Tema 4 Funciones Administrativas: Planificación y Organización

N Introducción

Una de las notas más relevantes de la empresa moderna es la del desarrollo de

su actividad en entornos cada vez más cambiantes, interrelacionados e inciertos. En
esta situación, la supervivencia empresarial exige no sólo un alto grado de
competitividad continuada para permanecer en el mercado, sino también que los
objetivos hayan sido cuidadosamente establecidos y se disponga de instrumentos y
medios necesarios para su logro.

1. Planificación.

Se puede definir como el proceso que determina los grandes objetivos de una
organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y
disposición de recursos para conseguir tales objetivos.

La planificación aparece como el instrumento fundamental de la dirección

empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía; el propósito; la
línea de actuación y los objetivos a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo,
de tecnología o de producción; los productos a elaborar o los modos en que se estará
presente; la forma de competir; los canales de distribución; los recursos y cuantas
cuestiones sean relevantes para la empresa. Algunas de las razones que justifican el
porqué de la planificación son las siguientes:

 Proporciona una dirección y sentido de desempeño, al coordinar las distintas

unidades de la empresa hacia un fin concreto.
 Puede ayudar mejor a lograr aumentar el éxito: teóricamente, las amenazas
pueden neutralizarse y las oportunidades potenciarse.
 Facilita la adaptación al entorno y al cambio.
 Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas.

La tipología de la planificación puede establecerse con arreglo a dos criterios:

por una parte, puede distinguirse entre planificación general y funcional, según que se
refiera al conjunto de la actividad empresarial o a cada una de sus áreas de actividad
específicas; y, por otra parte, puede establecerse una distinción temporal en los planes,
según se planifique a corto, medio o largo plazo.

1.1. Elementos de la Planificación (tipos de planes).

En el proceso de planificación intervienen una serie de elementos y variables,

cuya conceptualización es necesaria.

1. Misión o propósito: El propósito explica la finalidad socioeconómica básica de

una actividad. Formular la misión de la organización es identificar la función que
cumple en la sociedad y su carácter y filosofía básicos, lo que posee la virtud de
poder articular los objetivos y valores que contribuyen a su logro, así como
mantener la integridad y unificación de la organización.
 2. Objetivos o metas: son fines concretos, generalmente cuantificables y con un
horizonte temporal determinado, hacia los cuales se dirige la actividad de una
organización. Los objetivos, a su vez, se desglosan en subobjetivos o metas para
cada unidad, departamento o nivel organizativo de la empresa.
3. Estrategias: es un proyecto unitario, general e integrado, que conecta a la
empresa con el entorno y con el futuro, y que tiene por finalidad el garantizar la
consecución de los propósitos de la empresa. Por tanto, la estrategia denota un
programa general de acción y un despliegue implícito de empeños y recursos
para alcanzar metas amplias.
4. Políticas: son guías generales para tomar decisiones. Son líneas que orientan
el pensamiento y la acción. Persiguen que exista cierta consistencia en las
decisiones que se toman en los diversos ámbitos de actividad de la empresa.
5. Procedimientos: es una secuencia cronológica de acciones. Son guías de
acción que detallan la forma exacta en que una actividad ha de desarrollarse.
6. Reglas: son instrucciones taxativas que ordenan que se siga o no un
determinado curso de acción o una acción específica. Las reglas normalizan la
actuación de los individuos, constituyendo así un mecanismo de coordinación
indispensable para la organización.
7. Programas: es un plan específico, en el que se concretan metas, políticas,
procedimientos y reglas, así como todo aquel conjunto de elementos que son
necesarios para seguir un curso de acción determinado, tendente a lograr los
objetivos específicos.
8. Presupuestos: es la expresión, en términos numéricos, generalmente
monetarios, de un plan o de un programa. Representan el máximo grado de
concreción que pueden alcanzar los planes, ya que cuantifican los resultados
esperados. También aportan rigor a la planificación, al permitir un mejor
conocimiento de los recursos disponibles y facilitar el establecimiento de
prioridades entre los cursos de acción posibles.

1.2. Etapas del proceso planificador.

El proceso de planificación requiere una secuencia de realización determinada.
Es un proceso continuo y ningún plan es definitivo. Con ligeros matices, son de general
aceptación las siguientes fases o etapas:
1. Identificación del problema. Supone la definición y determinación de los
problemas actuales y futuros. Es una etapa de recogida de información con
determinación de los problemas y sus causas.
2. Especificación de objetivos. Esta etapa fijará una primera aproximación sobre
la situación futura deseada, estableciendo los medios que permitan alcanzarla.
Tales objetivos deberán presentar una desagregación jerárquica. Habrá de
establecerse objetivos acordes con los recursos existentes.
3. Determinación de premisas. Requiere explicitar las premisas (suposiciones
consistentes) para realizar los pronósticos del futuro, fijar las políticas clave y
desarrollar los planes de empresas.
4. Establecimiento de líneas de acción alternativas. Se ha de identificar las
diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos.
5. Evaluación de las alternativas. Cada alternativa ha de ser evaluada con
precisión a la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las
ventajas e inconvenientes de cada alternativa. Ha de estudiarse el coste de cada
una, sus posibles resultados, las disponibilidad de recursos suficientes para
llevarla a cabo, etc.
6. Selección de una alternativa. Esta es la etapa en la que efectivamente se toma
la decisión sobre qué curso de acción, de entre los varios posibles, se va a poner
en práctica para alcanzar los objetivos establecidos. Es el momento en el que la
empresa hace suyo el plan.
 7. Especificación y asignación definitiva de objetivos y formulación de planes
derivados. Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los
planes necesarios para desarrollar el plan básico.
8. Presupuestación. Esta fase consiste en traducir los planes a un lenguaje
numérico, esto es, concretarlos al máximo nivel posible.

A lo largo de todo el proceso, el compromiso del factor humano es clave. Deben

establecerse enlaces y relaciones multidireccionales y, sobre todo, introducirse una
cultura corporativa (fuertes valores asumidos por el equipo humano) que permitan
superar los recelos, tensiones y fricciones.
La secuencia indicada exigirá, así mismo, retroalimentaciones, de manera que
sea posible alcanzar una planificación flexible y adaptativa. Además, requerirá
determinar la forma de evaluación (control de la ejecución, el estudio de las
modificaciones que pudieran producirse y, en su caso, la revisión de los planes).

2. Organización de la Empresa.

Podemos afirmar que la división del trabajo es la razón misma de la organización,

ya que en toda actividad productiva que no sea individual se necesita un determinado
grado de organización que distribuya las distintas tareas entre los trabajadores, con la
principal finalidad de obtener productos de mayor calidad y a menor coste. En este tema
vamos a abordar los distintos elementos que estructuran la organización de la empresa,
identificando las concepciones diversas que existen sobre diseño de organizaciones.

A. Concepto de organización.

Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros

que componen la empresa para la consecución de una finalidad: ofrecer un bien o
servicio. El primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción
de los puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente
tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante
la determinación de los niveles de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se
llama estructura.

NIVELES DE ORGANIZACIÓN

La existencia de un número determinado de niveles de organzación empresarial

va a depender directamente de la dimensión de la empresa, así como del número de
subordinados que tenga a su cargo el jefe. Así en el caso de empresas pequeñas es
posible que un único jefe sea suficiente. Si el número de subordinados crece se hará
necesario la creacción de mandos intermedios.
 La parte inferior de la pirámide representa los trabajos ejecutivos. A medida que
ascendemos en ella aumentan las tareas directivas y disminuyen las ejecutivas. Las
relaciones entre estos grupos de personas pueden realizarse en formas diversas. Para
que el sistema de relaciones sea eficaz debe cumplirse: que cada individuo conozca los
que hacen los demás, conocer sus propias funciones y obligaciones, además de tener
acceso a la información de cómo se desarrollan todos los demás trabajos de la empresa,
con el objetivo de que cada trabajador comprenda el objetivo final de la empresa.

Además deben existir: Unas reglas y políticas de trabajo claras; manuales de

instrucción y capacitación; y una cultura de la empresa, es decir, una serie de principios
que dirijan la marcha de la misma.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

Es necesario tenerlos en cuenta antes de hacer la elección de una estructura:

1) Definición de objetivos de la empresa.

2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que conozca
que depende de él, y que el superior conozca sus subordinados. Esto contribuye a una
clara asignación de órdenes, evitando interferencias.
3) Unidad de dirección.
4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
5) Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad.
6) Homogeneidad de tareas.
7) Graduación o jerarquía de la autoridad. Debe estar claramente establecido
quiénes tienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas.
8) Equilibrio en la organización.

B. El organigrama. Clases de organigramas.

El organigrama empresarial es la representación gráfica de la estructura

organizativa de la empresa. Todo organigrama debe de ser flexible y adaptable, de
forma que si hay cambios en su empresa, este organigrama se pueda adaptar. Debe
ser claro, preciso y comprensible para las personas a las que se debe informar.
 La estructura de organización es como una red de comunicación a través de la
cual se transmite información. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos sentidos:

1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura

jerárquica.
2) Vertical, entre rangos diferentes, bien de información o ascendente, o
de
mando o control o descendente.

CLASES DE ORGANIGRAMA

1) Por su finalidad:

• Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de informar al

público en general sobre la empresa o institución de que se trate, con el objeto de
contar con un esquema simplificado.
• Organigramas analíticos: deben contener con detalle toda la estructura de una
empresa.

2) Por su amplitud:

• General: cuando abarca el conjunto completo de la organización de que se trate.

• Parcial: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la estructura.

3) Por el contenido:

• Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los elementos,

su colocación en la línea jerárquica y las relaciones de autoridad.
• Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen asignados los
distintos órganos.
• De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo

4) Por la disposición gráfica:

• Vertical: situándose el origen en el centro de la parte superior y bajando por

escalones sucesivos. El conjunto presenta una imagen piramidal.
• Horizontal: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la misma figura de
pirámide con la base a la derecha.
• Circular: La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir de éste se
desarrollan círculos cada vez mayores que van representando los diferentes
niveles de autoridad en forma de círculo.

3. Departamentalización.

Concepto

Es la agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas

con el fin de coordinar, supervisar y controlar las actividades y funciones para conseguir
los objetivos marcados. En una empresa nos podemos encontrar con las siguientes
áreas o funciones:

 Función de dirección: planificación, organización, coordinación, comunicación

y control.
  Función de administración: gestión de almacenes, de nóminas y seguros
sociales, facturación, archivo, contabilidad, informática, etc.
 Función financiera: Financiación, presupuestos de tesorería, seguros,
inversiones, etc.
 Función de producción: planificación y programación, aprovisionamiento,
control de calidad, métodos y tiempos. Suelen tener un staff de I+D.
 Función comercial : equipo de ventas y administración comercial.
 Función de marketing: diseño de estrategias de marketing (producto, precio,
distribución y comunicación) y tareas técnicas.
 Función de personal o de recursos humanos: planificación de personal,
empleo y formación, contratación, relaciones laborales, médico y seguridad y
administración de personal.
 Función de I+D: comprende las funciones de investigación y desarrollo de
nuevas técnicas y productos.

Una o más áreas o funciones pueden formar un departamento, por ejemplo las
funciones de administración y financiera se suelen agrupar en el departamento
ECONÓMICO-FINANCIERO. Formas de departamentalización más usuales:

A) Por funciones o por departamentos: Se organizan agrupados en función a las

especializaciones: departamento comercial, departamento técnico, departamento
administrativo, departamento financiero. Esta disposición es la más utilizada en la
organización o estructura centralizada empresarial, porque todos los puestos están
controlados por el presidente o director general de la empresa.
B) Por producto: Agrupaciones por producto o servicio.
C) Por clientes: Se establecen las unidades organizativas de acuerdo al segmento del
mercado al que vayan dirigidos.
D) Geográfica: Las actividades y funciones se agrupan en torno a zonas geográficas.
E) Por procesos: La actividad se organiza según las fases que componen el proceso
de producción.

También pueden darse formas de ordenar los órganos de la empresa en los que
aparezcan varios criterios de aplicación conjuntamente, en distintos niveles de la
empresa. Normalmente en los niveles superiores se emplea la distribución funcional,
pudiéndose combinar, en otros niveles inferiores, con una división por zonas o por
productos.

4. Tipos de estructura organizativa.

El intento de establecer reglas para determinar las relaciones entre dirigentes y

dirigidos, ha dado lugar al crecimiento de distintos tipos de organización. Cada empresa
tiene su propia estructura organizativa en función de sus objetivos, de su tamaño, de
sus productos y de las circunstancias que atraviesa.

a. Estructura jerárquica o lineal.

Cada individuo responde ante su inmediato superior de los subordinados que

tiene bajo su mando, y a su vez éste depende exclusivamente de su inmediato superior,
del cual será el único de quien podrá recibir órdenes. Los poderes se concentran en el
mando supremo, que se van delegando para que conforme se va decreciendo en el nivel
jerárquico, se vayan limitando (característico de Pymes).
 Ventajas Inconvenientes

 Simplicidad y claridad para su  La concentración de poderes requiere la

aplicación. especialización en numerosas tareas y la
 Unidad de mando. No hay realidad es que no se puede ser experto
interferencia de poderes. en todas ellas.
 La comunicación de información  Cuando la empresa crece se incrementa
(ascendente) tanto como la la burocracia.
comunicación de órdenes  Es rígida e inflexible y puede dar lugar a
(descendente) es directa un régimen dictatorial.
 Permite a los mandos inferiores
tomar decisiones en ausencia de
superiores.
 La disciplina se mantiene
fácilmente.

b. Estructura funcional.

