“MARQUE UNA CASILLA, CUALQUIER RECUADRO: UN ESTUDIO DE CASO SOBRE LAS

CONSECUENCIAS INVOLUNTARIAS DEL MAL USO DEL SISTEMA EN EL DEPARTAMENTO

DE EMERGENCIAS DE UN HOSPITAL”
RESUMEN
Los largos períodos de espera de los pacientes y una gran carga administrativa plagaron al Departamento de
Emergencia de un importante hospital australiano. En respuesta, el departamento instaló un nuevo sistema de
información. Técnicamente, el nuevo sistema funcionó perfectamente. Sin embargo, en 9 meses, el departamento
sufrió una pérdida catastrófica de los ingresos de los pacientes. El desastre financiero hizo que los doctores
superiores se vieran obligados a abandonar sus obligaciones médicas para corregir problemas administrativos
complejos. Se activó una revisión completa de la priorización de entrenamiento, tareas y roles. Este estudio de caso
describe un error importante y costoso que resulta del uso de IS del hospital recientemente implementado. Rastrea
cómo se produjo el error, cómo respondió el hospital y qué podrían hacer los hospitales al implementar nuevos
sistemas para evitar tales errores. Examinamos los hospitales como organizaciones jerárquicas con objetivos
financieros y organizativos que a veces entran en conflicto. El caso presentado explora el entorno cultural del
despliegue de SI, donde los profesionales médicos están acostumbrados a la autonomía sobre sus prácticas de
trabajo y no están dispuestos a participar en actividades que consideran que interfieren con la atención del paciente.
El caso resalta los problemas con respecto al despliegue y la adopción. Estos incluyen la capacitación del usuario
y la consideración de la cultura organizacional existente y las prácticas de las partes interesadas al implementar
sistemas grandes que causan un cambio organizacional significativo. La discusión se puede estructurar en torno al
comportamiento de las partes interesadas, la resistencia del usuario, los conflictos de objetivos, los cambios de
poder, la capacitación, la división del trabajo y la gestión del flujo de trabajo. Además, el caso plantea preguntas
sobre la gobernanza: ¿qué mecanismos se pueden utilizar en los proyectos de TI para evitar que se produzcan
errores como este?
Palabras clave: resistencia del usuario; conflicto de objetivos; falla de los sistemas de información; estructura
organizacional; cultura organizacional.
Introducción: configurar la escena
Son las 10 p. M. Del viernes en el Hospital Sir William McMahon y dos médicos subalternos están terminando su turno en el ocupado
Departamento de Emergencia.
"Vamos, me muero de hambre", dice Mónica mientras se quita la bata blanca y toma su bolso.
"Espera, hay tres pacientes que se trasladan a las salas, solo tengo que completar esta documentación en línea", dice John.

'¿Por qué estás llenando formularios?'

'¿Qué quieres decir Mónica? No puedo entender a mis pacientes. Paso más tiempo en línea rellenando la información de admisión que
tratando a la gente’.
'Eso es tonto. Simplemente marca "no admitido" y no tienes que hacer nada más. El ordenanza todavía tiene al paciente en la lista
del pabellón; vendrán a recogerlos de todos modos y los llevarán al pabellón”. ¡Genial! ¡Hecho! Vámonos

TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI

Resumen del problema
En 2011, el Hospital Sir William McMahon (SWM),
Victoria, Australia, introdujo un nuevo sistema de
información en su Departamento de Emergencia (DE).
Pronto, el personal médico se quejaba de los altos
niveles de documentación en línea que los médicos
tenían que completar ahora, por lo que sentían que no
tenían preaviso. Una de las tareas de documentación
desconocidas que encontraron los doctores más
jóvenes fue la clasificación del estado de admisión para
cada caso de paciente. Desde el despliegue del Sistema
de Información del Departamento de Emergencia
(EDIS), la responsabilidad de clasificar el estado de
admisión de los casos de los pacientes se distribuyó a
todos los miembros del personal médico de ED,
incluidos los médicos junior.
La falta de suficiente conocimiento y capacitación
sobre clasificación de admisión impidió que los
médicos subalternos evaluaran con precisión el estado
de los casos de los pacientes. Como resultado, al
principio, los casos no admitidos a menudo se
clasificaban como admitidos.
Sin embargo, dado que todos los casos admitidos
deben ser verificados por el departamento de registros
médicos, todos los errores fueron recogidos y se
presentaron quejas contra los médicos junior. En
respuesta a esta retroalimentación negativa, los médicos
junior adoptaron
la actitud de 'simplemente marque la casilla más fácil'.
Descubrieron que era mucho más fácil simplemente
marcar "no" para clasificar todos los casos como no
admitidos y también habían visto a doctores de alto
rango haciendo esto. Dado que los casos no admitidos
no requirieron verificación por parte del departamento
de registros médicos, los médicos subalternos pudieron
completar esta tarea más rápido sin ninguna
repercusión inmediata.
