Psihologija u menadžmentu Autor: Abraham Maslov

Prevod: Branislava Vukić i Marijana Ćurguz

Izdavač: ASEE books
Godina izdanja: 2004.
Tiraž : 1000 primeraka

Tehnički detalji
Obim: 272 strane
Tvrdi povez, Format: B5

HUMANISTIČKA VIZIJA PROSVEĆENOG MENADŽMENTA ABRAHAMA

MASLOVA
Žarko Trebješanin, profesor Beogradskog univerziteta
U današnjem svetu, u doba globalizacije i naglog razvoja tehnike, komunikacionih
sistema, automatike i informatičkih tehnologija, savremeni menadžment kao
humanistička nauka i sofisticirana veština uspešnog upravljanja poslovnim sistemima
(od mini marketa pa do velikih transnacionalnih korporacija) podrazumeva u velikoj
meri organizovanje i racionalno korišćenje raznovrsnih ljudskih potencijala. Ono što je
klasični menadžment zanemarivao – uloga i značaj ljudskog činioca, to savremeni
menadžment, koji je prevashodno primenjena psihološka nauka, stavlja u prvi plan.
Menadžeri starog kova smatrali su da je bavljenje međuljudskim odnosima,
zadovoljstvom na poslu, stavovima ili emocionalnim problemima zaposlenih čisto
“gubljenje vremena” ili pomodna “ludorija”. Oni su ignorisali ili potcenjivali značaj
ljudskih resursa i važnost psiholoških faktora – čovekovih očekivanja, mentalnih
navika, sposobnosti, ciljeva i motiva – za uspeh u poslovanju preduzeća. Ali, bez obzira
šta neko mislio o tome, ljudi su nezaobilazan činilac u svakom poslu, u delatnosti bilo
kog poslovnog sistema, a sasvim je nebitno da li se on bavi proizvodnjom spajalica,
automobila, izradom kompjuterskih softvera ili unapređenjem obrazovanja.
Abraham Maslov, istaknuti američki psiholog, mislilac i glavni zastupnik humanističke
pshologije, je tvorac hijerarhijskog modela razumevanja ljudske motivacije, po kojem
se na dnu lestvice nalaze bazični, biološki, a zatim, iznad njih različiti viši psihološki
motivi koji, međutim, takođe spadaju u motive nedostatka. Po ovoj teoriji, prvu grupu
motiva čine osnovne potrebe ili motivi nedostatka, koji se ovladaju po principu
homeostaze, a drugu motivi obilja (nehomeostatske potrebe itd.).
Svi motivi nedostatka uređeni su po redu važnosti, odnosno snazi (na dnu se nalaze za
opstanak najvažniji, naosnovniji motivi, pa su zatim iznad biloški manje važni itd.), a
na vrhu su metamotivi, koji nisu hijerarhijski uređeni. U osnovi piramide stoje
fiziološke potrebe (žeđ, glad, seks), zatim, iznad potreba za sigurnošću, pa potreba za
ljubavlju i pripadanjem, zatim još više na lestvici je potreba za poštovanjem i ugledom.
Kada se osnovne potrebe zadovolje, po principu homeostaze, one se privremeno “gase”.
Nezadovoljenje osnovnih potreba može vitalno ugroziti pojedinca, njegov život i
zdravlje, fizičko i psihičko. Postoji određena zakonitost u redosledu javljanja ljudskih
potreba, prema kojoj tek onda kada je zadovoljena niža potreba, ona prestaje da bude
važna i tada se može javiti viša potreba (to znači da kada se istovremeno jave dve
različite potrebe, prioritet ima ona na lestvici niža ili osnovnija).
Temeljni pojam Maslovljeve teorije ličnosti je potreba za samoaktualizacijom, a to je
univerzalna, urođena i spontana ljudska težnja za ispoljavanjem i razvojem sopstvenih
suštinskih mogućnosti. Po Maslovu, brojni empirijski podaci “ukazuju da je opravdano
pretpostaviti da kod svakog ljudskog bića i kod skoro svakog novorođenčeta postoji
aktivna volja za zdravljem, impuls usmeren ka rašćenju, odnosno ka ostvarivanju
ljudskih potencijala. U svakom čoveku postoji manje ili više skrivena, prigušena
unutrašnja potreba da realizuje svoje ljudske mogućnosti i osobene talente. Kao što
tigar teži da bude “tigrastiji”, tako i čovek prirodno teži da bude čovečniji, kaže
Maslov.
Samoaktualizacija je, s jedne strane, metamotiv, koji se javlja kada su zadovoljene niže
