INTRODUCCIÓN

Todas las empresas funcionan de diferentes formas, siempre buscando lo que les beneficie
y los haga competitivos en el mercado. Una forma en que interactúan las empresas es por
medio del Joint Venture que es cuando dos empresas se unen por medio de un contrato
para formar una nueva empresa, y ambos aportan recursos.
También está el outsourcing que utilizan las empresas para contratar servicios externos
para que les brinden determinados servicios.
Y por último está el benchmarking, que utilizan las empresas al evaluar otras empresas
reconocidas como las mejores en el mercado, y así poder usar la información obtenida de
cómo funcionan estas para mejorar la organización y la forma en que trabajan.
Las tres formas presentadas a continuación tienen una gran importancia en los recursos
humanos.
 OBJETIVO

Aprender el significado y funcionamiento del joint venture, outsourcing y el benchmarking,

y como estas forman parte en la forma en que las empresas pueden funcionar o como estas
intervienen en el mercado.

Mostrar la relación que tienen en la administración de recursos humanos de las empresas.

Conocer las ventajas y desventajas de aplicar estos tres conceptos, y ejemplos de

empresas grandes que han podido aplicarlos o empresas que prestan servicios externos
en Guatemala.
 JOINT VENTURE

Es la unión entre dos o más empresas para un fin. Es un contrato asociativo, en el que el
fin de las sociedades puede ser diverso, por ejemplo: formar una nueva sociedad con una
empresa extranjera.

Normalmente cuando 2 empresas ejecutan el Joint Venture, crean un contrato. Dicho

contrato de Joint Venture suele incluir un acuerdo entre 2 o más empresas para aportar con
sus propios recursos a un negocio común. Estos recursos suelen ser la materia prima, el
capital, una determinada tecnología, conocimiento del mercado, recursos humanos, ventas
y compartición de los canales de distribución.

Se trata de uno de los principales instrumentos utilizados por muchas empresas para
conseguir la competitividad deseada en mercados donde nunca han comercializado sus
productos, con estas alianzas se pretenden afrontar los retos que marca la globalización y
la expansión de mercados.
La clave de las alianzas comerciales reside en la cooperación. A través de pactos entre
empresas estas consiguen aunar recursos, compartir costes en publicidad y marketing e
incluso, en ocasiones, compartir clientes.
En este sentido, las alianzas comerciales exigen un enfoque colaborativo, ambas partes
han de beneficiarse de la alianza. Hay que tener claro en todo momento que aquella
empresa con la que decidamos hacer el pacto no puede ser uno de nuestros competidores,
es decir las alianzas suelen hacerse entre empresas que se complementen, por ejemplo
bebida y comida, lavadoras y detergentes, ropa y calzado, etc.
Otro punto a tener en cuenta de las alianzas estratégicas es la reputación de la empresa
con la que deseamos pactar, ya que el prestigio de una de las empresas podrá repercutir
en el de la otra. Se ha de tener plena confianza en las actuaciones que cada empresa pueda
llevar a cabo. Por ejemplo, si una cadena de restauración decide que sólo venderá una
marca de refrescos, se asume el riesgo de que la reputación de la cadena de restauración
podrá repercutir en la reputación de los refrescos y viceversa.

TIPOS DE JOINT VENTURES

En general, podemos distinguir entre dos grandes tipologías de joint venture, las
comerciales y las industriales.

Joint Ventures Comerciales: se crean para la distribución de productos de una de las

empresas en el país de la otra empresa que forma parte de la sociedad conjunta. Ambas
empresas pondrán en común capital y riesgos, pero también los resultados de la nueva
empresa. Compartirán conocimientos y experiencia, obteniendo un beneficio mutuo. En
este sentido, la empresa extranjera puede aprovechar las capacidades comerciales del
socio inversor local para vender sus productos en el país de este último, y la empresa local
podrá beneficiarse de la transferencia de cierto know-how, de la ampliación y
complementación de su oferta comercial con un producto extranjero innovador, por ejemplo.

Joint Ventures Industriales: como su propio nombre indica, llevan a cabo procesos
productivos en el país en el que se crean, y exigen el acuerdo entre las empresas que las
constituyen en lo relativo a inversiones, financiación, uso de tecnologías y sistemas de
producción, así como la comercialización de los bienes producidos, entre otros aspectos.
También en este caso las empresas que crean la joint venture deciden cooperar en interés
mutuo. El socio extranjero puede aportar capital, tecnología, know-how ligado al proceso
productivo y la gestión de determinados recursos, etc. Mientras que el socio local podría
crear valor en base a su conocimiento y relaciones con otros agentes presentes en el país
en el que se localiza la joint venture, la aportación de determinados activos fijos, etc.