Dichas prácticas se prolongaron durante meses y solo
se recogieron mediante una auditoría aleatoria 8 meses
después de la introducción del EDIS. Como resultado
de esta solución, los datos de admisión de ED se
dañaron seriamente. La auditoría mostró que más del
10% de los datos eran inexactos en comparación con la
tasa de error de alrededor del 1% en la era anterior a
EDIS. Debido a la mayor financiación otorgada a los
pacientes ingresados, se estimó que se perdieron más
de 6 millones de dólares australianos a través de estas
clasificaciones incorrectas. A fin de rectificar el
problema y recuperar parte de los ingresos perdidos, el
ED solicitó el reenvío de datos y se le concedió 14 días
para volver a presentar los datos de 2 meses. Para
cumplir con la fecha límite, se pagaron horas extras a
todos los miembros del personal médico senior para
reclasificar más de 6000 registros de pacientes. Las
actividades normales del departamento se vieron
seriamente alteradas durante este tiempo. A pesar de
sus esfuerzos, solo se recuperó 1 millón de dólares en
ingresos.
Al leer los detalles del estudio de caso que sigue, los
estudiantes deben considerar qué factores llevaron a
esta pérdida de ingresos y cómo el despliegue de este
sistema podría haberse gestionado de forma diferente
para reducir la posibilidad de tales errores.
El caso de estudio
Fondo de estudio de caso
Desde la crisis financiera mundial en 2008, ha habido
un lento progreso continuo con respecto a la adopción
de tecnología de información de salud en los hospitales
con inversión de TI en el sector hospitalario en todo el
mundo que se compara de forma deficiente con otros
sectores
(Romanow, 2012). Esta disparidad es en gran parte el
resultado de una renuencia general a gastar por los
organismos financiados por el gobierno con problemas
de liquidez. Además, en organizaciones como
hospitales, donde las reducciones de costos suelen ser
un objetivo importante de introducir cualquier nuevo
SI, ejemplos de fallas sistémicas como las descritas
anteriormente podrían hacer que los tomadores de
decisiones se vuelvan más cautelosos con la inversión.
En consecuencia, es importante que los gerentes de IS
hospitalarios entiendan cómo ocurren estos costosos
errores y qué se puede hacer para prevenirlos.
El sistema de salud australiano
La red de hospitales públicos es la columna vertebral
del sistema australiano de atención de la salud. Es
responsable de la prestación de servicios de atención
médica a la mayoría de los residentes australianos. En
Victoria, donde se encuentra el sitio de estudio, los
hospitales públicos son administrados por el gobierno
de Victoria, Departamento de Salud. Los hospitales
reciben el 55% de sus fondos del gobierno estatal
mientras que la comunidad contribuye con otro 45%
bajo el nuevo acuerdo nacional de reforma de salud
firmado en 2011. En Victoria, el envejecimiento de la
población ha causado un aumento significativo en la
demanda de servicios de salud y consecuentemente
sistema hospitalario al límite. Las presentaciones de ED
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI
aumentan continuamente (Lowthian et al., 2012) cada
año. Durante el período 2010-2015, las presentaciones
en el SWM ED se espera que aumenten de 55,000
anualmente a 64,000 en 2015.
En la última elección estatal antes de la instalación de
EDIS, el desempeño de los ED en Victoria se convirtió
en un tema político candente. Las explosiones en el
tiempo de espera de ED atrajeron la atención de los
medios y se consideraron un signo de deterioro del
servicio público de salud en Victoria. El SWM estaba
bajo presión constante en ese momento para reducir
los tiempos de espera. El ED también se enfrentaba a
otros desafíos, entre los que se incluyen la financiación
limitada y la escasez de profesionales médicos
calificados. La presión para reducir el tiempo de espera
sin aumentar la capacidad departamental coloca al
SWM ED en una posición difícil en el equilibrio de la
calidad de la atención con un mejor rendimiento
departamental.
Además del aumento de la carga de trabajo clínico, el
gobierno también requirió que el ED de SWM
proporcionara un conjunto de datos de rendimiento
significativamente más extenso de acuerdo con el
nuevo marco de supervisión del rendimiento. Esto
causó más operaciones
presión, ya que el tiempo y los recursos adicionales
deben ser desviados del departamento que ya está
sobrecargado. Para poder hacer frente a la creciente
demanda de servicios, se consideró que las soluciones
de TI aumentaban la eficiencia operativa tanto clínica
como de oficina.
Procesos operacionales en el ED-SWM
La Figura 1 resume los procesos operacionales en el
EDSWM.
Todos los pacientes con DE se evalúan a la llegada,
generalmente por una enfermera de triage, para
determinar la urgencia del caso. Se asigna una categoría
de clasificación de 1 a 1 al paciente que determina su
prioridad de tratamiento en el departamento, como se
muestra en la Tabla 1. El Colegio de Medicina de
Emergencia de Australasia desarrolló un calendario
deseable para cada categoría, mientras que el gobierno
establece objetivos alentar el logro de los estándares
nacionales de atención en ED. La capacidad del DE
para cumplir estos objetivos es monitoreada por el
gobierno para promover el tratamiento oportuno de los
pacientes y los médicos son conscientes de estos
objetivos, sintiéndose presionados para garantizar el
rendimiento oportuno del paciente.