potrebe, a s druge strane, istovremeno i sam cilj kojem se teži, idealno stanje ličnosti
(bez agresivnosti, sebičnosti ili neurotičnosti). To je stanje koje, pozitivno određeno,
podrazumeva “prihvatanje i ispoljavanje unutrašnje srži ili suštinskog ja, odnosno
aktualizaciju ovih latentnih kapaciteta i potencijala, puno funkcionisanje, korišćenje
ljudske i personalne suštine”, piše Maslov u jednom od svojih programskih članaka. On
ukazuje i na osam različitih puteva kojima se može dospeti do ovog idealnog stanja (to
su npr. pravi izbori koji vode rastu ličnosti, nesebično pedavanje zadatku, spontano i
odgovorno poonašanje, iskrenost, osluškivanje autentičnih unutrašnjih glasova, itd.).
Zrela ličnost je, po Maslovu, osoba koja je u punoj meri ostvarila svoje inherentne
potencijale i sposobnosti. Maslovljevo empirijsko istraživanje zrele ličnosti zasnovano
na uzorku sačinjenom od “najboljih primeraka ljudske vrste”, otkrilo je da ona ima
sledeće karakteristike: Realističko opažanje stvarnosti (adekvatna percepcija realnosti,
bez iskrivljavanja usled afekata); prihvatanje sebe, drugih i prirode onakvih kakvi jesu
(realističko opažanje drugih i sebe samoga); spontanost i nekonvencionalnost u
ponašanju, usredsređenost na problem pre nego na sebe samog (usmereni su na svoj
zadatak, problem, posao); sposobnost za izdvajanjem (sposobni su da se usame);
autonomnost i nezavisnost od mišljenja drugih, stalna svežina doživljavanja (njihovi
doživljaji nisu stereotipni); mistički vrhunski doživljaji (sposobnost da dožive zanos,
ekstazu pred lepotom); osećanje zajedništva (identifikacija sa čovečanstvom); duboki
emocionalni odnos sa malim brojem ljudi, demokratska struktura karaktera (tolerancija
i poštovanje druge ličnosti); etička izvesnost (razlikovanje sredstava od ciljeva);
dobronamerni, filozofski smisao za humor (tanan, dobroćudni humor i sposobnost za
samoironiju); kreativnost i otpor enkulturaciji.
Kako će, na koji način i kojim sredstvima menadžeri upravljati svojim radnicima u
velikoj meri zavisi od njihovih svesnih i nesvesnih stavova prema ljudskim
mogućnostima, iskazanih i još više neiskazanih uverenja o tome koji su čovekovi
osnovni pokretači i šta su ljudske vrednosti i ideali. Ko god upravlja ljudima ima neku
svoju implicitnu, nedovoljno artikulisanu predstavu o tome kakva su očekivanja ljudi
od posla, zašto su spremni da čak i u vrlo nepovoljnim uslovima naporno rade, čega se
plaše i šta vole.
Neki šefovi, koji npr. Misle da su njihovi službenici, kao uostalom i sva druga ljudska
bića, lenji, sebični i zabušanti, otkriće i nehotice ovo svoje privatno shvatanje u
svakodnevnim postupcima prema podređenima. Oni koji ovako razmišljaju neprestano
će pokazivati nepoverenje i sumnje u službenike, a glavne poluge da ih nateraju da rade
bolje biće stroga kontrola, kažnjavanje (pretnje, grdnje i umanjivanje zarade) i
nagrađivanje (novčano). Drugi tip šefa koji smatra da je čovekov glavni motiv za rad
ambicija, nagrađivaće svoje službenike pohvalama, unapređenjima i plaketama, a
kažnjavaće ih javnim kritikama i degradiranjem.
Prosvećeni menadžment je novi, savremeni način upravljanja ljudskim resursima, koji
se u velikoj meri oslanja na teoriju ličnosti Abrahama Maslova i na dostignuća
humanističke i egzistencijalstičke psihologije. Ovaj demokratski stil rukovođenja
grupom zaposlenih ljudi za razliku od starog, autoritarnog načina upravljanja,
pretpostavlja da su ljudi racionalna, delotvorna, kreativna i samosvesna bića, koja imaju
unutrašnju potrebu da se kroz rad afirmišu, da izgrade svoj profesionalni identitet i da
obavjanjem slobodne, značajne i kreatvne aktivnosti zadovolje svoje najviše ljudske
motive i da realizuju svoje bazične vrednosti.
( Iz predgovora knjige PSIHOLOGIJA U MENADŽMENTU A.
Maslova, ASEE, 2004.)