CREACIÓN DE UNA JOINT-VENTURE:

La relación jurídica que se establezca entre las empresas que constituyen la joint venture
puede presentar diferentes modalidades. Si bien, en todo caso, se firmará un acuerdo base
o preliminar en el que se determinan los objetivos y funcionamiento de la sociedad conjunta
objeto de creación, incluyendo las cuestiones relativas a la estrategia, así como a la propia
organización y a los aspectos financieros. En este sentido, es conveniente recurrir al
asesoramiento legal oportuno en el país de destino, en el que se implante la joint venture.

Posteriormente, se elaborará la escritura de constitución que, de existir un acuerdo base

preliminar, incorporará los términos pactados en este acuerdo. El tipo de sociedad que
revestirá la joint venture será aquella que resulte más conveniente teniendo en cuenta las
modalidades elegibles de acuerdo con la legislación del país donde va a tener su domicilio
social, o donde radique su principal centro de negocios. Para la constitución de la sociedad
conjunta se seguirán por lo tanto los procedimientos y trámites establecidos por la
legislación local.

Por otra parte, la relación de “colaboración” entre los socios y la joint venture, que permita
a los primeros la obtención de un lucro derivado de la inversión en esta nueva sociedad
conjunta, quedará plasmada en los denominados “contratos satélite”. Estos pueden
referirse al aprovisionamiento de asistencia técnica, de distribución en exclusiva, u otra
modalidad de comercialización en la que descanse la citada relación de colaboración.

Conviene aclarar que la regulación a la que se somete el acuerdo base y los contratos
satélites es la que acuerden las empresas que crean la joint venture.

VENTAJAS

 Mayores beneficios a largo plazo.

 Mayor control sobre la producción y el marketing.
 Conocimiento in situ del mercado.
 Compartir los riesgos del nuevo negocio, de tal forma que los recursos que ha de
aportar la empresa y el potencial impacto de unos resultados no deseados se acotan
en mayor medida que asumiendo completamente la creación de una nueva empresa
en el país de destino del que no se tenga un conocimiento muy extenso. Así, las
empresas pueden aprovecharse de la combinación de las ventajas competitivas de
cada una de ellas y de la obtención de determinadas sinergias.

DESVENTAJAS

 Discrepancias entre ellas en la gestión y dirección de esa última. De ahí que sea
fundamental el adecuado reflejo contractual de las relaciones y responsabilidades
de las empresas socias.
  Equilibrio en los beneficios que pueden obtener cada uno de los socios de la joint
venture, de cara a garantizar su supervivencia.

EJEMPLO DE JOINT VENTURE

Telefónica y mastercard crean una joint venture para ofrecer soluciones financieras en
América Latina a través del móvil en 2011.

El acuerdo permite ofrecer estos servicios a más de 87 millones de usuarios de Movistar en

doce países de la Región

• Gracias a la alianza estratégica, los clientes móviles de Movistar en América Latina podrán
utilizar el teléfono móvil para hacer transferencias de dinero a otras personas, pagar
facturas, recargar el tiempo de uso (tiempo aire) y para efectuar compras en comercios y
tiendas, entre otros servicios.

• Esta iniciativa implica un paso más en la inclusión financiera de la población

latinoamericana, impactando positivamente en el desarrollo económico de las sociedades.

Al ofrecer soluciones financieras a través del teléfono móvil, la nueva compañía

proporcionará tanto a consumidores como a comerciantes una alternativa al pago en
efectivo con las ventajas que aporta la movilidad.

Telefónica (NYSE:TEF) y MasterCard (NYSE:MA) llegan a un acuerdo para crear una Joint
Venture que tiene como objetivo liderar el desarrollo de soluciones financieras a través del
móvil en América Latina. Se trata de la primera vez que dos empresas líderes del sector de
pagos y de las telecomunicaciones se alían para crear una nueva compañía enfocada en
explotar la facilidad y accesibilidad del uso del móvil como herramienta para dar soluciones
financieras asociadas con los sistemas de pago electrónico existentes. El acuerdo aplica a
los doce países de Latinoamérica en los que Telefónica opera a través de la marca
Movistar®.