Cada categoría se asocia con una ventana de
tratamiento deseable (ver Tabla 1) antes de la cual se
debe tomar una decisión de admisión o alta. La vía de
reanimación trata a pacientes de Categoría 1-2 en el área
de resucitación; los pacientes asignados con una
categoría de clasificación de 3 o 4 se ven en la pista de
emergencia, cada uno ocupando un cubículo estándar
para el paciente. La vía no urgente considera pacientes
de categoría 5 con pacientes no urgentes y condiciones
médicas simples en las salas de consulta. La
superposición de categorías entre diferentes pistas
permite la optimización de la eficiencia operativa dada
la diferente tasa de asistencia en diferentes pistas. Cada
una de estas pistas cuenta con un equipo de médicos y
enfermeras, pero los doctores son libres de moverse
entre diferentes pistas para ver a otros pacientes si la
pista designada es gratuita. En cada pista, el personal
médico examina y evalúa al paciente. Sobre la base de
la condición de recuperación del paciente y las
recomendaciones de los médicos tratantes, los
pacientes son luego dados de alta o ingresados en el
hospital para recibir tratamientos adicionales fuera del
DE.
De cualquier manera, hay presión a medida que el
punto de 2 h se avecina para el episodio del paciente
para concluir, ya sea con la admisión a otra sala o el alta
de la casa.
Las operaciones y sistemas anteriores a EDIS de ED-
SWM
Antes de la introducción del nuevo EDIS, el ED en
SWM funcionaba principalmente en un sistema en
papel con la ayuda de unos pocos sistemas informáticos
separados. Estos sistemas incluyen el sistema de
admisión hospitalaria, el sistema de recuperación de
resultados de prueba y un sistema de archivo y
comunicación (PACS) para almacenar y ver los
resultados de radiología como se muestra en la Figura
2.
El sistema de admisión hospitalaria fue responsable de
registrar los detalles del paciente de pacientes en el
departamento (flecha 1). Después del registro, todos
los detalles del paciente se imprimieron en papel y se
entregaron en el área clínica a la espera de ser recogidos
por el personal médico (Flecha 2). Toda la
documentación y el pedido de prueba se hicieron
manualmente a través de formularios en papel (Flechas
3, 4 y 8).
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI
El estado del paciente se actualizó manualmente en el
sistema, que a su vez (Flecha 8) proporcionó una
descripción departamental de todos los pacientes al
personal médico a cargo al que se podía acceder desde
terminales de computadora en el área de control. Estos
documentos de estado se usaron para proporcionar una
instantánea o una descripción general del
departamento.
Por otro lado, los resultados de las pruebas y las
imágenes de radiología se digitalizaron y se
almacenaron en sistemas separados para su
recuperación por un equipo médico a través de
terminales de computadora (Flechas 5 y 6). Hubo poca
integración entre estos sistemas, se emitieron diferentes
contraseñas para cada sistema y se deben lanzar
diferentes programas para acceder a diferentes tipos de
resultados de pruebas (flecha 7). En general, IS
desempeñó un papel mínimo en el funcionamiento del
ED antes de la introducción de EDIS.
El sistema de información del departamento de
emergencias
Introducción del EDIS
Con el objetivo de crear un departamento de
emergencia más eficiente, preciso y seguro en mente, se
presentó un paquete avanzado de EDIS al
departamento. Como un proyecto de TI a gran escala
que tendría un impacto de gran alcance en las
operaciones diarias del departamento, se invitaron
licitaciones oficiales de diferentes proveedores y se
seleccionó el nuevo sistema en consulta con
representantes del equipo médico. Los criterios de
selección incluyen la capacidad de integrarse con
algunos de los sistemas de TI existentes, ofrecer
soluciones integradas de flujo de trabajo, habilitar la
recopilación de datos de rendimiento según los
requisitos gubernamentales y mejorar el acceso y el
almacenamiento de la información. Tres módulos
principales del sistema están incluidos en el paquete
EDIS.
En esencia, se trata de un sistema de registro médico
electrónico (EMR) que respalda las operaciones
clínicas, administrativas y de oficina en el ED al
permitir la recopilación de información y el acceso en
el punto de
cuidado. Sus principales funcionalidades incluyen
administración del paciente, triage y seguimiento;
documentación clínica y notas de enfermería; orden y
prescripción electrónica; apoyo a la decisión y
recopilación de datos condicional y resumen de la
descarga electrónica y cartas de asesoramiento al
paciente.
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI
Además del sistema EMR, el sistema de seguimiento de con muchas otras funciones, la carga administrativa de
resultados original y PACS también están integrados en estas actividades no se exploró completamente ni se
EDIS. Bajo el nuevo EDIS, la administración del trató específicamente. Se adoptó un enfoque por etapas
paciente, el triage y el seguimiento se llevan a cabo a para el despliegue del EDIS.
