ESTILOS DE LIDERAZGO

 Basado en el uso de la autoridad

Algunas de las primeras explicaciones para los estilos de liderazgo los clasificaban con
base en cómo los líderes emplean su autoridad. Se consideraba que éstos aplicaban tres
estilos básicos:
El líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige
mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos;
El líder democrático, o participativo, consulta con sus subordinados sobre las acciones y
decisiones propuestas y fomenta su participación. Este tipo de líder va desde la persona
que no emprende una acción sin la concurrencia de los subordinados, hasta el que toma
decisiones pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.
El líder liberal (De rienda suelta) utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a
sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos líderes
dependen más de sus subordinados para establecer metas y los medios para lograrlas, y
consideran su función como facilitadores de las operaciones de los seguidores al
proporcionarles información y actuar sobre todo como contacto con el ambiente externo
del grupo.

 Cuadrícula gerencial (La rejilla gerencial)

Concepto
Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es La Rejilla O Grid
Gerencial desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de
investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se
preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron
un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada
en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas
combinaciones de estilos de liderazgos.
Importancia
Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación
por las personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el
uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los
administradores se preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas
y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo.
La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia
variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los
procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del
“staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual forma la
“preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos
tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento
de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la
confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener
relaciones personales satisfactorias.
Aplicación
ADMINISTRACIÓN EMPOBRECIDA: Los administradores se preocupan muy poco por las
personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para
todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como
mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados
ESTILO DE EQUIPO: En el otro extremo se encuentran los administradores, quienes
muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como hacia
la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las
necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos.
ESTILO ADMINISTRACIÓN DE CLUB CAMPESTRE: En la que los adiestradores tienen poca o
ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan
un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se
preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa.
ESTILO ADMINISTRADORES AUTOCRÁTICOS DE TAREA: A quienes sólo les preocupa
desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el
personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.
ESTILO A MITAD DEL CAMINO: Es evidente que los administradores tienen una
preocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral y producción
adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una
actitud benévolamente autocrática hacia las personas.

 Liderazgo como un continuo

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, desarrolladores del concepto del continuo de
liderazgo, han caracterizado bien la adaptación de los estilos de liderazgo a diferentes
contingencias. Consideran al liderazgo como una variedad de estilos que abarcan desde el
que está enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en el subordinado. Los estilos varían con
el grado de libertad que un líder o gerente concede a sus subordinados; así, en lugar de
sugerir una elección entre los dos estilos de liderazgo, autoritario o democrático, este
enfoque ofrece un rango de estilos, sin sugerir que uno siempre sea correcto y el otro
siempre esté equivocado.
La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los
seguidores y la situación. Para Tannenbaum y Schmidt los elementos más importantes que
pueden influir en el estilo de un administrador pueden verse a lo largo de un continuo
como:
1. Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, las cuales incluyen su
sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia los estilos de liderazgo
y sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.
2. Las fuerzas en los subordinados (como su disposición a asumir responsabilidades, sus
conocimientos y experiencia, y su tolerancia a la ambigüedad) que afectarán el
comportamiento del administrador.
3. Las fuerzas de la situación, como los valores organizacionales y las tradiciones, la
efectividad de los subordinados cuando trabajan como unidad, la naturaleza de un
problema y lo factible de delegar la autoridad para manejarlo con seguridad, y la presión
del tiempo.

 Liderazgo transaccional
El líder transaccional, o negociador, apela a los intereses, en especial a las necesidades
básicas de los seguidores. Promete recompensas a fin de lograr que los seguidores (o
subordinados) trabajen para realizar las metas. El líder transaccional ofrece recompensas
materiales o psicológicas, consiguiendo a cambio un compromiso del tipo calculador.
Algunas recompensas materiales que puede ofrecer son las siguientes:
o Promociones.
o Aumentos salariales.
o Autonomía y libertad en el uso del tiempo.
o Atención a las solicitudes relacionadas con transferencias, designación para
otros proyectos y exenciones.
o Premios por desempeño, como el “diploma al empleado del mes”, o una
participación en los resultados.
o Patrocinio de programas de capacitación.
El liderazgo transaccional se basa en el principio de que el desempeño y la competencia
deben recompensarse según algún criterio. El líder transaccional establece metas y ofrece
incentivos para su realización. Tanto el gerente como el empleado (o líder y seguidor), en
una relación transaccional, perciben el trabajo como un sistema de intercambios entre
contribuciones y recompensas. El intercambio tiende a ser racional, sin el fondo
emocional que caracteriza al liderazgo carismático.
  Liderazgo Transformacional