Su característica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores,

en vez de estar conectados a la dirección a través de un único punto (el superior
inmediato), recibe las órdenes, instrucciones y la asistencia que necesita directamente
de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular, en
la que es especialista (Estructura funcional).

Ventajas Inconvenientes

 Al ser los jefes especialistas, existe una  Pérdida de unidad de mando.

mayor eficacia empresarial (Galbraith).
 El asesoramiento del experto está a
disposición de cada trabajador.
 Comunicaciones rápidas.
 Se reciben órdenes de varios jefes que
pueden ser contradictorias.
 Menor disciplina.
 La especialización puede hacer olvidar
los objetivos globales de la empresa.

c. Estructura mixta o jerárquica-funcional (en línea y staff).

Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos

especialistas que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). En este
caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados staff) y bajo su
responsabilidad toman la decisión pasando al encargado la orden de ejecutarla. La
función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente
a las unidades de mando. No está autorizado ni para dar órdenes ni para tomar
decisiones.

Pueden darse dos alternativas en las ayudas de los staff:

i.Staff personal: si el director crea un órgano staff para uso exclusivo, sin que nadie más
de la empresa pueda hacer uso de él.
ii.Staff especializado: existen staff a disposición de todos los cargos de la empresa para
que hagan de él el uso que precisen. Existen varios staff que asesoran a cada
departamento (Contabilidad, Marketing, etc).
 Ventajas Inconvenientes

 Permite el uso de especialistas  A veces, los staffs dan opiniones sin

que asesoran diversos sopesarlas debidamente ya que no tienen
departamentos. ninguna responsabilidad.
 Se mantiene la unidad de mando.  Puede haber conflictos entre el staff y la
autoridad formal.

d. Estructura por comité.

Las decisiones se llevan a cabo en grupo y no de forma individual, repartiéndose

la responsabilidad entre las personas que lo forman.

Ventajas Inconvenientes

Las decisiones se Puede resultar dificultosa la propia dinámica del funcionamiento de

negocian y se toman la reunión (alianzas entre personas, presiones, etc.)
por consenso.

e. Estructura matricial.

Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerárquico
y el gerente del proyecto. Cuando en un enlace se produce una colisión de
competencias, se establece un sistema de jerarquías, como por ejemplo, se puede dar
prioridad a la consecución de los proyectos sobre las funciones.

f. Estructura por divisiones.

Una división es una unidad organizativa típica de las grandes empresas, que
actúa como una “cuasi-empresa” con sus propios departamentos y objetivos, pero
dependiendo de otra unidad superior, la dirección general. Los criterios más utilizados
para realizar divisiones en una empresa son los siguientes:

1. Productos.
2. Mercados.
- Áreas geográficas.
- Tipos de consumidor.
3. Funciones o procesos.
4. Mixtas o combinaciones de Productos y Mercados.

5. Organización formal e informal.

La organización informal surge de las relaciones de tipo social que se crean entre
varias personal que se encuentran en contacto mútuo, constituyendo un grupo social
cuyo origen es por lo tanto espontáneo, no organizado con vistas a un objetivo. Se crea
así, una verdadera estructura de grupo, con jefes (los llamados líderes informales) y
subordinados, los integrados y los aislados, los aceptados y los rechazados.

En las relaciones entre los empleados se desarrollan costumbres y rutinas

habituales que no han sido formalmente establecidas, cubriendo incluso lagunas de la
organización formal. Se establece una comunicación informal en la empresa que es
incluso más fluida que la de la organización formal. Esta información puede ser exacta,
pero también pueden circular comentarios que pueden afectar seriamente a la empresa.
Lo ideal es que coincidan la estructura formal e informal y que los jefes formales sean
también líderes informales.

En la organización informal confluyen, pues, intereses personales contrapuestos

que no pueden ser manifestados en la estructura oficial, aunque deben se aceptados y
conocidos por la dirección, tratando de que apoyen los objetivos generales de la
empresa.
https://docs.google.com/document/d/1AykBeYUdlO4r9zDe_UWRaWLOA-
sD26olxK6SCW8biy4/preview?pli=1

AGO 152017

Planificación Normativa y el
Enfoque Estratégico
Hola, qué tal?

En esta ‘entrada’ compartimos la síntesis de la clase sobre los enfoques de planificación más
mencionados en el campo del desarrollo social: el enfoque de planificación normativa (tradicional) y el
enfoque de planificación estratégica.

Con este tema, nos proponemos descubrir y comprender las fortalezas y debilidades de los modelos y
formas de planificar presentes en diferentes niveles de formulación y ejecución de políticas sociales y de
los gestores y operadores de programas destinados a la situación de pobreza. En principio se intenta
descubrir, caracterizar, los elementos centrales de una intervención planificada, para luego rescatar
elementos valiosos de un enfoque estratégico de planificación, entendiendo que este enfoque permite
acortar la distancia que media entre la reflexión y la acción, entre la investigación y la práctica. Estas dos
clases han profundizado sobre uno de los temas centrales de la unidad I del programa de estudio, el de
la Planificación Estratégica. Este enfoque se lo compara con la Planificación Normativa o ‘tradicional’, la
cual generalmente demarca un límite artificial entre lo técnico y lo político, genera pasividad y bajo
compromiso, entre otras desventajas. Se presenta al pensamiento estratégico y su estilo de planificación,
como un proceso que se construye colectivamente, orientado a mejorar la cantidad, calidad y cobertura de
servicios y bienes para revertir o compensar las carencias estructurales y funcionales de la población y,
que en última instancia, apunten a remover las causas que las originan.
¿Qué es planificar y cuáles son los elementos principales de una planificación?
Retomemos primero algunos conceptos generales sobre planificación ya desarrollados en clases
anteriores. Se puede decir que la planificación es el procedimiento mediante el cual se seleccionan,
ordenan y diseñan las acciones que deben realizarse para el logro de determinados propósitos,
procurando una utilización racional de los recursos disponibles para contribuir al desarrollo económico,
social y cultural de un país; enmarcado ésto en diversas estrategias impulsadas por cada Estado en lo que
se conoce como políticas públicas y sociales.

Así, la planificación sería un elemento más específico, constitutivo de las políticas públicas. La
planificación se constituye como una herramienta de trabajo orientada a anticiparse a los acontecimientos
económicos, culturales, sociales, educacionales y de salud que afectan a la población, pero con una
relativa ventaja de encauzarlos en una determinada dirección. En relación a este último punto se debe
considerar la activa participación de diversos profesionales con conocimientos técnicos y por sobretodo
capacitados para visualizar, criticar y encontrar soluciones factibles a los problemas sociales de
contingencia que afectan a la sociedad. Planificar es un proceso que introduce previsión y racionalidad a
un curso de acción futuro, por lo tanto, es fundamental para el desarrollo de las funciones del Trabajador
Social a niveles macro y micro al interior de una organización.

Procurando simplificar el proceso de planificación, podemos decir que una intervención planificada
supone: (a) una clara noción y conocimiento de la situación que se quiere cambiar (diagnóstico social,
análisis situacional, etc.); (b) claridad consensuada sobre el propósito, cambios o situación deseada a la
que se quiere alcanzar con la intervención; (c) una estrategia o modo de intervención que explique cómo
se va a transitar desde la situación inicial a la deseada; y (d) un período de tiempo en el que transcurrirá el
proceso, con claridad en cuanto a recursos necesarios, actores intervinientes, supuestos de acción, etc.

La gráfica ilustra este conjunto de elementos necesarios en una intervención planificada. Frente a ella, nos
preguntamos ¿cómo encajan estos elementos en diferentes enfoques planificación? Para responder la
pregunta, nos imaginamos un cuadrante que postula y combina extremos posibles entre la situación de
contexto donde nos toca intervenir (contexto totalmente estable versus contexto totalmente inestable) y
los diferentes grados de planificación y, por contra, improvisación. En este esquema, intentamos a priori
identificar cómo y con qué características se podrían ubicar los dos grandes enfoques de planificación que
analizamos en la clase.
 Mientras la planificación
normativa, como veremos más adelante, es muy útil para contextos estables, en tanto es rígida, supone un
pensamiento lineal, causa-efecto y asume que todos los elementos serán posibles de desarrollarse como se
han pensado inicialmente; la planificación estratégica, como también veremos más adelante, es más
apropiada a contextos dinámicos, fluctuantes, donde la acción de diferentes actores puede modificar no
sólo la intervención sino los supuestos y propósitos de la misma, lo cual supone acciones creativas,
constructivas y de búsqueda constante para lograr los propósitos iniciales.
Sobre estos aspectos y elementos de la planificación trata toda este capítulo. Pero vamos por parte.
Comencemos a ver algunos conceptos y características de estos enfoques.

¿De dónde viene esto de la planificación estratégica?

En la clase se contextualizó el origen de cada uno de los enfoques. Las primeras experiencias de
planificación normativa en América Latina surgieron desde la CEPAL (Comisión Económica para
América Latina y el Caribe -1948, Chile-), que desde sus inicios pretendía coordinar las acciones para
promocionar el desarrollo económico de los países latinoamericanos y reforzar las relaciones con las
demás naciones del mundo, incorporando posteriormente el objetivo de promover el desarrollo social. En
la década del 60 surge el ILPES (Instituto latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y
Social), dependiente de la CEPAL, con el fin de apoyar a los Gobiernos de la región en el campo de la
planificación y gestión pública, mediante la prestación de servicios de capacitación, asesoría e
investigación.
Las características del contexto latinoamericano hicieron que los esfuerzos realizados por parte de las
políticas públicas, de las gestiones y la planificación de la época, fueran insuficientes para responder a las
necesidades de la población, que crecían y se diversificaban cada vez más. Entre estas dificultades
mencionamos los siguientes:

 El tratamiento convencional sobre la incertidumbre genera una planificación desarticulada con la

realidad cuando el curso de los acontecimientos no responde a lo que se había predicho.
 Una restricción de los objetivos que persigue la planificación al progreso económico, con escasa
proyección hacia el crecimiento social.
 La planificación se reduce a planes profundos que se apoyan en el discurso, con escasa
aplicabilidad real.
 Uso de herramientas obsoletas para enfrentar las complejidades del sistema social.
 La incapacidad intelectual y técnica para identificar y definir los problemas que originan los
conflictos.
Es a partir de la crisis de planificación manifestada, que a fines de los años 70 se comienza a proponer un
proceso de ´des estructuración´ de supuestos y conceptos que venían sostenido el enfoque teórico-
metodológico de la planificación tradicional, para comenzar a incluir el enfoque estratégico en las
propuestas de planificación y gestión de los programas públicos.
Comparando enfoques: planificación normativa y el enfoque estratégico
Las características mencionadas con anterioridad, y otras que encontrarán en la bibliografía recomendada,
dejaron entrever que la Planificación Normativa, desde su encuadre teórico-práctico, no logró desarrollos
relevantes; muy por el contrario, los problemas se agudizaban cada vez más y las políticas que se
diseñaban carecían de la capacidad suficiente para dirigir procesos de cambios estructurales en las
sociedades desfavorecidas. Es sobre esta realidad que se gesta la Planificación Estratégica, desde las
críticas que alza sobre los supuestos de la Planificación Normativa que no podía dar respuestas concretas
a los problemas reales que experimentaba la sociedad producto de las transformaciones aceleradas de la
época. En el próximo apartado resumimos estas diferencias.

Con la intención de diferenciar los enfoques de Planificación Tradicional o Normativa, respecto del
Enfoque Estratégico, se utilizó el análisis de “rupturas” y “rearticulaciones” presentado originalmente por
Carlos Matus y luego por Mario Robere (ver bibliografía específica en la biblioteca virtual de
Planificación Social). Para entender el enfoque estratégico, es importante comprender el pensamiento de
su autor, Carlos Matus. Por ello, compartimos acá una introducción a su mirada sobre la cuestión política
y social del contexto chileno, en el cual surge. Bien vale esta entrevista realizada a Matus poco antes de
su muerte, organizada en tres videos cortos!

En cuanto a las rupturas entre los enfoques de planificación, se priorizan las diferencias en cuanto a su
visión de: sujeto; relación entre poder y saber; noción de espacio y tiempo, tal como se visualiza en el
siguiente esquema:
Las “rupturas” analizadas, no se presentaron en sentido absoluto y acabado, siempre pueden surgir
excepciones según el contexto donde se presenten. Asimismo, si bien acá se presentan las rupturas como
actuales, su desarrollo se corresponde con el momento histórico en que surge cada uno de los enfoques.

Teniendo en cuenta lo explicitado en la síntesis del cuadro anterior, se analizó la importancia de poder re-
articular lo que la estructura teórico-metodológica del enfoque normativo ha mantenido por separado.