través de una cuadrícula de seguimiento de estilo de
pizarra que integra los datos clínicos de cada paciente
en una pantalla. Permite una fácil identificación del
estado del paciente al presentar los detalles del paciente,
la ubicación, los tratamientos, el tiempo de espera, el
progreso de la prueba, las notas médicas y el
tratamiento de los detalles del médico. Fue diseñado
para permitir el acceso integrado a la información por
los miembros del equipo médico y facilitar la auditoría
de información fácil por parte de la gerencia. Las notas
de progreso, los resultados clínicos y las notas de
enfermería se integran con la cuadrícula de seguimiento
del estado del paciente. La información ingresada en el
sistema de toma de notas se puede ver desde la pantalla
de seguimiento y está diseñada para ayudar a producir La infraestructura informática se implementó por
la documentación de descarga (Figura 3). primera vez y los módulos de software comenzaron a
Despliegue y uso implementarse unos 3 meses después. Al igual que con
La gerencia de ED trabajó en estrecha colaboración otros proyectos de SI, el despliegue de EDIS sufrió
con el proveedor del sistema para personalizar el retrasos y el lanzamiento inicial del sistema no comenzó
sistema de acuerdo con los requisitos específicos del hasta varias semanas después de la capacitación del
departamento con la participación de grupos médicos usuario, lo que permitió a muchos usuarios olvidar al
y de enfermería. En la implementación, se ofreció menos parte de lo que habían aprendido, aunque se
capacitación a los usuarios en talleres, donde a los contó con el apoyo constante del vendedor fue
usuarios se les dio entre la mitad y un día de una visión proporcionado.
general del sistema genérico y capacitación, no
necesariamente relacionada con sus roles específicos. Si
bien el uso del sistema para admitir y dar de alta a los
pacientes se discutió durante el entrenamiento junto

TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI

En el día de puesta en marcha, todos los usuarios debían
realizar su trabajo utilizando el nuevo sistema
implementado y los viejos sistemas manuales se
guardaban como copia de seguridad en caso de falla de
EDIS. El lanzamiento inicial incluyó la mayoría de las
principales funciones del sistema, como la
administración, triage y seguimiento, notas clínicas,
orden de prueba y recopilación de datos relacionados con
la condición. El EDIS tuvo el mayor impacto inmediato
en las rutinas de trabajo de los médicos, ya que se les
exigió que comenzaran a completar completamente
todas las tareas de trabajo relacionadas con la
documentación electrónicamente de manera inmediata.
La confusión e insatisfacción resultante causó una caída
significativa en la eficiencia operativa del DE, que duró
varios meses.
El incidente de error de datos de admisión
El trasfondo explicado anteriormente establece la escena
de la narrativa al comienzo de este estudio de caso, que
describe el desarrollo y la repercusión de un incidente
importante de error de datos causado por la introducción
de EDIS. Los principales actores de este evento incluyen
doctores senior (Consultores de servicio y Consultores
de reanimación) y Junior Doctors. A pesar de los muchos
beneficios prometidos por la introducción de EDIS,
varios médicos senior y junior encontraron diversos
problemas que afectaron la adopción apropiada del
EDIS. El más importante de estos fue el tiempo que
ahora lleva realizar tareas de documentación. Como
resultado, se desarrollaron varios comportamientos
inesperados que eventualmente llevaron a un problema
importante asociado con los datos de admisión del
paciente. El incidente de error de datos de admisión se
puede clasificar en cinco etapas principales de desarrollo,
a saber, la resistencia inicial; la aceptación reacia; la
primera adaptación; la extensión del atajo y finalmente
las consecuencias, como se resume en la Figura 4. Estas
cinco etapas resaltan vívidamente la naturaleza dinámica
del desarrollo de las consecuencias del IS y la importancia
de gestionar las adaptaciones de los usuarios. Como se
ilustra en la Figura 4, el incidente de error de datos de
admisión se puede remontar a la insatisfacción de los
doctores superiores con el EDIS. La introducción de
EDIS aumentó su carga de trabajo administrativo y
cambió su enfoque de trabajo tradicional y su rutina de
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI
trabajo de priorización de tareas. Las respuestas típicas al
nuevo sistema por médicos sénior fueron las siguientes:
... cuidar al paciente es mucho más difícil, el
departamento es mucho más arriesgado... La
capacidad de ver problemas fácilmente... con
pacientes, como en la lista del departamento, es
mucho más difícil... Es mucho más difícil ver qué
pacientes esperan ser atendidos por un médico, es
más difícil ver cuál de ellos es una prioridad... La
lista sigue y sigue y la mayoría de eso es EDIS. ...
EDIS obviamente no es un programa perfecto.
También es importante, para cualquier persona que
no ha tenido mucha práctica en EDIS, es muy difícil
usarlo realmente... ... toma más tiempo interactuar
con la computadora. Por otro lado, no tenemos más
tiempo o más personal, entonces tienes menos
tiempo. Como resultado, debes tomar atajos. Para
un paciente individual, debe tomar más atajos,
porque no tiene tanto tiempo para hacer el mismo
trabajo. Entonces, cuando el EDIS entró por
primera vez, estaba trabajando aproximadamente
una quinta parte de la velocidad normal con la que
pude trabajar antes. Ahora estaba en la mitad de la
velocidad que tenía antes.
- Dr. F
Para adaptarse a la creciente demanda de trabajo de
oficina, los médicos principales desarrollaron atajos para
reducir su carga de trabajo administrativo a expensas de
la calidad de los datos. Siguiendo este ejemplo, los
médicos subalternos introdujeron gradualmente errores
significativos en los datos de admisión. Esto, a su vez,
provocó una pérdida multimillonaria de los ingresos del
Departamento de Educación. Como resultado, todos los
miembros del personal médico fueron entrenados
nuevamente y el SEDA se reestructuró para prevenir la
recurrencia de problemas similares. Cada una de las cinco
etapas que condujeron a este incidente se establece en la
Figura 4 y se explica a continuación.
