Îndrumător Ştiinţific: Conf. Univ. Dr. Tindeche Cristina Absolvent: Stoian Dana Valentina

UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRONOMICE SI MEDICINĂ VETERINARĂ BUCUREŞTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT, INGINERIE ECONOMICĂ ÎN AGRICULTURĂ ŞI

DEZVOLTARE RURALĂ
SPECIALIZAREA INGINERIE ŞI MANAGEMENT ÎN ALIMENTAŢIE PUBILICĂ ŞI

AGROTURISM
Îndrumător ştiinţific:
Conf. Univ. Dr. Tindeche Cristina
Absolvent:
Stoian Dana Valentina
BUCUREŞTI
2012
Analiza rezultatelor economico-financiare la nivelul S.C.EURONET GRUP S.R.L. 2012
CUPRINS
INTRODUCERE ......................................................................................................... 3
CAPITOLUL.I.PREZENTARE RESTAURANT-UNITATE DE
ALIMENTATIE PUBLICA ........................................................................................ 4
1.1.Tipurile de unităţi de alimentaţie din România ........................................................ 4
1.2.Restaurantul-unitate de alimentaţie publică ..................................................... 7
1.3.Amplasarea restaurantelor ............................................................................... 7
1.4.Organizarea producţiei şi a servirii consumatorilor ................................................. 8
1.5.Stabilirea preţurilor ......................................................................................... 9
1.6.Listele de preparate ....................................................................................... 11
1.7.Conceperea meniului ..................................................................................... 12
CAPITOLUL II-PREZENTAREA GENERALA A SOCIETĂŢII

S.C.EURONET GRUPS.R.L ........................................................................................ 14
2.1. Elemente de identificare generala ................................................................ 14
2.2.Prezentareaactivitate-restaurant .................................................................... 16
2.3.Prezentarea activitaţii de catering ........................................................................ 18
2.4.Personalul societăţii ...................................................................................... 20
2.5.Oferta de servicii şi produse ale S.C.EURONET GRUP SRL ..................... 21
2.6.Baza tehnico-materiăla a S.C.EURONET GRUP SRL ................................ 23

1
CAPITOLUL.III.-POZIŢIA SOCIETĂŢII PE PIAŢĂ ........................................ 27
3.1.Coordonantele pieţei ..................................................................................... 27
3.2.Principaliifurnizori ai S.C EURONET GRUP SRL .................................... 27
3.3.Categoriile de clientii ............................................................................................ 29
3.4.Principalii concurentii .................................................................................. 32
CAPITOLUL.IV.-ANALIZA TEHNICO-ECONOMICĂ LANIVELUL

S.C.EURONET GRUP S.R.L ................................................................................... 33
4.1. Analiza cheltuielilor in perioada 2009-2011 ......................................................... 33
4.1.1.Analiza cheltuielilor din exploatare ........................................................... 36
4.1.2.Analiza cheltuielilor financiare .................................................................. 38
4.1.3.Analiza cheltuielilor exceptionale .............................................................. 39
4.2.Analiza veniturilor in perioada 2009-2011 ............................................................. 40
4.2.1.Veniturile din exploatare ............................................................................ 43
4.2.2.Veniturile financiare .................................................................................. 45
4.3.Analiza rezultatelor financiare ............................................................................... 46
4.4.Analiza indicatorilor de rentabilitate ..................................................................... 48
CONCLUZII ŞI PROPUNERI ................................................................................ 51
BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................... 56
2
INTRODUCERE
În lucrarea de faţă am analizat rezultatele economico-financiare la nivelul

S.C.EURONET GRUP S.R.L. în perioada 2009-2011.
Lucrarea este structurată în patru capitole, fiecare având mai multe subcapitole,
urmate de o serie de concluzii, propunerii şi o listă cuprinzătoare de referinţe
bibliografice.
În primul capitol sunt prezentate pe scurt tipurile de unitaţi de alimentaţie din

