Son muchos los nombres por medio de los cuales se le conoce a esta metodología:,

manufactura esbelta, manufactura ágil, manufactura de clase mundial, sistema de

producción Toyota y otros más. Los resultados obtenidos a través de sus prácticas la
convierten en una de las filosofías de producción más exitosas y revolucionarias de la
historia.

¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación

de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo y esfuerzo. La
principal filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que
"todo puede hacerse mejor"; de tal manera que en una organización debe existir una
búsqueda continua de oportunidades de mejora.

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su
producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y con un
costo mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una filosofía de
producción que agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el diseño de un
sistema para producir y suministrar en función de la demanda, con el mínimo costo, una
calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal forma que Lean Manufacturing permitirá que
la organización:

 Minimice sus inventarios

 Minimice sus retrasos
 Minimice su espacio de trabajo
 Minimice sus costos totales
 Minimice su consumo energético
 Mejore su calidad

En términos generales, contribuye a que la organización sea más competitiva, innovadora y

eficiente.

¿Quiénes participan de Lean Manufacturing?

La metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de trabajo inclusivos,

organizados y capacitados. Los integrantes de los equipos de trabajo involucrados en las
técnicas Lean, representan a todos los niveles de la organización, en especial demanda de
la participación activa de los operarios de trabajo en todas las etapas de la metodología.
Modelo estratégico y Herramientas del Lean Manufacturing

La búsqueda continua de oportunidades de mejora debe formar parte de una estrategia

organizacional, y como tal, la filosofía Lean Manufacturing contempla herramientas que
pueden aplicarse tanto a procesos específicos en forma de técnicas sencillas, como al
modelo estratégico mediante un sistema de administración ajustado.

Herramientas de Lean Manufacturing aplicadas a un modelo estratégico:

El Lean manufacturing es una estrategia de producción, que esta constuida por algunas
herramientas, cuyo proposito principal es eliminar todas las operaciones que no agregan
valor al producto final (producto y/o servicio). Cabe aclarar, la implementación de esta
herramienta es valida para cada proceso, lo cual conlleva a eliminación o reducción al
minimo de desperdicios dentro de dicho proceso.

HERRAMIENTAS DEL LEAN MANUFACTURING

Las herramientas que componen la filosofia lean, son las siguientes:

5S´s:

Estrategia que permite tener cada area de trabajo mas limpia, mas organizada y mas segura,
por medio de tecnicas simples que permiten lograr el objetivo.
Objetivo:
Lograr el funcionamiento más eficiente yuniforme de las personas en los centros de trabajo.

JIT (JUSTO A TIEMPO): Filosofia de producción que consiste en terminar de producir el

articulo o la parte al momento de ser requerido por el cliente, o por el siguiente centro de
trabajo en el proceso de manufactura. Esto reduce los niveles de inventario
considerablemente y por ende hay una reducción signficativa en los costos.

SISTEMA DE JALAR: Esta estrategia consiste en producir solo lo necesario, tomando el

material requerido de la operación anterior, es decir mover el material entre operaciones
uno por uno.
Se comienza al final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes
de la cadena productiva, también se incluyen proveedores y vendedores. Esto indica que
una orden de producción es dada por el siguiente centro de trabajo y no se puede producir
ningun articulo innecesariamente. El "pull" o sistema de jalar es acompañado por una
tarjeta Kanban.

CELULAS DE MANUFACTURA (MODULOS DE TRABAJO) Reunion de un grupo de maquinas

con el fin de simular un flujo de producción.

Requisitos de implementación:
 Tiempos de preparación bajos
 Volumen de producción suficiente
 Capacidad de solucionar problemas de linea de manera rapida
 Sea agrupan familias de producto
 Operarios capacitados en todos los procesos de la lnea

KANBAN
Funciones del Kanban:
1. control de la producción
2. mejora de los procesos

Tipos de Kanban

1. Kanban de producción: Contiene la orden de producción

2. kanban de transporte: utilizado cuando se translada un producto
3. kanban urgente: emitido en caso de escaces de un producto
4. kanban de emergencia: cuando a causa de componentes defectuosos,
averias en las maquinas, trabajos especiales o trabajos extraordinarios en fin de
semana se producen circunstancias insolitas.
5. kanban de proveedores: se utiliza cuando la distancia de la planta al
proveedor es considerable, por lo que el plazo del transporte es un termino
importante a tener en cuenta

TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)

Esta orientado a crear un un sistema organizativo que maximima la eficiencia de todo el

sistema productivo. en conclusión: "cero accidentes, cero defectos y cero fallos"

Pilares del TPM:

 1. Pilar 1: Mejoras enfocadas (kaizen)
2. Mantenimiento autonomo (jishu hozen)
3. Mantenimiento progresivo o planificado (keikaku hozen)
4. Educación y formación
5. Mantenimiento temprano
6. Mantenimiento de calidad(hinshitsu hozen)
7. Mantenimiento en areas administrativas
8. Gestión de seguridad, salud y medio ambiente
9. Especiales (Monotsukuri)

PRODUCCIÖN NIVELADA (HEIJUNKA

Técnica que adapta la producción a la demanda fluctuantedel cliente. La demanda del

cliente del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del
cliente es fluctuante, mientras las organizaciones prefieren que la demanda sea "nivelada"
o estable. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo despues de otro, se debe
producir lotes pequeños de muchos modelos en periodos cortos de tiempo. Esto requiere
tiempos de cambios mas rapidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con
mayor frecuencia.

VERIFICACIÓN DEL PROCESO (JIDOHKA)

Cuando en el proceso de producción se instalan sistemas Jidohka se refiere a la verificación

de calidad integrada al proceso. La filosofia jidohka establece los parametros optimos de
calidad en el proceso de producción, es decir compara los parametros del proceso de
producción contra los estandares establecidos y al si al hacerse la comparación los
parametros del proceso no corresponden con los estandares de producción, entonces el
proceso se detiene, alertando que se tiene una situación inusual en el proceso que debe ser
corregida, para evitar asi que el error (defectuosos) se propaguen en operaciones
subsiguientes, perdiendo tiempo y dinero.

DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES (POKA YOKE)

Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayude a prevenir los errores antes
de que sucedan, o los hace evidentes para que sean advertidos por los operarios y sean
corregidos a tiempo. En definitiva lo que busca el Poka Yoke es eliminar los defectos del
producto, previniendo o corriendo los errores lo antes posible.
El sistema Poka Yoke exige el 100% de inspección en el proceso, de alli la retroalimentación
y acción inmediata cuando ocurren los fallos.

INDICADOR VISUAL (ANDON)

Es un termino japones para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado
de producción, utiliza señales de audio y visuales en un tablero, que indican las condiciones
de trabajo en cada area de producción, Andon significa AYUDA. El color en el tablero indica
el tipo de problema,

 Rojo: maquina descompuesta,

 Azul: pieza defectuosa,
 Blanco: fin de lote de producción,
 Amarillo: esperando por cambio de modelo,
 Verde: falta de material,
 Sin luz: sistema operando normalmente.

CAMBIO RAPIDO DEL MODELO (SMED)

El SMED es un conjunto de técnicas que consiste en realizar las operaciones de cambio de

modeloen menos de 10 minutos, esta técnica se derivo del justo a tiempo, para acortar los
tiempos de preparación de las maquinas, para hacer lotes mas pequeños, esto es util para:

 Facilitar la producción de lotes pequeños de producción

 Rechazar la formula del lote economico (modelo EOQ)
 Hacer la primera pieza bien cada vez
 Cambio de modelo en menos de 10 minutos
 Alcanzar el tamaño de lote a 1.

MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

Su objetivo consiste en incrementar la productividad controlando el proceso de

manufactura mediante la reducción del tiempo de ciclo, la estandarización de criterios de
calidad, los metodos de trabajo por operación y la eliminación de desperdicios en cualquiera
de sus formas.

CICLO DEMMING (PHVA:Planear-Hacer-Verificar-Actuar)

Demming destaco la importancia de l constante interacción entre investigación, diseño,
producción y ventas en la conducción de negocios de la compañia.
Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse
constantemente las 4 etapas, con la calidad como criterio máximo.

VSM (Value Stream Management)

Gestión de la Cadena de Valor es un enfoque estratégico y operativo para capturar datos,

el análisis, la planificación y la implementación de cambios efectivos en los procesos de
funciones cruzadas o entre empresas básicas, necesarias para lograr una verdadera
empresa.

Con el estado actual, un Estado futuro, y la acción, se conforman los tres elementos básicos
de un programa de gestión del cambio.

Garantiza un enfoque de proceso con un análisis y aplicación apropiada de herramientas y

técnicas de Lean, pero requiere administración para funcionar como un sistema integrado
lean y sostenible en el largo plazo.

Principios claves y fases en la implementación de Lean Manufacturing

Las organizaciones que buscan implementar la metodología Lean o algunas de sus

herramientas, evidentemente persiguen objetivos relacionados con el mejoramiento del
desempeño de sus procesos. En dicha búsqueda, muchas son las organizaciones que han
fracasado en la obtención de resultados significativos. Por tal razón, es muy importante
considerar que Lean Manufacturing es una filosofía que precisa de compromiso
organizacional y que requiere de una adaptación cultural. A través de la experiencia en
procesos de implementación de Lean Manufacturing, expertos han considerado que existen
tres principios claves para una adecuada ejecución de las actividades Lean:

1. Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratégico: De tal manera que debe

estar incluido en el plan estratégico organizacional y relacionado con las prioridades
competitivas de la compañía.
2. La estructura organizacional debe adaptarse a la metodología Lean: De tal forma
que existan procesos más concurrentes y menor "comunicación sobre la pared", es
decir que las estructuras funcionales deben migrar hacia estructuras colaborativas.
3. Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementación de la
estrategia será gradual pero debe integrar a todos los niveles de la organización. El
mayor cambio en la compañía debe ser de tipo culturar, el mejoramiento debe
convertirse en un hábito de todos.

Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnóstico de la

situación actual de la organización, para con ello diseñar un adecuado plan estratégico y
conformar un óptimo equipo de trabajo. La primera etapa de aplicación enfrenta a la
organización con los retos que implica una nueva filosofía de trabajo, de tal manera que se
adquiere una primera experiencia en la cual se reconocen los errores y la capacidad de la
organización para obtener resultados a partir de las técnicas utilizadas. La etapa de cadenas
de valor se centra en la estructura de la organización, de tal manera que se implementa un
modelo de trabajo concurrente basado en procesos y no en departamentos, se extiende la
aplicación de la fase 1 a las demás áreas, se inicia la logística y la contabilidad Lean, de tal
forma que se optimicen los procesos de entrega y se establezcan indicadores de desempeño
para la toma de decisiones basada en resultados e información vital.

La etapa final tiene el propósito de lograr una organización Lean, haciendo que exista un
pensamiento Lean, basado en el compromiso, la disciplina y la gestión del conocimiento.
Una organización Lean debe reflejar en todas sus áreas y procesos el mayor valor posible, y
en todos sus miembros, la idea de que dicha organización es el mejor lugar para trabajar.

El desperdicio dentro de la empresa puede entenderse como la utilización de cualquier

material o recurso que no aportan valor ni a la empresa ni al cliente. Esto es lo que hay que
identificar. Taiichi Ohno, experto japonés creador del Just In Time o sistema de producción
Toyota, identificó

dentro de su metodología de producción, la existencia en los procesos de una serie de

desperdicios que se detectaban con frecuencia. Los llamó Muda, término japonés para
referirse al desperdicio o despilfarro y los clasificó en 7 tipos, aunque posteriormente se ha
añadido un octavo. Son estos:

Defectos de producción
Parece claro que los defectos de producción y los errores de servicio no solo no aportan
valor, sino que lo restan. Los defectos siempre es mejor prevenirlos que eliminarlos o
corregirlos cuando estamos ya en el mercado. La causa puede ser la falta de la correcta
supervisión del proceso, un deficiente control de calidad, baja calidad de los materiales,
formación insuficiente de los operarios, fabricación rápida o el mal diseño del producto,
entre otros. La exigencia, en este punto, debe ser máxima a lo largo de toda la cadena a
base de prueba y error permanentes.

Sobreproducción
Hace referencia a la producción no ajustada a la demanda, incluida la fabricación de
artículos que no interesen a los consumidores. Producir más de lo inmediatamente
necesario es una práctica bastante habitual almacenando el exceso en sotck en espera de
que sea demandado. A veces se hace pensando que es más económico producir grandes
bloques y con la mentalidad del ‘por si acaso’ detrás de la mayoría del conjunto de los
despilfarros. Sin embargo, según Ohno, se trata de una mala práctica puesto que se
destinan recursos y personal de manera innecesaria y que podrían haberse dedicado a
tareas más urgentes. La forma de combatirlo sería reducir los tiempos de preparación,
sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario.

Exceso de inventario
Unidades obsoletas, material que no llega a utilizarse o maquinaría cuyo buen
funcionamiento se comprueba fuera del plazo de devolución, son algunas de las
consecuencias que conlleva la acumulación innecesaria de piezas o materia prima que se
van sumando al inventario de manera aleatoria. Un inventario que sobrepasa lo necesario
para cubrir las necesidades de la compañía o del cliente tiene un impacto negativo en la
economía de la empresa además de ocupar un espacio valioso. La solución sería una óptima
gestión del stock.

Esperas
Con esto se refiere a los tiempos muertos, tanto del personal que se mantiene pasivo como
de la maquinaria. Suele producirse por una desincronización de las partes de un proceso
como podría ser, por ejemplo, tener que esperar a recibir más materia prima para seguir
fabricando, la falta de alguna herramienta necesaria o cualquier otra causa que derive en
cuellos de botella. Otro ejemplo sería la tardanza de 5 minutos de uno de los asistentes a
una reunión de 8 personas donde el tiempo perdido habría que calcularlo multiplicando
esos 5 minutos por 8. Una mala gestión de compras, falta de orden para localizar
inmediatamente la herramienta o el material necesario o carencia de formalidad suelen
estar detrás de muchas pérdidas de tiempo. Sincronizar los flujos o la flexibilidad laboral
podrían ser algunas formas de combatirlo.

Transporte
Se entiende que el traslado de materiales, personas o documentos de un sitio a otro no
añaden valor alguno a la empresa. Además, el transporte cuesta dinero, equipo,
combustible o mano de obra por lo que habría que evitarlo, salvo que sea este,
precisamente, el valor de la empresa como sería el caso de una compañía de delivery. Lo
lógico dentro de una planta o de cualquier empresa sería hacer un buen diseño y distribuir
bien las localizaciones para evitar estos movimientos, además de racionalizar aquellos que
no se pueden evitar.

Movimientos innecesarios
Relacionado con el transporte, también todo el movimiento innecesario de personas o
equipamiento que no añadan valor al producto o servicio se considera un despilfarro.
Personas subiendo y bajando en el ascensor para conseguir la firma de un responsable, o
tener el producto almacenado en una nave anexa en lugar de compartir las mismas
instalaciones donde se da el servicio suponen una pérdida de tiempo y puede incrementar
los riesgos de dolencias laborales de los empleados. La causa suele ser la aplicación de
métodos de trabajo poco eficientes y una mala automatización de las tareas.

Sobreprocesos
Se originan cuando los procesos no se revisan y no se optimizan, de manera que acabamos
haciendo o repitiendo acciones que, de ser analizadas y estar estandarizadas, serían
innecesarias. Hay que preguntarse por qué un proceso y una tarea concreta es necesaria y
eliminar los que no lo sean. La clave está en erradicar todo aquello que no afecta a la calidad
del producto o servicio.

Desaprovechamiento del talento humano

Se refiere a aprovechar las fortalezas de cada empleado a beneficio de la empresa
invitándoles a hacer uso de su creatividad e inteligencia. Algo que parece tan obvio, no ha
sido la práctica habitual hasta hace poco, dada la estructuración vertical de las
organizaciones. Como causas del desaprovechamiento puede citarse una política de
empresa anticuada, no querer reconocer ese talento para no aumentar la retribución, o
escasa cultura innovadora en la corporación.