La resistencia inicial
Los comentarios de los usuarios se buscaron activamente
durante el período de implementación para solucionar
errores del sistema y problemas de usabilidad, pero las
soluciones alternativas que se desarrollaron no fueron
identificadas como problemas por los médicos que las
realizaban, aunque hubo muchos comentarios sobre la
falta general de usabilidad que llevaron a estas soluciones
( "Fue un cambio enorme. El trabajo es mucho más
lento, mucho menos eficiente" - Dr. M) y una sensación
general de que el sistema se introdujo sin los soportes
adecuados:
Una guía para EDIS debe estar disponible. Algo
sentado junto a una computadora o en un lado de la
pantalla que dice, si quieres hacer eso, haz eso...
Pequeñas guías fáciles serían útiles. Una vez más,
más comentarios, alguien que dice que esta es una
mejor manera de hacerlo, este es un mejor patrón
de flujo de trabajo.
- Dr. M
En el período previo al descubrimiento del problema con
los datos de admisión, se produjeron varias respuestas
diferentes al lanzamiento del sistema, comenzando con
una resistencia inicial al sistema, pasando por varias
etapas posteriores al despliegue.
La introducción de EDIS fue percibida negativamente
por la mayoría de los consultores senior por dos razones
principales. En primer lugar, la introducción de EDIS y
los cambios que la acompañan en el entorno laboral
dificultaron el trabajo de los consultores eficazmente.
Los nuevos procedimientos de trabajo basados en
computadora fueron un reto para la mayoría de los
consultores principales debido a su falta de conocimiento
de la computadora. En lugar de ser la fuente de
conocimiento, supervisar y guiar al personal subalterno,
EDIS obligó a consultores
para buscar instrucciones de los reclusos y del personal
médico junior sobre las operaciones y procedimientos de
EDIS. Este cambio en la capacidad fue ampliamente
reconocido y reconocidos consultores, sénior
entrevistados fueron citados con respecto a los médicos
junior para ser mucho mejor en el nuevo sistema. Esto
creó un cambio en las relaciones de cultura y poder en el
hospital al que los consultores principales no estaban
acostumbrados. Preferían simplemente intentar eludir el
sistema como podían, en lugar de buscar ayuda.
La aplicación de la gestión conduce a una aceptación
reacia
A pesar de esta resistencia inicial, el manejo se mantuvo
firme. Bajo la presión de la gerencia, los consultores
finalmente no pudieron realizar ningún cambio
significativo en los procesos departamentales o el EDIS.
Los consultores eran expertos en su dominio médico,
pero no tenían el poder sobre cómo se implementaban y
administraban los sistemas ED. Como resultado, los
consultores comenzaron a aceptar el hecho de que
tendrían que trabajar con el SEDA a largo plazo, lo que
resulta en una adopción a regañadientes, gradual y
selectiva. A pesar de ser consultores sénior dentro del
ED, expresaron sus sentimientos de impotencia.
Comentarios como "simplemente lo haces" y "nunca nos
dieron una opción" se solían pronunciar durante las
entrevistas con los consultores.
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI
Aumento de la carga de trabajo de oficina
En cierto modo, la reticencia de los consultores era
comprensible.
La redistribución de las tareas laborales contradijo el
enfoque de trabajo tradicional de los consultores y la
rutina de priorización de tareas y las habilidades por las
cuales los médicos son tradicionalmente recompensados.
EDIS trajo consigo un nuevo conjunto de procesos de
trabajo donde los consultores debían asumir una carga de
trabajo administrativa mucho más pesada. Los
consultores se vieron frecuentemente obligados a
cambiar el enfoque del trabajo y priorizar las tareas de
una manera que no les resultaba cómoda. Creen que su
trabajo principal es brindar atención médica como lo
expresó el Dr. V:
La carga de trabajo administrativo es
definitivamente más pesada. Fue difícil porque
somos médicos, nuestro trabajo principal es salvar
vidas.
El personal médico sintió que el sistema redujo sus
interacciones personales
con pacientes:
Verifica lo que se ha hecho y lo que no se ha
hecho frente a las computadoras, en lugar de
acudir a ellos para preguntarles cómo están.
-Dr. R
Por último, la redistribución de la información y el
cambio en la presentación de la información afectó la
capacidad de los consultores para comprender lo que está
sucediendo. Tradicionalmente, los consultores obtienen
la supervisión del departamento inspeccionando
personalmente el departamento o estudiando pantallas
gráficas digitales. EDIS, sin embargo, cambió por
completo las fuentes y los tipos de información en los
que puede confiar. EDIS reemplazó la presentación
original del departamento con cifras abstractas y
estadísticas. Este cambio planteó desafíos significativos
para la mayoría de los consultores senior. Les resultó
difícil evaluar su entorno y priorizar sus tareas laborales.