La nueva compañía, con un participación de 50/50 por ambas empresas y con actividad
propia, se apalanca en las relaciones con los bancos de ambas compañías en la Región,
así como en los activos de telecomunicaciones de Telefónica y la experiencia en pagos de
MasterCard. La Joint Venture contará con un modelo abierto para garantizar la
interoperabilidad entre los segmentos bancarizados y sin bancarizar, creando un puente
entre el mundo de la telecomunicación y el sector financiero.

OTROS EJEMPLOS:

 McDonald’s y Coca-Cola.
 Bosch y Finish.
 Ryanair y Hertz (para el alquiler de coches).
 OUTSOURCING

Técnica innovadora de administración, que consiste búsqueda de una fuente externa a la

empresa que pueda prestar de manera eficiente determinados servicios, transfiriendo a
terceros ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del
negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin
de obtener competitividad y resultados tangibles.

SERVICIOS QUE SE PRESTAN POR MEDIO DE OTSOURCING:

 Selección de personal
 Administración de planillas
 Evaluaciones Psicométricas
 Estudios Socioeconómicos
 Evaluaciones Poligráficas
 Servicios de Limpieza
 Capacitaciones

RESPONSABILIDADES DEL OUTSOURCING:

Las responsabilidades del proveedor

Es necesario incluir dentro del contrato las responsabilidades del proveedor, dentro de las
cuales se encuentran las siguientes:
a) Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.
b) Cumplir con los niveles de servicio acordados.
c) Nombrar un representante.
d) Revisar regularmente los acuerdos de outsourcing.
e) Cumplir con las normas del cliente.

Las responsabilidades del cliente

Dentro del contrato también deben estipularse las responsabilidades del cliente, dentro de
las cuales se encuentran las siguientes:
a) Definir un responsable para dar seguimiento al servicio brindado por el proveedor.
b) Definir los procedimientos a seguir para dar seguimiento al servicio brindado por el
proveedor.

QUÉ PASA CON EL PERSONAL AL QUE SE SUSTITUYE CON SERVICIO DE

OUTSOURCING:

Se crea más desempleo en el país debido a que los salarios son más bajos y la empresa
no tiene responsabilidades ante las entidades de servicios sociales y además los pasivos
laborales disminuyen.
Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados por la empresa, por lo cual no
tienen un incentivo de lealtad hacia ésta. No tienen un sentido de pertenencia.
Baja la calidad del servicio y del producto
Toda empresa debe cuidar lo que es parte de su negocio fundamental y que no puede dejar
en su totalidad en control de terceros.
El outsourcing es una práctica que debe ser muy bien analizada antes de su aplicación ya
que esta práctica puede traernos aspectos positivos y negativos como empresa. Entre
estas ventajas y desventajas tenemos:

VENTAJAS:

• Permite reducir costos de manufactura y equipo.

• Coloca más recursos humanos y tecnología a disposición de la empresa.
• Da la posibilidad a la empresa de responder y adaptarse rápidamente a los cambios
del negocio.
• Permite a la empresa enfocarse en las áreas claves de su negocio.
• Permite a la empresa a ser más competitiva.

DESVENTAJAS:

• Los costes del outsourcing pueden terminar siendo mayores de lo previsto.

• El cambio de empresa proveedora puede resultar económica y productivamente
negativo.
• La empresa contratante puede ver su trabajo copiado y su negocio perjudicado.
• En el offshore outsourcing (subcontratación de servicios para una empresa en otro
país, a fin de encontrar mano de obra más barata), hay una mayor probabilidad de
despidos de los trabajadores

CONTRATO DE OUTSOURCING:

El contrato de outsourcing debe definir los siguientes aspectos:

• Duración.
• Condiciones de la cesión de los activos referidos al momento inicial del acuerdo
entre la Administración y el contratista.
• El trabajador no es un empleado directo de la empresa.
• Los horarios, lugares y momentos de trabajo son definidos en jornadas variables o
irregulares, según las necesidades de la empresa que recibe el servicio y el acuerdo
con el empleado
• Las condiciones del nivel de servicio.
• La propiedad intelectual.
• Las condiciones previstas para la resolución del contrato con anterioridad a la fecha
de su finalización prevista.
• Una empresa de administración de personal es la que vincula al empleado con la
empresa cliente
EMPRESAS DE OUTSOURCING EN GUATEMALA:

Es una firma consultora especializada en Outsourcing y tercerización, Administración de

Riesgos, Captación, Administración y Desarrollo del Talento Humano con experiencia en el
mercado por más de 11 años. PERSOPRO proporciona productos y servicios innovadores
a individuos, pequeñas y medianas empresas y corporaciones alrededor de la región.
La especialización en su administración de riesgos fortalece a las diferentes empresas y
corporaciones en la calificación del talento, contando con poligrafistas certificados y
profesionales en el análisis de estudios e investigaciones socioeconómicas, además de su
selecto grupo de psicólogos y profesionales en la gestión del talento humano.

Ubicado en: Centro Corporativo Heidelberg, Avenida Reforma 11 calle 7-66 Zona 09,
Oficina 401.

La realineación de la Visión y Misión de PersoTemp® busca ampliar su filosofía inicial de

visionar principalmente los servicios de trabajo temporal para ofrecer ahora una amplia
gama de óptimas soluciones y servicios externos de gestión de los recursos humanos, que
le puedan requerir cualquier entidad o empresa cliente.

Áreas de Trabajo: Gerente de Operaciones. Ejecutivo de Cuenta. Experto en prestaciones.

Experto en Nóminas y Planillas. Experto en Reclutamiento y Selección (prensa, Internet,
telemercadeo). Asesor Jurídico. Seguridad Industrial. Tramites IRTRA, INTECAP, IGSS.
Experto en Recursos Humanos. Consultor en Ventas.

Ubicado en: 8a. Avenida 3-20 Zona 10 Segundo Nivel, Ciudad de Guatemala

OTRAS EMPRESAS:
 Grupo Cosein
 InnovaRH Group
 Global Consulting
 Desarrollo Internacional de Talento- DIT
 BENCHMARKING

Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a

mejorar sus procesos. Esta información se obtiene de la observación de otras instituciones
o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el
desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés. Benchmarking no
significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el
ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde
quiere estar.
Los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que no sólo se investigue a los
competidores, sino más bien a referentes de liderazgo de empresas, ya sean individuos o
agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que podrían servirte de inspiración.

CÓMO FUNCIONA

El benchmarking funciona por medio de los siguientes pasos:

1. Concepción del proyecto y planeación: Identificar la necesidad y decidir la

realización del benchmarking. Determinar el alcance, los objetivos y desarrollar un
plan.
2. Recopilación de la información preliminar: Recopilar información sobre las
empresas en el sector industrial y los procesos similares, así como información
detallada sobre el proceso propio.
3. Selección y recopilación de las mejores en su clase:
4. Evaluación. Comparar los procesos propios con los de los mejores en su clase y
desarrollar recomendaciones.
5. Planeación de la implementación: Desarrollar planes de mejora operativa para
lograr un desempeño superior.
6. Implementación: Ejecutar planes operativos y hacer el seguimiento de las mejoras
en los procesos.
7. Segunda medición: Actualizar los descubrimientos del benchmarking y evaluar las
mejoras en los procesos.

CICLO DE PRCA DEL BENCHMARKING EN RRHH:

El Benchmarking de Recursos Humanos es la comparación de prácticas de recursos

humanos entre diversas empresas para aprender compartiendo conocimiento.
OBJETIVOS DE UTILIZAR EL BENCHMARKING

1. Estos son los objetivos del benchmarking:

2. Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de
éxito de la empresa.
3. Determinar cómo se consiguen esos resultados.
4. Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e
implantarlos en la propia empresa

TIPOS DE BENCHMARKING

 Benchmarking interno: aquél que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo,
cuando se toma como referencia las prácticas utilizadas por una determinada área
de la empresa que, a diferencia de las otras, está obteniendo muy buenos
resultados.
 Benchmarking competitivo: aquél que se aplica con empresas que son
competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas
de la competencia en donde esta nos supera.
 Benchmarking funcional o genérico: aquél que se aplica con empresas que
podrían ser o no competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como
referencia las estrategias de una empresa que es líder en un sector diferente al de
la propia.

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

 Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas

tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

 Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al

“mejor del sector”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de
seguimiento de las mejoras producidas.

 Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando
el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

 Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y,

en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

 Detectar cambios y tendencias en los mercados

 Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de

colaboración.
DESVENTAJAS

 Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el

personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados.

 Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al
intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente
competidores.

 El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor

resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a
que la mayor parte de la información es confidencial.

IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING EN RECURSOS HUMANOS

A medio plazo la excelencia y competitividad de las empresas vendrá dada a través del
eficaz desarrollo personal y profesional de sus RRHH. Por ello, es necesario investigar,
evaluar y comprender las mejores prácticas de nuestros competidores, así como las de
otros que sin ser competidores destacan en ámbitos de esta función, para mejorar, marcar
nuevos objetivos y conseguir una posición de liderazgo frente al resto.

En el sentido de incorporar el Benchmarking como herramienta previa para el desarrollo e

implantación de nuevas políticas, estrategias, sistemas y procesos de gestión de RRHH. El
desarrollo de nuevos proyectos deberá ir precedido del correspondiente benchmark para
una mejor planificación y desarrollo de los mismos.

BENEFICIOS DEL BENCHMARKING EN EL SECTOR DE LOS RECURSOS HUMANOS

 Medición: El bechmarking requiere que midamos toda la información que vayamos

recopilando tanto interna como externa. Para ello habrá que contar con diferentes
ratios e indicadores de gestión que nos ayuden a obtener los mejores resultados de
las prácticas de nuestros competidores. A partir de aquí, determinaremos qué
similitudes y diferencias tenemos con ellos y qué objetivos queremos lograr.
 Sistematización: Antes de desarrollar e implantar nuevos proyectos, estrategias o
sistemas de gestión de personas, debemos realizar un correspondiente
benchmarking para conseguir una mejor planificación de ellos.
 Trabajo en equipo: Todos los miembros de la organización deben colaborar con la
finalidad de conseguir obtener la mayor información posible (sea positiva o negativa)
sobre cómo trabajamos y cómo desarrollamos nuestros productos y servicios. Sólo
así conseguiremos mejorar.
EJEMPLO DE BENCHMARKING

Uno de los ejemplos más llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para
mejorar la logística de envío de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus
clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaños y
productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeñas piezas de recambio, etc. A su
vez, la mayoría de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy
sensibles a retrasos, por pequeños que estos fuesen.

Xerox solucionó su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una

empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catálogo. Los productos que
L. L. Bean vendía podían variar desde un conjunto de pequeños anzuelos a una canoa. L.
L. Bean había desarrollado un proceso de envío en el que los pedidos se ordenan de
acuerdo a un proceso computarizado pero el manipulado de los productos se hacía de
manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatización.

Después de que en 1989 consiguiera el galardón a la calidad, los estudios de benchmarking

se propagaron rápidamente por un gran número de empresas americanas. Los más
conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de
productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los
procesos de calidad.

EMPRESAS DE GUATEMALA QUE APLICAN BENCHMARKING

 TIGO, benchmarking interno con todas las empresas de Corporación Millicom

Internacional Celular, que es parte del grupo de accionistas de Tigo.
Cuentan con una política de: “Copiar con Orgullo”.
 Empresa Comercializadora de Textiles y Distribuidora de Granos Básicos.
 Nestle Guatemala
 CONCLUSIÓN

Existen formas en las que los recursos humanos pueden ser intervenidos de varias
maneras, una de ellas es por medio del outsourcing con empresas que prestan servicios
externos de reclutamiento de personal y capacitaciones. También por medio del
benchmarking se puede mejorar la forma en que se trabaja en las empresas y como cambiar
y mejorar al recurso humano en la empresa siempre buscando una mejora e innovación.
El joint venture es una forma en que las empresas se unen y aportan lo mejor de cada una
para formar una nueva organización y así poder entrar a nuevos mercados.
Estas son formas innovadoras con las cuales se pueden mejorar las diferentes áreas de
una empresa.
 BIBLIOGRAFÍA
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http://www.bbvacontuempresa.es/a/que-es-una-joint-venture-ejemplos-y-
modelos-contrato
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http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx
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http://www.deguate.com/artman/publish/empresas-guatemala/telefonica-y-
mastercard-crean-una-joint-venture-para-ofrecer-soluciones-financieras-en-
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AACyaqw
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https://luismiguelmanene.wordpress.com/2011/04/15/benchmarkingdefinicio
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Significados. (s.f.). Obtenido de http://www.significados.com/outsourcing/