FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

Tema :
ACTIVIDAD N° 10: TRABAJO COLABORATIVO DE LA II
UNIDAD.
Curso :
PLAN DE NEGOCIOS I
Profesor :
LIC.MARIO JAVIER VASQUEZ SEMINARIO

Integrante :

DUBERLY CEVALLOS JIMENEZ

PIURA- MAYO- 2018

 INTRODUCCIÓN

Los constantes avances tecnológicos, la globalización de los mercados y el aumento de la

competitividad ponen de manifiesto como consecuencia, que la diferencia en el éxito de
las organizaciones laborales dependa de su capital humano. Esto justifica la necesidad de
un nuevo enfoque de los Recursos Humanos, y por tanto, una nueva manera de gestionar
el personal de la organización, que posibilita y contribuye a un mejor alcance de los
objetivos estratégicos de la misma. La Gestión Basada en Competencias Laborales es un
modelo integral para la Gestión de Recursos Humanos, que promueve a su vez la
identificación, adquisición, potenciación y desarrollo de competencias que añaden valor
a la organización laboral. La Competencia laboral es el elemento operativo que vincula
la capacidad individual y colectiva para generar valor con los procesos de trabajo, por lo
que constituye una nueva alternativa para mejorar el rendimiento de los individuos y de
la organización. Esta es sin dudas la finalidad de la gestión por Competencias.

El objetivo General consistió en caracterizar el Capital Humano y los elementos reales de

la competencia laboral mediante una detallada revisión bibliográfica que abarcó los
conceptos y fundamentos teóricos que se basa esta tecnología de dirección y su
contextualización al proceso actual.
 I. Gestión estratégica de los recursos humanos

El papel de los Recursos Humanos ha pasado por sucesivas etapas a través de los años.
Desde una función básicamente administrativa de la dirección económica administrativa
y/ó de la dirección de la producción en los años 50, hasta los años 80, donde se produjo
el paso de la gestión de personal a la gestión de Recursos Humanos, lo que supone dejar
de considerarlos un instrumento de la estrategia para verlos como un sujeto estratégico.

La GERH es el “conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y

movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos.”

La GERH es una función directiva del más alto nivel, macroorganizacional y dinámica
orientada hacia el largo plazo, independientemente de que se ejecute funcionalmente por
un departamento especializado, el cual debe tomar la iniciativa y ayudar firme y
decididamente a lograr la adaptación de la empresa y los trabajadores a los cambios de su
entorno.

1. Las características de la nueva función de Recursos Humanos son las

siguientes:
➢ Su gestión ya no es competencia exclusiva de las direcciones específicas.
➢ Se hace estratégica y creadora de valor agregado.
➢ Es un centro de resultados y no solamente de costos.
➢ Está sujeta a decisiones sobre su centralización o descentralización.
➢ Muestra preocupación por la persona no como recurso sino como objetivo de
gestión.
2. De la definición de GERH se desprende lo siguiente:

En el proceso de GERH intervienen todos los miembros de la organización, es decir la

dirección general con tareas de mando, los trabajadores con la negociación de un contrato
y los representantes del personal.

Para poner en funcionamiento a las personas de una organización se necesita definir las
políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la
organización (premisa estratégica). Se necesitan métodos para conseguir, conservar y
desarrollar esos Recursos Humanos (premisa operativa).
Todo lo anterior no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos
reglamentarios e instrumentales (premisa logística).

Las primeras acciones estratégicas de los Recursos Humanos están orientadas a las áreas
siguientes:

Propiciar una cultura empresarial que potencie el despliegue de los Recursos Humanos y
un marco más adecuado para la formulación de políticas, programas y procedimientos
más efectivos para su gestión.

Prever las necesidades de personal en cantidad, con las calificaciones y cualidades

requeridas para el desarrollo futuro.

La formulación de estrategias de carrera que armonicen las exigencias de la empresa con

las necesidades de desarrollo de las personas.

Lograr que las personas se sientan más motivadas, con mayor sentido de pertenencia y
lealtad hacia la organización.

Una mayor capacidad activa, innovadora y con elevado rendimiento de todas las
personas.

Muchos autores han propuesto varios modelos de GERH entre los que se podrían
mencionar: Besseyre Des Horts (1988), Ishikawa (1988); Werther y Davis (1988); el
modelo de GRH de Beer y sus colaboradores (1990); Chiavenato (1992); Louart (1994);
CIDEC (1994); Cuesta y Martínez (1995), pero que no difieren en contenido.

La primera fase del modelo se inicia con la formulación de la misión de los Recursos
Humanos que no es otra cosa que el objetivo supremo de la organización en el campo
social, para lo cual se debe tener presente la cultura empresarial,

ya que la GERH es una de las funciones que más se remite implícita o explícitamente a
ella. La cultura empresarial es el “conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas,
racionalidades, aptitudes, comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los
miembros de la organización y que son otras tantas normas implícitas que influyen sobre
su comportamiento en el contexto de su trabajo”
La cultura condiciona el comportamiento de las personas dentro de la empresa, por lo que
la misma constituye Una de las mayores fortalezas de la organización, si esta se ha
desarrollado adecuadamente, de lo contrario es una de las principales debilidades.

En este caso la empresa debe desarrollar acciones que les permita a los trabajadores
identificarse con ella y crear un clima laboral motivante.

Una vez definida la misión se pasa a realizar el diagnóstico interno y externo con lo que
se podrá formular el problema estratégico y la solución estratégica.

✓ Análisis de las amenazas y oportunidades del entorno externo

El segundo componente del proceso de dirección estratégica es el análisis del entorno

cuyo objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. De todos los entornos
que pueden tener un impacto sobre la GERH, los más significativos son los que se
presentan a continuación:

✓ Análisis del entorno social:

Este entorno es un conjunto de factores que estructuran las competencias o sea que
determina a los hombres y mujeres que la empresa necesita en su funcionamiento y en el
marco de su futuro desarrollo.

✓ Análisis del entorno económico:

En este caso se debe prestar atención a las informaciones provenientes del entorno
económico general o local tales como: la evaluación del costo de vida real, el índice de
crecimiento de la economía tanto global como el del sector en que se encuentra la
empresa, la evaluación del índice de pago, entre otros.

✓ Análisis del entorno tecnológico:

En este análisis se debe tener presente fundamentalmente la selección y calificación de

las competencias necesarias para utilizar adecuadamente las nuevas tecnologías, por la
importancia que tienen éstas en la evaluación de las necesidades de personal.
 ✓ Análisis del entorno político-legal:

A este análisis corresponde integrar determinados elementos tales como: leyes sociales
existentes que puedan ser limitaciones u oportunidades para la empresa, leyes o decretos
del gobierno que puedan interesar a la GERH, entre otras.

✓ Análisis de las fuerzas y debilidades de la empresa

Este análisis es un complemento indispensable del análisis externo. El mismo posibilita

fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización y comprende la
identificación de la cantidad y calidad de los recursos disponibles para la misma.

Para poder obtener información de las prácticas de la GERH tal como existe actualmente
en la empresa se debe aplicar una auditoria a todas las dependencias de la misma, la que
se complementa con la encuesta de opinión que permitirá conocer la percepción que
tienen los trabajadores sobre distintos aspectos de la GERH.

Luego del análisis del entorno y de las capacidades internas, se pueden listar:

Oportunidades: Se trata de los factores que pueden manifestarse en el entorno sin que sea
posible influir sobre su ocurrencia, pero que posibilitan aprovecharlos convenientemente
si se actúa en esa dirección.

Amenazas: Son los factores del entorno sobre los cuales no se puede pretender impedir o
provocar cambios, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y
dificultar e impedir el cumplimiento de la misión.

Fortalezas: Es la identificación de los principales factores propios de una organización,

que constituyen puntos fuertes en los cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento
de la misión.

Debilidades: Es la identificación de los principales factores de la organización, que

constituyen aspectos débiles que son necesarios superar para lograr mayores niveles de
efectividad.

Uno de los instrumentos utilizados para el diagnóstico estratégico es la Matriz DAFO.

 Conclusiones

A partir de todos estos aspectos tratados se puede concluir que la estrategia de Recursos
Humanos y su aplicación se revelan hoy como un requerimiento fundamental para lograr
el éxito final de la estrategia de empresa.

Por lo que se considera de suma importancia que la estrategia empresarial tenga su soporte
en la estrategia de Recursos Humanos; pues esta importancia responde a una doble
necesidad.

Primero, una necesidad planteada desde dentro de la empresa, y que se puede considerar
como resultado de un mayor nivel de formación general de las personas, y por lo tanto un
mayor nivel de exigencias en busca de la satisfacción en el trabajo (condiciones de trabajo
y calidad de vida; información y comunicación; participación en las decisiones, etc.).

Segundo, una necesidad creada por la evolución del entorno general y el entorno
competitivo. Para poder lograr lo anterior se debe partir del conocimiento de la situación
que tienen los Recursos Humanos en la empresa, para a partir de ahí poder llevar a cabo
su proyección en correspondencia con los objetivos estratégicos de la misma.
BIBIOGRAFIA

Besseyre des Horts, C .H. (1988): Gestión Estratégica de los Recursos

Humanos. Ed. Deusto. Bilbao.

Bueno Campos, E .(1996): Dirección Estratégica de la empresa. Metodología,

técnicas y casos. Ed. Pirámide. Madrid.5 Edicion.

Chiavenato, Idalberto (1992) : Administración de Recursos Humanos. Ed.

McGraw-Hill. México.