Los líderes transformacionales expresan claramente una visión e inspiran a sus

seguidores; también tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura de la
organización y crear un clima favorable para el cambio organizacional.
Compañías como IBM y AT&T tienen programas para promover un liderazgo
transformacional diseñado para transformar sus organizaciones con rapidez y responder a
los veloces cambios del ambiente.
Hay muchas similitudes entre los líderes transformacionales y los carismáticos; los
primeros se destacan por iniciar la innovación y el cambio; cuando pensamos en líderes
carismáticos lo hacemos en personas como Winston Churchill, Martin Luther King y la
Madre Teresa, quien inspiró a las personas a ponerse alservicio de los pobres de manera
desinteresada.
Características:
 Estimulación intelectual: el líder transformacional no se limita a desafiar el status
quo dentro de una organización, sino que fomenta de forma intensiva la
creatividad entre sus seguidores, alentándolos a explorar nuevas formas de hacer
las cosas y nuevas oportunidades, en beneficio de la empresa.
 Consideración individualizada: el liderazgo transformacional implica a su vez
mantener líneas de comunicación abiertas con los seguidores, tanto de forma
individual como colectiva. De este modo se asegura que se compartan nuevas
ideas, pudiendo surgir así productos o innovaciones que, de lo contrario, hubieran
quedado sin desarrollar. A su vez, estos mismos canales de comunicación permiten
a los líderes un reconocimiento directo a sus seguidores, motivándolos y
fomentando la proactividad.
 Inspiración y motivación: gracias a su visión clara, los líderes transformacionales
tienen la capacidad de articular a sus seguidores. De ese modo, logran transmitir
su motivación y pasión, lo que conduce a empleados con mayor proactividad y
comprometidos con la organización.
 Influencia idealizada: el líder transformacional se erige como un modelo para sus
seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia de la confianza y respeto
que tienen depositados en él. Es gracias a esto que pueden surgir nuevos líderes
transformacionales dentro de la organización ya que el liderazgo es una capacidad
que, aunque en ocasiones es innata, puede desarrollarse y ser entrenada.
  El líder y la inteligencia emocional
El liderazgo emocional se basa en el desarrollo de las emociones clave que todo líder debe
tener para influir, desarrollar, animar, identificar y lanzar a su equipo hacia la consecución
de sus metas y objetivos.
Una persona pude tener un cociente intelectual elevado y una formación técnica
impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el éxito. Solo pueden ser líderes
efectivos quienes tienen “Inteligencia emocional “, es decir, la capacidad para captar las
emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado positivo.
De acuerdo con Anand y Udaya Suriyan (2010), la inteligencia emocional de los ejecutivos
tiene una relación con sus prácticas de liderazgo porque la inteligencia emocional
empodera a los líderes con la habilidad de intuir las necesidades de sus seguidores y
además, les da herramientas para satisfacer estas necesidades.
 Identificación de estilos de liderazgo
Para abordar su estudio, Fiedler estableció dos estilos de liderazgo importantes: uno de
ellos está orientado primordialmente a las tareas, con lo cual el líder obtiene satisfacción
al ver que las tareas se cumplen; el otro está orientado básicamente a lograr buenas
relaciones interpersonales y obtener una posición de prominencia personal.
Elaboración de instrumentos de liderazgo
Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un líder está orientado principalmente a
las tareas, Fiedler utilizó una técnica de examen poco común, basó sus descubrimientos
en dos tipos de fuentes:
1. Calificaciones en una escala del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que son
calificaciones hechas por las personas de un grupo respecto a aquel con quien menos les
gustaría trabajar.
2. Calificaciones en una escala sobre la similitud asumida entre opuestos (SAP), que se
basan en el grado al cual los líderes ven a los miembros del grupo como ellos mismos, en
el supuesto de que las personas sentirán más agrado y trabajarán mejor con aquellos que
consideren más parecidos a ellas.
Hoy la escala CTMP se utiliza más en la investigación. Al desarrollar esta escala, Fiedler
pidió a los participantes que identificaran las características de una persona con la que
menos éxito tendrían al trabajar.20 Los participantes describieron a la persona al calificar
16 puntos en una escala de atributos como los siguientes:
Con base en sus estudios de este método, y los de otros, Fiedler encontró que las
personas que calificaban alto a sus compañeros de trabajo (en términos favorables) eran
aquellas que se sentían más satisfechas de contar con relaciones interpersonales exitosas.
Se consideró que las personas que calificaron bajo a su compañero de trabajo menos
preferido (en términos desfavorables) sentían mayor satisfacción por el desempeño en las
tareas.
Tras su investigación, Fiedler llegó a algunas conclusiones interesantes. Reconoció que las
percepciones personales pueden no ser claras y hasta ser bastante imprecisas, aunque
encontró que lo siguiente es válido:
El desempeño del liderazgo depende tanto de la organización como de los atributos del
líder mismo. Excepto por algún caso aislado, simplemente no es significativo hablar de un
líder efectivo y uno ineficaz: sólo podemos hablar de uno que tiende a ser efectivo en una
situación e ineficaz en otra. Si queremos aumentar la efectividad organizacional y de
grupo, debemos aprender no sólo a cómo capacitar a los líderes con mayor efectividad,
sino también cómo desarrollar un ambiente organizacional en el que éstos puedan
desempeñarse bien.
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