Para ello, se presentó la propuesta de Mario Robere, inspirado en Carlos Matus, respecto a las re-
articulaciones entre la Planificación Normativa y la Planificación Estratégica.
Estas re-articulaciones se expresan en tres “pilares”, como menciona Robere, que contribuyen a
“refundar” la planificación. como podemos observar en el cuadro comparativo a continuación:

Finalmente, también con la intención de sintetizar las grandes diferencias entre estos dos enfoques,
imaginamos dos trayectorias posibles de una misma intervención. Una planteada desde el imaginario de
una planificación normativa o tradicional y otra imaginada desde un enfoque estratégico. A cada tipo de
intervención la caracterizamos, intentando con ello destacar las diferencias sustanciales en ambos
enfoques. La imágenes debajo, sintetizan estos diferentes enfoques.
¿Qué es entonces la Planificación Estratégica?
La planificación estratégica, como herramienta para el Trabajo Social, puede definirse como un proceso
colectivo orientado a la construcción de una imagen de futuro capaz de comprometer a la acción que le
permita proveerle de viabilidad, manteniendo un continuo proceso de aprendizaje. A continuación se
presentaron conceptos de lo que significa Planificación Estratégica, según distintos autores:
Estas definiciones permite consignar algunas estimaciones a tener en cuenta cuando se decide planificar
desde este enfoque:
 Puede existir más de una explicación verdadera respecto a la situación sobre la que se planifica,
teniendo en cuenta que todos los actores involucrados pueden participar en la construcción del
espacio, y lo hacen desde el lugar que ocupan en el mismo.
 Está claro que el ‘Saber’ y el ‘Hacer’ tienen autonomía relativa y se entraman estrechamente al
momento de construir sobre esa realidad que se planifica.
 Quien planifica estratégicamente, ante la posibilidad de lograr objetivos inmediatos buenos,
prioriza el alcance de objetivos mediatos más importantes y significativos para el logro de los
objetivos planteados.
 Se toma conciencia que las acciones que se desarrollan llevan implícita la relación de los
diferentes actores que intervienen (Gobierno, ONGs, Unión Vecinal, otros programas, etc.). Se
construye un ‘mapa’ de actores involucrados en situaciones que pueden ser de confrontación,
cooperación, negociación, etc.
 Se entiende que lo ‘estratégico’ del enfoque es generar movilizaciones que pongan el objetivo
planeado al alcance.
Hay dos términos en este enfoque que son centrales. nos referimos a ‘estrategia’ y ‘táctica’, los que suelen
confundirse y utilizarse como sinónimos. La estrategia es concebida, según M. Robere, como “un
conjunto de decisiones fijadas en un determinado contexto o plano que proceden del proceso
organizacional”. Ese curso de acción que se elige parte de la premisa de que es posible lograr una
posición futura diferente, que brinde beneficios y ventajas respecto a la situación actual. La táctica, en
cambio, es entendida “…como el método para ejecutar o conseguir algo, un algo que tienda a poner los
objetivos al alcance”. La táctica pierde sentido si no está inserta en una estructura determinada.

Más allá de la planificación, importa el ‘cómo se piensa en este enfoque’.

Para comprender la diferencia central entre ambos enfoques, y la especificidad de la planificación
estratégica, es necesario destacar que más allá del método utilizado, lo que importa es pensar
estratégicamente. ¿Qué significa pensar estratégicamente?
Analizamos diversos ejemplos de la vida real, que nos permiten comprender la idea que subyace al
pensamiento estratégico. Utilizamos el siguiente esquema para ilustrar la idea que subyace en el
pensamiento estratégico. Esto es, la búsqueda de un fin (utopía concreta) identificando diferentes caminos
posibles, en el corto, mediano y largo plazo, ya sea que se enfrente un escenario optimista, probable o
pesimista. En el fondo, el pensamiento estratégico supone diferentes caminos y no simplemente la
trayectoria ideal para poner el objetivo al alcance.

Para comprender mejor esto del pensamiento estratégico, que en definitiva le da sentido al enfoque,
sugerimos leer la Parte 1 del libro de Carlos Matus, denominada Teoría Social y Teoría de la
Planificación. Para acceder a una lectura de fondo, sobre las tesis que dan sustento al enfoque,
recomendamos leer el trabajo de Carlos Matus denominado Planificación y Gobierno, del libro ‘Adiós
Señor Presidente’, escrito por el autor luego de renunciar al máximo cargo de planificación del Gobierno
de Chile.
Finalmente, les compartimos tres videos con una de las últimas entrevistas brindadas por el Dr.
Carlos Matus, el autor del libro “Política, Planificación y Gobierno” que ya hemos citado. Este autor,
como hemos mencionado en clase, es el ideólogo de la teórica y metodológica de la Planificación
Estratégica Situacional, enfoque que fue popularizado en nuestro país por Mario Rovere bajo el nombre
de Planificación Estratégica. En esta entrevista el autor toma puntos centrales para entender el enfoque
estratégico y situacional. En el primer video, Matus reflexiona críticamente sobre su participación en el
gobierno de Salvador Allende en Chile y luego se concentra sobre 5 causas del descrédito de la política,
por su incapacidad para asociarla capacidad técnica a la hora de resolver los problemas de la gente
mediante intervenciones planificadas desde la política. En el segundo video, el autor señala cómo la falta
de sistemas y técnicos capaces contribuyen e incentivan a la corrupción y la mediocridad de los sistemas
planificados. El tercer video, destaca la necesidad de acción e involucramiento de la gente en el gobierno
y los sistemas de control y seguimiento. También resalta la diferencia entre los sistemas tradicionales de
planificación y la planificación estratégica para la acción, así como la idea de planificar desde el enfoque
de los escenarios y la construcción de la viabilidad. Una entrevista interesante para repensar la
planificación desde el rol del trabajo social y la política. Una entrevista que invita a discutir con este
profesor tan crítico como controvertido.
Momentos de la planificación estratégica
Por último, presentamos a modo general los momentos de la planificación estratégica, relacionándolo con
el esquema inicial de una intervención planificada.
Como se ve en la ilustración, el enfoque ofrece la posibilidad de planificar en función de dos distancias al
objeto de intervención, una de mayor globalidad el cual permite obtener una visión más panorámica de la
realidad y otra de mayor especificidad lo que otorga una visión más específica de la misma. Al mismo
tiempo, la secuencia básica de planificación (no necesariamente rígida ni lineal) supone comenzar con un
campo lógico analítico (del ver y el ser), luego llegar a un campo proyectivo (del deber ser) y finalmente,
un campo constructivo (del poder ser).

El proceso de planificación que propone Mario Rovere, quien toma los aportes de Carlos Matus, se
organiza en seis momentos articulados e interdependientes, los cuales se presentan en una matriz que
explicita dos ejes de análisis respecto al proceso de planificación construido; la distancia hacia al objeto
de intervención y los campos lógicos que orientan el desarrollo de dicho proceso.

Estos momentos serán detallados en el próximo encuentro. Para profundizar sobre el tema recuerden
acudir a la bibliografía específica contenida en la Biblioteca Digital del Blog ya que lo plasmado aquí
constituye una síntesis del mismo. Así mismo, recuerden que esta página ofrece un espacio para
plantear Preguntas Frecuentes que surjan a medida que van profundizando en la lectura.
Saludos,

Equipo cátedra.

cátedra Planificación Social de la Licenciatura en Trabajo Social de la Facultad de Ciencias

Sociales de la Universidad Nacional de San Juan.
Dr. Esteban Tapella 2017
https://planificacionsocialunsj.wordpress.com/2017/08/15/planificacion-normativa-y-el-
enfoque-estrategico-2/

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD FERMIN TORO

MAESTRIA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCATIVO

BARINAS – ESTADO BARINAS

PLANIFICACIÓN: TIPOS Y
HERRAMIENTAS.

BONILLA, MARÍA

MOLINA, JOSÉ

MORALES, FRANK

20 DE MAYO DEL 2006

 TIPOS DE PLANIFICACIÓN.
1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL:

Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o

parámetros previamente establecidos por el estado.

La planificación tradicional o normativa presenta las siguientes características:

 Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.

 Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y predicción.
 Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.
 Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos de
aplicación.
 Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la
investigación y docencia, de donde han salido los elementos más
relevantes de su revolución actual.
 Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del
desarrollo económico – social visto desde el ángulo gubernamental.
 El planificador es “omnisciente”.
 Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista, o
Indicativa (Países de Latinoamérica).
 Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones
como proposiciones vagas de contenido de ejecución.

2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:

Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las

acciones para llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que
el actor pretende alcanzar”. (Castellano, 1998)

Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de
discusión, cálculos y análisis de los actores de una organización que
construyen una situación objetiva de un determinado acto social”. (Amarista –
Camacho, 2004)

Este tipo de planificación posee las siguientes características:

 Es una herramienta para el cambio social.

 Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.
 Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de
la realidad y coexiste con otros actores que también planifican.
 No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una
explicación situacional.
  Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y
el futuro es incierto.
 Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.
 Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo
viable” que presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y
políticos.
 Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es
necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo
normativo tiene validez, pero no constituye de por sí el plan.

La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los cuales son:

1. El momento explicativo se basa en flujogramas de causa – efectos para

cada problema considerado; las manifestaciones más visibles de
dichos problemas se anotan como fenoproducción. Sus causas más
inmediatas, resultado de la acumulación de e institucionalización de
ciertos hechos, como fenoestructura; y las causas más profundas, en la
raíz misma de la sociedad, como genoestructura.
2. En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los
objetivos. Luego de la explicación situacional se diseñan los proyectos
con visión de futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los
problemas en forma consistente con la situación objetivo perseguida.
3. En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica,
técnica, política e institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan las
distintas formas en las cuales sea posible sortear los obstáculos y
restricciones que dificultan la ejecución de los proyectos, de las
acciones y de las estrategias para cada actor y operaciones. Se ubican
las trayectorias y se selecciona el curso de acción sobre el cambio
situacional esperado.
4. Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la
“voluntad de hacer”, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la
práctica diaria de los gobiernos y en el situacionismo a través de la
Sala de Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos, apoyados
por un banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y
tomando decisiones al respecto.

La planificación situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma

situacional (momento explicativo), programa direccional (momento
normativo), análisis de viabilidad (momento estratégico) y el análisis de
coyuntura (momento táctico – operacional).
3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación estratégica

es un proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro con las decisiones
actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la
formulación de un conjunto de planes interrelacionados”.

La planificación estratégica tiene las siguientes características:

 Permite establecer claramente la misión y valores de la organización,

como principio rector.
 Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de
consolidación de la llamada Planificación Tradicional.
 Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de
investigación sistemática interna y externa.
 Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y
organización (Autopoietico).
 Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.
 Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y
preside la acción.
 Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y
reglamentos.
 Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.
 Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún
con los riesgos que ello supone.
 Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y
los competidores.
 Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales
como son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a
mediano plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de

acción, los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las
estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la
empresa. Para su elaboración se tienen las siguientes etapas:

1. Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus

servicios o productos. Se selecciona los objetivos globales que
pretenden alcanzarse a largo plazo y el espacio deseado.
2. Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña para
la definición de los productos o servicios que presta, los clientes que
desea captar.
 3. La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector
determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que
puedan amenazar su privilegiada posición.
4. Se busca formular con la base en las competencias distintas
alternativas posibles encaminadas a la implantación de nuevos
negocios en el mercado, tomando en cuenta calidad y precio.

La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que permiten

alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de
verificación, estratificación, diagrama de causa – efecto, diagrama de pareto,
histograma y matriz de selección.

4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL:

La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación

previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de
sus unidades de operaciones. Entre sus características están:

 Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la

planificación táctica.
 Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
 Trata con actividades normales programables.
 Se maneja información interna y externa.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
 Cubre períodos cortos.
 Está orientada hacia la administración de recursos.
 Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.

http://frankmorales.webcindario.com/trabajos/tiposplani.html

VIERNES, 4 DE MARZO DE 2011

CARACTERÍSTICAS Y DIFERENCIAS DE LA PLANIFICACIÓN NORMATIVA
Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
EDUCACIÓN UNIVERSITARIA.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
“EZEQUIEL ZAMORA”.
UNELLEZ – SOSA.
 CARACTERÍSTICAS Y DIFERENCIAS DE LA PLANIFICACIÓN
NORMATIVA Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL.

DOCENTE: BACHILLERES:
BERTHA MARTÍNEZ. ANYELA VALERO.
BICKI RAMÍREZ.
BILHA MONZÓN.
DELIA SÁNCHEZ.
DOMINGO RAMÍREZ.
JESSICA ARAUJO.
LEIXA ZAPATA.

CIUDAD DE NUTRIAS, NOVIEMBRE DE 2010.

PLANIFICACIÓN NORMATIVA.

La Planificación normativa es una serie de reglamentos que se deben cumplir

para la planeación de un objetivo, es decir, está basada en una serie de lineamientos
acordados por los miembros y terceros involucrados en el objetivo a realizar.