Como se revela en las siguientes citas:
La capacidad de supervisar al departamento y lo que
está sucediendo con el paciente disminuye
marcadamente de lo que era en el pasado. (Dr. F) y
No es fácil obtener una instantánea de lo que un
individuo ha hecho en el transcurso de un turno.
(Dr. J)
Estos desafíos planteados por EDIS ciertamente no
fueron bien recibidos por los consultores senior. Dada la
naturaleza altamente intensiva del trabajo de ED, los
consultores pronto se frustraron y se resistieron a EDIS.
Como resultado, el rendimiento departamental sufrió.
Como dijo el director de ED:
No sé si muchos de nosotros nos hemos
enfrentado, creo que la desaceleración ha influido
en la velocidad con la que el departamento puede
trabajar en conjunto.
Al reducir efectivamente el estándar de rendimiento clave
del departamento, algunos consultores intentaron
cambiar EDIS. Como dijo uno de los entrevistados
acaloradamente durante la entrevista:
Me complace hacerlo en términos de precisión y
transparencia. Pero no esperes que actuemos en
nuestro nivel actual... Todo el sistema tiene que
cambiar...
(Dr. M)
Implementación de atajos
Dos meses después de la adopción, los consultores
parecían usar solo el sistema cuando no había alternativa.
Cuando ellos dificultades operacionales encontradas,
rápidamente se rindieron si
no era una tarea crítica y esperaba que el problema se
resuelva solo o era posible regresar a ella más tarde. Su
uso del sistema podría considerarse superficial, ya que
pocos de ellos se molestaron en
explorar las funcionalidades avanzadas integradas en el
EDIS y no había tenido entrenamiento más allá del uso
básico.
Uno de los desafíos clave a los que se enfrentaron los
consultores fue el cambio en quién fue responsable de la
documentación. Alguna documentación tareas que
fueron completadas originalmente por el personal de
oficina fueron ahora la responsabilidad de los
consultores, que no estaban acostumbrados a haciendo
lo que vieron como un trabajo de bajo nivel. Por ejemplo,
ahora tenía la responsabilidad adicional de clasificar cada
caso de paciente en diferentes categorías de condiciones
especificadas por el gobierno.
A pesar de que eran consultores médicos de alto nivel,
no eran todos familiarizados con el esquema formal de
clasificación gubernamental.
A menudo, en lugar de examinar las opciones y encontrar
las más categoría apropiada para asignar cada caso a, los
consultores fueron observó elegir el que era el más
ampliamente aplicable.
Los consultores consideraron que la recopilación de
datos no es significativa o tarea trivial porque no estaba
en su primaria dominio de trabajo de diagnóstico y
tratamiento de afecciones médicas.
En comparación con el acelerado clima de toma de
decisiones de un ED, la recolección de datos también fue
lenta y aparentemente no tuvo impacto inmediato en el
mundo real en comparación con proporcionar atención
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI
médica. Por lo tanto, las tareas de recopilación de datos
también se priorizaron en consecuencia. La calidad de los
datos no médicos recopilados no era dado mucho
pensamiento. Estos accesos directos y adaptaciones
recibidas sin comentarios negativos de la administración,
que acababa de instruyó a los médicos a 'hacerlo' a la hora
de aceptar el nuevo sistema de TI. La falta de
comentarios negativos reforzó este conjunto de las
prácticas laborales en el ED, que promovió la mayor
difusión del comportamiento Un enfoque típico de los
consultores principales era como sigue:
Una cosa es probar y cortar esquinas, usar, escribir
menos notas, poner menos información en las
cosas, ser menos preciso en todos los campos.
Entonces, para ingresar datos solo ingrese la cosa
más fácil que será la más rápida de procesar, esa es
una forma de ahorrar tiempo. Lo cual es
obviamente incorrecto, pero eso es lo que tienes que
hacer. Sí, atajos, solo toma la forma más rápida
posible.
- (Dr. V)
Sin ningún comentario negativo, la idea de que podría
tomar atajos en el sistema se extendió entre los
consultores y se convirtió en una práctica comúnmente
aceptada. Debido a la función supervisora y educativa de
los consultores en el departamento, esta práctica fue
luego retomada por los médicos más jóvenes, que
estaban acostumbrados a la cultura y estructura
jerárquica del hospital para modelar los
comportamientos de los consultores. La actitud de
'simplemente marque la casilla más fácil' se convirtió en
una solución ampliamente aceptada cuando se enfrenta
con tareas de documentación desconocidas introducidas
por EDIS. Estos atajos parecían lógicos para médicos
jóvenes trabajadores y pobres en tiempo. Por lo tanto,
los atajos parecen ser una decisión racional para los
médicos. Al igual que los médicos sénior, una de las
tareas de documentación desconocidas que encontraron
los médicos más jóvenes fue la clasificación del estado de
admisión para cada caso de paciente. En el departamento
posterior a EDIS, la responsabilidad de clasificar el
estado de admisión de los casos de los pacientes se
distribuyó a todos los miembros del personal médico de
ED, incluidos los médicos junior. Al marcar una simple
casilla de verificación sí o no en la parte inferior de la
pantalla de descarga del paciente, el proceso
computarizado almacena directamente los datos sin
necesidad de la intervención del miembro del personal.