Rekli su o delu Abrahama Maslova

Ovo je najznačajnije delo Abrahama Maslova za sve koji proučavaju menadžment. On

je autor koji je najviše uticao na moja razmišljnja i moj rad.
- Piter Draker, (Peter Drucker)

Konačno! Već godinama citiramo Maslova. Objavljivanje ove izvanredne zbirke

njegovih nadahnjujućih misli o menadžmentu i organizaciji je poput istinskog dara sa
neba. Vrednosti i principi koje je drugima prenosio pre nekoliko decenija su danas čak
relevantnije.
- Stiven Kovi (Stephen Covey), autor dela Sedam navika uspešnih ljudi

Maslovljeva knjiga je čitljivo, impresivno remek delo koje je mnogo pre svog vremena
veličalo menadžment koji zagovara saradnju i sinergetski rad. Ovim izdanjem se
otkriva koliko toga današnji mislioci iz oblasti menadžmenta duguju Maslovu i koliko
toga, menadžment može još uvek da nauči od njega.
- Andrea Gabor, ( Andrea Gabor ),autor dela The Man Who Discovered Quality

Ova izuzetna knjiga je učinila da Maslovljeva brilijantna i humana stanovišta postanu

lako dostupna svima koji se bave menadžmentom. Posve je čudno što još uvek nismo
praktično iskoristili istine o ljudskoj prirodi i prirodi posla o kojima je on pisao.
- Margaret Vitli, ( Margaret Wheatley ), autor dela Leadership and the New Science i
A Simpler Way

Maslovljev temeljni koncept samoaktualizacije je mogao da dovede do radničke i

društvene revolucije poput one koju je prouzrokovao Kopernik svojim delom i tako nas
katapultirati iz onoga što će buduće generacije smatrati mračnim dobom menadžmenta.
- Džim Kolins, ( Jim Collins ), koautor dela Built to Last
"VRLO SUPERIORAN ŠEF", ( odlomak iz knjige "PSIHOLOGIJA U
MENADŽMENTU", A. Maslova )

Svima nam se ponekad desi nešto zbog čega nam je, kao ljudima, neprijatno. Naime,
radi se o velikoj činjeničnoj superiornosti određene osobe nad njegovim kolegama. To
zna da poremeti celokupne zahteve, neophodnosti situacije i vrstu vođstva koje treba da
preovlađuje. U situaciji, kada je petoro ljudi sa koeficijentom inteligencije 120, u timu
sa vođom koji ima koeficijent inteligencije 160, rasprava i participativan menadžment
su očigledno manje mogući. Raspravom razrešiti problem, dopustiti ljudima da sami
dođu do saznanja, dopustiti im da polako učestvuju u procesu iznalaženja valjanog
rešenja za dati problem – sve je to daleko teže u situaciji ove vrste, nego u nekoj
prosečnoj situaciji. Jedno je sigurno, superiorna osoba će u jednoj takvoj situaciji,
verovatno, postati krajnje nemirna i iritirana, a napor koji ulaže da bi zadržala mir će
biti daleko veći jer mora da se kontroliše i sputava svoje nagone. Može lako i brzo da
sagleda istinu do koje svi ostali dolaze polako pa je za nju ćutanje, u takvim
situacijama, prava fizička tortura.
Dodatni problem je što na jednom ili drugom nivou svesti, svako može da opazi ovaj
nesklad koeficijenata inteligencije. Tendencija je da oni koji su manje inteligentni,
polako stiču naviku da čekaju da im inteligentniji daju rešenje. Manje su skloni
napornom radu jer je trud beskoristan i besmislen. Zašto da se tri dana muče i znoje,
nastojeći da pronađu rešenje određenog problema kada su sve vreme svesni da onaj koji
je superioran, može da vidi rešenje za tri minuta? Zato se javlja tendencija da svi ostali
postaju pasivniji. Isto tako, mogu da osećaju da su manje sposobni nego što to zaista i
jesu ili glupaviji nego što to zaista i jesu.
Pored ovih neposrednih posledica, neprijateljsko raspoloženje će se sigurno pojaviti na
nesvesnom nivou. Osoba, koja je na nekom dubokom nivou navedena da oseća da je
glupa, sklona je da misli da je meta zlonamernosti, tj. da misli da druga osoba pokušava
da je učini glupom, a zatim da postane neprijateljski raspoložena i ljutita u odbrani
sopstvenog samopoštovanja. Predviđam da bi ovo kontraneprijateljstvo moglo da bude
manje, barem kod poštenih ljudi. Što su svi svesniji ove situacije, što veći uvid u nju
imaju, manja bi bila potreba za represivnim i odbrambenim mehanizmima očuvanja
samopoštovanja.
Još jedna varijabla u ovoj situaciji bi bilo vreme i vremenski raspon. Očigledno je da u
situacijama u kojima je potrebno doneti brzu odluku, superiorna osoba/nadređeni mora
da brzo i direktivno, autoritativno i bez mnogo diskusije donosi takve odluke. Moraju
se izdati naređenja, ako je moguće bez objašnjavanja. S druge strane, ako situacija ima
dugačak vremenski raspon, kao u slučaju stvaranja preduzeća koje treba da traje
pedeset ili stotinu godina, a posebno ako će ono biti dovoljno stabilno da nadživi smrt
nadređenog, potrebno je veće strpljenje i veći participativni menadžment, više
obrazloženja, iznošenja činjenica, razmatranja činjenica i zajedničkog dogovora o
zaključcima. To je jedini način obuke dobrih menadžera i dobrih rukovodioca na duge
staze. Pretpostavljam da ovde postoji mogućnost pojave određene suprotnosti između
dva glavna cilja dobrog menadžmenta. Jednostavan cilj proizvodnje i profita bi vršio
pritisak na potvrđeno nadređenog da se ostvari veći stepen autoritativnosti; cilj razvoja
ličnosti, a time i razvoja mogućih menadžera i naslednika koje je moguće unapređivati,
vršio bi pritisak na potvrđeno nadređenog ka većem raspravljanju i participativnom
menadžmentu i od direktivnog i autoritativnog vođstva. Kao da iznova kažemo da su
idealne politike menadžmenta najbolje pri dobrim uslovima u dobrom svetu za
menadžment dobrih ljudi. Ako bismo imali jedinstveno društvo u kojem vlada mir, u
kojem ne postoje trenutne vanredne situacije i u kojem bi se strpljivo moglo raditi na
unapređenju čovečanstva, tada bi participativniji menadžment bio poželjniji, čak i pod
ovim vrlo posebnim uslovom potvrđene superiornosti.
Grubo se može primeniti isto i na potvrđenu superiornost određenih crta karaktera,
pogotovo crte snage ega, koju zasad mogu da definišem kao sposobnost veću od
prosečne da se tolerišu anksioznost, depresija i bes. Ako je šef po svojim crtama daleko
jači od svojih kolega menadžera, verovatno ćemo raditi u situaciji koja je nalik onoj sa
većim koeficijentom inteligencije. Takav menadžer će na sebe preneti mnogo toga bez
objašnjenja, bez učestvovanja, jednostavno zato što uviđa da je sposobniji da rešava
problem od bilo kog drugog.
*Na ovom mestu mogao bih da iskoristim svoju analizu paranoidnih rukovodioca.
Poenta je da shvatimo zašto granične ličnosti, poput Hitlera, Staljina ili senatora
Makartija (McCarthy) ili ljudi koji pripadaju nekoj od ultradesničarskih organizacija,
mogu da okupe tako velik broj sledbenika. Očigledno, jedan od razloga je taj što su oni
bili vrlo odlučni, veoma sigurni u sebe, veoma nepokolobljivi, što su tačno znali šta
žele, a šta ne, šta je ispravno, a šta pogrešno. U narodu u kojem većina ljudi nema
identitet ili svoje istinsko biće, u kojem su svi zbunjeni u pogledu toga šta je ispravno i
pogrešno, šta je dobro i zlo, u kojem su u snovi nesigurni pa ne znaju šta zaista žele i
šta ne žele, lako počinju da se dive, podležu uticaju i traže vođstvo nekoga za koga se
čini da tačno zna šta hoće. Pošto je odlika demokratskog vođe i uopšte, neautoritarne
osobe tolerancija i priznavanje da ne zna baš sve, ponekad, manje obrazovanim ljudima
takva odlučna, paranoidna autoritativna osoba može da bude vrlo privlačna i da
oslobodi sledbenika svih strepnji.
Osoba koja može da bude odlučna, koja je sposobna da donese odluku i da ostane pri
njoj, koja je sposobna da tačno zna šta želi, zna da ovo voli i ono ne voli i u to je
stoprocentno sigurna, koja je manje sklona promeni, koja je predvidljivija, na koju se
može računati, koja je manje prijemčljiva, na nju manje utiče protivrečnost pa je veća
verovatnoća da će drugi takvu osobu izabrati za vođu. Mislim da bi ovo mogao da bude
jedan razlog zašto se tako često opsesivne osobe biraju kao adminstrativni tip, izvršni
tip ili rukovodilački tip. One su, jednostavno, predvidljivije, određenije po pitanju šta
vole i ne vole, manje promenljive. Činjenica da su u pozadini patološki razlozi, ne bi
trebalo da bude vidljiva psihološki nesofisticiranoj osobi.

NOVE PARADIGME MENADŽMENTA

Piter Draker o delu Abrahama Maslova

Pioniri menadžmenta od pre jednog veka bili su u pravu. Organizaciona struktura je

neophodna. Modernom preduzeću, bez obzira da li je kompanija građanska služba,
univerzitet, bolnica, velika crkva ili velika vojska, potrebna je organizacija baš kao što
je i biološkoj jedinici naprednijoj od amebe potrebna struktura. Ali pioniri su pogrešili u
pretpostavci da postoji, ili treba da postoji, jedna odgovarajuća organizacija. Baš kao
što postoji veliki broj različitih struktura bioloških jedinica, tako postoje i brojne
organizacije društvenog organizma koji zovemo modernom institucijom.
Umesto da traga za odgovarajućom organizacijom, menadžment treba da nauči da
traži, da razvija, da ispituje: ORGANIZACJU KOJA ODOGOVARA ZADATKU.
Ni u jednoj drugoj oblasti ne postoje osnovne tradicionalne premise kojih se tako
čvrsto neko pridržava, mada najčešće podsvesno, kao u pogledu ljudi i njihovog
menadžmenta. I ni u jednoj drugoj oblasti ljudi nisu utoliko u potpunosti zavađeni sa
stvarnošću i toliko mnogo kontraproduktivni.
Postoji samo jedan odgovarajući način da se rukovodi ljudima – ili barem treba da
postoji.Ovakva pretpostavka se praktično provlači kroz svaku knjigu ili rad koji se bave
upravljanjem ljudima. Najcitiraniji izvor ove vrste je knjiga Daglasa Makgregora: The
Human Side of Enterprise (1960), koja potvrđuje da rukovodstva treba da biraju dva i
samo dva različita načina pravljanja ljudima. «Teorija X» i Teorija Y», a koja potom i
tvrdi da je zapravo Teorija Y jedina valjana. (Nešto malo ranije i ja sam ustanovio nešto
veoma slično u svojoj knjizi The Practice of Management iz 1954. god.). Nekoliko
godina kasnije Abraham H. Maslow (1908-1970) pokazao je u svojoj knjizi Eupsychian
Management (1962; novo izdanje 1995. pod naslovom Maslow on Management) da
smo i Mergregor i ja pogrešili. U zaključku je pokazao da različitim ljudima treba
različito upravljati.
U trenutku sam se preobratio – Maslovljev dokaz je zadivljujući. Ali do danas je malo
ko na ovo obraćao posebnu pažnju.
Na ovoj fundamentalnoj pretpostavci da postoji, ili barem treba da postoji, samo
jedan ispravan način da se rukovodi ljudima, zasnivaju se sve ostale premise o ljudima
u organizacijama i upravljanju njima.
Da potvrdimo, ovi saradnici su Podređen» u smislu da zavise od «šefa» u situacijama
kao što su zapošljavanje i otpuštanje, napredovanje, pohvaljivanje itd. Ali što se tiče
njegovog posla, Nadređeni može da funkcioniše jedino ako tzv. Podređeni preuzmu na
sebe zadatak da ga obrazuju, to jest da pomognu Nadređenom da uvidi šta marketing
istraživanje ili fizikalna terapija mogu i čime treba da se bave, i kakve je «rezultate»
moguće postići. Za uzvrat, ovi Podređeni će od Nadređenih biti usmeravani. Nadređeni
su tu da im kažu šta je «cilj».
Njihov odnos je, drugim rečima, mnogo više nalik na odnos dirigenta orkesta i
muzičara nego na tradicionalni odnos nadređeni/podređeni. Nadređeni u organizaciji
koja zapošljava radnike znanja ne mogu, po pravilu, obavljati poslove svojih
podređenih, baš kao što ni dirigent ne zna da svira trubu. S druge strane, znalcu je
potrebno da od nadređenog dobije pravac i da mu, pre svega, definiše «cilj» čitave
organizacije, to jest, šta su joj standardi i vrednosti, dostignuća i rezultati. A kao što
orkestar može da sabotira čak i sposobnog dirigenta, a sasvim sigurno i
najautokratskijeg, organizacija znalaca može lako da sabotira čak i sposobnog, a kamoli
najautokratskijeg pretpostavljenog.
Sve u svemu, sve većim brojem stalno zaposlenih potrebno je upravljati kao da su
volonteri. Ali uz platu, naravno. Ali radnici znanja su pokretljivi. Oni mogu da odu. Oni
poseduju svoje «sredstvo za rad», što je njihovo znanje.
Već pedeset godina nam je poznato da novac sam po sebi ne može da motiviše na rad.
Nezadovoljstvo novcem užasno demotiviše. Zadovoljstvo novcem je, međutim,
uglavnom «higijenski faktor», kao što ga je Frederik Hercbarg (Frederick Herzberg)
nazvao, pre punih četrdeset godina, u svojoj knjizi iz 1959. god. The Motivation to
Work. Ono što motiviše, a posebno ono što motiviše radnike znanja, je ono što bi
motivisalo volontere. Volonteri, kao što znamo, moraju dobijati više zadovoljstva od
svog posla nego plaćeni službenici, baš zato što ne primaju platu. Njima je pre svega
potreban izazov. Potrebno im je da znaju šta je misija organizacije i da veruju u nju.
( Odlomak iz knjige MOJ POGLED NA MENADŽMENT, P. Drakera, ASEE,
2003. )