Características:

1. Esta planificación está basada en la certeza del diagnóstico.

2. Es un proceso riguroso y muy específico en el cual los ejecutores tienen
un plan rígido donde no pueden salirse de los lineamientos.
3. Está basado en el “deber ser”.
4. Está constituida por tres etapas principales: La misión, la visión y;
estrategias globales.
5. Debe apegarse a una serie de reglamentos que deben cumplirse para la
planeación del objetivo.
6. Utiliza datos cuantitativos exactos e información específica donde las
ideas ya ha sido previamente estudiadas y rigurosamente aplicadas.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL.

Planificar significa estudiar previamente las acciones que vamos a desarrollar

para llevar a cabo nuestros objetivos, a través de diversos métodos. Sin embargo
pudieran ocurrir diferentes cambios externos o internos que pudieran afectar nuestra
planificación, tales como eventos inesperados, falta de información, cambios de
escenarios políticos, culturales, económicos, sociales o tecnológicos, que nos pueden
conducir al fracaso de nuestra organización.
La planificación Estratégica Situacional nace de la necesidad de perfeccionar
esa planificación, de permitirnos a través de nuestra imaginación y creatividad escoger
la opción más viable y efectiva a la hora de que ocurran esas situaciones, que en la
mayoría de los casos suelen ser inesperadas. Este tipo de planificación propuesta por
Carlos Matus, se emplea generalmente en las organizaciones públicas o
gubernamentales ya que por su innovación propone numerosas alternativas y
soluciones a los principales problemas que pudieran generarse, sin necesidad de
improvisar.

Características:

1. Una de las grandes características de esta planificación es que asume

supuestos realistas que están acordes con el entorno en el que se desarrollan,
puesto que evoluciona ante los constantes cambios de la sociedad, lo que le
permite tener una visión general y no estricta. Abarcando cuatro momentos
básicos: el momento explicativo el cual está basado en flujograma de causas,
el momento normativo el cual determina los objetivos, el estratégico que
analiza las diversas formas en las cuales se ejecutara el proyecto, y el
operacional que es la ejecución del proyecto.
2. Como se ha mencionado anteriormente la Planificación Estratégica
Situacional tiene como base fundamental preparar a las Organizaciones a
enfrentar los problemas que pudieran generarse durante su gestión, evitando
que se presenten obstáculos que nos den resultados opuestos a los
planteados, por tal motivo su objetivo principal es prevenir y no predecir.
DIFERENCIAS ENTRE LA PLANIFICACIÓN NORMATIVA Y LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA SITUACIONAL.

PLANIFICACIÓN NORMATIVA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

SITUACIONAL

Tiene normas establecidas y no está Tiene normas, pero posee diferente

permitido salirse de ellas. alternativas a los hechos que vayan
ocurriendo.

Está basado en el “deber ser”. Su objetivo principal es prevenir y no

predecir.

Está constituida por tres etapas Abarcando cuatro momentos básicos:

principales: La misión, la visión y;
Explicativo, normativo, estratégico y
estrategias globales.
operacional.

Publicado por Domingo Josué Ramírez Camacho 2013 UNELLEZ barinas.

Tamaño de la letra:

NIVELES DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN DE
POLIOLEFINAS EN EL SECTOR
PETROQUÍMICO DEL ESTADO ZULIA
Recibido: enero 2011. Aceptado: marzo 2011.

Villalobos, Teresa
PEQUIVEN, Venezuela
villalobostc@gmail.com

RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo analizar los niveles de planificación estratégica de
la producción de poliolefinas en el sector petroquímico del estado Zulia. Para lograr este
propósito, las bases teóricas fueron soportadas por Serna (2008), Chiavenato (2006), Garrido
(2006) y Sallenave (2002). El tipo de investigación utilizada fue descriptiva con un diseño no
experimental de campo transeccional. La población quedó conformada por 20 unidades
informantes, siendo de tipo censo poblacional, integrada por los gerentes, superintendentes e
ingenieros de planificación de las áreas producción de Polinter, Propilven y Pequiven. Se
diseñó un cuestionario como instrumento de recolección de datos que quedó conformado por
36 ítems de los cuales, para esta investigación, se utilizaron 9 ítems y su diseño fue escalar de
tipo Likert. Su validación se obtuvo a través del juicio de expertos (05) en el área y la
confiabilidad por el método Alfa-Cronbach con un resultado de 0.914, lo cual representa una
alta confiabilidad. Se concluyó que se cumple con el objetivo, no obstante, para contribuir con
el desarrollo interno del sector petroquímico se deben enfocar en ejecutar planes estratégicos a
nivel de planificación estratégica corporativa para incrementar la capacidad de producción de
las plantas para satisfacer la demanda en el sector petroquímico; para cumplir las metas
establecidas a largo plazo.

Palabras Claves:Planificación, Estrategia, Niveles de planificación

STRATEGIC PLANNING LEVELS FOR

POLYOLEFINS PRODUCTION IN THE
PETROCHEMICAL SECTOR IN ZULIA
STATE
ABSTRACT

The objective of this investigation was to analyze the levels of polyolefins strategic planning for
production in the petrochemical sector in Zulia state. To achieve this purpose, the theoretical
bases were supported by Serna (2008), Chiavenato (2001), Garrido (2006) and Sallenave
(2002). The type of investigation used was descriptive with a non-experimental transactional
field design. The population was consisted of 20 informant units being the population survey
integrated by managers, superintendents and engineers of the planning production areas from
Polinter, Propilven and Pequiven. A survey was designed as a method to collect data with 9
items and it design were scalar Likert type. The validation was made by a panel of 5 experts in
the area and the reliability was done with the Alfa-Cronbach method obtaining a 0.914, which
means high reliability. The conclusion in the studied sector meets the objective, however, to
help with the internal development of the petrochemical sector, we must focus in execute
strategic plans in a corporative strategic planning to fulfill the demand in the petrochemical
sector; to reach their objective paths to the future.

Key Words: Planning, Strategy, Planning levels

1. INTRODUCCIÓN

Actualmente nos movemos en un mundo cambiante lleno de incertidumbres, a nivel mundial las
empresas están en la búsqueda de posicionamiento en los mercados; mediante una nueva
decisión de visión como consecuencia de la globalización, haciendo empresas más
competitivas y agresivas en la búsqueda inminente por la innovación, el desarrollo de nuevas
tecnologías, alianzas estratégicas y materiales para alcanzar la sinergia organizacional que
empieza a regir el mundo.

El desarrollo en el sector petroquímico a nivel mundial en los últimos años se ha incrementado,

en el caso las poliolefinas el sector transformador de plástico actualmente es uno de los
segmentos más importantes y diversos de la industria manufacturera, por su gran cantidad de
cadenas de producción e innumerables productos.

En Venezuela, la demanda de poliolefinas se ha incrementado y para contribuir con el

desarrollo, el sector petroquímico estima ejecutar importantes planes estratégicos y actividades
orientadas con especial interés en el desarrollo integral de la cadena de producción de
poliolefinas a largo plazo, mediante el incremento de su capacidad de producción, esto para
promover las fuentes de empleos directos e indirectos para mejorará la balanza comercial de
los productos no tradicionales.

Por lo antes planteado, surge la necesidad de analizar cómo se llevan a cabo los niveles de
planificación estratégica de la producción de poliolefinas en el sector petroquímico del estado
Zulia; mediante una revisión del sistema distribuido e interrelacionado de los procesos de
planificación corporativa, planificación funcional o táctica y planificación operativa del sector
petroquímico.

El trabajo de investigación está compuesto por los niveles de planificación, la metodología

utilizada en el desarrollo, el análisis de los resultados, las conclusiones y por último las
referencias bibliográficas.

2. NIVELES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ASPECTOS TEÓRICOS

Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisación, para Chiavenato (2006) la

planificación figura como la primera función administrativa, siendo ésta la base de las demás
funciones. La misma, determina anticipadamente cuáles son los objetivos a alcanzar y qué
hacer para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para las acciones futuras.

Adicionalmente, Münch y García (2008) expresan que la planificación precede a las demás
etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones
más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. En cuanto a la estrategia,
Hax y Majluf (2004) indican que se trata de un proceso formal de la planificación, que
evoluciona a partir de pautas amplias hasta planes concretos de acción.

Por otra parte, Serna (2008) menciona que la planificación estratégica es el proceso mediante
el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan
información pertinente, interna y externa; con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como el nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.
Esta consideración sobre la planificación estratégica se enfoca como un proceso que tiene
como primer paso el planteamiento de estrategias gerenciales y operativas para que las
organizaciones puedan alcanzar sus objetivos y lograr las metas establecidas a largo plazo.

En cuanto, la planificación estratégica presentada por Serna (2008), parte que en el proceso
estratégico se distribuye la tarea en cascada en los niveles de la organización, es decir; de
arriba hacia abajo y viceversa, creando un sistema de interrelaciones que hace de la
planificación estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y participativo.

Adicionalmente, planificación estratégica se desarrolla e integra en tres niveles: planificación

estratégica corporativa, planificación estratégica funcional o táctica y planificación estratégica
operativa. En la figura 1 se muestra el proceso de planificación estratégica presentado por
Serna.

Figura 1. Proceso de Planificación Estratégica

Fuente: Serna (2008).

Esta figura representa los niveles del proceso de planificación estratégica, los cuales Serna
(2008) considera como corporativo, funcional o táctico y operativo, cada uno de los cuales
comprenden elementos, como: misión, visión y objetivos, de acuerdo a cada nivel,
acompañados de planes y estrategias de acción para su desarrollo.

Adicionalmente, destaca que cada nivel está dirigido por gerencias (corporativa, funcional o
táctica y operativa) quienes desarrollan proyectos según sea su alcance para lograr sus
objetivos en un largo, mediano y corto plazo respectivamente. Por otra parte, Chiavenato
(2006) plantea que las decisiones para la planificación estratégica son sistemáticas, que
incluyen propósitos que afectan o deberían afectar a la organización durante largos periodos.

Igual a los planteamientos anteriores, este autor divide la planificación estratégica en tres
niveles jerárquicos, denominándolos: Planificación Institucional, Planificación Táctica y
Planificación Operativa, cada uno de los cuales corresponde a la Corporativa, Táctica y
Operativa de Serna (2008), y serán explicados a continuación detalladamente, haciendo
similitudes entre los enfoques de los diferentes actores.

En este orden de ideas, autores como Garrido (2006) y Sallenave (2002) coinciden en señalar
tres niveles de planificación estratégica para ser desarrollados en una organización, el nivel
Corporativo, de Negociación y el Operativo, con características similares a las especificadas
por Serna (2008).

En relación a lo anterior, se permite evidenciar que los autores coinciden en expresar que
existen tres niveles jerárquicos para llevar a cabo la planificación estratégica.

Serna (2008), Chiavenato (2006), Garrido (2006) y Sallenave (2002) lo relacionan con los
niveles jerárquicos de la organización (corporativo, funcional o táctico y operativo), mediante un
sistema conformado por niveles que según su alcance se clasifican como largo, mediano y
corto plazo, donde se distribuyen la tarea en cascada, es decir; de arriba hacia abajo y
viceversa.

Para efectos de la investigación, se asumirá la clasificación establecida por Serna (2008) como
corporativa, funcional o táctica y operativa, quien lo clasifica además en función al periodo
planificado contemplado como largo, mediano y corto plazo, aún cuando los demás autores
poseen muchas similitudes en la clasificación jerárquica de la planificación estratégica.

Por otra parte, en cuanto a los periodos de plazos, Westwood (2004) comenta que el periodo
de tiempo lo define cada organización, igualmente expone que la planificación a largo plazo
corresponde a un periodo de cinco a diez años, la planificación a mediano plazo cubre un
periodo de hasta cinco años, sin embargo, normalmente puede llegar hasta tres años y la
planificación a corto plazo cubre un periodo de hasta un año.

2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA

En cuanto a la planificación estratégica corporativa se inicia en el nivel superior de la

organización, en la cual se definen los principios corporativos, los valores, la visión, la misión y
los objetivos estratégicos globales de la organización. Siendo ésta una planificación macro, a
largo plazo, mucho más estable y con una participación limitada de los niveles superiores de la
empresa (Serna, 2008).

Por otro lado, Chiavenato (2006) nombra este nivel como institucional, donde se cumplen las
tareas de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables desde el
ambiente de las tareas hasta el global. La corporación del nivel institucional requiere de un
horizonte proyectado a largo plazo (mayor de 5 años), con un enfoque global que incluye la
empresa como totalidad integrada por recursos, capacidad y potencialidad para la toma de
decisiones basadas en juicios y experiencias.

Igualmente, Rue y Byars (2006) expresan que la planificación estratégica es una planeación de
organización a largo plazo diseñada por los gerentes de niveles altos y definen las metas
generales de la organización.

En este sentido, se utilizará como referencia teórica los planteamientos de Serna (2008), aún
cuando los tres autores coinciden en que este nivel constituye el de más alta jerarquía dirigida
por la alta gerencia, y es donde se establecen las estrategias globales a ser desarrolladas a
largo plazo y con mayor alcance.

2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA FUNCIONAL Ó TÁCTICA

Serna (2008) considera que la planificación estratégica funcional o táctica se inicia con las
unidades estratégicas de negocio (finanzas, mercadeo, administración, producción, entre
otros). En este nivel se define una misión, los objetivos y estrategias a mediano plazo, donde
se identifican los proyectos estratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y se establecen
los planes de acción.

Por otra parte, Chiavenato (2006) define que planificación táctica como el conjunto de la toma
deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos más limitados, áreas menos
amplias, y niveles inferiores de la jerarquía de la organización. Esta planificación estratégica
funcional o táctica se lleva a cabo en los niveles intermedios de la corporación y su radio de
acción es a mediano plazo.

Rue y Byars (2006) expresan que determina planes más específicos, ya que se refieren a cada
uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. A este
respecto, se coincide con los postulados de Serna (2008), quien enfoca este nivel según el
alcance de las funciones específicas como finanzas, mercadeo, producción, entre otros, aún
cuando los otros dos autores coinciden en que se desarrolla a mediano plazo y en el nivel
funcional o táctica.

2.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA OPERATIVA

Según Serna (2008), la planificación estratégica operativa se inicia con las unidades
administrativas (contabilidad, servicios de negocio, ventas, entre otros), en este nivel se definen
los objetivos y estrategias a corto plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecución
eficiente de los planes de acción a nivel funcional. Este plan, su alcance debe ser detallado y
cubrir las actividades programadas en un lapso definido. El seguimiento permitirá hacer los
ajustes si son necesarios, durante el periodo de desarrollo del proceso.

Para Garrido (2006), el nivel de la planificación operativa o corto plazo, debe examinar cada
uno de los requerimientos funcionales que se originan como consecuencia del proceso de
planificación en los niveles superiores (corporativo y de negocio), donde se analiza el medio y
se evalúan las posibilidades internas. Las estrategias, los programas y presupuestos
desarrollados en este nivel en el periodo de un (1) año donde se permiten llevar a la práctica lo
planificado en los niveles anteriores.

Por otra parte, según Chiavenato (2006), la planificación operativa se basa de manera
específica en las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional y se orienta hacia la
optimización y maximización de los recursos. En este nivel se utilizan los recursos disponibles
para cumplir los objetivos a corto plazo de la organización.

De acuerdo a lo planteado, se coincide con los planeamientos de Serna (2008), aún cuando
este nivel jerárquico está descrito similarmente por los autores referidos, quienes contemplan la
planificación operativa como la que posee un alcance a nivel de la tarea u operación específica,
realizándose en un corto plazo para reducir la incertidumbre, a través de programación de las
actividades establecidas por las jerarquías superiores de la corporación.

3. METODOLOGÍA

La presente investigación fue de tipo descriptiva, ya que su objetivo principal fue analizar los
niveles de planificación estratégica de la producción de poliolefinas en el sector petroquímico
del estado Zulia, y el diseño de esta investigación se clasificó como no experimental según
Hernández, Fernández y Baptista (2006), puesto que la variable de estudio se analizó en su
objeto natural, es decir, no fue manipulada o controlada, la información que se obtuvo referente
a las condiciones existentes no se alteró.

De igual forma, se definió como transeccional debido a que la variable fue medida una sola vez
a través del instrumento de recolección diseñado, asimismo, el estudio fue de campo ya que se
realizó en el lugar donde ocurren los hechos y la recolección de datos se hizo directamente de
los sujetos investigados, es decir, las plantas productoras de poliolefinas.

El universo lo integraron las plantas productoras de poliolefinas del estado Zulia, la presente
investigación clasificó la población en finita y fue dada por las observaciones o mediciones
sobre el diagnóstico que se realizará en cuanto al desempeño estratégico que ha tenido
Polinter, Propilven y Pequiven en los niveles de planificación de la producción de poliolefinas
en el estado Zulia.
Las dimensiones de la población fueron accesibles a la investigación por ser considerada finita
y manejable debido al número reducido de individuos por lo que no se utilizaron técnicas de
muestreo, aplicándose en su lugar un censo poblacional, es decir, que estas unidades de la
población se tomaron en su totalidad.

Dichas mediciones se realizaron en las empresas: Polinter, Propilven y Pequiven, la población

estuvo conformada por veinte (20) unidades de información (ver tabla N°1), la misma fue
seleccionada con base a las especificaciones de experiencia.

Tabla N° 1
Distribución de la población

Unidad Ing.
Superintend Jefe de Ing. Total
Productora Gerente Planificació
ente Planta Producción Sujetos
n
POLINTER 1 3 3 3 2 12
PROPILVEN 1 1 1 1 1 5
PEQUIVEN 1 1 - - 1 3
TOTAL 3 5 4 4 4 20

Fuente: Elaboración propia.

Para los efectos de este estudio, la técnica de recolección de datos fue la encuesta y el
instrumento utilizado fue el cuestionario estructurado, se procedió a elaborar el mismo con
escala frecuencial contiene las siguientes cuatro (4) alternativas de respuestas: Siempre (S),
Casi siempre (CS), Casi nunca (CN), Nunca (N).

El cuestionario estuvo conformado por 36 ítems de los cuales 9 ítems corresponden para
analizar los niveles de planificación estratégica de la producción de poliolefinas en el sector
petroquímico del estado Zulia, se utilizó una escala con ponderación positiva.

La validez del instrumento se obtuvo a través del juicio de expertos (05) en el área y la
confiabilidad por el método Alfa-Cronbach con un resultado de 0.914, lo cual representa una
alta confiabilidad. Una vez obtenida la validez y confiabilidad del instrumento de recolección de
datos, se procedió a su aplicación y posterior procesamiento de la información mediante una
matriz realizada en el programa Microsoft Excel, contentiva de los ítems y las categorías de
respuesta.

Igualmente, con el fin de ponderar las alternativas de las respuestas ya descritas, se construyó
un baremo de interpretación a través del cual fueron analizadas las medidas resultantes de la
variable, dando así la respuesta al objetivo propuesto en la investigación.

4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Los resultados se representan en gráficos que a continuación se hacen referencia, se utilizó

una matriz de doble entrada caracterizadas mediante frecuencias absolutas (FA), frecuencias
relativas (FR), para cada indicador con sus ítems de la dimensión objeto de este estudio,
culminando con la descripción del comportamiento de cada una de ellas.

Gráfico 1
Dimensión: Niveles de planificación
Indicador: Corporativa
 Fuente: elaboración propia.

El gráfico 1 resume las respuestas proporcionadas por los gerentes, superintendentes, jefes de
planta, ingenieros de producción e ingenieros de planificación de las plantas productoras de
poliolefinas del estado Zulia. En lo que respecta al indicador nivel de planificación corporativa,
donde se observó, de acuerdo a los datos estadísticos arrojados, que un 52% de los
consultados respondió la alternativa casi nunca; un 28%, casi siempre, un 13% siempre y un
7% nunca.

En cuanto al análisis de tendencia, se observa que esta se inclina en un 59% negativamente y

un 41% de manera positiva. Los datos presentados permiten inferir que en las plantas
productoras de poliolefinas del estado Zulia, no se lleva a cabo una planificación corporativa a
largo plazo, lo cual limitará el logro de los objetivos organizacionales, según la demanda de
producción proyectada en diez años.

Considerando lo anterior, la planificación corporativa en las plantas productoras de poliolefinas

no se inicia en el nivel superior de la organización, siendo éste donde se definen los principios
corporativos, los valores, la visión, la misión y los objetivos estratégicos globales de la
organización.
Estos resultados se oponen a lo planteado por Serna (2008), quien comenta que dicha
planificación macro, a largo plazo, es mucho más estable cuando existe la participación de los
niveles superiores de la empresa.

Además, Rue y Byars (2006) expresan que la planificación estratégica es una planeación de
organización a largo plazo diseñada por los gerentes de niveles altos y definen las metas
generales de la organización. Igualmente, Sallenave (2002) señala que en este nivel se toman
las decisiones del presente y del fututo de la corporación, estableciéndose los lineamientos
estratégicos a largo plazo.

Gráfico 2
Dimensión: Niveles de planificación
Indicador: Funcional o Táctica
 Fuente: elaboración propia.

El gráfico 2, con respecto a la planificación funcional o táctica, donde igualmente se resumen

las respuestas proporcionadas por los gerentes, superintendentes, jefes de planta, ingenieros
de producción e ingenieros de planificación de las plantas productoras de poliolefinas del
estado Zulia, se observa que el 48% de los sujetos encuestados señalaron la alternativa casi
siempre, el 43% casi nunca y el 9% siempre.

Al analizar la tendencia del indicador, ésta se inclina en un 57% de manera positiva y 43%
negativamente. Estos resultados reflejan que en las empresas productoras de poliolefinas del
estado Zulia se lleva a cabo la planificación estratégica en los niveles intermedios de la
corporación donde planifican la producción a mediano plazo, según los objetivos establecidos y
la demanda proyectada en cinco años.

La planificación funcional o táctica está presente en las empresas del sector petroquímico,
resultados que coinciden con lo expresado por Serna (2008), quien define una misión, los
objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto a nivel
vertical como horizontal y se establecen los planes de acción.

Chiavenato (2006) coincide que es la que se realiza en los niveles intermedios de la

corporación y su radio de acción es a mediano plazo, y Rue y Byars (2006) expresan que
determina planes más específicos, ya que se refieren a cada uno de los departamentos de la
empresa y que se subordinan a los planes estratégicos.

Gráfico 3
Dimensión: Niveles de planificación
Indicador: Operativa
 Fuente: elaboración propia.

Al estudiar la planificación operativa en el gráfico 3, el 60% de los sujetos encuestados

escogieron la alternativa casi siempre, el 23% siempre y el 17% casi nunca. En cuanto al
análisis de tendencia se observa que esta se inclina en un 83% positivamente y 17%
negativamente.

En este sentido, los resultados reflejan que en las empresas de producción de poliolefinas, el
nivel operativo lleva a cabo la planificación a corto plazo, considerando la demanda de la
proyección establecida para el logro de los objetivos en el año.

Por otro lado, la planificación operativa, altamente desarrollada en las empresas del sector
petroquímico, coincide con Serna (2008), quien expresa que se inicia con las unidades
administrativas (contabilidad, servicios de negocio, ventas, entre otros), las cuales definen los
objetivos y estrategias a corto plazo. Al respecto, para Garrido (2006), el nivel de la
planificación operativa, debe examinar cada uno de los requerimientos funcionales que se
originan como consecuencia del proceso de planificación en los niveles superiores.

Gráfico 4
Dimensión: Niveles de Planificación

Fuente: elaboración propia.

En relación a la dimensión niveles de planificación (gráfico 4), los sujetos encuestados el 46%
señalaron la alternativa casi siempre, el 37% casi nunca, el 15% siempre y el 2% nunca, la
tendencia se orientó en un 61% de manera positiva y 39% negativamente.

Lo anterior refleja la influencia de la tendencia positiva de planificación en los niveles de

funcional o táctico y operativo, aún cuando el nivel corporativo obtuvo tendencia negativa,
observándose que la planificación estratégica en función de los niveles de planificación en las
plantas productoras de poliolefinas está dirigida hacia el logro de los objetivos organizacionales
a corto y mediano plazo.

Con respecto a los resultados anteriores, se permite evidenciar que los resultados coinciden
con los autores al expresar que existen tres niveles jerárquicos para llevar a cabo la
planificación estratégica. Serna (2008), Chiavenato (2006), Garrido (2006) y Sallenave (2002),
lo relacionan con los niveles jerárquicos de la organización (corporativo, funcional o táctico y
operativo), mediante un sistema conformado por niveles que según su alcance se clasifican
como largo, mediano y corto plazo, donde se distribuyen la tarea en cascada, es decir; de
arriba hacia abajo y viceversa.

Gráfico 5
Dimensión: Niveles de Planificación

Fuente: elaboración propia.

En referencia al análisis de los niveles de planificación de la producción de poliolefinas en el

sector petroquímico del estado Zulia, se observa en el gráfico 5 que los sujetos encuestados
señalaron que las empresas están actualmente enfocadas en cumplir sus objetivos de
producción a corto plazo por presentar un 83% en la tendencia de manera positiva.

Es decir; el nivel de planificación estratégico operativo está claro en trabajar para cumplir las
metas establecidas anualmente. Seguidamente se observa que se cumple con la planificación
funcional o táctica por presentar una tendencia positiva del 57%, diferenciándose en tan sólo
un 14% con respeto a la tendencia negativa (43%).

En cuanto a la planificación estratégica, a nivel corporativa la tendencia es negativa en un 59%,

diferenciándose en 18% con respecto de la tendencia positiva (41%), observándose que en los
niveles superiores de las empresas están enfocados en cumplir con los objetivos a corto y
mediano plazo, creando una incertidumbre con respeto al fututo en cuanto al cumplimiento
metas establecidas a largo plazo.

5. CONSIDERACIONES FINALES
Luego de analizar e interpretar los resultados de la investigación, se formularon las siguientes
conclusiones, las cuales están elaboradas en función de la indagación tanto documental como
del instrumento de recolección de datos aplicado:

Con respecto al análisis del nivel de planificación estratégica corporativa de la producción de

poliolefinas en el sector petroquímico del estado Zulia, se observó que el nivel gerencial no
está enfocado en cumplir con las metas establecidas a largo plazo.

En cuanto al nivel de planificación estratégica funcional o táctica de la producción de

poliolefinas en el sector petroquímico del estado Zulia, los resultados evidenciaron que llevan a
cabo dicha planificación, que las empresas están comprometidas en cumplir con las metas
establecidas a mediano plazo.

Con respecto al análisis del nivel de planificación estratégica operativa de la producción de

poliolefinas en el sector petroquímico del estado Zulia, los resultados evidenciaron que llevan a
cabo dicha planificación a este nivel cumpliendo con las metas establecidas a corto plazo.

Al analizar los niveles de planificación estratégica de la producción de poliolefinas en el sector

petroquímico del estado Zulia, se cumple con el objetivo, sin embargo, para contribuir con el
desarrollo interno del sector petroquímico se deben enfocar en ejecutar planes estratégicos a
nivel de planificación estratégica corporativa para incrementar la capacidad de producción de
las plantas para satisfacer la demanda en el sector petroquímico; para lograr cumplir las metas
establecidas a largo plazo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Chiavenato, I. (2006). Administración. Colombia. Editorial McGraw Hill.

Garrido, S. (2006). Dirección Estratégica. España. Editorial McGraw Hill.

Hax, A. y Majluf, N. (2004). Estrategia para el liderazgo competitivo. Argentina. Ediciones

Granica S. A.

Hernández, R; Fernández, C. y Baptista, P. (2006). Metodología de la investigación. 4ta

Edición. México. McGraw Hill Interamericana Editores S.A.

Münch, L y García, J. (2008). Fundamentos de Administración. México. Trillas.

Rue, L. y Byars, L. (2006). Administración, teoría y aplicaciones. México. Alfaomega grupo

editor, S.A.

Sallenave, J. (2002). La Gerencia Integral. Colombia. Grupo Editorial Norma.

Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. Colombia. 3R Editores.

Westwood, J. (2004). The Marketing Plan. EEUU. Institute of Directors.

http://publicaciones.urbe.edu/index.php/coeptum/article/viewArticle/739/2373
 CONCEPTOS

• La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para

lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá que realizarse en un futuro.
• Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se
establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y
cursos de acción, en función de objetivos y metas generales económicas,
sociales y políticas; tomando en consideración la disponibilidad de recursos
reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario
para concretar programas y acciones específicas en tiempo y espacio. Los
diferentes niveles en los que la planeación se realiza son: global, sectorial,
institucional y regional. Su cobertura temporal comprende el corto, mediano y
largo plazos.
• Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los
objetivos a lograr, definir las prioridades y determinar los medios a utilizar así
como la correcta utilización y/o aplicación de estos en el logra del fin
esperado. Se pretende fijar los objetivos a lograr, ordenar las prioridades,
determinar los medios adecuados para la consecución de los objetivos y
asegurar la efectiva aplicación de los mismos.
• La planeación posibilita contar con parámetros para evaluar los resultados.
• La planeación debe abarcar desde periodos largos (planeación estratégica)
hasta periodos cortos y actividades rutinarias (planeación operativa).

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación

general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción
administrativa. Para planear eficazmente, es necesario tomar en cuenta los
siguientes principios:

• Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar

planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposible de realizarse.
La planeaciòn debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actúan en el medio ambiente.

• Objetividad y Cuantificación: cuando se planea es necesario basarse en datos

reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como
Precisión, establece la necesidad de utilizar datos precisos tales como
estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos
probabilísticas, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes
para reducir el mínimo de riesgos.

• Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de

holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen
nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. El no
establecer “colchones de seguridad” puede ocasionar resultados desastrosos.

• Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un

plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal
manera que sean consistentes a su enfoque, y armónicos en cuanto al
equilibrio e interrelación que debe existir entre estos.

• Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relación al tiempo

(largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir
que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los
cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas,
procedimientos y presupuestos, para lograrlos.

TIPOS DE PLANEACION

Requisito previo para entender la topología de la planeaciòn es estudiar el

concepto de del plan y su clasificación en cuanto al tiempo:

Los planes son el resultado del proceso de planeaciòn y pueden definirse

como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y
las especificaciones necesarias para realizarlos.

Los planes en cuanto al periodo de realización, se pueden clasificar en:

• Corto plazo. cuando se determina para realizarse en un termino menor o

igual a un año. Estos a su vez, pueden ser:

Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis (6) meses

Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de 6 o menos de 12

meses.
• Mediano Plazo. Su delimitación es en un periodo de 1 a 3 años.

• Largo Plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor a 3 años.

Algunos autores se refieren a la planeaciòn como Planificación integral, o

Planificación total, en lo casos que dicha planeacion abarca la empresa en su
totalidad, integrando todos los planes de la organización. Ésta, a su vez, puede
ser:

• Estratégica. Establece los lineamientos generales de la planeaciòn, sirviendo

de base a los demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los
miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la
obtención, uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y comprende a toda la
empresa.

• Táctica o Funcional. Determina planes más específicos, que se refieren a

cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes
estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio
(gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la
empresa. Los planes tácticos, por su establecimiento y su ejecución, se dan a
mediano y a corto plazo, y abarcan un área de actividad bastante específica.

• Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la

planeaciòn táctica, y su función consiste en la formulación y asignación de
actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos
de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar
el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a
cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

ETAPAS DE LA PLANEACION

PROPÒSITOS. Los propósitos son los fines esenciales o directrices que

definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social. Los
propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se
expresan genéricamente y su determinaciones una función reservada a altos
funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la
misma y no indican un limitante de duración en el futuro.

INVESTIGACIÒN. La investigación es un proceso que, mediante la

aplicación del método científico, procura obtener información relevante y
fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los
fenómenos. La investigación es trascendental en la planeacion, ya que
proporciona información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo
racionalmente.

PREMISAS. Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas

circunstancias o condiciones futuras que afectaran el curso en que va a
desarrollarse el plan. Una premisa es un supuesto acerca de los factores o
condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan.

OBJETIVOS. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera

obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Dos características
primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier
otra etapa de planeaciòn: se establecen a un tiempo específico y se determinan
cuantitativamente.

ESTRATEGIAS. Son cursos de acción general o alternativas que muestran la

dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para logar los
objetivos en las condiciones más ventajosas.

POLITICAS. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organización.

PROGRAMAS. Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de

actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y
el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecución.

PRESUPUESTO. Son programas en los que se asignan cifras de actividades,

refiriéndose básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican
una estimación del capital, de los costos, de los ingresos o de las unidades o
productos, requeridos para lograr los objetivos.

PROCEDIMIENTOS. Permiten establecer la secuencia para efectuar las

actividades rutinarias y especificas; se establecen de acuerdo con la situación
de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto,
disponibilidad de equipo, turno de trabajo, incentivos y muchos otros factores.
Los procedimientos establecen el orden cronológico que debe seguirse en la
realización de un trabajo.

TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador
que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación
más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas
pueden ser usadas en cualquier proyecto.

• Manuales de Objetivos y Políticas.

´
Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo
social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo
plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas
correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales
que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

• Gráficas de Proceso y de flujo.

La presentación gráfica de la situación actual o de las labores a desarrollar por

cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo,
que servirá de auxiliar en la construcción de planes. Este tipo de diagramas
puede ser considerado desde un punto de vista mecánico, que corresponde a lo
que se va a hacer; y desde un punto dinámico, cómo se está haciendo.

La gráfica de flujo, es la representación pictórica o simbólica de un

procedimiento administrativo. Debido a su extenso uso, ésta gráfica ha tenido
diversas variaciones en su uso con objeto de adaptarse a problemas especiales,
siendo las más usuales:

- La gráfica de flujo de operaciones.

- La gráfica de flujo de formas.
- La gráfica esquemática de flujo de diagramas.

• Gráfica de Gantt.

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar

la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en
paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.

• Técnicas de Trayectoria Crítica.

Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la

secuencia de operaciones, sino además el tiempo y los recursos necesarios que
utilizan los sistemas que tienen como base común el trazo de una red de
actividades y que han sido colocados bajo el nombre genérico de M.E.T.R.A.
(método de evaluación de trayectorias en redes de actividades) utilizando
PERT, CPM, y RAMPS.

lunes, 18 de julio de 2011

ESTRUCTURA DE UN PLAN
ESTRATÉGICO
MISIÓN

La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos

que distingue a una institución de otras similares". Es un compendio de la
razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y
formular estrategias.

Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus

clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una
organización.

La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita

el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias
factibles sin frenar la creatividad de la gente.

La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica

la organización, en otros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que
existe la organización?

Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración

de la misión, son los siguientes:

1. Clientes - ¿quienes son los clientes de la institución?

2. Productos 0 servicios - ¿cuales son los productos 0
servicios más importantes de la institución y en que forma deben ser
entregados?
3. Mercados - ¿compite la institución geográficamente?
4. Preocupación por supervivencia y mejoramiento.
5. Preocupación por imagen pública - ¿cual es la imagen pública a
la que aspira la institución?

VISIÓN
 Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la
organización. Paredes define la visión de futuro como: la declaración
amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro
de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de
referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro.

La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que

une en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el
concepto de las actividades futuras de la organización.

La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en

los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la
organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas
filosóficas centrales

Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los

siguientes elementos:

1. Debe ser formulada por líderes.

2. Dimensión de tiempo.
3. Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los
colaboradores.
4. Amplia y detallada.
5. Positiva y alentadora.
6. Debe ser realista en lo posible.
7. Comunica entusiasmo.
8. Proyecta sueños y esperanzas.
9. Incorpora valores e intereses comunes.
10. Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico.
11. Logra sinergismo.
12. Debe ser difundida interna y externamente.

VALORES CORPORATIVOS

Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la

gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte
de la cultura organizacional.
 Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores
corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos
y luego divulgados.

En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es

el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la
organización.

Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos;

afectan los hábitos de pensamiento de la gente.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

Los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y

cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán
logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y viabilidad de la
entidad.

La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las

principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se van a
lograr los objetivos estratégicos. Las estrategias pueden ser intentadas
(planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo básico de la
estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es más que
cualquier característica de la organización que la diferencia de la competencia
directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo
sostenido tiene algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en
muchos casos lo imiten. (Folleto de planeación estratégica Linda Kasuga-Luis
Humberto Franco calidad y excelencia). Una habilidad distintiva se refiere a
la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones
superiores en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al
cliente.

Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los
cuales debe ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de acciones de
contingencia para resolver conflictos que existen y se relacionan entre
objetivos específicos. Las políticas estratégicas son aquellas que guían a la
dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su
viabilidad.
 Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o
programas de trabajo, o planes operativos, que son los que especifican la
secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales
objetivos. Los programas ilustran como dentro de los límites establecidos por
las políticas serán logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los
recursos necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer una
base dinámica para medir el progreso de tales logros.

Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación

general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los
cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan
ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.
Publicado por Yoersi González

Módulo 1: Planificación del centro de

información
Unidad 2. Lineamientos para la planificación de un centro de
información
Fases de la planificación
Contenido
 ¿Qué es planificación?
 ¿Para qué sirve la planificación?
 Fase 1. Análisis de la situación
 Fase 2. Definición de la visión, misión, objetivos y metas
 Fase 3. Identificación de actividades y determinación de recursos necesarios para la
puesta en marcha de un centro de información virtual
 Fase 4. Elaboración del plan de trabajo
 Fase 5. Evaluación de los resultados
¿Qué es planificación?

Planificación
La planificación es un proceso continuo
que establece los objetivos, las
estrategias, las actividades y los recursos
necesarios para el logro de los objetivos
establecidos por la institución y/o el centro
de información.

¿Para qué sirve la planificación?

La planificación sirve para:
 mejorar la toma de decisiones orientadas a un mejor desempeño del centro;
 dotar a la organización de metas que se conviertan en fines;
 establecer prioridades, concentrándose en las fortalezas de la organización y ayudando a
tratar los problemas de cambios en el entorno externo e interno;
 diseñar estrategias que se concreten en proyectos de actuación;
 definir las actividades que deben realizarse, cuándo hacerlas, qué medios son necesarios y
cuáles están disponibles;
 garantizar y brindar sostenibilidad del centro de información.

Al iniciar la planificación de un centro de información, usted se puede encontrar con dos

escenarios:
 Tener que crear un nuevo centro de información.
 Tener que planificar las actividades de uno ya existente.
Tenga en cuenta que, en cualquiera de estos escenarios, el centro de información es parte de
una organización (entorno interno) y de una sociedad determinada (entorno externo). A la hora
de planificar, debe considerar estos aspectos.
Subir

Fase 1. Análisis de la situación

En esta primera etapa debe evaluar el entorno externo e interno de la organización que alberga
o albergará el centro de información. De esta forma, usted podrá determinar sus puntos fuertes
y débiles y sus oportunidades y amenazas. Puede hacerlo con un análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Fase 2. Definición de la visión, misión, objetivos y metas

Visión
La visión es la imagen que se tiene del
lugar adonde se quiere llegar: cómo
queremos vernos, como institución, en un
futuro definido.
La declaración de la visión debe
responder a las siguientes preguntas:
 ¿Qué tratamos de conseguir?
 ¿Cuáles son nuestros valores?
 ¿Cómo produciremos resultados?
 ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
 ¿Cómo conseguiremos ser competitivos?