Nadie pensó mucho sobre este cambio en la
responsabilidad de los médicos, lo que se consideró
como 'simplemente más papeleo'.
Como los casos no admitidos no requieren verificación
por parte del departamento de registros médicos, los
médicos subalternos pudieron completar esta tarea más
rápido sin ninguna repercusión inmediata. Como relató
uno de los consultores durante la entrevista sobre este
incidente:
Muy pocas personas entienden los criterios de
admisión del gobierno del DHS. En el sistema
anterior, al final del día antes de que la historia se
redujera, todavía depende de que el consultor
verifique manualmente los historiales para
asegurarse de que el paciente cumpla o no los
criterios de admisión. Requerimos una verificación
manual porque la información es difícil de conocer.
Ahora nos hemos alejado de la verificación manual.
Ahora está completamente automatizado, por lo
que si los médicos no entienden o no se preocupan
por los criterios de admisión, simplemente marcan
no.
(Dr. M)
Finalmente, estas soluciones dieron lugar a la pérdida de
$ 6 millones de dólares descrita al comienzo de este
estudio de caso. El problema ocurrió en un entorno en
el que los consultores sénior esperan tener control sobre
su dominio de trabajo y la oportunidad de
perseguir los objetivos relacionados con el paciente de la
manera que mejor les parezca. Además, es probable que
en las etapas de implementación inicial, cuando las tareas
de documentación fueron reasignadas del personal
administrativo al personal médico, hubo una falta de
comprensión acerca de cuán inoportunos serían estos
cambios de trabajo y las imposiciones que causarían.
Nadie podría haber anticipado, sin embargo, que estos
problemas crearían una cultura en el ED que llevaría a un
resultado tan dañino.
Las consecuencias de la gran pérdida financiera causaron
otra ronda de cambios de rutina en el ED. Debido a la
gravedad del incidente, la rutina de documentación se
modificó por completo para evitar la aparición futura de
eventos similares. Se identificaron los atajos
desarrollados tanto por los consultores principales como
por los médicos subalternos y se los aconsejó contra tal
comportamiento. Se utilizó una serie de sesiones de
capacitación y educación para garantizar que los
miembros del personal de ED supieran cómo usar el
SEDA y clasificar los casos de manera adecuada.
Mientras tanto, los procesos de priorización de tareas
también se cambiaron para reflejar el mayor enfoque en
las tareas de documentación. Como resultado de este
incidente, la gerencia del departamento fue penalizada
por la pérdida de control sobre la calidad de los datos
clave. La retroalimentación severamente negativa cambió
la norma de trabajo de "elegir la opción más fácil" para
"enfocarse en la calidad de los datos".
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI
La prevención de errores de datos de todo tipo se
convirtió en una de las principales preocupaciones de los
consultores médicos senior, mientras que, antes de
EDIS, habría sido un foco relativamente bajo. Como el
director de ED reveló durante la entrevista:
Necesitamos esperar la auditoría. Ahora estoy un
poco preocupado por lo que realmente mostrará la
auditoría, en lo que no solía pensar demasiado. Con
respecto a los datos que se registran en los campos
no obligatorios... Me preocupa eso.
En general, este incidente demostró efectivamente la
relación dinámica e impredecible entre los sistemas de
información, la rutina de trabajo y los actores de la
organización. Una simple adaptación del usuario puede
tener consecuencias imprevistas para la organización.
Muestra que el impacto de un sistema de información en
una organización está lejos de ser directo y determinista.
Cambios posteriores a la implementación
Las cuatro etapas de cambio posteriores a la
implementación, su impacto en la forma en que los
médicos priorizan las tareas y los cambios que resultan
en la SI se resumen en la Tabla 2.
Curiosamente, si examinamos los cambios que
ocurrieron en el EDIS durante el período de estudio de
9 meses e incluyendo el período en el que ocurrió el error,
podemos ver que solo se realizaron pequeños cambios
en el software y el hardware reales.
El costo y las dificultades involucradas en el cambio de
la codificación del sistema impidieron una modificación
significativa de la funcionalidad de EDIS. En
consecuencia, los cambios de software solo se realizaron
en respuesta a incidentes importantes, como el incidente
Error de datos de admisión. En respuesta directa al
incidente, los códigos de software EDIS se reescribieron
para resaltar la importancia de las verificaciones de
clasificación de admisión del gobierno; también se
introdujo la funcionalidad de verificación doble para
asegurar que todas las entradas sean comprobadas por el
nuevo personal administrativo. Para promover aún más
la importancia de la calidad de los datos dentro del
departamento, se implementaron nuevas políticas de uso
para garantizar que el sistema se usara según lo
especificado. Sin embargo, la mayoría de los cambios que
ocurrieron en el curso de la implementación tenían que
ver con la forma en que se administraba el sistema, la
capacidad de los usuarios y la proactividad en la
negociación de sus roles y cómo la gerencia daba
instrucciones al personal.