România iar pentru final particularități ce se referă la restaurante deoarece acestea sunt
cele mai complexe unitați de alimentație publică și înglobează caracteristicile celorlalte
tipuri de unitați.
În cel de-al doilea capitol este prezentată societatea analizată S.C.EURONET GRUP
S.R.L . pe cele trei activităţii care le deţine şi anume: activitatea de restaurant, catering şi
tiparire, difuzare carte, această ultimă activitate fiind doar enumerată. De asemena în
acest capitol au avut o deosebită atenţie şi obiectivul de activitate al societaţii, oferta de
servicii şi produse, baza tehnico-materială , personalul societaţii, sistemul de organizare
şi managementul societaţii.
Al treilea capitol oferă informaţii despre coordonatele pieţei, furnizori, principalii

mari concurenţi şi nu în ultimul rând categoriile de client din cadrul societaţii.
În ultimul capitol a fost prezentată analiza tehnico-economică cu ajutorul datelor

bilanţiere, date furnizate de societate, pentru perioada anilor 2009-2011.
În final sunt prezentate cateva concluzii, precum şi propunerile esenţiale lucrării

practice si teoretice.
3
CAPITOLUL I
RESTAURANTUL-UNITATE DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ
1.1.Tipurile de unităţi de alimentaţie din România
Fiind o ramură distinctă, alimentaţia publică vizează organizarea preparării

alimentelor şi produselor culinare şi de cofetărie-patiserie, precum şi vânzarea acestora
populaţiei în vederea consumului, atât imediat, cât şi la domiciliu. Prin activitatea sa şi
prin locul pe care îl deţine în circuitul economic al bunurilor, alimentaţia publică
înglobează şi parcurge cele trei etape bine cunoscute ale circuitului economic:
Aprovizionare - Producţie – Desfacere
Încadrarea unităţilor pe categorii şi profiluri se face potrivit reglementărilor legale în
vigoare ţinându-se seama de anumite criterii referitoare la: amplasarea unităţii, gradul de
dotare şi confort asigurate consumatorilor, forma de servire, posibilităţile de agrement
ale consumatorilor, nivelul de pregătire profesională şi ţinuta personalului, etc. În funcție
de profilul obiectului lor de activitate şi scopul urmărit, unităţile de alimentaţie pot fi de
mai multe tipuri şi anume:
 cu caracter recreativ;
 cu caracter pronunţat culinar.
După locul de desfăşurare a activităţii, unităţile de alimentaţie publică pot fi:
 terestre;
 în vagoane de calători pe calea ferata;
 pe nave fluviale, maritime şi oceanice;
 în navele aeriene.
Unităţile cu caracter recreativ au ca scop principal asigurarea unor condiţii de recreere
pentru turişti (de exemplu, restaurant, bar de zi, de noapte etc.).
4
Unităţile cu profil preponderent culinar se organizează pentru prepararea şi vânzarea

unui volum însemnat de produse din producţia proprie pentru un număr relativ mare de
turişti şi alţi vizitatori (de exemplu, restaurant cu autoservire, birt, patiserie etc.).
Încadrarea unităţilor de alimentaţie publică într-o categorie sau alta se face ȋn funcţie
de asigurarea anumitor condiţii prestabilite şi prezintă importanţă în fixarea preţurilor, în
negocierea salariilor şi altele.
Hotelurile trebuie să dispună şi de unităţi de alimentaţie publică de categorie
corespunzătoare lor (de acelaşi număr de stele).
Departamentul de alimentaţie este al doilea în ordinea importanţei în structura unui
hotel (după departamentul de cazare) şi aduce aproximativ 20-25% din încasările totale,
iar unitatea caracteristică este restaurantul.
Ȋn funcţie de nivelul de confort şi calitatea serviciilor oferite, unităţile de alimentaţie
publică se clasifică, potrivit ultimelor reglementări, pe stele: de la 1 stea până la 5 stele,
care oferă cele mai bune servicii.
Aceste categorii nu se regăsesc la toate tipurile de structuri de primire cu funcţiuni
de alimentaţie pentru clienţi aşa cum se observă şi din tabelul de mai jos .
5
Tabel 1.1
Tipuri de structuri de primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie
Specificare Nr. de stele
Restaurant:
Clasic 5-Jan
Specializat
Pescăresc 5-Feb
Vânătoresc 5-Feb
Rotiserie 4-Jan
Zahana 4-Jan
Dietetic 4-Jan
Lacto-vegetarian 4-Jan
Familial/pensiune 4-Jan
Fast-food:
Restaurant-autoservire 3-Jan
Bufet tip expres/bistrou 3-Jan
Pizzerie 3-Jan
Snack-bar 3-Jan
Cofetărie 5-Jan
Patiserie,plăcintărie,simigerie 3-Jan
Criteriile utilizate pentru clasificarea unităţilor de alimentaţie destinate servirii

turiştilor în cele 5 categorii: I, II , III,IV si V sunt sintetizate în următoarele grupe,
referitoare la:
 felul construcţiilor şi instalaţiilor;
 amenajarea şi dotările interioare din saloane;
 dotarea cu inventar de servire;
 serviciile suplimentare oferite consumatorilor;
 calificarea personalului unităţii.
6
1.2.Restaurantul-unitate de alimentaţie publică
Restaurantul este o unitate de alimentaţie foarte răspândită, în care se oferă

consumatorilor o gamă deosebit de largă de preparate culinare, de cofetărie-patiserie,
sau de băuturi alcoolice şi nealcoolice.
Cuvântul „restaurant” a apărut în secolul al XVI-lea şi a desemnat mai întâi un
aliment care satisface (potoleşte) foamea, în special o „fiertură bogată şi consistentă”,
capabilă să refacă forţele. De la acest sens, care a supravieţuit până în secolul XIX, s-a
trecut la cel de „local specializat” în vânzarea alimentelor care refac organismul.
1.3.Amplasarea restaurantelor
Funcţionalitatea şi eficienţa restaurantelor este puternic influenţată de amplasarea

lor într-o zonă cât mai favorabilă.
Amplasarea acestora se face, în principiu, în funcţie de situaţia economică prezentă şi
viitoare a anumitor zone, de specificul local cât şi de intensitatea concurenţei directe şi
indirecte locale.
Suprafaţa unităţii de alimentaţie publică are ca etalon de exprimare "numărul de
locuri la mese".
Un loc la masă exprimă spaţiul necesar pentru buna servire a unui consumator şi
poate să cuprindă:
 spaţiul ocupat de scaun şi porţiunea respectivă de masă;
 cotă parte din spaţiile de circulaţie pentru consumatori şi pentru personalul
unităţii;
 spaţiul alocat pentru expunerea unor produse (în vitrine, pe mese etc.);
 suprafaţa alocată pentru ringul de dans şi orchestră (acolo unde se organizează şi
dans);
 cotă parte din spaţiile de producţie şi cele auxiliare.
7
În oraşe, în staţiuni turistice, se pot organiza complexe de alimentaţie publică cu

funcţii multiple (restaurant, bar, bufet, cofetărie etc.), ele utilizând împreună o serie de
spaţii auxiliare, terenuri de parcare etc. Se evită "gigantismul" unităţilor urmărindu-se
individualizarea, personalizarea lor, crearea unei intimităţi, elemente care conduc la
atragerea unui număr sporit de consumatori.
1.4. Organizarea producţiei şi a servirii consumatorilor
Sporirea şi diversificarea producţiei proprii de preparate culinare, creşterea calităţii

lor, crearea unei ambianţe tot mai plăcute, mai recreative, constituie căi importante de
creştere a cifrei de afaceri, a rentabilităţii unităţilor de alimentaţie publică.
Sporirea producţiei de preparate şi semipreparate, a produselor de cofetărie etc., în
vederea eficientizării unităţilor de alimentaţie publică, presupune îndeplinirea câtorva
condiţii, şi anume:
 buna cunoaştere a volumului, structurii şi a caracteristicilor cererii din zona de
activitate a unităţii de alimentaţie publică;
 aprovizionarea ritmică, complexă, cu materii prime de bună calitate;
 modernizarea laboratoarelor de producţie, a bucătăriei;
 diversificarea producţiei de preparate culinare.
Organizarea procesului de producţie şi de vânzare în asemenea unităţi este
influenţată de o serie de factori specifici cum sunt:
 frecvenţa diferită a consumatorilor în timpul zilei cât şi în cursul săptămânii, în
funcţie de tipul unităţii (restaurant, cofetărie etc.), de amplasarea ei.
 produsele culinare se comercializează, de regulă, imediat sau la foarte scurttimp
după preparare ;
 producţia de preparate culinare trebuie să fie diversificată, de foarte bunăcalitate şi
într-o structură sortimentală variată pentru a satisface un evantai larg de
consumatori ;
8
Procesul de producere a preparatelor culinare cuprinde două faze:

1) Prelucrarea primară a materiilor prime şi semifabricatelor (sortarea,
spălarea, porţionarea etc.) se face în spaţii special amenajate şi rezervate;
2) Pregătirea termică se face la cald, în laborator sau bucătărie.
Precizarea producţiei zilnice în fiecare unitate se face în baza unui plan-meniu stabilit de
bucătarul şef împreună cu şeful de unitate cu cel puţin o zi înainte.
Planul-meniu cuprinde felurile de preparate şi numărul de porţii din fiecare sortiment ce
urmează a fi pregătite în funcţie de:
 cererea estimată a consumatorilor;
 stocurile de materii prime;
 posibilităţile de producţie (sezon);
 tipul unităţii de alimentaţie în cauză;
 rentabilitatea fiecărui sortiment.
Servirea civilizată presupune pregătirea prealabilă a spaţiilor de servire cu preparate
culinare.
De asemenea, se impune pregătirea personalului de servire (a ospătarilor, de
exemplu) la începerea programului referitor la modul de aranjare şi distribuire a meselor
între ospătari, la cunoaşterea meniului şi a preţurilor produselor de către ospătari,
debarasatori, etc.
1.5.Stabilirea preţurilor
La stabilirea preţurilor listei de preparate culinare şi a meniului, trebuie să se

respecte un ansamblu de reguli (cunoscut sub numele de „principiul pentru toţi”),
coerent şi eficient.
Principiul pentru toţi” are trei componente:
 Dispersia preţurilor
9
O gamă de produse (gustări, feluri principale bazate pe carne şi peşte, deserturi) o

putem împărţi din punct de vedere al preţului în trei părţi egale:
Tranşa de preţuri joase→tranşa mediană→tranşa de preţuri ridicate.
Distribuţia felurilor de mâncare în cadrul tranşei mediane trebuie să fie cel puţin
egală cu cea prezentată în cele două tranşe laterale. Dacă gama este foarte largă, totalul
felurilor de mâncare din cele două tranşe laterale trebuie să fie repartizat cu mai multe
referinţe în tranşa de preţuri joase decât în tranşa de preţuri ridicate.
În cazul restaurantelor de lux, produsele cu preţuri ridicate trebuie să fie mai
numeroase decât cele cu preţuri joase.
 Amplitudinea gamei
Într-o gamă de produse dată, amplitudinea preţului (raportul dintre preţul cel mai
mare şi preţul cel mai mic al gamei) nu trebuie să fie mai mare de 2,5-3.
 Raportarea calităţii la preţ preţ mediu cerut