Misión
La misión es una declaración, aprobada
por la institución de la que depende el
centro de información, en la que se
describen los objetivos generales de la
organización y su oferta de servicios y
productos (Norma ISO 11620,
"Información y documentación:
Indicadores de rendimiento
bibliotecario”).
La misión responde a las siguientes
preguntas:
 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué nos hace diferentes?
  ¿Cuáles son nuestros valores y
nuestros/as usuarios/as?
 ¿Cuál es nuestro “para qué”?

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Los objetivos y las metas
Los objetivos y las metas nos dan la base para llevar a cabo el proceso de planificación del centro
de información y, posteriormente, nos ayudarán a la evaluación de sus resultados.
A la hora de determinar los objetivos y metas, tenga en cuenta que deben:
 apoyar la misión del centro;
 responder a las características e información sobre los/as usuarios/as;
 considerar la cobertura o falta de recursos del centro de información.

¿Por qué son importantes los objetivos y las metas?

Los objetivos y las metas son importantes porque:
 guían la toma de decisiones de las personas encargadas de la planificación;
 informan a los/as usuarios/as y al personal del centro sobre las actividades que se van a
destacar;
 ayudan al centro a conseguir sus propósitos;
 proveen una base para el desarrollo de las actividades y tareas.

Meta
Una meta es un propósito general, amplio
y a largo plazo que describe una
condición deseada o futura hacia la cual
el centro de información avanza durante
los próximos tres o cinco años. Se puede
expresar desde el punto de vista del
centro o del/de la usuario/a, debe estar en
armonía con la misión, y proporciona la
estructura para el establecimiento de los
objetivos.

Objetivo
Un objetivo es un propósito a corto plazo.
Describe los resultados que deben
conseguirse en un periodo de tiempo
determinado. Debe ser medible,
realizable en un tiempo limitado, y su
enunciado debe comenzar con un verbo
de acción. Cumplir los objetivos ayuda al
centro a alcanzar sus metas, roles y
misión.
Para que le resulte más fácil de comprender, puede revisar el ejemplo de visión, misión y
objetivos del CRID. Haga clic aquí.
Subir

Fase 3. Identificación de actividades y determinación de recursos

necesarios para la puesta en marcha de un centro de información virtual

En esta etapa usted debe definir las actividades, asignar las tareas y determinar los recursos
necesarios para conseguir las metas y los objetivos establecidos.
Revisar este ejemplo de actividades identificadas por el CRID puede serle de gran utilidad.

Recursos necesarios para la creación de un centro de información

Al crear un centro de información, tenga en cuenta cuáles son los recursos básicos:
 recursos de información
 recursos humanos
 tecnologías de la información y de la comunicación (TIC)
 recursos virtuales: el sitio web del centro de información
 recursos físicos
 recursos financieros

Recursos de información
Son las fuentes de información y los materiales que el centro pone a disposición de los/as
usuarios/as. Para saber más, vea el Módulo 2. Gestión de la información.

Recursos humanos
A continuación encontrará la conformación del equipo del centro de información. Tome en
consideración que una sola persona puede asumir varios roles.
Es importante saber cuáles son los requisitos y funciones de cada puesto. Aquí los puede
consultar.
Si, además, quiere tener más información sobre la evaluación de los recursos humanos del
centro, vaya a la Unidad 3. La evaluación del centro de información.

Recursos de tecnologías de la información y de la comunicación (TIC)

Un centro de información requiere de una infraestructura tecnológica con especificaciones
mínimas para apoyar el desarrollo de sus funciones. Las puede observar en el siguiente cuadro.

Si desea más información sobre recursos tecnológicos y otros aspectos relacionados con las
tecnologías de la información, puede consultar el Módulo 4. Tecnologías de la información y
de la comunicación.

Recursos virtuales: el sitio web del centro de información

El sitio web es el producto más visible del centro: permite dar a conocer sus productos y servicios;
es el punto de encuentro e interacción con los/as usuarios/as y la imagen de la institución de la
que forma parte el centro.
¿Quiere crear un sitio web para un centro de información? ¿Quiere saber cómo hacerlo?
¿Necesita una plantilla? Vaya al Módulo 3. Productos y servicios de información.

Recursos físicos: espacio y mobiliario

Un centro de información exige un espacio adecuado a sus necesidades y a los servicios que
presta. Se sugiere un espacio físico mínimo de 60 m 2. Esta superficie irá aumentando en función
del crecimiento del centro. También se puede hacer el cálculo sobre la base de 15 m 2 por
persona, cifras que incluyen el espacio para el equipo y la colección (Sánchez, 1983).
En el siguiente cuadro podrá revisar cuáles son las áreas mínimas con las que debe contar un
centro de información:
Subir

Recuerde siempre que:

El centro deberá tener en cuenta ciertas
condiciones de seguridad y
mantenimiento para garantizar su buen
funcionamiento: por ejemplo, el aire
acondicionado para el área de los
servidores.
Además, deberá contar con normas de
seguridad sobre incendios, terremotos y
otro tipo de eventos o situaciones de
emergencia que puedan ocurrir.
Asimismo, contará con medidas de
seguridad de prevención de actos
vandálicos.
Para más información, puede revisar “10
pasos para la continuidad de servicios
del centro de información durante y
después de una emergencia”.

Recursos financieros
Los recursos financieros permiten la creación, funcionamiento y sostenibilidad de un centro de
información.
La institución que alberga el centro de información asigna a este un presupuesto determinado,
en función de la planificación realizada. Asimismo, el centro de información puede obtener fondos
adicionales presentando proyectos y candidaturas a concursos, entre otros. ¿Desea saber
cómo? Revise la Unidad 4. Lineamientos para la formulación de proyectos de información.
A fin de planificar y controlar los recursos financieros, es necesario preparar un presupuesto.
 Presupuesto
El presupuesto es un plan de gastos para
un período determinado de tiempo y
permite llevar a cabo las actividades del
centro de información.
Es un instrumento para:
 La planificación: porque refleja la
distribución de recursos.
 El control: porque fija restricciones con
respecto a inversiones y gastos.

Al elaborar el presupuesto, es conveniente tener en cuenta diversos aspectos. Puede

observarlos en el siguiente cuadro.
 Fase 4. Elaboración del plan de trabajo
El resultado de la planificación se plasma en el plan de trabajo: refleja las actividades y los
recursos necesarios para su ejecución. Tenga en cuenta que el plan de trabajo debe ir
acompañado de un cronograma y un presupuesto.

Fase 5. Evaluación de los resultados

Es la etapa final del ciclo de la planificación. Durante esta fase se revisa el plan: ¿se han cumplido
las metas y objetivos?
Recuerde que las metas y objetivos tienen que ir vinculadas a la misión del centro de información.
El objetivo de la evaluación es elaborar recomendaciones que puedan ser utilizadas por la
persona responsable del centro de información y por el resto del personal para mejorar el trabajo
del centro.

oolkit.cridlac.org/modulo-1-planificacion-y-gerencia-de-un-centro-de-
informacion-en-gestion-del-riesgo-de-desastres/unidad-2-lineamientos-para-
la-planificacion-de-un-centro-de-informacion/fases-de-la-planificacion.html

ESTRUCTURA
DEL PLAN
DETALLADO

Presentación Ejecutiva del Plan

Se trata del Resumen Ejecutivo dirigido al tomador de
decisiones, el que pretende ubicar en su contexto general
y superior a los ejecutivos superiores involucrados en el
proyecto y dotarles de una herramienta de Gestión y
medición de resultados.

Definición de Objetivos del Plan

Estos objetivos son diferentes a los objetivos estratégicos
del Negocio, sin embargo, se debe establecer la forma
como estos objetivos se relacionan y contribuyen a
alcanzar los objetivos superiores.

En otras palabras, los objetivos del plan, buscan “ubicar”

la ejecución y el seguimiento de la planificación en torno
a las actividades del plan detallado.

Definición de líneas Principales de Acción

Es aquí donde, se proponen mas específicamente las
áreas, campos o temáticas principales del plan de acción,
es decir, concretamente se define cual o que campo (s)
se verán influenciados con la ejecución del plan.

Cada definición de estas líneas es muy diferente para

cada negocio o institución ya que el mismo se orienta a
las áreas de influencia especifica en el entorno de la
empresa.

Establecimiento de dependencias Jerárquicas y

Responsabilidades Generales.

Es indispensable que el plan detallado, contemple en

líneas muy especificas cuales son las dependencias o
niveles jerárquicos involucrados en el cumplimiento de
dicho plan.

Lo anterior con el objetivo de delimitar las

responsabilidades buscando que contribuyan a la
consecución de las metas propuestas.

Un plan detallado, que defina los actores y protagonistas

principales, no compromete a nadie y por tanto,
a) Disminuye severamente las posibilidades de éxito y
b) no sirve como herramienta de medición de la gestión
administrativa de los involucrados.

Cronograma de Actividades
Todos los planes detallados contienen un cronograma
detallado de las actividades, que muestre las principales
tareas y sus asignaciones así como su tiempo de
cumplimiento.

El cronograma debe ser tan detallado como sea posible,

pero debe presentarse en forma ordenada en atención al
método deductivo de asimilación de información y
aprendizaje, es decir, debe ir deduciendo desde los
objetivos superiores hacia las actividades principales y
luego a las actividades especificas, responsabilidades,
supervisión y determinación de indicadores medibles de
los resultados.

Responsabilidades y Apoyos
Un plan detallado no esta completo, si solamente se
define quienes serán los responsables de la ejecución de
la actividades propuestas. Debe establecer claramente los
recursos que servirán de apoyo al cumplimiento y la
manera como esos recursos se materializaran.

Los recursos pueden ser : Materiales, económicos,

humanos, legales etc.

Supervisiones
La palabra mas apropiada aquí es “Seguimiento”, el plan
detallado no solo debe mostrar los indicadores medibles
de los resultados, sino también, establecer bajo la
responsabilidad de quien estará el seguimiento.

Esto es trascendentalmente importante en la ejecución de

un proyecto, ya que orienta al tomador de decisiones o a
los principales protagonistas comprometidos con la
planificación estratégica para tomar decisiones oportunas
que ubiquen el plan o reacomoden posiciones cuando
todavía es “oportuno” sin sacrificar objetivos de gran
alcance y recursos que lesiones la capacidad económica
de la empresa o institución.

Decisiones Estratégicas
Las decisiones deberán tomarse “oportunamente”, tal
como lo indicamos en el apartado anterior, pero no
significa que deberán tomar sin ninguna protección que
respalde a quienes se involucren en las decisiones.

Es decir, un plan optimo, deberá definir las instancias a

que acudirán los tomadores de decisiones previo a las
acomodaciones o adecuaciones de los planes. Dicho de
otra forma, es sumamente sano para la institución
establecer instancias como ser Comités, asambleas o
cualquier otra forma de gestión que procure tomar
decisiones colegiadas que sirvan de apoyo legal a los
tomadores de decisiones.

Divulgación
El plan deberá establecer las instancias de divulgación o
bien las estrategias para dar a conocer el plan a todos los
involucrados, mediante un cronograma de visitas, dirigido
a quienes están involucrados en la ejecución del Plan.

Actualizaciones
También deberá establecer la forma en que las
actualizaciones se realizar producto de adecuaciones de
cualquier tipo surgidos en la vida de la ejecución del plan.

Publicado por Milvian Quijada

3 COMENTARIOS:

http://planificaciondeunagerenciaefectiva.blogspot.com/2011/04/estructura-del-plan-
detallado.html

. Análisis interno de la organización.

Para que el análisis interno sea eficaz y dé lugar a la toma de decisiones
oportunas en la empresa, se requiere de la capacidad de autocrítica y
autoevaluación. Así mismo, se hace necesario revisar cada una de las
capacidades de la empresa que son imprescindibles para alcanzar las metas y
los objetivos. El análisis interno permite definir las fortalezas, debilidades y
carencias de la empresa al identificar aquellas destrezas, ventajas y factores
claves de éxito, así como los principales factores desfavorables y críticos.

1.1 Fortalezas
Son los aspectos positivos internos de la organización ya que están bajo su
control e influencia. Son los conocimientos, activos, tecnología, capital
financiero y humano, procesos, experiencia, sensibilidades y actitudes que le
brindan diferencias favorables a la compañía con respecto a sus competidores.
Las fortalezas se alcanzan, se mantienen y acrecientan desde el interior de la
empresa.

1.2 Debilidades
Son los factores negativos de la empresa que en algún momento la pueden
llevar a una crisis o la debilitan ante sus competidores; su solución está en
manos de la propia organización. Son deficiencias inherentes a la empresa que
pueden existir desde la creación misma del modelo de negocio o creadas en
las diferentes etapas del desarrollo empresarial. Las debilidades surgen desde
el interior de la organización y afectan su posición competitiva.