A lo largo del proceso de transformación, la
administración de EDIS fue el componente de SI más
flexible y receptivo. La mayoría de las transformaciones
EDIS se llevaron a cabo mediante un cambio en su
enfoque de gestión, como la reeducación del personal de
ED y la importancia de la calidad de los datos, como se
muestra en la Tabla 3. Desarrollando una mayor
comprensión de las necesidades del personal médico
para equilibrar las interacciones personales con los
pacientes contra la obtención de datos del sistema, la
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI
administración de EDIS pudo influir activamente en la
forma en que el personal de ED evaluó, interpretó y
utilizó EDIS. También se implementaron procesos tales
como reprimendas oficiales para el uso continuado de los
registros en papel.
La capacidad de la administración para cambiar
dinámicamente en respuesta al entorno de trabajo y las
prácticas inmediatas es fundamental para garantizar que
las consecuencias de una implementación de SI sean
positivas y constructivas. Dado que es prácticamente
imposible predecir el impacto organizativo de IS desde el
principio, la gestión continua de IS juega un papel
importante en fomentar el logro de resultados favorables.
¿Qué podemos aprender de este caso?
Este estudio de caso muestra cómo evolucionó el
problema descrito anteriormente como una respuesta de
los usuarios a las características de un sistema que se
sentían interferidas con sus tareas de trabajo principales.
Proporciona lecciones para el despliegue sobre la
importancia de considerar los requisitos de todos los
interesados del sistema (Donaldson y Preston, 1995) y
cómo serán impactados por el sistema, y desarrollando
una comprensión más profunda del trabajo que el
sistema apoya y su contexto de uso. Proporciona
alimento para reflexionar sobre la necesidad de una
cuidadosa I.T. implementaciones en hospitales para tener
en cuenta objetivos individuales competitivos. La
investigación ha demostrado que los individuos dentro
de una organización pueden tener diferentes intereses
propios y objetivos que pueden no estar completamente
alineados con los objetivos de la organización (Milgrom
y Roberts, 1992). Para que las organizaciones funcionen
eficazmente, los sistemas organizacionales deben
implementarse con la capacitación adecuada, no solo
para capacitar a los usuarios sobre cómo operar el
sistema, sino también para educar a los usuarios sobre el
potencial del nuevo sistema para lograr resultados
organizacionales positivos y así maximizar la alineación
entre los objetivos individuales y organizacionales (Tabla
4).
Este caso demuestra que lo que los usuarios ven como
una simple adaptación del usuario puede tener graves
consecuencias imprevistas para la organización. El
incidente muestra que las estructuras de poder arraigadas
en las organizaciones pueden proporcionar una
interferencia significativa en el despliegue efectivo de un
sistema. Es importante que las estructuras de trabajo
existentes y las culturas tengan un peso significativo al
planificar la manera en que se producirá el despliegue.
Las nuevas capacidades, como las integradas en EDIS,
hacen que sea vital que, durante la etapa de
implementación, la administración trace y administre
cuidadosamente el nuevo flujo de trabajo y las
actividades laborales que resultan de una nueva
implementación de TI significativa.
Todos los usuarios deben ser entrenados en estas nuevas
actividades y los posibles cambios de poder entre las
partes interesadas deben ser gestionados para garantizar
la adopción voluntaria. Deben introducirse sistemas de
recompensa adecuados para fomentar el aprendizaje y los
comportamientos modificados y el uso apropiado de
todos los aspectos del sistema. Este caso es útil para
cursos MIS relacionados con Sistemas Empresariales,
Cambio Organizacional, Procesos Organizacionales
y Project Management. Los estudiantes pueden explorar
temas relacionados con la implementación y
administración de un sistema a gran escala dentro de una
organización que potencialmente impacta muchos
aspectos de los procesos organizacionales.
Preguntas para la relectura (notas de enseñanza para
apoyar estas preguntas están disponibles)
Pregunta 1
¿Cuáles fueron los principales puntos de falla en
el sistema? ¿Por qué?
Pregunta 2
¿Qué enfoque diferente se podría haber tomado en el
momento del despliegue que habría cambiado los
resultados?
Pregunta 3
¿Cuáles fueron los objetivos originales del nuevo
sistema de TI en SWM?
Si estuviera evaluando este sistema, después de la
implementación, ¿diría que ha cumplido con estos
objetivos?
Pregunta 4
¿Qué teorías acerca de la estructura
organizacional podrían explicar por qué los médicos
subalternos utilizaron (mal) el sistema de la manera en
que lo hicieron?
Pregunta 5
Al considerar los problemas que se describen en
el estudio de caso, podría ser útil observar el modelo
estrella del diseño de la organización (Galbraith y Kates,
2007). Al hacer esto, piense en su respuesta a la pregunta
3 (¿Qué objetivos tenían los diseñadores del sistema al
implementar el nuevo sistema en SWM?) ¿Cómo podrían
los cinco factores en el modelo estrella de Kate y
Galbraith (personas, capacidades, recompensas,
estructuras y procesos) se han manejado mejor en el
momento de la implementación con el fin
para apoyar estos objetivos?
Tema de debate: discuta el caso a favor o en contra
de la siguiente declaración a la luz de este estudio de caso.
Considere lo que su argumento significa para la
conciencia cultural sobre los usuarios del sistema, la
capacitación del sistema y la documentación:
"No se puede esperar que los profesionales
calificados, como los médicos, sigan reglas que pierden
tiempo y aparentemente irrelevantes si nadie les dice por
qué esas reglas pueden ser importantes".
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI