, posición social, trabajos interesantes,
crecimiento personal, y un gran sentimiento de realización.
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las
actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o a la prestación de
servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y
controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones están constituidas por
personas y por recursos no humanos (como recursos físicos y materiales, financieros,
tecnológicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas depende de las
organizaciones y estas últimas dependen del trabajo de las primeras. Las personas
nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se curan y mueren dentro de
organizaciones extremadamente heterogéneas y diversificadas, de tamaños,
características, estructuras y objetivos diferentes. Algunas organizaciones, llamadas
empresas, tienen ánimo de lucro y otras, como el ejército, la iglesia, los servicios
públicos de naturaleza gratuita, las entidades filantrópicas, etc. no lo tienen.
De hecho hay cierta preocupación porque algunos administradores son muy bien
remunerados. Mire, por ejemplo, los resultados de la encuesta de la revista Forbes del
2012, que enumera los salarios de los ejecutivos mejor remunerados: el primero de la
lista es Julio Linares ex número dos de Telefónica quien recibió US$ 33,3 millones. En
esta cantidad se incluye una indemnización de 24,7 millones tras cesar en sus funciones
ejecutivas. El segundo puesto correspondió a Joaquín Ayuso (Ferrovial) con una
retribución de 10,35 millones, de los cuales 8,1 millones corresponden a una
indemnización tras cesar como vicepresidente ejecutivo.
17
6.1 El papel del administrador
18
Chiavenato, I. (2006), Introducción a la Teoría General de la Administración.
México: Mc Graw Hill., pág. 28-36
19
1. Monarquía o gobierno de uno solo (que puede convertirse en tiranía)
2. Aristocracia o gobierno de una elite (que puede transformarse en oligarquía)
3. Democracia o gobierno del pueblo (que puede volverse anarquía)
Durante los siglos que van de la antigüedad al inicio de la edad moderna, la filosofía
estudió gran variedad de temas ajenos a los problemas administrativos.
Francis Bacon (1561-1626), filósofo y estadista inglés, fundador de la lógica
moderna, basada en el método experimental e inductivo, muestra la preocupación
práctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo experimental o accesorio.
Bacon se anticipó al principio de administración conocido como principio de la
prevalecía de lo principal sobre lo accesorio.
Rene Descartes (1596-1650), filósofo matemático y físico francés, considerado el
fundador de la filosofía moderna, creó las coordenadas cartesianas y dio impulso a la
Matemática y la Geometría de la época. En filosofía se hizo célebre por su libro el
discurso del método, donde describe su método filosófico denominado método
cartesiano, cuyos principios son:
20
los individuos tienden a vivir en guerra permanente y conflicto interminable para obtener
los medios de subsistencia. En su libro, Leviatán, señala que el pueblo renuncia a sus
derechos naturales a favor de un gobierno que, investido del poder conferido, impone el
orden, organiza la vida social y garantiza la paz. El Estado representa un pacto social,
que al crecer, alcanza las dimensiones de un monstruo que amenaza la libertad de los
ciudadanos.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778), creó la teoría del contrato Social: el Estado
surge de un acuerdo de voluntades. El Contrato Social es un convenio entre los
miembros de una sociedad, mediante el cual reconocen que un conjunto de reglas, un
régimen político o un gobernante tengan autoridad igual sobre todos. Rousseau afirma
que el hombre es bueno y afable por naturaleza, y que la vida en sociedad lo corrompe.
Karl Marx (1818-1883) y Friederich Engels (1820-1895), proponen una teoría de
origen económico del estado. El poder político y del estado es el futuro de la dominación
económica del hombre por el hombre. El estado se convierte en un orden coercitivo,
impuesto por una clase social explotadora. En el manifiesto comunista, afirman que la
historia de la humanidad es una historia de la lucha de clases. Hombres libres esclavos,
patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y artesanos, en una palabra,
explotadores y explotados, siempre han mantenido una lucha, oculta o patente. Marx
sostiene que todos los fenómenos históricos son el producto de las relaciones
económicas entre los hombres. El marxismo fue la primera ideología en afirmar el
estudio de las leyes objetivas de desarrollo económico de la sociedad, en oposición a
los ideales metafísicos.
Con la Filosofía Moderna, la Administración deja de recibir contribuciones e influencias,
puesto que el objeto de estudio de la filosofía se aleja de los asuntos organizacionales.
21
asegurar la integración. La iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y
eficiente que su enorme organización mundial puede funcionar bajo el mando de una
sola cabeza ejecutiva: el papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada por una
autoridad divina superior. La estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo
a las demás organizaciones que, ávidas de experiencias exitosas, incorporaron
numerosos principios y normas utilizados en la iglesia católica.
22
El general Prusiano Karl von Clausewitz (1780-1831), es considerado el padre
del pensamiento estratégico. A comienzo del siglo XIX escribió un tratado sobre la
guerra y sus principios, y cómo administrar los ejércitos en periodos de batalla. Definió
la guerra como una continuación de la política por otros medios.
La guerra siempre ha sido un juego. Aunque cruel y destructora, un pecado, la guerra
siempre constituyó una institución normal de la sociedad humana y un instrumento
racional de política. Clausewitz consideraba que la disciplina era un requisito básico
para una buena organización. Para él, toda organización requiere una planeación
cuidadosa en que las decisiones deben ser científicas y no sólo intuitivas. El
administrador debe aceptar la incertidumbre y planear la manera para minimizar sus
efectos.
La revolución industrial surgió como una bola de nieve cuya aceleración creciente
adquirió su máximo ímpetu a partir del siglo XIX. La primera revolución industrial paso
por cuatro fases distintas.
23
desmotadora de algodón procesaba mil libras de algodón, mientras un esclavo
procesaba sólo cinco en el mismo tiempo.
24
5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se
amplía las vías férreas. En 1880 Daimler y Benz fabricaron automóviles en
Alemania, Dunlop perfeccionó el neumático en 1888 y Henry Ford inició la
producción de su modelo T en Estados Unidos en 1908. En 1906, Santos Dumont
experimentó con un avión por primera vez.
6. Desarrollo de nuevas formas de organizaciones capitalistas. Las empresas de
socios solidarios (formas típicas de organización comercial cuyo capital proviene
de las utilidades obtenidas, capitalismo industrial), y que toman parte activa en la
dirección de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene
cuatro características principales:
25
Con el crecimiento de los mercados, consecuencia de la reducción de precios y
popularización de los productos, las fábricas requirieron grandes contingentes humanos.
El aumento de los recursos humanos fue acompañado de una exigencia de mayor
calidad. La mecanización del trabajo condujo a la división de éste y a la simplificación de
las operaciones; por esto se sustituyeron los oficios tradicionales por tareas
automatizadas y respectivas, que podían ser ejecutadas por operarios no calificados
con facilidad de control. La unidad doméstica de producción (el taller o el artesanado
familiar) desapareció debido a la competencia súbita y violenta, y surgió un enorme
contingente de operarios que trabajan juntos en las fábricas durante jornadas de 12 o
13 horas en condiciones peligrosas e insalubres, lo que provocaba accidentes en gran
escala. El crecimiento industrial era improvisado y basado en el empirismo. Al mismo
tiempo, la intensa migración de fuerza laboral de los campos agrícolas a los centros
industriales originó un fenómeno acelerado y desorganizado de urbanización. El
capitalismo se solidifica y aumenta el tamaño de su nueva clase social: el proletario. El
bajo nivel de vida, la promiscuidad en las fábricas, los riesgos de graves accidentes y
las largas jornadas de trabajo, en conjunto, permitieron la interacción estrecha de los
trabajadores y una creciente concientización sobre la precariedad de las condiciones de
vida y de trabajo, y de la explotación practicada por una clase social económicamente
favorecida. Los conflictos entre las clases operarias y los propietarios de las industrias
no tardaron en aparecer. Algunos países intervinieron en algunos aspectos de la
relación entre operarios y fábricas, y promulgaron leyes laborales. En 1802 el gobierno
inglés aprobó una ley que buscaba proteger la salud de los trabajadores en las
industrias textiles; los pastores protestantes y los jueces locales vigilaban de manera
voluntaria el cumplimiento de esa ley. A medida que los problemas iban agravándose,
se promulgaban nuevas leyes.
26
surgimiento de las fábricas y la aparición de la empresa industrial, lo que causó los
siguientes cambios en la época:
27
competencia funcionan en forma natural para garantizar (mediante algún mecanismo
abstracto, que Smith denominaba la mano invisible que gobierna el mercado) la
asignación más eficientes de los recursos y la producción, sin que haya exceso de
utilidades. Por esta razón, el único papel económico del gobierno (además del básico
que es garantizar la ley del orden) consiste en intervenir en la economía cuando no
existe mercado o cuando este deje de funcionar en condiciones satisfactorias; es decir,
cuando no existe libre competencia. Smith ya visualizaba el principio de la
especialización de los operarios en una fábrica de alfileres y ya enfatizaba la necesidad
de racionalizar la producción. El principio de la especialización y el principio de la
división del trabajo aparecen referenciados en el libro la riqueza de las naciones,
publicado en 1776; para el autor, Adam Smith, el origen de la riqueza de las naciones
reside en la división del trabajo y en la especialización de las tareas, pregonando el
estudio de tiempos y movimientos que, más tarde, Taylor y Gilbreth postularon como la
base de la administración científica. Adam Smith reforzó la importancia de la planeación
y de la organización dentro de las funciones de la administración.
28
6. INFLUENCIA DE LOS PIONEROS Y DE LOS EMPRESARIOS
29
3. Un departamento técnico de ingeniería para diseñar y desarrollar productos.
4. Un departamento financiero.
30
como muchos empresarios pensaban. Así se crearon las condiciones para el
surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las
industrias (pioneros y empresarios) se dieron su lugar a los organizadores. Se acercaba
la era de la competitividad y de la competencia, debido a factores como:
31
RESUMEN
32
AUTOEVALUACIÓN
I) Marque con una (X) la alternativa correcta a la siguiente definición. 2 ptos. c/u
a) La organización Militar
b) Los pioneros y los empresarios
c) La Iglesia Católica
d) Los economistas liberales
33
II) A continuación se presentan preguntas de verdadero y falso marque con una
(X) la que corresponda. 1 punto.
V F
V F
V F
V F
e) Si las organizaciones están usando sus recursos para cumplir sus metas, se dice
que los gerentes son eficientes.
V F
V F
34
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
I) Alternativa múltiple
1. d
2. c
3. a
4. d
5. a
6. c
35
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
36
SEGUNDA UNIDAD: EVOLUCIÓN Y
DESARROLLO DE LA
ADMINISTRACIÓN
37
El contenido de la Segunda Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administración. Un estadounidense Frederick Winslow Taylor quien desarrolla la escuela
de administración científica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la
industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo del obrero. El otro es el
europeo Henri Fayol quien desarrolla la llamada teoría clásica la cual se ocupa del
aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la aplicación de
principios científicos generales de la administración. Estos dos personajes no se
comunicaron entre si y partieron de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto
es que sus ideas construyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la
administración, dominando casi las cuatro primeras décadas de dicho siglo.
La preocupación básica de la escuela era aumentar la productividad mediante el
aumento de la eficiencia en el nivel operacional; esto es en el nivel de los obreros. La
administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el
supervisor y el gerente) y su principal característica es el énfasis en las tareas, de esto
parte la (O. R. T.) Organización racional del trabajo, la cual permite la especialización
38
del trabajador además de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros que
buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial.
2. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.
39
los niveles de productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas de la
ingeniería industrial.
40
Segundo periodo de Taylor.
Según Taylor, las empresas de su época padecían tres males:
Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los
compañeros vecinos. Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos para
ejecutar la misma tarea, así como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en
cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en
cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que
los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis
científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio
41
personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios
por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional
del Trabajo (ORT).
La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:
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4. Distribución uniforme del trabajo para que no haya periodos en que éste falte o
sea excesivo.
5. Definición de métodos y establecimiento de normas para la ejecución de las
tareas.
6. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por
producción.
43
b. Relativos a la distribución física del sitio de trabajo.
c. Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.
44
3.5 Incentivos salariales y premios por producción.
45
c) Mejoramiento del ambiente físico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de
ventilación, iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzcan la
eficiencia del trabajador.
d) Diseño de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores,
contadores y otros elementos) para reducir movimientos innecesarios.
3.8 Estandarización.
46
intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de ocho encargados
diferentes”.
Esta concepción atrajo muchas críticas, pues se argumentaba que un empleado no
podía subordinarse a dos o más superiores. No obstante, la propuesta de
administración funcional fue una revolución y, más que eso, un adelanto notable para la
época, dada la dirección que los problemas administrativos y empresariales habrían de
tomar con el aumento de la complejidad de las empresas.
47
métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la
ciencia mediante la planeación del método de trabajo.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor,
en concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las
máquinas y equipos de producción.
3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está
ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo
mejor posible.
4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el
trabajo sea realice disciplinada.
Harrintong Emerson (1853 -1931), fue un ingeniero que simplificó los métodos de
trabajo. Popularizó la administración científica y llevó a cabo los primeros trabajos sobre
selección y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento impulsados por
Emerson son:
48
fundó la Ford Motor Co. En 1903, su idea era popularizar un producto artesanal,
destinado sólo a millonarios, y venderlo a precios populares con asistencia técnica
garantizada, lo cual revolucionaría la estrategia comercial de la época. Entre 1905 y
1910 impulsó la gran innovación del siglo XX: la producción en serie. Aunque todavía no
se había inventado el automóvil y la línea de montaje, innovó la organización del trabajo:
fabricación del mayor número de productos acabados con la mayor calidad y el menor
costo posible. En 1913 producía 800 automóviles diarios. En 1914 repartió entre sus
empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo
de 5 dólares por día y la jornada diaria de ocho horas de trabajo, cuando (en esa
época), la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tenía 88 fábricas,
empleaba 150.000 personas y fabricaba 2.000.000 de automóviles al año. Utilizó un
sistema de integración vertical en que producía desde la materia prima inicial hasta el
producto final, y un sistema de concentración horizontal mediante una cadena de
distribución comercial a través de agencias propias. Ford acumuló una de las mayores
fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos y procesos
de trabajo.
49
4.4 Principio de Excepción
50
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la
Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 69-76
1. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
2. LA OBRA DE FAYOL.
Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis grupos
de funciones, a saber:
51
a. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la
empresa.
b. Funciones comerciales, relacionados con la compra, la venta o el intercambio.
c. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.
d. Funciones seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los
bienes y las personas.
e. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadísticas.
f. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones en la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.
52
de las otras funciones de la empresa; a medida que se asciende, aumentan la extensión
y el volumen de las funciones administrativas.
1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar
la eficiencia.
53
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas
entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y el respeto de las
normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es
el principio de autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los interese generales
deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto a retribución) una satisfacción
justa y garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la
organización.
9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar.
Es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de
la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización
3. TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
54
Los autores clásicos pretendieron crear una teoría basada en la división del trabajo,
la especialización, la coordinación y las actividades de línea y staff.
55
una actividad específica. La división del trabajo en sentido horizontal, que
garantiza la homogeneidad y equilibrio, es la departamentalización, que se
refiere a la especialización horizontal de la organización.
3.4 Coordinación
Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administración,
mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los principios de la administración.
Para Mooney, “la coordinación es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para
lograr la unidad de acción en la consecución de un fin común. La coordinación, que
debe basarse en una comunión real de intereses, indica que hay un objetivo por
alcanzar, que debe guiar los actos de todos”. Básicamente, se suponía que cuanto
mayor fueran la organización y la división del trabajo, tanto mayor sería la necesidad de
coordinación para asegurar la eficiencia de la organización como un todo.
56
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la
Administración. México:Person Education.,pág. 87-94 y 100
2. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
57
la decisión sobre los horarios de producción y contrató una enfermera. En poco tiempo
surgió un espíritu de grupo, la producción aumentó y la rotación de personal disminuyó.
58
2.2 Segunda fase del experimento de Hawthorne
59
5. En este periodo los periodos de descanso aumentaron a d iez minutos cada uno,
observándose nuevamente un aumento de la producción.
6. En este periodo se introdujeron tres periodos de cinco minutos en una mañana y
t r e s en la tarde. La producción no aumentó y las empleadas se quejaron de
que se interrumpían el ritmo de trabajo.
7. En este periodo se regresó a dos intervalos de diez minutos, en cada periodo y se
servía un ligero refrigerio. Nuevamente aumentó la producción.
8. En este periodo se mantuvieron las condiciones del periodo anterior, pero además
el grupo experimental trabajó sólo hasta las 16.30 y no hasta las 17 horas, como
lo hacía el grupo de control. Hubo un aumentó la producción.
9. En este periodo el grupo experimental trabajó solo hasta las 16 horas. La
producción permaneció sin cambios.
10. En este periodo el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17 horas, como
en el 7o periodo. La producción aumentó bastante.
11. En este periodo se estableció l a semana de cinco días con el sábado libre. La
producción diaria del grupo experimental continuó subiendo.
12. En este periodo se volvió a las condiciones del 3er periodo, retirando todos los
beneficios antes otorgados, con el consentimiento de las empleadas. Este
periodo, último y decisivo duró doce semanas. Inesperadamente, la producción
llegó a un índice jamás alcanzado anteriormente (3 000 unidades semanales por
empleada).
Las condiciones físicas de trabajo f ueron las mismas en los periodos 7o, 10o
y 12º. A pesar de todo, la producción aumentó continuamente de uno a otro periodo. En
el periodo 11o, un año después del inicio del experimento, los investigadores notaron
que los resultados eran extraños. Había un factor psicológico que ya había aparecido
en el experimento anterior sobre la iluminación.
a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido
y la supervisión no era estricta (a diferencia de la supervisión de control rígido en
la sala de montaje) y permitía trabajar con libertad y menor ansiedad.
b. Había un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la
conversación, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
c. No había temor al supervisor, pues éste funcionaba como orientador.
d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacían
amistad entre ellas y se convertían en un equipo.
60
e. El grupo desarrolló objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de
producción, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.
61
producción, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier
desvío de las normas grupales, el individuo sufría castigos sociales, con el fin de
ajustarlo a los estándares del grupo. El comportamiento de los empleados está
influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en
que participan.
d. Grupos informales.
62
La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de
diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organización
humana de la empresa y a veces están en contraposición de la organización formal.
Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones
sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organización informal se delineó con la
teoría de las relaciones humanas: la organización es el conjunto de las personas que
se relacionan entre sí.
e. Relaciones humanas.
63
social de las organizaciones. La organización industrial debe buscar de manera
simultánea esas dos formas de equilibrio. La organización de aquella época sólo se
preocupaba por e l equilibrio económico y externo, y no tenía la madurez suficiente
para obtener la cooperación del personal, característica fundamental para alcanzar el
equilibrio interno.
La organización industrial está compuesta de una organización técnica (locales,
máquinas, equipos, instalaciones, productos o servicios producidos, materias primas,
etc.) y de una organización humana (personas que constituyen la organización social).
La organización humana tiene como base a las personas. Cada persona evalúa el
ambiente en el que vive y las circunstancias que la rodean, de acuerdo con sus
vivencias previas y con las interacciones humanas que ha tenido durante t o d a s u
vida. L a organización humana es más que la mera suma de individuos, debido a la
interacción social diaria y constante. E n la fábrica, todo e v e n t o se c on vi er t e en
un objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que
visualiza los hechos y los representa bajo la forma de símbolos que diferencian el
comportamiento en "bueno" o "malo" y el nivel social en "superior" o "inferior". Cada
hecho, actitud o decisión se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos:
de aprobación, neutralidad o resistencia, los cuales pueden conducir a la cooperación,
a la oposición o la confusión, de acuerdo con la forma como son comprendidos e
interpretados por la persona.
La organización técnica y la organización humana (formal e informal) son
subsistemas interrelacionados e interdependientes. Una modificación en uno de ellos
provoca una modificación en el otro. Los dos subsistemas permanecen en un estado
de equilibrio, en el que una modificación en una de las partes provoca una reacción
de la otra en el sentido de reestablecer la condición anterior del equilibrio
preexistente. Lodi indica la influencia del concepto de equilibrio social de Vilfrido Pareto
en esta concepción.
64
TEORIA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
65
cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda de
dinero y por las recompensas salariales y materiales del trabajo; por tanto, el enfoque
clásico de la administración se fundamentaba en esta teoría de la motivación.
El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo
dinámico actual, que es “el espacio de vida de la persona y su ambiente psicológico”.
Para explicar el comportamiento humano Lewin propone la siguiente ecuación:
C= f (P, M)
66
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la
Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 129-152
67
La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias
del comportamiento en el campo de la administración, en detrimento de los
aspectos económicos y concretos que rodean el comportamiento de las
organizaciones. Dado que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en su
sitio, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo
redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual
para darle una configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza la
mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional
y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad,
y departamentalización.
68
organización.
2.1 En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para sí mismas; sólo son
medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. La
supervivencia (objetivo típico de la especie biológica) no es un objetivo adecuado
para la organización. El objetivo de la organización está fuera de ella, y es
siempre una contribución específica para el individuo y la sociedad. Si la
organización no define con claridad sus objetivos, no habrá posibilidad alguna de
evaluar los resultados ni su eficiencia. Los objetivos son juicios de valor, escalas
de prioridades en la atención de las necesidades de la comunidad por la
organización.
69
objetivos y propósitos, pero son esencialmente semejantes en el área
administrativa. Todas exigen la reunión de muchas personas que deben actuar
en conjunto e integrarse en un esfuerzo común. Todas las organizaciones deben
adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad
individual. Todas requieren una estructura determinada por la tarea y por sus
demandas, por un lado, y por los “principios de administración” generales
adecuados a la “lógica de la situación”, por el otro.
Eficiencia y eficacia
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la
eficiencia simultáneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras
que la eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en proceso. En términos
económicos la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una
necesidad de la sociedad a través de sus productos (bienes o servicios), mientras que la
eficiencia es una relación entre insumos y productos. Desde este punto de vista, es una
relación entre costos y beneficios, es decir, una relación entre los recursos utilizados y
el producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el
ingreso, entre el costo y el beneficio resultante.
Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano (véase el cuadro 1). Una
empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quizás no sea eficaz, o viceversa;
puede operar sin eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia debería ir
acompañada de la eficiencia. El ideal sería una empresa eficiente y eficaz, lo cual
constituiría la excelencia.
70
Eficiencia: Uso de los recursos
EFICIENCIA EFICACIA
71
a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
b. Mayor eficiencia de la organización.
c. Reducción de los costos de producción, en especial los de materias
primas y fuerza laboral.
3.2 Especialización
La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o
cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas.
Los autores neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la
especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.
3.3 Jerarquía
Autoridad
72
b. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan
la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo,
concedido por la organización, de dar órdenes que deben ser cumplidas.
c. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la
cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más
autoridad que las posiciones de la base.
Responsabilidad
Delegación
73
amplitud de control), que indica el número de subordinados que un administrador puede
supervisar.
Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es
amplia. En la práctica, la amplitud de mando promedio establecida por una
organización determina la configuración general de su estructura organizacional. Una
amplitud promedio pequeña y muchos niveles jerárquicos, produce una estructura
organizacional alta y alargada; por el contrario, una amplitud promedio larga y pocos
niveles jerárquicos produce una estructura organizacional aplanada y dispersa
horizontalmente.
En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura
organizacional para acercar la base a la cúpula y mejorar las comunicaciones.
4.1 Centralización
La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, en la cadena de mando. La
organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula
posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se
halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama.
Ventajas de la centralización.
74
3. Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales
globales.
4. La centralización elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman
decisiones, y reduce los costos de operación.
5. Ciertas funciones, como compras y tesorería, permiten mayor especialización y
otras ventajas.
Desventajas de la centralización
1. Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos de los hechos y las
circunstancias .
2. Quienes toman decisiones en la cúpula tienen poco contacto con las personas
y situaciones involucradas.
3. Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasionan
demoras y mayor costo operacional.
4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrara a
muchas personas de nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y
errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.
4.2 Descentralización
Ventajas de la descentralización.
La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades de
75
los niveles inferiores de la organización, lo que aumenta la eficiencia de manera
considerable. Las principales ventajas derivadas de la descentralización son las
siguientes:
1. Los gerentes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones.
La descentralización disminuye los atrasos causados por las consultas a
la casa matriz o a los superiores distantes.
2. Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo y la
aptitud de los funcionarios, y evitar que evadan la responsabilidad porque es
más fácil consultar a la casa matriz o al jefe.
3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y
complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. Los
altos funcionarios pueden concentrase en las decisiones de mayor importancia.
4. Reduce el papeleo del personal en las oficinas centrales, así como los gastos
respectivos. Además, se ahorra tiempo: una decisión que requeriría varios días,
se toma en una hora
5. Pueden reducirse los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía en la
toma de decisiones. Esto requiere una estructura organizacional bien definida y
políticas organizacionales que determinen hasta qué punto las filiales pueden
tomar sus decisiones.
6. Permiten la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más
conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada produce gerentes
generales, en lugar de simples especialistas.
Desventajas de la descentralización.
76
mejor sistema sea la delegación paulatina de funciones, comprobando con
regularidad el desempeño para cerciorarse de que las funciones existentes
fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar otras nuevas.
1. Planeación.
La planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los
objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. La planeación
determina a dónde se pretende llegar, qué debe hacerse, cuándo, cómo y en qué
orden.
a. Establecimiento de objetivos.
La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes
para alcanzarlos. El punto de partida de la planeación es el establecimiento de los
objetivos por alcanzar. La fijación de objetivos es la primera actividad que debe
cumplirse: saber a dónde se pretende llegar para saber con exactitud cómo llegar hasta
allá. Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son las metas
seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados
recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una
vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.
b. Desglose de objetivos.
77
rutina cotidiana (en la base de la jerarquía).
Políticas.
Directrices.
Metas.
Programas.
Procedimientos.
Métodos.
Normas, reglas o reglamentos.
c. Amplitud de la planeación.
i. Planeación Estratégica.
78
Planeación de cada tarea o actividad. Sus características son:
d. Tipos de planes
2. Organización
a. Cobertura de la organización
79
1. Organización global. Implica la empresa como totalidad. Puede asumir tres
tipos: Lineal, funcional y línea staff.
2. Organización departamental. Abarca cada departamento de la
empresa. Es el denominado diseño por departamentos, o simplemente
departamentalización.
3. Organización de tareas y operaciones. Enfoca las tareas, actividades u
operaciones específicas. Es el denominado diseño de cargos o tareas. Se
hace por medio de la descripción y el análisis de cargos.
3. Dirección
4. Control
80
El control es la función administrativa que busca asegurar que lo
planeado, organizado y dirigido cumplió realmente los objetivos previstos.
81
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la
Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 159-172
1. Organización lineal;
2. Organización funcional;
3. Organización línea y staff
1. ORGANIZACIÓN LINEAL
La organización de tipo lineal constituye la forma estructural más simple y más antigua.
Se origina en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica
medieval.
La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados
existen líneas directas y únicas de autoridad y de responsabilidad. Es una organización
simple y de conformación piramidal en la que cada jefe recibe y transmite todo lo que
sucede en su área, puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez.
Es una forma de organización encontrada en las pequeñas empresas o en los estados
iniciales de las organizaciones, pues sus funciones básicas o primarias generalmente
aparecen en primer lugar, pasando así a constituir el fundamento de la organización. La
organización lineal es el tipo de organización más antigua y más simple. Se basa en el
principio de unidad de mando.
Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los
canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su
configuración claramente piramidal.
82
1.1 Ventajas de la organización lineal
83
monopolio de las comunicaciones.
d. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede
especializarse en nada: Además del excesivo énfasis en la jefatura, la
organización lineal impide la especialización, pues acumula en los jefes todos los
temas posibles dentro de la organización.
e. A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca el
congestionamiento de las líneas formales de comunicación: Principalmente en los
niveles de la cúpula de la organización, que centralizan las decisiones y el control,
una vez que no utilizan asesoría auxiliar.
f. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas: Sujetas a intermediarios
y distorsiones.
2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
84
La organización funcional presenta las siguientes características:
85
b. Permite la mejor supervisión técnica posible, sin intermediaciones, más rápidas y
menos sujetas a distorsiones de transmisión. Permite contactos directos entre los
órganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir los canales formales e
indirectos de comunicación.
c. Separa funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución. Existe
una especialización de la planeación y del control, así como de la ejecución,
permitiendo plena concentración en cada actividad, sin necesidad de dirigir la
atención hacia los demás. El órgano que hace la planeación lo hace para todos los
demás órganos. El órgano que ejecuta sólo hace la ejecución. Cada órgano realiza
específicamente su actividad, sin tener que acompañar a los demás.
86
A pesar de que la organización funcional a tenido grandes intentos en gran escala
por los defensores de administración científica, ha fracasado en muchos casos. El
múltiple managament, introducido por los ingenieros estadounidenses trajo problemas
de coordinación y control. Inclusive la capacitación del personal y el sentido común
no logran evitar la confusión con las líneas divididas de autoridad.
Existen dos criterios para distinguir a los órganos de línea y los de staff.
87
producción. Las demás áreas serán de staff. Los órganos de producción y
ventas representan en este caso, las actividades básicas y fundamentales de la
organización: las actividades “fin”. Los demás órganos serán complementarios y
subsidiarios. Representan las actividades “medio”. Si hubiera cambio en los
objetivos de la organización, la estructura línea-staff sufrirá alteraciones. En
general, en las empresas industriales los órganos de producción y ventas son los
órganos de línea, pues traducen los objetivos básicos para los cuales la
organización está orientada. Casi siempre los órganos de línea, se dirigen
hacia el exterior de la organización, donde se sitúan sus objetivos, mientras los
órganos de staff son intraorientados, es decir, se dirigen hacia el interior de la
organización asesorando a los demás órganos internos, sean ellos de línea o
staff. Un órgano de línea o staff puede tener órganos subordinados de línea o de
staff dependiendo del hecho de estar o no vinculados directamente con los
objetivos del órgano superior. En ese sentido podemos encontrar órganos línea
de línea, o incluso staff de staff.
b) Tipos de autoridad. Los órganos de línea tienen autoridad para decidir y
ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de
la organización (autoridad lineal). Los órganos de staff, por su lado, tienen
autoridad de asesoría, de planeación y control, de consultoría y recomendación
(autoridad funcional).
88
de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad, etc., son
actividades que desarrolla el staff.
89
3.3 Ventajas de la organización línea staff
90
presentar trabajo en forma de planes e ideas en cantidad con la finalidad
justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones
negativas o saboteadas, como puede ser positivo y útil cuando trae
competición sana, deseo de cooperar, acciones positivas, cambio de ideas, etc.
4. COMITÉS
91
Existen características aplicables a la mayoría de los comités, que son:
92
tener temas u objetivos apropiados.
2. Deben representar las funciones y el personal interesado, para involucrar a
todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. Los comités deben tener
miembros apropiados en función del tema que van a estudiar.
3. Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos, así como su
responsabilidad para tener éxito.
4. Debe compensar su costo. Los beneficios que un comité puede traer deben ser
comparados con su costo.
5. El tamaño de los comités debe analizarse bien. La cantidad de miembros del
comité debe ser el menor posible; entre cinco o seis miembros, no más de 5 o 6.
En una investigación la American Management Association encontró comités
que varían entre seis a diez participantes.
6. El funcionamiento de los comités se basa en la cooperación entre sus
miembros, porque sus participante pertenecen a diversos órganos de la
empresa y están situados en niveles jerárquicos diferentes y no reciben
autoridad lineal por parte del coordinador del comité.
7. El comité debe tener una agenda preparada y escalonada para no extenderse
indefinidamente en el tiempo, perdiendo su productividad.
8. El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos sus miembros.
93
autoridad a una única persona u órgano. El temor de delegar a una única
persona puede ser el origen de muchos comités.
e) Consolidación de autoridad. Ciertos temas exigen un grado de autoridad
que ningún administrador de cierto nivel tiene individualmente. El comité permite
flexibilidad a la organización, evitando que la estructura organizacional necesite
ser constantemente modificada para atender a alteraciones de autoridad para la
realización de ciertas actividades.
94
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la
Administración. México: Mc Graw Hill., pág. 221-237
A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la Teoría clásica (Por su
mecanicismo) y a la Teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo)
revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y abarcadora y que sirviera de
orientación para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron en la obra de
un economista y sociólogo ya fallecido, Max Weber, la inspiración para esa nueva teoría
de la organización. Surgió así la Teoría de la burocracia en la administración.
95
El resurgimiento de la Sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los
trabajos de Max Weber, su creador. La sociología de la burocracia propone un
modelo de organización y las organizaciones no tardaron en intentar de aplicarlo en
la práctica, proporcionando las bases de la Teoría de la Burocracia.
2. ORÍGENES DE LA BUROCRACIA
96
Weber presenta tres tipos de autoridad legítima, a saber. Autoridad tradicional,
carismática y racional, legal o burocrática.
a. Autoridad tradicional:
Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como
justificadas porque esa siempre fue la forma en que se hicieron las cosas. El
dominio patriarcal del padre de familia, del jefe del clan, y el despotismo real
únicamente el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es
racional, puede transmitirse por herencia y es extremadamente conservador.
Todos los cambios sociales implican un rompimiento más o menos violento de las
tradiciones. También ocurre en ciertos tipos de empresas familiares más cerradas.
b. Autoridad carismática:
Cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas,
por causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el
cual se identifican. Se aplica a líderes políticos como Hitler, Kennedy y otros;
capitanes de la industria como Matarazzo, (gran empresario brasileño), Ford, etc.
El poder carismático es un poder sin base racional, es inestable y adquiere
fácilmente características revolucionarias. No puede delegarse ni recibirse en
herencia, como el tradicional.
97
Tabla 4. Tipología de sociedad y tipología de autoridad y sus características según Weber
98
4. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
5. RACIONALIDAD BUROCRÁTICA
99
6. DILEMAS DE LA BUROCRACIA
7. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.
100
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.
101
d. Sin embargo, esas normas provocan aumento del nivel de tensión en las
relaciones interpersonales, debido a la adopción de directrices generales e
impersonales, lo que reduce la motivación de producir.
e. La adopción de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de
los estándares mínimos aceptables de donde se origina el comportamiento
estándar definido por la organización informal como defensa de sus intereses.
f. Al verificar la diferencia entre los objetivos organizacionales y su efectiva
realización en la práctica debido al comportamiento estándar, la dirección
reacciona.
g. La organización impone mayor rigor en la supervisión para forzar a las personas
a que trabajen más. En otros términos, la dirección intensifica la burocracia
punitiva, lo que aumenta más la visibilidad de las relaciones de poder.
h. Se reinicia el ciclo, es decir, el círculo vicioso de la supervisión cerrada.
Conclusiones de Gouldner
102
Da Silva, R. (2002). Teorías de la Administración. México: Thomson.,
pág. 282-291
1. INTRODUCCIÓN
103
delegada, conferida sólo para resolver cuestiones de escasa importancia.
b. Los grupos pequeños fueron estudiados sin tomar en cuenta su importancia relativa
ni sus relaciones con los aspectos formales del ambiente ergo lógico, sea como
fuere, investigaciones posteriores demostraron que esos grupos son bastante
menos importantes que lo que suponía la dinámica de grupos
2. ORGANIZACIONES Y PODER
104
Los individuos cooperan cuando consideran que los esfuerzos de las organizaciones
por obtener su conformidad son legítimos o congruentes con sus expectativas.
Por otra parte, pueden involucrarse con las organizaciones de distintas maneras. Etzioni
afirma que dicha participación se podría caracterizar así: a) alienada, b) calculadora y
c) moral.
Las organizaciones son presionadas para que incrementen su nivel de eficacia.
Por consiguiente, en la medida que el entorno lo permita, tienden a elevar la estructura
de conformidad, llevándola de los tipos y organizaciones incongruentes a los
congruentes, por lo cual aquellas que tienen una estructura de conformidad
congruente tienden a resistirse a los factores que las llevarían hacia la incongruencia.
Si partimos de la sumisión (conformidad) como base para realizar un análisis
comparativo, las organizaciones presentan dos dimensiones básicas: el poder, que es
ejercido por ellas sobre sus miembros, y el involucramiento, también considerado como
el compromiso que adquieren los miembros con la organización.
El poder se entiende como la habilidad de una persona para inducir o influir en otras
para que acepten sus objetivos, con base en cualesquiera valores que ella sustenta.
El poder difiere según el medio que se emplee para conseguir que los subordinados
cooperen.
a. Las coactivas son aquéllas en las que la coacción es el medio principal para
controlar a sus miembros, a la vez que la orientación de éstos se caracteriza
por una gran alienación. Así, como ejemplo tenemos los campos de
concentración, las cárceles, los hospitales de enfermos mentales, etcétera.
105
b. Las remunerativas son aquellas que emplean las recompensas materiales
como el principal medio para controlar a sus miembros y, en ellas, éstos
determinan su nivel de involucramiento para sacar mayor beneficio. Este
tipo de involucramiento es característico de las organizaciones
industriales, laboratorios de investigación, actividades comisionadas, etcétera.
a. Los miembros
b. Los mandatarios
c. Los clientes
d. El público general
Con base en esas cuatro categorías de beneficiarios, Blau y Scott definieron cuatro
tipos básicos de organizaciones, a saber
106
b. Organizaciones de interés mercantil. Los beneficiarios principales son los
propietarios, accionistas, inversionistas (empresas privadas, tanto
sociedades anónimas como de participación limitada).
c. Organizaciones de servicios. Los beneficiarios principales son los grupos de
clientes y la sociedad (hospitales, universidades, escuelas, agencias sociales,
organizaciones religiosas
d. Organizaciones de estado. Los beneficiarios principales son los ciudadanos,
el público en general (correos, instituciones judiciales, saneamiento e
iluminación pública).
William H. Whyte Jr. sostiene que el hombre, hoy en día, vive sometido a las,
organizaciones, de las cuales depende desde que nace hasta que muere. En con
secuencia los individuos son obligados incluso a modificar sus tendencias y cualidades
107
personales a fin de adaptarse a las exigencias de las mismas.
Por otra parte, las organizaciones esperan de los individuos una conformidad total a sus
reglas y decisiones, lo que de alguna manera significa cooperación, que está
asegurada porque es la única vía disponible para que éstos alcancen los niveles más
altos de la escala jerárquica.
Hasta entonces, en general, se había considerado que las organizaciones tenían una
necesidad vital de armonía, de adaptación y de conformidad de los individuos. Por el
contrario, el estructuralismo considera que el conflicto es un proceso social
fundamental y válido.
Mary Parker Follet colocó el problema del conflicto entre los temas centrales
de su concepción e incluso indicó algunas maneras de resolverlo.
El conflicto desempeña un papel importante porque saca a relucir frustraciones y malos
entendidos en la organización y permite enfrentar las dificultades a medida que surgen.
Éste es uno de los temas centrales del estructuralismo, que refuta la visión de
armonía de las escuelas precedentes, porque le atribuye una enorme influencia para
entender el funcionamiento organizacional.
Los tipos más comunes de conflictos en las organizaciones ocurren, según
Amitai Etzioni, entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la administrativa
(jerarquía).
Para ellos, existe una relación de dependencia recíproca entre conflicto y cambio
organizacional, toda vez que los cambios generan conflictos, los que, a su vez originan
innovaciones.
Éstas por su parte, producen alteraciones, interfieren con otras innovaciones y mejoras
ya en curso, y provocan el enfrentamiento entre las organizaciones formal e informal.
En el ambiente administrativo siempre existen situaciones de conflicto y de dilema.
Blau y Scott señalaron tres tipos de dilemas básicos en las organizaciones formales:
108
cuando se permite la libre comunicación se dificulta la coordinación, pues
aquélla introduce nuevas soluciones que dificultan lograr una buena coordinación.
2. Dilema entre la disciplina burocrática y el conocimiento profesional. En el caso
de la reglamentación de las actividades de los miembros de las organizaciones, los
intereses de éstas pueden ser diferentes de los principios, normas, técnicas, código
de ética y especializaciones de los profesionales.
3. Dilema entre la necesidad de una planeación centralizada y la necesidad de
una iniciativa individual. En el caso de las organizaciones que enfrentan un
avance tecnológico su crecimiento y supervivencia también dependen de la iniciativa
y de la creatividad individual, que son inhibidas por la planeación y el control
centralizados.
109
genérico
Lo más adecuado es usar el término organización, sin adjetivo alguno, para establecer
un concepto más amplio y conveniente. Amitai Etzioni (1964) afirma:
Las organizaciones son colectividades que fueron constituidas para perseguir objetivos,
relativamente específicos, de forma más o menos constante. Sin embargo, debemos
tener claro que tienen su propio carácter, además de los objetivos específicos y de la
continuidad. Estos caracteres incluyen fronteras relativamente fijas, un orden normativo,
posiciones de autoridad y sistemas de comunicaciones y de incentivos, todo lo cual
permite que los diversos tipos de miembros trabajen juntos para alcanzar los objetivos
comunes.
Al parecer, esa definición se ciñe bastante bien a la realidad, pues considera el
lugar que tienen los objetivos en la naturaleza de las organizaciones y el problema de la
nitidez de las fronteras.
La cuestión de los objetivos es crítica para analizar la organización. En primer lugar,
porque llevan a cabo muchas actividades que difícilmente están relacionadas con su
objetivo mayor, por más que se deje margen para la imaginación, por ejemplo, las
actividades administrativas, las normas y los procedimientos. Así, podemos considerar
que los objetivos son "una entidad supra individual, que tiene una existencia y un
comportamiento independientes del que muestran sus miembros", según dice H. Simon
(1964). Además, observa que, en la vida real, en las situaciones de toma de decisiones,
para que un curso de acción sea aceptable debe satisfacer un conjunto de exigencias o
restricciones. Algunas veces seleccionamos una de esas exigencias y la llamamos el
objetivo de la acción, pero la elección de una de las restricciones de entre las varias
existentes, la mayoría de las veces, es arbitraria.
Para muchos fines es más importante decir que el conjunto completo de exigencias es
el objetivo (complejo) de la acción.
Simon afirma que los objetivos son restricciones del proceso de toma de
decisiones. Asimismo, no podemos olvidar que las organizaciones tienen varios
objetivos y que éstos a veces se contraponen.
El problema de la nitidez de las fronteras organizacionales plantea otra pregunta crítica:
¿cuál es el entorno de la organización? En este caso el concepto de entorno incluye
todo lo que está "fuera" o más allá de las fronteras de una organización en particular.
No obstante, esa frontera no se puede definir como algo totalmente impermeable; la
cuestión no es tan rígida.
Las organizaciones son afectadas por factores del entorno sumamente diversos, como
por ejemplo el clima, la cultura, la economía, etc., y ellas, a su vez, ejercen influencia
110
sobre éstos.
Con base en todo lo anterior, cabe presentar una definición de organización:
Organización es la colectividad que tiene una frontera relativamente identificable,
un orden normativo, escala de autoridad y sistemas de coordinación, además existe
de forma relativamente continua en un entorno y por lo general se dedica a actividades
que se relacionan con un conjunto de objetivos.
111
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la
Administración. México: Mc Graw Hill., pág. pág. 281-297
112
o deseo sexual, etcétera. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la
supervivencia del El hombre con el estómago vacío no tiene otra preocupación
mayor que satisfacer su hambre. Sin embargo, cuando come regularmente y de
forma adecuada, el hambre deja de ser una motivación importante. Cuando todas las
necesidades humanas están insatisfechas, la mayor motivación será la de las
necesidades fisiológicas y la conducta del individuo tendrá la finalidad de encontrar
alivio de la presión que esas necesidades producen sobre el organismo.
b. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las necesidades
humanas. Son necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de protección
contra amenaza o privación y huida del peligro. Surgen en la conducta cuando las
necesidades fisiológicas se encuentran relativamente satisfechas. Cuando el
individuo es dominado por necesidades de seguridad, su organismo en totalidad
actúa como un mecanismo de búsqueda de seguridad y las necesidades de
seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos de la conducta.
Las necesidades de seguridad tienen gran importancia en la conducta humana,
una vez que todo empleado se encuentra siempre en relación de dependencia con
la empresa, en la cual las acciones administrativas arbitrarias o decisiones
incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado en cuanto
a su permanencia en el empleo. Si esas acciones o decisiones reflejan
discriminación o favoritismo o alguna política administrativa imprevisible, pueden
transformarse en poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles
jerárquicos de la empresa.
c. Necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando las necesidades más
bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Entre las
necesidades sociales están la necesidad de asociación, de participación, de
aceptación por parte de los compañeros, de intercambio de amistad, de afecto y de
amor. Cuando las necesidades sociales no están lo suficientemente satisfechas, el
individuo se pone resistente, antagónico y hostil en relación con las personas que lo
cercan. En nuestra sociedad, la frustración de las necesidades de amor y de afección
conduce a la falta de adaptación social, al aislamiento y a la soledad. Dar y recibir
afecto son fuerzas importantes motivadoras de la conducta humana.
d. Necesidad de estima. Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el
individuo se ve y se evalúa. Involucra la auto aparición, la auto confianza, la
necesidad de aprobación social y de respeto, de esta tus, de prestigio y de
consideración. Incluyen además el deseo de fuerza y de adecuación, de confianza
frente al mundo, independencia y autonomía. La satisfacción de las necesidades de
113
estima conduce a sentimientos de auto confianza, de valor, fuerza, prestigio, poder,
capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad,
debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, pueden llevar al desánimo o a
actividades compensatorias.
e. Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas y
que están en la cima de la jerarquía. Se relacionan con la realización del propio
potencial y superación continua. Esa tendencia se expresa por medio del
impulso que la persona tiene para crecer más de lo que es y de ser todo lo que
puede ser.
Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varían según el individuo.
La intensidad de las necesidades y su manifestación varían y obedecen a las
diferencias individuales entre las personas. A pesar de eso, la teoría de la jerarquía de
necesidades de Maslow se fundamenta en los siguientes aspectos:
1) Solamente cuando un nivel inferior de necesidades se ha satisfecho, el nivel
inmediatamente superior surge en la conducta de la persona. En otros términos,
cuando una necesidad se satisface, deja de ser motivadora de conducta, dando la
oportunidad para que un nivel más elevado de necesidad pueda manifestarse.
2) No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide de necesidades.
Algunas llegan a preocuparse con las necesidades de autorrealización; otras se
estacionan en las necesidades de estima; otras aún, en las necesidades sociales,
mientras muchas otras permanecen preocupadas exclusivamente con
necesidades de seguridad y fisiológicas, sin que consigan satisfacerlas
adecuadamente.
114
3) Cuando las necesidades más bajas se satisfacen, las necesidades ubicadas en los
niveles más elevados dominan la conducta. Sin embargo, cuando se interrumpe la
satisfacción de alguna necesidad de nivel más bajo, esta satisfacción vuelve a
predominar sobre la conducta, mientras genera tensión en el organismo. La
necesidad más inmediata monopoliza al individuo y lo lleva a movilizar las diversas
facultades del organismo para atenderla.
4) Cada persona posee siempre más de una motivación. Todos los niveles de
motivación actúan en conjunto en el organismo. Las necesidades más
elevadas actúan sobre las más bajas, desde que ésas se encuentren
satisfechas. Toda necesidad se relaciona con el estado de satisfacción o
insatisfacción de otras necesidades. Su efecto sobre el organismo es siempre global
en conjunto y nunca aislado.
5) La conducta motivada funciona como un canal a través del cual las necesidades se
expresan o satisfacen.
6) La frustración o la posibilidad de frustración de la satisfacción de ciertas
necesidades se considera una amenaza psicológica. Esa amenaza produce las
reacciones generales de emergencia en la conducta humana.
115
Figura 6. La jerarquía de las necesidades de Maslow
2. ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN
Teoría X y Teoría Y
a) Teoría X
116
erróneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son:
Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o
trabajan lo mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas
y sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y
sus objetivos personales se imponen, en general, a los objetivos de la
organización. Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan
su seguridad y pretenden no asumir riesgos que las pongan en-peligro.
Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas
necesitan ser dirigidas y controladas por la administración.
117
de la rutina de trabajo. La Teoría X fuerza a las personas para que hagan
exactamente aquello que la organización pretende que ellas hagan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Cuando un
administrador impone arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y
controla la conducta de los subordinados, este administrador estará llevando a cabo la
Teoría X. El hecho de que él lo imponga autocrática o suavemente no hace diferencia:
ambas son formas diferentes de aplicar la Teoría X. La propia Teoría de las relaciones
humanas, en su carácter demagógico y de manipulación, también es una forma suave,
tenue y engañosa de hacer la teoría X
b) Teoría Y
118
entre las personas. En la vida moderna, las potencialidades intelectuales de las
personas son únicamente parcialmente utilizadas.
En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoría Y
muestra un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual
administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales,
eliminar obstáculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientación en
cuanto a los objetivos.
119
súper especialización y el confinamiento de tareas por la ampliación del cargo
a través de su reorganización y extensión de actividades, para que las
personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de su
contribución personal para las operaciones de la empresa como un todo.
c. Participación en las decisiones y en la administración consultiva. Para permitir
que las personas tengan participación en las decisiones que las afectan
directa o indirectamente y para que se comprometan con el alcance de los
objetivos empresariales. La administración consultiva crea oportunidades para que
se consulte a las personas sobre sus opiniones y de las decisiones que tomará la
empresa.
d. Autoevaluación del desempeño. Los tradicionales programas de evaluación
del desempeño, en los cuales los jefes miden el desempeño de los subordinados
como si fuera un producto que se inspecciona a lo largo de la línea de
montaje, son sustituidos por programas de auto evaluación del desempeño, en
que la participación de los empleados involucrados es de importancia capital. Las
personas son motiva- das a planear y evaluar su contribución para los objetivos
empresariales y asumir responsabilidades.
3. SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
120
las ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a la cúpula para
resolución y todos los eventos deben ser decididos únicamente por la cúpula
empresarial. El nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisoria.
2. Sistema de comunicaciones. Es muy precario. Las comunicaciones son siempre
verticales, en el sentido descendiente, cargando órdenes de arriba hacia abajo.
No existen comunicaciones laterales. Las personas no son solicitadas para
generar información, lo que hace que las decisiones tomadas en la cúpula se
apoyen en informaciones limitadas, incompletas o erróneas.
3. Relación interpersonal. La relación entre las personas se considera perjudicial al
buen funcionamiento de los trabajos. La cúpula empresarial ve con extrema
desconfianza las pláticas informales entre las personas y busca reducirlas al
mínimo. La organización informal es vedada. Para evitarla, los cargos y tareas se
diseñan para confinar y aislar a las personas unas de las otras y evitar que se
relacionen.
4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las sanciones y en las
medias disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las
personas necesitan obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y
ejecutar sus tareas según los métodos y procedimientos. Si las personas cumplen
fielmente sus obligaciones, no hacen más que su obligación. Por esta razón es que
se enfatizan las sanciones, para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las
recompensas son raras y, cuando ocurren, son materiales y salariales.
121
objetivos de la empresa.
4. Sistema de recompensas y puniciones. Todavía existe énfasis en las sanciones y
en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas
recompensas materiales y salariales y raras recompensas simbólicas o sociales
122
totalmente a cargo de los diversos niveles jerárquicos. Solamente en ocasiones de
emergencia los altos mandos participan decisivamente, aunque sujetándose a la
ratificación explícita de los grupos involucrados.
2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la
empresa hace inversiones en sistemas de información, pues son básicos para su
flexibilidad y eficiencia.
3. Relación interpersonal. El trabajo se hace en equipos. La formación de grupos
espontáneos permite mayor relación entre las personas. Las relaciones
interpersonales se basan en la confianza mutua entre las personas y no en
esquemas formales (como descripciones de cargos o relaciones formales
previstas en el organigrama). El sistema incentiva la participación y la
participación grupal, de modo que las personas se sientan responsables por lo
que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.
4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las recompensas
simbólicas y sociales, a pesar de que no se omiten las recompensas materiales y
salariales. Raramente ocurren sanciones, las cuales casi siempre se deciden y
definen por los grupos involucrados.
Los cuatro sistemas no tienen límites definidos entre sí. Una empresa puede
encontrarse situada arriba del Sistema 2 y abajo del Sistema 3, o sea, alrededor de
2.5. Puede también clasificarse como Sistema 2 en el proceso decisorio y 3 en el
sistema de recompensas. Puede tener una unidad (como el área de producción)
en donde predomina el Sistema 1, mientras en otra unidad (como el área de
procesamiento de datos) predomina el Sistema 4.
123
el modelo de organización grupal, en el cual los grupos se superponen. Cada grupo
de trabajo se vincula a los demás por medio de "hilos de vinculación superpuesta", o
sea, de personas que son miembros de más de un grupo y que superponen su
vinculación y su relación con varios grupos, lo que proporciona una dinámica
totalmente nueva en el sistema.
124
RESUMEN
125
AUTOEVALUACIÓN
I) Marque con una (X) la alternativa correcta a la siguiente definición.
126
6. Los medios de satisfacción: responsabilidad por resultados, orgullo y
reconocimiento, promociones pertenece a una de la jerarquía de necesidades
humanas:
a) Necesidades fisiológicas
b) Necesidades de estima
c) Necesidades de seguridad
d) Necesidades autorrealización
II) A continuación se presentan preguntas de verdadero y falso marque con una (X).
V F
c. La teoría X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la
organización pretende que ellas hagan, independientemente de sus opiniones.
V F
V F
V F
127
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
1. b
2. b
3. a
4. c
5. b
6. b
a. v
b. f
c. v
d. f
e. f
128
REFERENCIAS BILBIOGRÁFICAS
129
TERCERA UNIDAD: TEORÍA DE
SISTEMAS, TEORÍA SITUACIONAL Y
GESTIÓN BASADA EN PROCESOS
130
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la
Administración. México: Mc Graw Hill., pág.409-416
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la
Administración. México: Mc Graw Hill., pág.435-446 y 454-456
Beltrán, S. J., Carmona, C. M., Carrasco, P. R., Rivas, Z. M., y Tejedor, P.
F.& (2009) Guía para una gestión basada en procesos. España: Instituto
Anadaluz de Tecnología., pág. 13-39
Nahmias, S. (2007). Análisis de la producción y las operaciones. México:
McGraw Hill Interamericana., pág. 661-670
131
subsistema puede ser detallado en sus subsistemas componentes, y así en adelante.
También el suprasistema hace parte de un suprasistema más grande. Ese
encadenamiento parece ser infinito.
b. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema
existe dentro de un medio ambiente constituido por otros sistemas. Los sistemas
abiertos se caracterizan por un proceso infinito de intercambio con su ambiente para
cambiar energía e información.
c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema tiene un
objetivo o finalidad que constituye su papel en el intercambio con otros sistemas
dentro del medio ambiente.
El enfoque sistémico
132
principalmente, a la administración.
2. CONCEPTO DE SISTEMAS
a. Propósito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivo. Las
unidades o elementos (u objetos), así como las relaciones definen un arreglo que
tienen siempre como fin un objetivo o finalidad alcanzar.
b. Globalismo o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una
acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema deberá producir
cambios en todas sus otras unidades. En otros términos, cualquier estimulación en
cualquier unidad del sistema afectará a todas las unidades debido a la relación
existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones proporcionará un
ajuste de todo el sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier
estímulo producido en cualquier parte o unidad. En la medida que el sistema sufre
cambios, el ajuste sistemático es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos
del sistema se derivan dos fenómeno; el de entropía y el de homeostasis.
133
una colección de cosas, sino un concepto y una visión unificadora del proceso productivo
que requiere un gran número de cosas (como máquinas, equipos e instalaciones) pero no
empieza con esas cosas; éstas son las que se derivan de la visión del sistema. La idea
de sistema recuerda conectividad, integración y totalidad.
134
cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño
intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los
sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se
combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como
las máquinas.
b. Sistemas abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por
medio de innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos Intercambian
materia y energía regularmente con el medio ambiente. Se adaptan, regularmente
deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego
recíproco con el ambiente y su estructura se optimiza cuando el conjunto de
elementos del sistema se organiza, a través de una operación de adaptación. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto organización.
135
de un sistema sujeto a un monitor. Monitor es una función de guía, dirección y
acompañamiento. La retroacción tiene como objetivo mantener el desempeño de
acuerdo con el estándar o criterio seleccionado.
Ambiente, es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto
recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente. De tal
forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una constante interacción. El
sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. Para que
el sistema sea viable y sobreviva, éste debe adaptarse al ambiente por medio de una
constante interacción. Así, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende su
capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del
ambiente externo. El ambiente sirve como fuente de energía, materiales e información
al sistema. Como el ambiente cambia continuamente, el proceso de adaptación debe
ser sensitivo y dinámico. Ese enfoque Ecológico” indica que el ambiente puede ser
un recurso para el sistema como puede también ser una amenaza a su supervivencia.
Entradas Salidas
Información Transformación Información
Ambiente Energía o Energía Ambiente
Recursos procesamiento Recursos
Materiales Materiales
Retroalimentación
Figura 4. Modelo genérico de sistema abierto
3. EL SISTEMA ABIERTO
136
Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos: los sistemas biológicos
y sociales, como la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad; y los
sistemas cerrados, como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj y el termóstato que
son:
137
ya afirmaba en el cambio del siglo XX: “Un organismo social se asemeja a un organismo
individual en las siguientes características esenciales: en el crecimiento; en el hecho de
tornarse más complejo a medida que crece; en el hecho de que, haciéndose más
complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia; porque su vida tiene
extensión que depende de la vida de sus unidades componentes y porque en ambos
casos existe la creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad”.
Como todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos
afectados por cambios en sus ambientes y que se denominan variables externas. El
ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razón, las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no determinísticas y su
comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones son complejas y
responden a muchas variables ambientales que no son totalmente comprensibles.
Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son
“complejos de elementos colocados en interacción”. Ese enfoque incide más sobre las
relaciones entre los elementos que interactúan cuya relación produce una totalidad
que no puede comprenderse mediante el simple análisis de las partes por separado.
138
4. Homeostasis o estado de equilibrio.
5. Fronteras o límite.
Frontera es la línea que demarca lo que se encuentra adentro y lo que encuentra
afuera del sistema o subsistema. No siempre la frontera existe físicamente. Los
sistemas sociales tienen fronteras que se superponen. Un individuo X puede ser
miembro de dos organizaciones, concomitantemente: los sistemas A y B.
Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Las
fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad: son líneas de demarcación que
pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente. Las transacciones
entre organización y ambiente se hacen por los elementos situados en las fronteras
organizacionales, es decir, en la periferia de la organización. La permeabilidad de las
fronteras define el grado de abertura del sistema en relación al ambiente. Es por
139
medio de la frontera que existe la interfaz. Interfaz, es el área o canal a través del cual
la información se transfiere o el intercambio de energía, materia o información se lleva
acabo.
6. Morfogénesis
7. Resistencia
140
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la
Administración. México: McGraw-Hill.,pág. 435-446
La teoría situacional surgió a partir de varias investigaciones hechas para verificar los
modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de
empresas. Esas investigaciones pretendían confirmar si las organizaciones seguían las
presuposiciones de la Teoría clásica, como división del trabajo, amplitud de control,
jerarquía de autoridad, etcétera. Los resultados de las investigaciones llevaron a una
nueva concepción de organización: la estructura de la organización y su funcionamiento
son dependientes de la interfaz con el ambiente externo. Verificaron que no existe una
única y mejor (the best way) de organizar.
Chandler llevó a cabo una investigación histórica sobre los cambios estructurales de
cuatro grandes empresas americanas (DuPont, General Motors, Estándar Oil Co. De New
141
Jersey y Sears Roebuck & Co) relacionándolas con la estrategia de negocios para
demostrar cómo la estructura de esas empresas había sido continuamente adaptada y
ajustada a su estrategia. La estructura organizacional corresponde al diseño de la
organización, es decir, a la forma organizacional que la organización asumió para integrar
sus recursos, mientras la estrategia corresponde al plan global de asignación de recursos
para atender a las demandas del ambiente. Para Chandler, las grandes organizaciones
pasaron por un proceso histórico, que involucró cuatro etapas distintas:
142
oportunidades de reducir aún más los costos. Es cuando surge la decisión para
diversificación búsqueda de nuevos productos y nuevos mercados. Como la vieja
estructura funcional creada en la etapa anterior no se encontraba ajustada para
esa diversificación, la nueva estrategia de diversificar provocó el surgimiento de
departamentos de investigación y desarrollo (I&D), ingeniería de producto y diseño
industrial.
d. Racionalización del uso de los recursos en expansión. El énfasis se concentra en la
estrategia mercadológica para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos
mercados. Los canales de autoridad y comunicación de la estructura funcional
inadecuados para responder a la creciente complejidad de productos y operaciones,
condujeron a la estructura divisional departamentalizada. General Motors y Du
Pont fueron pioneras en la estructura de este tipo: cada línea de productos se
administra por una división autónoma e integrada que involucra todas las funciones
de personal necesarias. Surge la necesidad de racionalizar la aplicación de los
recursos en expansión, planeación a largo plazo, administración dirigida objetivos y
evaluación del desempeño de cada división. De un lado, descentralización de las
operaciones y, del otro, centralización de controles administrativos.
Tomas Burns y G.M Stalker, dos sociólogos, investigaron industrias inglesas para
verificar la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo de esas industrias.
Se encontraron con diferentes procedimientos administrativos en las industrias y las
clasificaron en dos tipos: organizaciones “mecanicistas” y “orgánicas”.
143
h. Énfasis en las reglas y procedimientos formales.
i. Énfasis en los principios universales de la Teoría clásica.
144
solamente a aquella parte del ambiente que es relevante para su propia tarea
especializada. Si existe diferenciación en los ambientes de tarea aparecerán
diferenciaciones en la estructura y el enfoque de los departamentos. Del
ambiente general emergen ambientes de tarea, a cada uno le corresponde un
subsistema o departamento en la organización.
2. AMBIENTE
145
Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización (o el sistema).
Es la situación dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como la
organización es un sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su
ambiente. Eso hace que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya
internamente en la organización.
a. Mapeo ambiental
Como el ambiente es extremadamente vasto y complejo, las organizaciones no
pueden absolverlo, conocerlo y comprenderlo en su totalidad y complejidad, pues
sería algo inimaginable. El ambiente es un contexto externo que presenta una
enorme variedad de condiciones extremadamente variable y complejas, difíciles
de observarse en su conjunto y analizarse con objetividad. Las organizaciones
necesitan tantear, explorar y discernir el ambiente para reducir la incertidumbre a
su respecto. La organización no hace la estructura ambiental, sino las personas
sujetas a la subjetividad y a las diferencias individuales (sus dirigentes)
b. Selección ambiental
Las organizaciones no son capaces de comprender todas las condiciones
variables del ambiente de una sola vez. Para enfrentarse con la complejidad
ambiental, las organizaciones seleccionan sus ambientes y empiezan a visualizar
su mundo externo solamente en las partes elegidas y seleccionadas de ese
enorme conjunto. Es la llamada selección ambiental: solamente una porción
ambiental de todas las variables ambientales participa realmente del conocimiento
y de la experiencia de la organización o de sus dirigentes. Las organizaciones
interpretan su realidad externa por medio de la información que de ella reciben. El
ambiente significativo para la organización se describe por medio de información
seleccionada para reducir la ambigüedad que existe en el exterior.
c. Percepción ambiental
Las organizaciones observan subjetivamente sus ambientes según sus
expectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones. Significa que
un mismo ambiente puede ser observado e interpretado en forma diferente por
dos o más organizaciones. Es la llamada percepción ambiental: una construcción
o un conjunto de información seleccionada y estructurada en función de la
experiencia anterior, intenciones y formas de pensar de los dirigentes de cada
146
organización. La percepción ambiental depende de aquello que cada organización
considere relevante en su ambiente. Como el ambiente no es estático ni tampoco
fijo, pero extremadamente dinámico y mutable, las organizaciones se informan de
las variaciones que ocurren, mientras que sea suficientemente claras, importantes
o relevantes y que estén por encima de un umbral de sensibilidad capaz de
llamarles la atención. Así, la percepción ambiental está conectada a la captación y
tratamiento de la información externa considerada útil para la organización. Sin
embrago, en la selección y percepción ambiental no son las organizaciones las
que seleccionan y observan sus ambientes, sino las personas que administran las
organizaciones.
d. Consonancia y disonancia
Al seleccionar y observar sus ambientes, las organizaciones buscan reducir la
disonancia y mantener la consonancia. La consonancia significa que las
presunciones de la organización al respecto de su ambiente se confirman en la
práctica y en lo cotidiano. Esa confirmación sirve para reforzar aún más aquellas
presunciones. Con eso la organización mantiene la coherencia en su conducta, es
decir, su conducta permanece congruente con sus presunciones. En verdad, las
organizaciones están frente a un continuo e ilimitado proceso de reducción de la
disonancia al respecto de sus ambientes.
147
trata de tecnología dinámica y de futuro imprevisible. Las organizaciones
necesitan adaptarse e incorporar tecnología que proviene del ambiente. Como
ejemplo de éstos a tener en cuenta tenemos: Nuevos productos, legislación
sobre patentes, medida y crecimiento de la productividad, Investigación y
desarrollo (I+D), ayuda gubernamental a la I+D, robótica y tecnología informática.
b. Condiciones legales. Constituye la legislación vigente y que afecta directa o
indirectamente las organizaciones, auxiliándolas o imponiéndoles restricciones a
sus operaciones. Son leyes de carácter comercial, laboral, fiscal, civil, etcétera,
que constituyen elementos normativos para la v ida de las organizaciones.
c. Condiciones políticas. Son las decisiones y definiciones políticas tomadas a nivel
federal, estatal y municipal que influencian a las organizaciones y que orientan las
propias condiciones económicas.
d. Condiciones económicas. Constituyen la coyuntura que determina el desarrollo
económico, de un lado, o la retracción económica, por el otro, y que condicionan
fuertemente las organizaciones , la inflación, la balanza de pagos, tipo de cambio,
tasa de interés, la distribución de la renta interna, etcétera, constituyen aspectos
económicos que no pasan desapercibidos por las organizaciones.
e. Condiciones demográficas. Como tasa de crecimiento, población, raza, religión,
distribución geográfica, distribución por sexo y edad son aspectos demográficos
que determinan las características del mercado actual y futuro de las
organizaciones.
f. Condiciones ecológicas. Son las condiciones relacionadas con el cuadro
demográfico que involucra a la organización. El ecosistema se refiere al sistema
de intercambio entre los seres vivos y su ambiente. En el caso de las
organizaciones, existe la llamada ecología social: las organizaciones influencian y
son influenciadas por aspectos como contaminación, clima, transportes y
comunicaciones.
g. Condiciones culturales. La cultura de un pueblo penetra en las organizaciones por
medio de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores. Como
ejemplo a tener en cuenta de éstos tenemos: cambios en el estilo de vida,
esperanza de vida, tasa de natalidad, tasa de crecimiento de la población,
planificación familiar, activismo del consumidor, desplazamiento de la
población, conducta ética, costumbres y tradiciones, roles cambiantes de la
148
mujer, etc.
Cada uno de esos elementos ambientales puede ser una organización, grupo, institución
o individuo. La característica de ser una amenaza u oportunidad para la organización se
149
deriva del papel que cada elemento desempeña en el ambiente. La identificación de cada
elemento del ambiente de tarea (sea amenaza u oportunidad) se deriva de un dominio
establecido por la organización que es fundamental para la acción organizacional, pues
ubica a los agentes que producen las coacciones y contingencias que la organización
necesita atender. La interacción de la organización con esos elementos produce
incertidumbre. El simple hecho de reconocer los elementos ambientales relevantes ya
disminuye la incertidumbre de la organización. La disminución progresiva de esa
incertidumbre ocurre en la medida en que la organización logra obtener control sobre
esos elementos. La incertidumbre de la organización sobre el ambiente es la
incertidumbre de saber cuáles son las oportunidades y amenazas existentes en el
ambiente y cómo utilizarlas o evitarlas, respectivamente.
150
operaciones realizadas en el nivel operacional (en la base de la organización).
c. Nivel operacional. Denominado nivel técnico o núcleo técnico. Está conectado a los
problemas de ejecución cotidiana y eficiente de las tares y operaciones de la
organización orientada hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea
técnica que será ejecutada, con los materiales que van a ser procesados y la
cooperación de varios especialistas necesarios al andamiento de los trabajos. Se
componen por las áreas que programan y ejecutan las tareas y operaciones
básicas de la organización. Es en el que se encuentran las instalaciones físicas,
máquinas y equipos, líneas de montaje, oficinas y barras de atención cuyo
funcionamiento debe atender a rutinas y procedimientos programados dentro de
una regularidad y continuidad que aseguren la utilización plena de los recursos
disponibles y la máxima eficiencia de las operaciones.
151
Beltrán, S. J., Carmona, C. M., Carrasco, P. R., Rivas, Z. M., y Tejedor, P.
F.& (2009) Guía para una gestión basada en procesos. España: Instituto
Andaluz de Tecnología., pág. 13-39
Harrington, J., (1993) Mejoramiento de los procesos. España: Mc Graw
Hill.,
Nahmias, S. (2007). Análisis de la producción y las operaciones. México:
McGraw Hill Interamericana., pág. 661-670
Sistema de
OBJETIVOS RESULTADOS
Gestión
(Qué se quiere) (Qué se logra)
Responsabilidades (quién)
Recursos (con qué)
Metodología (cómo)
Programas (cuándo)
Figura N° 1 El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos
152
Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia
reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan
dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.
153
1.2 El modelo de excelencia empresarial de la EFQM
Esta orientación hacia la obtención de resultados (que es para lo que verdaderamente
deben servir los sistemas de gestión) se ve refrendada a su vez por los fundamentos de los
modelos de excelencia empresarial, como el modelo EFQM (European Foundation For
Quality Management – Fundación Europea para la Gestión de la Calidad)
Este modelo (EFQM) ofrece un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la
excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos
enfoques. En esta línea, el modelo se fundamenta en que los resultados excelentes con
respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad (en
definitiva, los diferentes grupos de interés) se logran mediante un liderazgo que dirija e
impulse la política y estrategia de las personas de la organización, las alianzas y recursos y
los procesos.
El modelo se compone de nueve criterios, como se puede observar en la figura adjunta.
Además, ofrece una metodología de evaluación que permite a una organización reconocer su
nivel de excelencia e identificar las oportunidades de mejora, favoreciendo de esa forma el
cambio en las organizaciones, mediante la consideración de la innovación y el aprendizaje
como aspectos claves para la obtención de resultados excelentes en todos los ámbitos.
154
Como ocurre en la familia de normas ISO 9000, el modelo EFQM también se soporta en
una serie de fundamentos entre los que se puede destacar, nuevamente, la “orientación
hacia los resultados”, considerando la satisfacción equilibrada de todas las partes
interesadas.
1.3 El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión
Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO
9000 y modelo EFQM) promueven la adopción de un enfoque basado en procesos en el
sistema de gestión como principio básico para la obtención de manera eficiente de resultados
relativos a la satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas.
Figura 3. El Sistema de Gestión basado en procesos como vía para alcanzar los objetivos.
155
2.1 El principio de “enfoque basado en procesos” en la familia ISO 9000
La actual familia de normas ISO 9000 se sustenta en ocho principios de gestión de la calidad,
y constituyen una referencia básica necesaria para el entrenamiento y la implantación
adecuada de los requisitos de la norma ISO 9001 y/o las directrices de la norma ISO 9004.
Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su
total compromiso posibilita que sus habilidades seas usadas para el beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos. Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades
y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el
logro de sus objetivos.
Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente en ésta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la información.
Relaciones beneficiosas mutuamente con el proveedor. Una organización y sus proveedores
son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor.
ISO 9000:2005
Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares básicos a
tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestión orientados a obtener
buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en términos de satisfacción de
los diferentes grupos de interés, según proceda (ISO 9001 o ISO 9014).
De entre estos principios, uno de los que más influyen en la forma de configurar un
sistema de la calidad es precisamente el principio de enfoque basado en procesos. Este
principio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por
156
proceso. Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es “un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados”. Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en
procesos enfatiza como los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de
manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su
vez, dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que
en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el
conjunto de actividades.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus interrelaciones
dentro del sistema, se pueden conocer más fácilmente los resultados que obtienen cada uno
de ellos y cómo contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización.
A raíz del análisis de los resultados de los procesos se permite, además, centrar y
priorizar las oportunidades de mejora.
Al igual que la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoce que existen ciertos conceptos
fundamentales cuya aplicación es necesaria para alcanzar una gestión excelente.
157
Estos fundamentos son la base de la estructura de este modelo (basada en la definición
de nueve criterios, que se desarrollan en subcriterios, que a su vez son desarrollados
mediante elementos a considerar) así como del sistema de evaluación que en él se
establece.
Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de “gestión por procesos y
hechos”. Según este modelo la gestión por procesos y hechos permite a las organizaciones
“actuar de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se
comprenden y se gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las
operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que
incluye las percepciones de todos los grupos de interés”.
El principio de “gestión por procesos y hechos” redunda en las ideas y conceptos introducidos
anteriormente con ocasión del análisis realizado para el principio de enfoque basado en
procesos en la familia ISO 9000.
158
3. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN LA NORMA ISO 9001
El énfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de partida
para justificar la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los requisitos
de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en procesos en la
norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este enfoque.
Como muestra de lo anterior, en la siguiente figura se recogen gráficamente los vínculos
entre los procesos que se introducen en los capítulos de la norma de referencia:
159
Esta estructura de procesos permite una clara orientación hacia los clientes, los cuales
juegan un papel fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de entrada
al sistema de gestión de la calidad, al mismo tiempo que se resalta la importancia del
seguimiento y la medición de la información relativa a la percepción de los clientes acerca de
cómo la organización cumple con sus requisitos.
Como consecuencia directa de todo lo anterior, la norma ISO 9001 establece los pasos
que debe seguir una organización que desee establecer, documentar, implementar y
mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia.
160
4. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN EL MODELO EFQM
Como se ha comentado en anteriores apartados de esta guía, esta orientación hacia los
resultados y la adopción de un enfoque basado en procesos son igualmente pilares
esenciales y básicos en el modelo EFQM de Excelencia, siendo cada vez mayor el número
de organizaciones que dirigen sus sistemas de gestión hacia la satisfacción equilibrada de
todos los grupos de interés a través de este modelo.
Las flechas que aparecen en este esquema reflejan la naturaleza dinámica de este
modelo, de manera que muestra cómo a través de la innovación y el aprendizaje se deben
potenciar los agentes facilitadores en pro de una mejora de los resultados de la organización.
161
para entender y dar respuesta al subcriterio en cuestión (véase la tabla 1 que se acompaña a
modo de ejemplo).
162
Los criterios y subcriterios permiten en definitiva, explicitar los conceptos
fundamentales de la excelencia en la gestión, y entre ellos la “gestión por procesos”.
Aunque la gestión por procesos se encuentra imbuida a lo largo de todos los criterios y
subcriterios, se pueden destacar algunos de ellos en los que se aprecia una relación más
directa. El caso más claro es el criterio 5 “Procesos”. En dicho criterio, se considera todo
aquello que una organización hace para “diseñar, gestionar y mejorar sus procesos para
apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor
valor, a sus clientes y otros grupos de interés”. Abordar este criterio 5 “Procesos” induce
a una organización a modelar sus actividades con un enfoque basado en procesos,
diseñando y estableciendo una estructura de procesos coherente, describiendo cada uno
de ellos, estableciendo sistemas que permitan el seguimiento y la medición del
rendimiento de cada proceso y del conjunto, e introduciendo las mejoras necesarias para
satisfacer cada vez más a los diferentes grupos de interés.
No obstante, el diseño, la gestión y la mejora de los procesos en una organización
deben contar con una clara implicación de los líderes de la organización (aspecto
abordado en el criterio 1), que impulse el desarrollo, la implantación y la mejora continua
del sistema de gestión enfocado sobre la base de los procesos, además de asegurar que
la estructura de procesos esté alineada con la política y la estrategia de la organización
(aspecto considerado en el criterio 2) y que dicha política y estrategia se despliegue
mediante la identificación de los procesos clave en la estructura definida (subcriterio 2d).
Se puede deducir que las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque basado en
procesos a un sistema de gestión desde la perspectiva del modelo EFQM son similares
que las requeridas desde la perspectiva de la familia de normas ISO 9000.
163
5. ¿CÓMO ENFOCAR A PROCESOS UN SISTEMA DE GESTIÓN
Considerando todo lo anterior, las situaciones a emprender por parte de una organización
para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agrupar
en cuatro grandes pasos:
La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no sólo facilita su entendimiento
de cara a la aplicación de un sistema de gestión de la calidad, conforme a la familia ISO
9000, sino que además permite alinear las actuaciones por parte de una organización con los
diferentes criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia, según el cual se deberían
abordar enfoques para el diseño y la gestión sistemática de los procesos (subcriterio 5a) y la
introducción de las mejoras necesarias en los procesos (subcriterio 5b).
En los siguientes apartados de la guía, se desarrolla cada uno de estos cuatro pasos:
164
cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban
formar parte de la estructura de procesos y con qué nivel de detalle.
165
pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del
mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y
la interpretación del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no
existiendo para ello ninguna regla específica. No obstante, y sin ánimo de ser
exhaustivos, a continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:
Una organización puede elegir como modelo de agrupación el que considere más
adecuado (pudiéndose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).
166
La agrupación de los procesos permite establecer analogías de entre los
mismos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su
conjunto.
Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos (según figura 5) está en línea
con los cuatro grandes capítulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los
siguientes:
Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados al ámbito
de las responsabilidades de la dirección y se encuentran en consonancia con el
capítulo 5 de la norma de referencia.
Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos,
infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el
capítulo 6 de la norma de referencia.
Procesos de realización del producto como aquellos procesos que permiten llevar
a cabo la producción y/o la prestación del servicio, y se encuentran en consonancia
con el capítulo 7 de la norma de referencia.
Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que permiten
hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de
mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma de referencia.
167
Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe
incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la
incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.
168
En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las
agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes.
Si fuese necesario, se podrían emplear mapas de proceso “en cascada”, en soportes
diferentes, pero vinculados entre sí (ver figura 6).
No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de “representación en
cascada”, ya que se puede caer en un exceso de documentación, que además puede
dificultar la interpretación de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de
procesos son un instrumento para la gestión y no un fin en sí mismo.
169
El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá, como ya se ha comentado
anteriormente, del tamaño de la propia organización y de la complejidad de sus
actividades. En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio
entre la facilidad de interpretación del mapa o los mapas de proceso y el contenido de
información.
Así, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha
información, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos
(es decir, contener un exceso de información con poco valor y/o un excesivo detalle, que
dificultan la interpretación).
En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podría conducir a la
consideración de procesos muy “atomizados” que representan resultados de escaso
interés por sí solos, y que sería de mayor utilidad y más fácil manejo si se consideraran
de manera más agregada.
170
En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos podría conducir a
la pérdida de información relevante para la gestión de la organización.
Por ello, es necesario alcanzar un adecuado equilibrio. Hay que tener en cuenta que cada
proceso implicará el manejo de una serie de indicadores y que los indicadores ofrecen
información. Es conveniente que esta información sea la adecuada y relevante, y que los
indicadores seleccionados sean, a su vez, manejables.
El establecimiento y determinación de la estructura de procesos de una organización
es una “tarea” que implica la posible realización de ajustes posteriores. Es habitual y
normal que una organización establezca un primer mapa de procesos y, al cabo del
tiempo, perciba la necesidad de modificar dicha estructura por diferentes motivos:
171
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos
para asegurar que las actividades que comprende se llevan a cabo de manera eficaz, al igual
que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en
las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control
de las mismas y la gestión del proceso.
Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representación gráfica, el
esquema para llevar a cabo esta descripción puede ser el que se refleja en la figura
siguiente:
172
6. ¿QUE ES UN PROCESO?
Adoptar una visión por procesos de negocio –un aspecto esencial de la innovación de
procesos- supone un cambio de perspectiva revolucionario: equivale a poner a la
organización de cabeza abajo, o, por lo menos, de lado. La orientación del negocio hacia los
procesos afecta a elementos de estructura, enfoque, medida, sentido de la propiedad y
clientes.
En términos descriptivos, un proceso es simplemente un conjunto estructurado y medido
de actividades, diseñado para producir un algo específico para un mercado o cliente
determinado. Supone un énfasis especial en cómo se hace el trabajo dentro de la
organización, contrastando con el énfasis en el qué del enfoque hacia el producto.
Un proceso es, pues, un orden específico de actividades de trabajo a lo largo del tiempo y
del espacio, con un comienzo, un final y unas entradas y salidas claramente identificadas:
una estructura para la acción. Este elemento estructural de los procesos es esencial para
conseguir los beneficios de la innovación de los procesos. Si los diseñadores o participantes
no se ponen de acuerdo de cómo es el trabajo y cómo debería estructurarse, será muy difícil
mejorar sistemáticamente, o innovar ese trabajo.
173
desarrollar nuevos procesos (en Japón esta proporción es a la inversa), y casi toda la
cantidad que se gasta en procesos se decida a ingeniería y fabricación. Los procesos de
marketing, ventas y administración reciben muy poca inversión. Adoptar una perspectiva de
procesos significa crear un equilibrio entre inversiones en productos y en procesos, prestando
atención a las actividades de trabajo tanto dentro como fuera de la institución.
Típicamente, los inputs o los outputs de los procesos de la empresa son información o
servicios (por ejemplo datos, documentos, informes. Debe, dedicarse tiempo para identificar
todos los inputs y outputs significativos. Por lo general, los procesos tienen varios inputs y
outputs diferentes, aunque solamente uno o dos de éstos puedan considerarse como inputs y
outputs primarios, mientras que los demás son secundarios. Por ejemplo para un proceso de
cobros en efectivo:
Los inputs y outputs deben revisarse para tener la seguridad de que no se presenten
inconsistencias u omisiones generales. Una vez que éstos se hayan definido, pueden
identificarse los proveedores y los clientes. Los proveedores, por lo general, son otros
procesos o departamentos (y, en algunos casos, proveedores externos) que proporciona el
input. Puede haber varios proveedores para el mismo input. Utilizando el ejemplo anterior, el
proceso de despacho sería el proveedor de la información sobre la facturación de
mercancías despachadas y el proceso de entrenamiento sería el proveedor de la información
para el entrenamiento suministrado.
174
Igualmente, cada output puede tener uno o varios clientes. Identificar los clientes es de
especial importancia por varias razones. En primer lugar; es fundamental para establecer las
medidas del proceso. En segundo lugar, las personas que trabajan en la mayor parte de las
organizaciones no tienen conciencia de quienes son sus clientes, de manera que su
identificación frecuentemente se convierte en una revelación. Para identificar sus clientes,
necesita averiguar quien recibe o quién se beneficia del output del proceso. El cliente es ese
departamento, proceso u organización (interna o externa). Utilizando nuevamente el ejemplo
del proceso de cobros de efectivo, los clientes del cobro de facturas serán todas las
divisiones para las cuales se cumple tal función y el cliente para los informes resumidos será
la alta gerencia.
Se debe elaborar una lista de todos los inputs y outputs del diagrama de bloque. Todo
input y output se debe clasificar como primario o secundario. Asegúrese de que se
identifiquen todos los outputs primarios y sus respectivos clientes. Los outputs secundarios y
todos los inputs se depurarán aún más cuándo se elabore el diagrama de flujo del proceso.
Por ahora, esta lista se utilizará para tener la seguridad de que los límites sean correctos y
para definir el cliente final.
Obtener un trabajo de manera que pueda tener dinero para comprar la carne.
Tomar la decisión de preparar una barbacoa.
Ir al supermercado para comprar los ingredientes necesarios.
Sacar la carne del refrigerador para prepararla.
175
El proceso también tiene muchos posibles puntos de finalización. Estos podrían ser:
Como puede ver, existen muchas combinaciones potenciales de los límites de iniciación y
finalización. Por otra parte, además de estos límites, deben establecerse los límites superior e
inferior para determinar la complejidad del proceso y definir claramente los supuestos
básicos. La adición de límites superior e inferior a los límites de iniciación y finalización
literalmente enmarca el proceso. En el ejemplo de la barbacoa, los límites superior e inferior
puede significar que no incluimos el proceso de preparar la parrilla, alistar los platos para la
comida, llamar a los invitados y preparar la ensalada de papa. Todo eso se considera como
input al proceso por ser actividades externas al ámbito del proceso central.
Tanto los límites de iniciación como superior permiten que los inputs entren al proceso. Todos
los inputs de la primera actividad de un proceso ingresan a través del límite de iniciación. El
superior permite que los inputs hagan parte de cualquiera otra actividad dentro del proceso.
El inferior permite que el output del proceso llegue a los clientes secundarios en cualquier
punto del proceso, mientras que output del límite de finalización es el output primario del
proceso y llega hasta el cliente final del proceso. La selección de estos límites determina
quiénes se involucrarán en el proceso y que actividades se desarrollan dentro de éste.
176
7. LOS CLIENTES DE HOY
¿Conoce realmente a sus clientes?, ¿sabe lo que ellos necesitan y espera?, ¿se sienten
entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios? En caso negativo, ¿qué se
necesita para entusiasmarlos? Hacer un buen trabajo no logrará despertar su entusiasmo.
Hacer un buen trabajo no comprará la lealtad de sus clientes. Muéstreme a uno de sus
clientes que crea usted le está suministrando un buen servicio, capaz de satisfacer sus
necesidades, y yo le mostraré a un cliente que es un objetivo para su competencia. Las
empresa buenas se encuentran camino a la quiebra, las mejores empresas están perdiendo
participación en el mercado y sólo las verdaderamente excelentes crecerán en el futuro.
177
frecuencia, la buena publicidad establece la diferencia entre el éxito o fracaso. En
síntesis, una experiencia extraordinariamente buena con los clientes sólo se crea cuando
la interacción que tenga con ellos se coordine en una forma muy superior.
Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar sus formas de pensar,
actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a
centrarse en los procesos que controlan estas interacciones con el cliente. Se presenta
un patrón de sentimiento totalmente diferente cuando usted concentra su atención en el
proceso.
178
1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.
2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas
las personas lo vean y lo comprenderán.
3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión.
5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo.
6. Deben suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.
7. Deben establecerse sistemas de evaluación de manera que puedan cuantificarse los
resultados.
8. Deben suministrarse a todos una retroalimentación continua.
9. Deben suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.
10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar
efectivamente el comportamiento deseado.
¿Quiénes son los clientes de los procesos de la empresa?, ¡cómo puede identificarlos?
Un cliente es cualquiera (persona u organización) que recibe el output del proceso
directa o indirectamente. Los clientes pueden estar dentro de la organización (clientes
internos), fuera de ésta (clientes externos) o estar de las dos maneras.
Un proceso simple puede tener hasta cinco tipos diferentes de clientes. Estos son:
1. Clientes primarios. Son los que reciben directamente el output del proceso. El cliente
primario para el output del pedido de partes procesado computacionalmente será el
sector de compras.
2. Clientes secundarios. El cliente secundario es una organización que está por fuera de
los límites del proceso y que recibe el output del proceso, pero que no es necesaria
directamente para respaldar la misión primaria del proceso. Con frecuencia, el output
que va a un cliente secundario externo al proceso también se utiliza dentro del
proceso. El output secundario se necesita para activar otros procesos de la empresa;
por consiguiente, estos outputs son importantes aunque pueden contribuir o no a la
misión primaria del proceso en estudio. Un ejemplo de un output secundario podría
ser el siguiente: cuando se finaliza un procesamiento computacional, el operador
retira la cinta y le indica a otro operador que el computador se encuentra libre para
179
procesar otro trabajo.
3. Clientes indirectos. Son los que, estando dentro de la organización, no reciben
directamente el output del proceso pero salen afectados si el output del proceso es
erróneo y/o retardado. El sector de manufactura es cliente indirecto del proceso de
pedido de partes computarizado porque si éste no es correcto, la sección de
manufactura no podrá cumplir su programa de despacho.
4. Clientes externos. Ellos son los clientes externos de la empresa que reciben el
producto o servicio final. Un ejemplo de cliente externo es el distribuidor de
automóviles, quien trabaja independientemente con autorización de los fabricantes de
automóviles para vender sus productos.
5. Consumidores. Ellos son con frecuencia clientes externos indirectos. Algunas veces
las empresas envían su output directamente al cliente. En estos casos, el cliente
externo y el consumidor son la misma persona u organización. En la mayor parte de
los casos, los productos y/o servicios se envían al distribuidor, al representante o al
almacén que vende el producto y/o servicio al consumidor.
Los cinco tipos deben tenerse en cuenta en el mejoramiento de su proceso. Como ayuda
para identificar sus clientes, pregúntele a su equipo:
La meta de la organización debe ser asegurarse de que cada actividad aporte valor
agregado real hasta donde sea posible. Idealmente éste debe ser igual o superior a los
costos reales que se hayan originado. También debemos reconocer que la percepción
del valor por parte del cliente es independiente de los costos reales en que se han
180
incurrido para ofrecer el producto o servicio.
Las actividades de valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente
final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay
muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto
de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o
VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el
almacenamiento. La evaluación del valor agregado (EVA) es un análisis de cada
actividad en el proceso de la empresa para determinar su aporte a la satisfacción de las
expectativas que tiene el cliente final. El objetivo del EVA es optimizar las actividades
VAE (valor agregado en la empresa) y minimizar o eliminar las actividades sin valor
agregado. La organización debe asegurarse de que cada actividad dentro del proceso de
la empresa aporte valor real a la totalidad del proceso.El valor se define desde el punto
de vista del cliente final o del proceso de la entidad. Las actividades que deban realizarse
para satisfacer los requerimientos del cliente se consideran actividades VAR (valor
agregado real). Las que no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente y que
podrían eliminarse sin reducir la funcionalidad del producto o servicio, o de la empresa, se
consideran como actividades sin valor agregado (SVA). Esta definición de valor es
independientemente de los costos en que se incurre para proveer la actividad.
181
El equipo de mejoramiento debe analizar cada actividad y/o tarea que aparecen en el
diagrama de flujo y clasificarlas como actividad VAR, VAE o SVA. Normalmente, a medida
que los miembros del equipo de mejoramiento pasan por esta etapa del análisis, quedan
atónitos ante el pequeño porcentaje de costos que implican las actividades VAR.
Para la mayor parte de los procesos de la empresa, menos de un 30% del costo
corresponde a las actividades VAR. Resulta bastante alarmante el desajuste del tiempo del
ciclo. En la parte mayor de los procesos de la empresa, menos de un 5% del tiempo se
emplea en actividades VAR. Lógicamente, esto indica algo anda muy mal, y a menudo los
gerentes se sienten molestos cuando tienen información acerca de estas cifras. Pero existen
varias explicaciones:
Actividad
SI NO
¿Necesaria para
generar el output?
NO
¿Contribuye a los
requerimientos del
cliente?
SI ¿Contribuye a las
funciones de la
SI
empresa?
182
A medida que la organización crece, los procesos se descomponen y se reforman
para su uso, lo cual hace que se vuelven complejos.
Cuando se cometen errores, se realizan controles adicionales para revisar el output
en vez de cambiar el proceso. Aun cuando el proceso se ha corregido,
frecuentemente los procesos siguen vigentes.
Los individuos involucrados en el proceso rara vez hablan con sus clientes y, por
tanto, no entienden con claridad sus requerimientos.
En las actividades de mantenimiento interno (como coordinación, aceleración,
registros) se emplea demasiado tiempo en vez de optar por el rediseño del proceso.
183
9. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
9.1 Definiciones
¿Qué es administración de la calidad total? Parece que Feigenbaum (1983) fue quien
primero acuñó el término al dar la siguiente definición:
Desempeño.
Propiedades.
Confiabilidad.
Apego.
Durabilidad.
Facilidad del servicio.
Estética.
Calidad percibida.
184
Podríamos agrupar las cinco primeras dimensiones bajo el encabezado general de
apego a los requerimientos (definición que sugirió Crosby, 1979), y los últimos
tres bajo satisfacción del cliente (sugerido por Feingebaum, 1983). Sin embargo, al
descomponer esas dos categorías, Garvin describe mejor la complejidad del asunto de
la calidad.
Obtener dato.
Caracterizar las necesidades del cliente.
Dar prioridades a las necesidades del cliente.
Enlazar las necesidades con el diseño.
Hay varios métodos para obtener los datos de partida. En la forma tradicional, se
solicita la opinión del cliente a través de entrevistas y encuestas. Hay muchos
aspectos que deben tenerse en cuenta al considerar las entrevistas con los clientes
actuales o potenciales. ¿Cuántas respuestas de los clientes bastan? La respuesta
correcta depende de varios factores. ¿Cuántos segmentos del mercado hay
para el producto? ¿Cuántos atributos son importantes? ¿Qué métodos se usaran para
interpretar los resultados? A continuación se expone el asunto de cómo solicitar la
información del cliente.
¿Se deben conducir entrevistas o encuestas? La respuesta no es clara. Ambos
métodos tienen sus ventajas. Las entrevistas permiten respuestas más
abiertas, pero los prejuicios del entrevistador podrían sesgar los resultados. Las
encuestas y las entrevistas dependen de cómo se redactan las preguntas. Por
ejemplo, supongamos que Utensilios del Hogar desea lanzar un nuevo diseño de
185
cafetera. Una pregunta como “¿Cuál debe ser la capacidad de una cafetera
automática?”, supone, en forma inmediata, que al cliente le preocupa la calidad.
La pregunta “¿prefiere Ud. una cafetera para 8 o para 12 tasas?”, impone todavía
más supuestos (Dahan, 1995).
Los grupos de enfoque son otra técnica muy común para estimular la voz del
cliente. El formato de grupo de enfoque tiene la ventaja de ser abierto; ya no es tan
importante la redacción de las preguntas de cómo lo es en las entrevistas o las
encuestas. Sin embargo un grupo de enfoques tiene sus desventajas. El moderador
puede afectar el curso de la discusión. También es probable que los participantes con
personalidad fuerte dominen al grupo. Una vez formada la base de datos, se deben
dar prioridades y agrupar las necesidades y deseos de los clientes. Para ello se
dispone de varios métodos. Uno, que ha recibido mucha atención en las publicaciones
de mercadotecnia, es el análisis conjunto (debido a Green y Rao, 1971). Este
análisis es una técnica con base estadística para estimar las utilidades para los
atributos de un producto, con base en datos de preferencia del consumidor.
Una vez determinados y agrupados los atributos, se necesita enlazarlos a los
procesos de diseño y manufactura. Esto se puede hacer con la incorporación de la
función de calidad. En este método se relacionan las necesidades del cliente con los
atributos del producto y/o los aspectos del proceso de producción mediante una
matriz. El usuario da estimados de la correlación entre atributos y necesidades en
una parte de la matriz llamada “techo”.
En esta sección solo hemos tocado la superficie del asunto de estimular la opinión
del cliente, y de la integración de esa opinión en el proceso de diseño y manufactura
del producto. Sin embargo, se debe tener cuidado de no dar demasiado énfasis a la
voz del cliente. Las innovaciones verdaderas no provienen del cliente, sino de los
visionarios. Al dejar que el cliente sea el rey, la innovación podría restringirse. Según
Martin (1995):
Sin embargo, cada vez son más las empresas que aprenden que a veces los
clientes pueden desviarlas. El peligro está en convertirse en un fanático de la
realimentación, esclavizado a los clientes, tratando siempre de lograr un contacto
cada vez mejor a través de más grupos de enfoque o más encuestas. No sólo puede
distraer eso a la empresa del trabajo real, sino también puede originar la creación de
nuevas ofertas del lado de la seguridad que sean blandas.
Los nuevos productos estelares, como las notas Post-it desarrolladas por 3M,
186
no fueron resultado de encuestas de ventas. Muchos productos que parecían
ganadores según la investigación del mercado, fallaron en su lanzamiento. Un
ejemplo es la nueva Coca, que ganó siempre en las pruebas de sabor, pero que
nunca fue aceptada por los consumidores. La moraleja en este caso es que, si bien el
cliente es parte importante de la ecuación, no se debe recurrir a encuestas entre
clientes y técnicas por el estilo excluyendo el ingenio y la visión.
187
(1983):
1. La función de la calidad dentro de una empresa no debe ser una sola función
que se lleve a cabo en un solo departamento. Se debe reconocer que la
calidad es un grupo sistemático de disciplinas que se aplican en una base
coordinada por parte de todas las funciones de la empresa y la planta.
2. La función de la calidad debe tener un contacto directo y dinámico
compradores y los clientes de los productos y servicios de la empresa.
3. La función de la calidad se debe organizar para trascender los
límites organizacionales de la función individual.
4. La función general de la calidad debe ser vigilada desde un alto nivel
en la empresa cuando se desarrollan nuevos productos, para asegurarse
de que los asuntos de la calidad se manejen en forma correcta, que se
reconozcan con facilidad las “alarmas tempranas” de probables problemas y se
corrijan éstos, y que la gerencia pueda administrar la calidad en forma correcta.
188
gerente ceda cualquiera de sus prerrogativas gerenciales en su área de
responsabilidad.
3. Moda. Casi no cabe duda que los círculos de calidad tuvieron una época de furor.
El éxito aparente de programas de este tipo en la industria japonesa ha conducido
a una pronta aceptación de los círculos de calidad de Estados Unidos.
189
El Benchmarking del producto indica la práctica de desarmar un producto de la
competencia para ver qué se puede aprender de su diseño y construcción.
190
también un método sistemático para resolver problemas de la calidad. Después,
su método se llamó método Planear, Hacer, Verificar, Actuar.
191
10. ISO 9000
192
RESUMEN
193
AUTOEVALUACIÓN
9.2 Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá un
cambio en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema.
Hay una relación de causa/efecto. Nos referimos a:
9.4 Se enfoca en el proceso más que en el producto. Los procesos típicos pueden ser
la entrada de pedidos, el armado, las pruebas, el desarrollo del producto y el
embarque.
194
i. A continuación se presentan preguntas de verdadero y falso marque con una (X).
V F
V F
195
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
I)
1. c
2. d
3. a
4. c
II)
a. F
b. V
c. V
196
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
2. Beltrán, S. J., Carmona, C. M., Carrasco, P. R., Rivas, Z. M., y Tejedor, P. F.&
(2009) Guía para una gestión basada en procesos. España: Instituto Andaluz de
Tecnología.
197
CUARTA UNIDAD: ETICA
EMPRESARIAL Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
198
Da Silva, R. (2002). Teorías de la Administración. México: Thomson.,
pág.66-77
Robles, G. y Alcérreca, C. (2000) Administración. Un enfoque
multidisciplinario. México: Addisson Wesley., pág. 406-408
1. ÉTICA ADMINISTRATIVA
Todas las actividades de la organización deben estar regidas por principios éticos, que
señalan si el tipo de comportamiento observado es aceptable o no lo es.
La ética es un conjunto de valores y reglas que define las conductas como correctas e
incorrectas.
199
Los valores y reglas indican cuándo un comportamiento es aceptable y cuando es
incorrecto. En un sentido más amplio, la ética incluye:
Visión utilitarista: considera que un comportamiento ético es aquel que genera los
mayores beneficios para un gran número de personas;
Visión individualista: sostiene que una conducta moral es aquella que exalta los
intereses personales, es decir, el respeto a la condición del individuo, a largo
plazo;
Visión de los derechos morales: afirma que un comportamiento ético es aquel que
respeta y protege los derechos fundamentales de las personas;
Visión de justicia: considera que una conducta ética es aquella que trata a las
personas imparcialmente y con justicia, de acuerdo con reglas y normas
equitativas.
La ética no prescribe. Ningún conjunto simple de reglas puede decir cómo debemos
comportarnos en un sentido moral y ético, en todas las situaciones.
Los códigos de conducta –cuando están impresos- son redactados como políticas de
200
las empresas y sirven de orientación general para el comportamiento; sin embargo, las
interpretaciones de esos lineamentos varían de un individuo a otro.
Los códigos, en realidad, significan una limitación para la libertad de acción y exigen
su interpretación, la cual puede provocar situaciones en las que aparecen los dilemas
éticos. Los dilemas éticos son situaciones que se presentan cuando todos los cursos de
acción que tiene a su mano la persona que toma las decisiones son consideradas
inmorales.
Existen situaciones que obligan a decidir por un curso de acción que, si bien ofrece
un posible beneficio para una persona, organización o ambas, puede ser considerado
deshonesto. Se trata de situaciones en que los actos deben ser tomados con base en un
consenso de lo que es correcto e incorrecto.
Las publicaciones más frecuentes se refieren a la honestidad que debe campear en
la publicidad y la propaganda, así como en la comunicación con la alta dirección, los
clientes y los organismos gubernamentales, como uno de los principales dilemas
administrativos, además de los conflictos que implica el hecho de aceptar regalos
especiales, entretenimientos o comisiones. Muchas veces los administradores enfrentan
presiones para que los subordinados se dediquen a actividades no éticas, como firmar
documentos falsos, magnificar los errores de otros por interés propio, negociar con los
amigos de los dueños, etcétera. Estos obstáculos en los negocios producen excusas que
pretender racionalizar los comportamientos inmorales.
Las personas actúan de modo deshonesto cuando, por ejemplo, pagan sobornos,
mienten acerca de otras personas, falsifican documentos y tratan de justificar esta
conducta por medio de cuatro excusas frecuentes:
Por todo ello, es conveniente crear un código de ética. Cuanto mayor sea el número
de empleados administrativos que tengan un comportamiento moralmente correcto,
tanto mejor será el desempeño de la organización. Las empresas importantes
divulgan sus códigos de ética para orientar a su personal y a la sociedad en general.
201
1.2 Factores que afectan la ética de la administración
Es muy difícil determinar, en artículos, ensayos o libros, cuáles son los comportamientos
éticos y los que no lo son. No obstante, en la práctica, constantemente los
administradores se enfrentan al desafío de tener que escoger cursos de acción éticos, en
situaciones en las cuales las presiones pueden ser contradictorias y considerables.
Administrador
Las experiencias personales y los conocimientos del administrador afectan la ética
de la administración. Las influencias de la familia, los valores religiosos, las normas y las
necesidades personales, económicas y de otro tipo, ayuda a determinar la conducta ética
en cualquier circunstancia.
Los administradores que no cuentan con un fuerte y coherente conjunto personal de
valores éticos corren el riesgo de que sus decisiones varíen de una situación a otra, en la
medida que se esfuercen por maximizar sus intereses personales. Los administradores
que tienen una estructura ética sólida, reglas personales o estrategias morales para
tomar decisiones, serán más congruentes y confiables, toda vez que escogerán con base
en un conjunto estables de normas éticas.
Organización
La organización es otro elemento cuya influencia es importante para lograr un
comportamiento ético de la administración. El superior inmediato puede ejercer un
efecto relevante sobre la conducta de los empleados, pues todo lo que él solicita y los
actos que premia o sanciona afectan las decisiones y los actos del personal.
202
Organización
Comportamiento
administrativo ético
Las expectativas y los apoyos proporcionados por los compañeros y las normas del
grupo tienen, asimismo, un efecto similar en los empleados. Las políticas formales y las
reglas escritas, si bien no garantizan los resultados, son muy importantes para establecer
un clima ético en la organización, pues sustentan y refuerzan su cultura, que puede tener
una fuerte influencia en el comportamiento ético de su personal.
Entorno externo
Las organizaciones operan dentro de un entorno externo compuesto por
competidores, leyes y reglamentos gubernamentales, así como por normas y valores
sociales, entre otros factores. Las leyes interpretan los valores sociales y a partir de
ello definen los comportamientos adecuados de las organizaciones y de sus
empleados. Por su parte, los reglamentos ayudan al gobierno a vigilar dichas
conductas y a mantenerlas dentro de normas aceptables.
El nivel de competencia de una industria también establece un conjunto de
203
normas de comportamiento, para aquellas que deseen prosperar éticamente. Algunas
veces las presiones de los competidores contribuyen a ampliar los dilemas de los
administradores sobre aspectos de la ética profesional.
Las organizaciones deben estar atentas a desarrollar una conducta ética; una gran
parte de ellas ha comenzado a establecer códigos morales que deben ser respetados
por sus empleados, so pena, sin lugar a dudas, de quedar excluidos de las
actividades de las mismas.
Como se dijo al principio, representantes de las más fuertes empresas del mundo
coincidieron en la última reunión de Davos, Suiza, en que la condición más importante de
la empresa sólida y eficiente del futuro será la elaboración y observancia de un código de
ética, mientras que como segunda condición señalaron la de un liderazgo sustentado en
cualidades morales, que refuerce el primer requisito.
Más del noventa por ciento de los gerentes entrevistados en una encuesta internacional
(Baumhart, 1978) expresaron la necesidad indiscutible de un código de ética empresarial,
aunque señalaron la dificultad de instrumentar los mecanismos prácticos para darle
cumplimiento. Usaban términos como: credo corporativo, declaración de políticas, código
de prácticas éticas... al contemplar aspectos y énfasis diferentes en las prescripciones
morales de acuerdo a las funciones más urgentes y específicas de cada empresa, pero el
acuerdo unánime se daba invariablemente en cuanto a la trascendencia de normas
orientadoras que fueran el vínculo entre los principios éticos y el quehacer cotidiano en
las decisiones concretas.
Mientras se rechaza la idea del código como freno, de los enunciados prohibitivos, de las
exigencias irrealizables, del empleo de la moral con fines mercantiles; por el contrario se
enfatiza la aceptación y práctica por convicción, así como que al mismo tiempo los
principios del código empresarial sean defendibles, realizables y realistas.
A continuación se expresan algunos principios fundamentales para un código de ética
(Wharton School's Legal Studies Department) que se consideran defendibles, funcionales
y realistas para toda empresa y que no excluyen otros que pudieran ser más adecuados
a necesidades específicas:
Hacer muy bien lo que a cada quien corresponde. Este principio bien entendido y
observado es suficiente para el funcionamiento perfecto de una empresa, porque
204
implica todos los niveles de mandos y operaciones, relaciones humanas,
obligaciones específicas, control de calidad, responsabilidades especiales,
planeación fundada... todo esto con espíritu solidario.
Confidencialidad. Toda empresa tiene ámbitos de necesaria privacidad y absoluta
reserva. Son las zonas de seguridad, de acceso riguroso, controlado y exclusivo a los
que corresponde la responsabilidad en esas áreas. Son los campos protegidos por el
secreto profesional. Por su trascendencia, la violación de estos secretos tiene un
grado muy alto de inmoralidad. Por lo tanto, la transparencia en el desarrollo de las
políticas institucionales se debe armonizar con la observancia de la confidencialidad.
Fidelidad al cumplimiento de responsabilidades especiales. Este principio está
íntimamente relacionado con los anteriores. Subraya, por decirlo así, la necesaria
devoción por la obligación correspondiente. Esto supone que se trata de un trabajo
no sólo de acuerdo a las aptitudes, sino también a los intereses; cuando se
defiende con entusiasmo y hasta con pasión la parcela del deber particular. Lo
opuesto es el trabajo impuesto, realizado sólo por necesidad, contrario a la
dignidad y a la justicia.
Evitar conflictos de intereses. El camino más corto del fracaso de una empresa es
el de las pugnas, divisiones y conflictos, que es la vía opuesta a las relaciones
solidarias. La mejor, la única manera de prevenir situaciones conflictivas es
el cultivo de la solidaridad, como se ha descrito anteriormente. Esto
requiere verdadero interés de todos los miembros del cuerpo empresarial, lo
opuesto a las imposiciones dogmáticas, al abuso, a la explotación.
Actitud de obediencia a la ley. Ya se ha dicho que las exigencias éticas van más
allá de las prescripciones legales. Sin embargo sabemos que el Estado de
derecho, el imperio de la ley tiende a facilitar la convivencia humana. La
observancia de la ley y del espíritu de la leyes una construcción mínima de
convivencia respetuosa. Con frecuencia esta mínima construcción se derrumba; de
allí la importancia de la elemental protección derivada del temor a las sanciones
aplicables por violaciones de las leyes. Es muy frágil la existencia de una empresa
que burla las leyes laborales, impositivas, sociales por fines lucrativos o
simplemente porque "los demás lo hacen".
Obrar de buena fe en los negocios. Todos entendemos el significado de la buena
fe. Es sinónimo de actitud honesta, limpia, justa, recta. Se le conoce mucho mejor
205
por sus opuestos: la trampa, el engaño, la mentira. Muy poca buena fe existe en el
mercado, en la calidad de los productos, en las transacciones, en la publicidad.
Este principio es tan necesario como difícil de observar en un ambiente
obsesionado por el lucro y la ganancia.
Respeto por el bienestar de todo ser humano. Tanto los clientes, como los
accionistas, los subordinados o las autoridades merecen respeto, no solamente por
las funciones que realizan, ni por el grado en que benefician a la empresa, sino por
el simple hecho de ser personas. Sólo cuando en una empresa se percibe la
dimensión personal en primer plano, en primera instancia, sólo entonces se
podrá hablar de adopción de una ética empresarial, pues la observancia de
normas morales parciales puede conducir a actitudes de autocomplacencia y, por
lo tanto, contrarias al valor de la moral.
Respeto a la libertad y a los derechos constitucionales de todos los
integrantes. Imposible el desarrollo humano si no existe la posibilidad de
autodeterminación y no sólo en el sentido negativo de la libertad que significa
ausencia de coacciones o determinantes, sino la libertad positiva que se expresa
mediante la autonomía, con auténticas posibilidades de elección. Respeto a la
libertad en la empresa significa propiciar los medios, las opciones reales para el
ejercicio de la libertad. Y junto a la libertad están todos los demás derechos,
constitucionales o no, pero que se derivan de la dignidad y de la igualdad de toda
persona humana.
206
de la necesidad, al trabajo enajenante, a la degradación de la persona convertida
en mercancía.
Participación democrática. Todos los integrantes aportan percepciones,
perspectivas, soluciones, contribuyendo de este modo a la salud y al éxito de un
cuerpo sólido; lo opuesto a la organización vertical, tecnocrática, impositiva,
mecánica.
Soberanía del trabajo. Dado que el trabajo es el principal factor custodio de la
naturaleza, de la sociedad y del propio ser humano, el trabajador se convierte en
protagonista de las decisiones que afectan su actividad y su proyecto de vida.
Carácter instrumental del capital. Este es el orden natural, dictado por una
mente sana que establece las relaciones del hombre inteligente y libre. Lo
contrario es la ganancia como fin, la persona al servicio del capital, el imperialismo
del dinero, que aunque es lo más común no deja de ser lo más perverso.
Participación en la gestión. En múltiples consultas hechas a académicos de
distinguidas universidades del mundo sobre problemas de orden práctico y
funcional se han tropezado con respuestas evasivas o inaplicables. Con mucha
frecuencia las mejores ideas y soluciones al respecto han sido aportadas por los
mismos trabajadores (M. Cooley, 1983), corroborando que la mejor gestión es
aquella en la que todos participan. El trabajo más lúcido y fecundo es el realizado
por el trabajador que se experimenta tratado como persona a la que se toma en
serio.
Solidaridad retributiva. Cuando la empresa introduce las categorías de los de
arriba y los de abajo, cuando los que se sienten en un plano inferior comprueban
que su trabajo beneficia sólo a los dueños del capital, cuando los que perciben el
salario mínimo advierten manejos para deprimir las retribuciones y evitar el reparto
de utilidades, se genera un rechazo que sólo es inhibido por miedo al despido y la
indefensión. El odio reprimido encierra la carga más explosiva de la violencia.
Cuando, por el contrario, se retribuye con justicia solidaria, la empresa genera
adhesión y entrega generosa en beneficio de todos. Es una pésima política
empresarial procurar ganancias económicas a costa del sacrificio de los más
débiles.
Compromiso social. Ninguna empresa puede subsistir sin clientes, sin
proveedores, sin materia prima, sin seguridad social, razón por la cual la empresa
207
tiene un compromiso de justicia conmutativa con la sociedad. Debe cuidar la
calidad de sus servicios y productos, debe colaborar con el desarrollo de la
comunidad, debe cuidar el medio ecológico, debe retribuir a la sociedad por lo
menos en la proporción en que ha recibido sus beneficios.
Propiciar la educación. Toda empresa de calidad se preocupa por el desarrollo
de sus integrantes, porque su propia calidad depende del crecimiento humano de
sus miembros, y esto corresponde a la educación: conjunto de medios que
propician el desarrollo de las personas. Así como la mayor riqueza de una nación
está constituida por la educación de sus ciudadanos (no sólo escolarizada), la
mayor fuerza de una empresa radica en la calidad de todos sus miembros,
perfectible por la educación.
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL
208
Menores utilidades;
Costos elevados;
Propósitos empresariales diluidos;
Demasiado poder social de las empresas.
b) Visión socioeconómica: esta perspectiva asegura que cualquier organización se
debe interesar por el bienestar social general y no sólo por las utilidades
corporativas. Los argumentos de esta visión, sustentada por Paul Samuelson (otro
respetado economista estadounidense), son:
En la actualidad existen ciertas dudas de que la población, como un todo, espere que
las empresas y las organizaciones actúen con una genuina responsabilidad social. En
verdad, la demanda de necesidades sociales complejas y el clima social, permiten
suponer que aumentarán las expectativas de que las organizaciones incorporen una
cuota de mayor responsabilidad social a sus valores centrales y actividades diarias.
Existen muchos campos de acción en los cuales las organizaciones y otros tipos de
empresas pueden cumplir con su responsabilidad social. Estas áreas incluyen el interés
por la ecología y la calidad del medio ambiente, así como por atender las necesidades de
la comunidad, las prácticas de empleo para las minorías, las relaciones progresistas de
trabajo y la ayuda a los empleados y la filantropía corporativa en general, entre otros
aspectos.
Para saber cuál es la actitud de la organización con respecto a la responsabilidad
social, se debe realizar, con regularidad, una auditoría social que ponga de manifiesto los
recursos que la organización ha comprometido y el alcance de las acciones que efectúa
en estos campos y otros del desempeño social.
Las organizaciones presentan diferentes grados de compromiso con las
209
responsabilidades sociales, las cuales se manifiestan en el continuo de la responsabilidad
social, que abarca desde la estrategia obstruccionista en un extremo, hasta la estrategia
proactiva, en el otro, como muestra la figura 14. A continuación describimos cada una de
estas estrategias:
210
responsabilidad social por medio de canales directos e indirectos. Los primeros muchas
veces se manifiestan por medio de regulaciones, mientras que los segundos pueden
asumir varias formas, pero principalmente se presentan como políticas de tributación.
Las regulaciones son tentativas para influir en las empresas mediante la sanción de
leyes y reglas que establecen cuáles actividades pueden ser realizadas, o no, en los
campos prescritos.
Las regulaciones directas son las leyes y las reglas establecidas que determinan lo que
las organizaciones pueden o no hacer. Es decir, pueden ser establecidas por organismos
especiales que vigilan y controlan ciertos aspectos de la actividad de la empresa.
Por su parte las regulaciones indirectas representan la influencia que el gobierno ejerce
sobre la responsabilidad social en la organización por medio de códigos fiscales o tasas
de incentivos, que son variables en función del comportamiento social de las empresas.
(Las tasas de incentivos implican reducciones de impuestos, gravámenes, etc., que el
gobierno concede a las organizaciones por determinadas conductas).
Las organizaciones influyen en el gobierno de diversas maneras, algunas de las cuales
describimos a continuación:
Contactos personales: éstos son los métodos de influencia que desarrollan los
ejecutivos de las organizaciones, los líderes políticos y otras personas que
circulan por los mismos círculos sociales.
Cabildeo: éste método implica designar a personas o a grupos de ellas para que
representen formalmente a una organización o a un conjunto de éstas ante grupos
políticos, con el objeto de influir en el gobierno. Los grupos de cabildeo
representan los intereses de las empresas ante el gobierno.
Comités de acción política: estos equipos son organizaciones especiales
creadas para solicitar fondos y distribuirlos entre los candidatos políticos. Las
aportaciones para las campañas de políticos pueden traer beneficios para
determinadas organizaciones.
Los favores y otras influencias constituyen tácticas para obtener apoyo. Si bien
estos mecanismos pueden ser legales, son blanco de muchas críticas. Algunos
tipos de favores no son considerados honestos ni éticos por la sociedad en
general.
211
3.2 Diversidad en la fuerza de trabajo
En años recientes, algunos aspectos sociales han ejercido un efecto sobre el estudio
y la aplicación de la administración y el comportamiento de las organizaciones. Uno
de estos aspectos es la diversidad en la fuerza de trabajo.
La diversidad incluye todas las formas, obvias e inmediatas, en las cuales difieren
lo individuos. Incluso un simple aspecto de ella, como sería una habilidad física o una
cualidad, contiene varias características que pueden afectar el comportamiento
individual o de los equipos.
Uno de los grandes desafíos para administrar el comportamiento de las
organizaciones radica en determinar cuáles hechos tienen efectos que cancelan
oportunidades y por ello generan un desperdicio y son contraproducentes, pues sólo
reflejan que quienes dirigen toleran las diferencias pero no admiten la diversidad
como un recurso que aumenta el valor de la organización.
Otro desafío es brindar apoyo para que los individuos, los equipos y las
competencias de la organización se desarrollen –incluido los aprendizajes, las
actitudes y los métodos de intervención- para así valorar e incluir la diversidad como
fuente de creatividad y fuerza.
El consultor R. Roosevelt Thomas señala algunos aspectos importantes para
212
valorar la diversidad, a saber:
213
RESUMEN
Toda organización hoy en día cualquiera sea su rubro, necesariamente debe tener
un comportamiento ético y responsable con los trabajadores, la sociedad donde opera y
el medio ambiente que le rodea. La identificación de respuestas éticas y socialmente
responsables al mismo tiempo que se construyen sistemas productivos no siempre está
clara. Entre los muchos retos éticos que enfrenta el administrador están:
Los administradores deben hacer todo esto en una forma ética y socialmente
responsable mientras satisfacen las demandas del mercado. Si los administradores
tienen conciencia moral y se enfocan en incrementar la productividad de un sistema
donde todos los interesados tengan voz, entonces será más sencillo enfrentar muchos de
los retos éticos. La organización empleará menos recursos, los empleados se
comprometerán, el mercado estará satisfecho, y el ambiente ético mejorará.
214
AUTOEVALUACIÓN
a. Ética administrativa
b. Principios morales
c. Responsabilidad social
d. Código de ética
a. La organización
b. El administrador
c. Los dilemas éticos
d. Entorno externo
215
5. A través de líneas relacione algunas cualidades éticas de empresa de calidad.
216
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN
1. b
2. d
3. d
4. d
5. Relacionar:
217
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
218