2. Análisis externo de la organización

Las organizaciones necesitan del entorno para su existencia, subsistencia y
crecimiento. Dicho entorno, normalmente, está constituido por instituciones,
personas, estados, competencia, entre otros organismos que afectan directa o
indirectamente la actividad y los resultados de la empresa. El panorama
externo se puede dividir en Entorno General y Entorno Específico.

El Entorno General se puede estudiar desde el análisis PEST.

 Político legal: Los factores político y legislativo regulan el entorno en el que se desarrolla la
actividad empresarial. Con medidas como la política fiscal, regulaciones laborales y del
mercado, aspectos financieros, ambiente inversionista y relaciones internacionales se afectan
directamente a las organizaciones.
 Económica: Esta dimensión hace referencia en la forma en que el Estado y la sociedad
organizan la producción de bienes y servicios y su distribución. Se refiere a aspectos como la
inflación, la distribución de la renta, la producción interna, el desempleo, el periodo
económico (expansivo o recesivo).
 Socio-cultural: En esta dimensión se incluyen los patrones culturales de comportamiento
y consumo, el sistema de valores, los hábitos, el nivel educativo, la organización, los grupos,
la capacidad adquisitiva, la demografía, entre otros.
 Tecnológica: Se refiere al uso de la tecnología en los aspectos productivos de la sociedad.

El Entorno Específico se puede evaluar desde los siguientes aspectos:

 La competencia potencial: Se refiere a la amenaza de la entrada de nuevos competidores y
productos sustitutivos.
 La competencia actual: Debemos de analizar el grado de competencia entre las empresas que
forman el sector.
 El poder negociador de los clientes: Revisar de qué manera los argumentos de los clientes
puedan propiciar ambientes favorables de negociación.
 El poder de negociación de los proveedores: Estos pueden presionar a través de los precios,
los volúmenes y los plazos de entrega. En este punto, se pueden observar asuntos específicos
de la materia prima y del número de proveedores que configuran el mercado.
 Los poderes públicos locales y sus acciones: La administración pública local influye en las
condiciones de mercado mediante los planes de desarrollo. Dependiendo de las decisiones,
generan oportunidades y beneficios o, por el contrario, inactividad en la dinámica sectorial.
 Característica de la oferta y demanda: Productos sustitutos, calidad y precios.

2.1 Oportunidades
Se refiere a situaciones en el ambiente de los negocios que la organización aún
no contempla o incorpora a sus operaciones. Son circunstancias externas a la
empresa que pueden ser aprovechados para reforzar su posición competitiva.

2.2 Amenazas
Son elementos existentes en el medio empresarial, social, cultural y económico
que rodea a la empresa. En esa medida, son externos y están fuera de su
control. La forma de mitigarlas es conociéndolas y llevando a cabo acciones
para contrarrestarlas o para reducir su efecto negativo en la organización.

3. Matiz DAFO
En un ejercicio de planeación estratégica objetivo y práctico. El objetivo tras el
análisis es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades. La matriz DAFO es una herramienta que permite correlacionar
los aspectos y hallazgos encontrados en el proceso de evaluación del entorno
interno y externo.

Como se puede observar en la imagen, los resultados del cuadrante #1 sirven

para concluir si se pueden aprovechar las fortalezas y así acceder de una
manera más consistente a las oportunidades. También para evidenciar las
oportunidades en aras de potencializar las fortalezas.

La correlación de componentes realizada en el cuadrante #2, permite apreciar

la posibilidad total o parcial de disipar las amenazas utilizando las fortalezas, y
en el sentido contrario, entender cómo las amenazas pueden atacar las
fortalezas.

Por otra parte, en el cuadrante #3 se estudian las debilidades correlacionadas

con las oportunidades. En este caso, se observa qué se puede perder en el
caso de que no se resuelva las dificultades o falencias oportunamente.

Finalmente, el cuadrante #4 configura la situación de riego inminente que la

empresa pueda tener. Este riesgo se puede dar por la sinergia entre los
factores negativos internos y las fuerzas amenazantes externas.

Al hallazgo en la correlación o cruce de componentes lo denominamos tema, el

cual debe ser clasificado como estratégico (E), de acuerdo con su relevancia
los propósitos corporativos o tácticos (T), si corresponde a situaciones de nivel
técnico y operativo que no afecten de manera importante la consecución de los
objetivos trascendentales de la empresa.

Cada cuadrante de la matriz DAFO, puede dar indicios preliminares del

enfoque para la formulación de estrategias en el plan de acción.
 Expansión y crecimiento
 Intervención del entorno o estabilidad
 Fortalecimiento
 Supervivencia
La matriz también expone un nivel de criticidad que puede definir la base para
la priorización de temas. Este se interpreta en el siguiente orden:

Cuadrante #1: No crítico.

Cuadrante #2: Relativamente crítico.
Cuadrante #3: Crítico.
Cuadrante #4: Muy crítico.

Para establecer los temas en orden de prioridad, se debe tener en cuenta el

análisis interno, así como la capacidad que tiene la empresa para dar solución
en el corto o mediano plazo. En esa medida, se debe ser consciente de la
realidad de la empresa, los recursos y el conocimiento con que cuenta y a los
que puede acceder, la complejidad de la solución y la conveniencia de la
misma.

Al analizar el orden de las soluciones, se debe tener en cuenta que, en algunos

casos, la ejecución de las acciones tiene repercusión en otras áreas; estas
consecuencias pueden ser positivas o negativas de acuerdo con el momento
en el que se realicen. De esta manera, la solución de un tema puede
representar el punto de partida para la solución de otro tema consecutivo.

La claridad en la redacción es fundamental para identificar fácilmente en qué se

está fallando y qué implicaciones tendría la solución ideada para cada
problemática.
http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresariales/BibliotecaG
erenciaEstrategica/Analisisinternoyexternodelaorganizacion.aspx

Análisis del ambiente externo de una

organización
Abraham Muñoz

 Administración
 13.05.2014
 5 minutos de lectura
análisis empresarialentorno empresarialmatriz dafo dofa foda o swot
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Introducción

En la actualidad, en la organización es de vital importancia tener información y

conocimientos de lo que existe dentro y fuera de la esta, el realizar un análisis
con el fin de darnos cuenta que nos hace falta para crecer
organizacionalmente, y que podemos explotar para mantenernos en el
mercado, logrando cierto liderazgo. A continuación veremos un poco sobre lo
que es el análisis organizacional, respecto al ambiente de la empresa, veremos
el entorno empresarial y diversos factores importantes, y analizaremos una
herramienta básica para el análisis del ambiente tanto externo como interno de
la empresa.

1. El entorno de la empresa

La empresa todo el tiempo tiene interacción con su entorno, es decir, es un

sistema abierto, de dicha interacción depende totalmente el mantenimiento y
crecimiento dentro del mercado de esta. El entorno es todo aquello encontrado
fuera de los límites de la empresa, o también se puede entender como un
conjunto de elementos independientes a la organización que son de
importancia para su modificación. Existen diversos tipos de entornos, estos se
pueden plantear de acuerdo al orden económico y social.

1.1. Entorno abierto, competitivo

En este aspecto, la empresa tiene que integrarse y llevar a cabo la

competencia con otras empresas que ofrecen productos o servicios similares
con el fin de resolver los problemas de la sociedad. El éxito de la empresa
dependerá si elige aquellos entornos, mercados, y aquellos productos/servicios
en los que posee ventajas respecto a los competidores en cuanto a diferencias
positivas. Dado esto, el éxito de la empresa depende del grado de adaptación
que esta tenga hacia esos mercados y entornos.
1.2. Aspecto económico y social

Este también se puede configurar e forma cerrada, en el que la empresa no

integra los entornos, sino que el entorno especifico lo asume esa empresa, esto
puede ser por la parte de planificación, de las concesiones legales o por
prácticas monopolísticas. Este es un entorno estable y con instancias externas
con lo que se fijan precios, algo cerca del concepto de la empresa
administradora, que genera una organización burocrático-administrativa.
(Echeverria, 1994)

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Entorno y
empresa

La figura 1.1. muestra las características de la configuración de los entornos

cerrado y abierto. La realidad del entorno impulsa y genera diferentes
instituciones empresariales.

1.3. Entorno externo de la empresa

Este es el conjunto de condiciones ambientales o fuerzas sociales, culturales,

de costumbre, legales, políticas, tecnológicas, económicas, etc., que modifica
una empresa u organización, o que influyen en ellas. Así mismo, se puede
añadir, según Mintzberg (1979), que entorno es todo aquello que es ajeno a la
empresa como organización pero puede incluir en ella.

De esta forma. Toda empresa u organización tiene un entorno general definido

por diversas variables, esas variables influyen en la configuración de las
circunstancias operativas y concretas, ejercen fuerza en el origen,
funcionamiento y desarrollo de la empresa y constituyen amenazas, desafíos u
oportunidades competitivas. En conclusión, toda empresa en cuanto a sistema
humano y social, se ve influida y condicionada por varios entornos, como a
continuación se describe.

1.3.1. Entorno social

Estos son los medios de comunicación, las actividades socioculturales y el

apoyo a las iniciativas sociales. La comunicación que responde al ambiente
social reviste las formas de acción, y tiene por escenario la cultura viva de sus
clientelas reales y potenciales. El entorno social configura y expresa la relación
de la empresa con la estructura del supra sistema social.

1.3.2. Entorno institucional

Son los colectivos ligados al poder de decisión y de representación. La

capacidad de reacción de la empresa al ambiente institucional se ve potenciada
por los que hacen llegar sus percepciones en intereses al Gobierno, a las
autoridades, al poder legislativo y a los grupos políticos y sociales, así mismo,
esto facilita y enriquece un dialogo especializado y trabajan para anticiparse a
las decisiones de alto nivel que les conciernen. A ese mismo objetivo responde
la acción de las asociaciones empresariales y profesionales.

1.3.3. Entorno financiero

Este está integrado por los accionistas, el mercado de valores, las entidades
financieras y los asesores de inversión. Una gestión inteligente de la
comunicación interna y externa contribuye a una reacción positiva de la
empresa frente al ambiente financiero, creando una buena imagen, basada en
políticas de credibilidad y confiabilidad.

1.3.4. Entorno comercial

Conformado por los clientes reales y potenciales, los publico-objetivos, las

empresas y clientes de la competencia y, en general, los públicos sociales. Una
empresa no es en definitiva sino aquello que piensas de ella sus públicos y
audiencias. El ambiente comercial está configurado por las “salidas” del
sistema empresa (sus productos, bienes y servicios).

1.3.5. Entorno de proveedores

Esta parte está constituida por los proveedores de materias primas, de

productos y servicios, a los servicios externos auxiliares, las empresas de
seguridad, de mensajería, los centro formadores de profesionales, en general,
este es el principal entorno al cual estar atento, ya que son las entradas
directas a la empresa. (Jimenez, 2004)

1.3.6. Análisis del ambiente organizacional

Un análisis sencillo de llevar a cabo y que permite una rápida apreciación de la

situación del ambiente interno y externo de una organización, es el análisis
FODA, el cual por sus siglas quiere decir: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. (Boland, 2007)

1.3.6.1. Análisis del ambiente externo

Dentro de la organización es vital llevar a cabo un análisis continuo y a fondo

para visualizar con anticipación las oportunidades y amenazas que se pueden
presentar en un futuro. Esto se debe analizar a tiempo, para poder dar solución
de forma eficiente.

 Oportunidades. Futuras acciones de los actores que forman parte del entorno,
que podrían brindar un beneficio para la organización si son detectadas a
tiempo y aprovechadas oportunamente.
 Amenazas. Son las acciones potenciales de los actores del entorno cuyo efecto
podría resultar perjudicial para el normal desempeño de la organización.

1.3.6.2. Análisis del ambiente interno

El análisis FODA de igual forma permite llevar a cabo un análisis interno con el
fin de detectar las fortalezas y debilidades de la organización que presenta en
relación con la competencia.

 Fortalezas. Aquellos aspectos de la organización que le otorgan una ventaja

porque ofrecen mayores beneficios con respecto a su competencia.
 Debilidades. Características de la organización que representan una
desventaja en relación con la competencia.

Conclusión

Actualmente, para tener conocimientos sobre nuestro entorno es importante

llevar a cabo un análisis sobre este, con el fin de obtener información sobre el
lugar en el que estamos situados, para esto es importante el tener en cuenta
ciertos objetivos futuros, es decir hacia donde queremos llegar dentro de cierto
tiempo, la estrategia que utilizaremos para lograr eso, con originalidad y
logrando cierta competitividad, esto con el fin de hallar nuestro lugar dentro del
mercado, logrando exitosamente cierto liderazgo.

Bibliografía

 Boland, L. (2007). Análisis de ambiente organizacional. En L. Boland,

Funciones de la administración (Pág. 202). Argentina: REUN.
 Echeverria, S. G. (1994). Entorno empresarial. En S. G. Echeverria,
Introducción a la economía de la empresa (Pág. 357). Madrid: Díaz de Santos.
 Jiménez, J. G. (2004). La comunicación interna y los entornos de la empresa.
En J. G. Jiménez, La comunicación interna (Pág. 361). Madrid: Díaz de Santos.