Acest raport se exprimă prin: pret mediu oferit
preţ mediu oferit
cifra de afaceri
preţul mediu cerut = calitatea vanduta
cantitatea vândută
suma preţurilor de vânzare
preţul mediu oferit =
numărul felurilor de mâncare
Dacă valoarea raportului este între 0,9-1, raportul calitate-preţ este satisfăcător. Dacă
valoarea este sub 0,9, gama de preţ este prea ridicată şi nu sunt clienţi. Dacă raportul
este mai mare decât 1, produsele mai ieftine şi mai puţin sofisticate au tendinţa spre
„preţuri înalte”.
10
1.6.Listele de preparate
Listele de preparate sunt cunoscute încă din vechime sub numele de “escriteau”
(tăbliţă), când serveau pentru a indica ordinea în care se serveau bucatele la o masă
deosebită. Dimensiunile lor mari nu permiteau însă aşezarea pe masă, încât oaspeţii să
poată lua cunoştinţă de conţinutul lor.
Pe parcursul dezvoltării restaurantelor, listele de preparate şi băuturi cât şi structura
meniurilor au suferit transformări în sensul simplificării şi reducerii lor.
În epoca noastră, când timpul este în general limitat, se impune adaptarea serviciilor
din restaurant pentru a răspunde cerinţei de operativitate. Conceperea listelor ca un
mijloc de marketing, implicat mai intâi pentru a defini pentru ce, înainte de a spune cum,
se explică prin :
 marketing-ul poate defini gestiunea cea mai raţională şi resursele umane
cele mai intuitive;
 listele întocmite prin calitate şi claritate fac o bună prezentare a
sortimentelor oferite clientelei;
 adaptarea ofertei pentru a vinde ceea ce convine, adică a găsi o bună
adaptare între oferta restaurantelor şi cerinţele pieţei;
 comunicarea, prin integrarea listelor într-un sistem coerent de elemente şi
mijloace de comunicare: firmă, faţadă, interioare, indicatoare, alte suporturi .
În al doilea rând, listele de preparate şi băuturi reprezintă un mijloc de gestiune prin
aceea că se furnizează elementele necesare tabloului de bord, respectiv costurile cu
materii prime, coeficientul multiplicator şi altele.
În al treilea rând, listele sunt un mijloc eficient de vânzare pentru că permit
restauratorului să vândă ce-i convine, la preţul acceptat în economia de piaţă: alegerea
11
sortimentelor, concentrarea preţurilor, deschiderea gamei preţurilor, raportul

calitate/preţ, pregătirea ofertei în avans.
1.7.Conceperea meniului
Meniurile pe care le cunoaştem astăzi îşi au originea în obiceiul oamenilor, încă din
cele mai vechi timpuri, de a servi diferite preparate şi băuturi, în cele mai diverse ocazii
într-un cadru restrâns sau cu participare mai numeroasă.
Eforturile de promovare trebuie să devanseze cererea clientului. Prezentarea
produselor (specialitatea zilei, sugestii de meniu) trebuie să fie concentrată pe felurile de
mâncare din mijlocul fiecărei game.
Meniul constituie una dintre metodele promoţionale cele mai folosite. Dacă meniul
este compus din feluri de mâncare care nu figurează în lista de bucate, ele trebuie să aibă
preţul mediu al felurilor de mâncare din listă.
„Principiul pentru toţi” se aplică la fel de bine şi în cazul listei de vinuri al căror
număr trebuie să fie egal sau inferior sumei de gustări + antreuri + feluri principale de
mâncare.
Un meniu eficace realizează cinci lucruri cheie:
 Evidențiază ceea ce vor clienții și ceea ce tu realizezi cel mai bine;

 Este o metodă eficace de comunicare, vânzare și un instrument de control al
costurilor;
 Obține media de verificare necesară pentru vânzări şi profituri;

 Folosește personalul și echipa într-un mod eficient;
 Face prognoza pentru vânzări mai consistentă și mai precisă pentru achiziționare,
pregătire și programare.
Lucruri pe care nu trebuie să le faci în alcătuirea unui meniu:
 Nu adăuga taxe suplimentare pentru niște lucruri mărunte.

12
 Nu le spune clienților tăi că ai epuizat un anumit lucru.

Ca instrument de vânzare, listele de preparate şi băuturi trebuie să fie personalizate,
simplificate, sugestive, să promoveze prioritar sortimentele de interes pentru firmă şi să
aibă o realizare tehnică corespunzătoare.
Un restaurant oferă posibilitatea de a îmbina plăcutul cu nevoile fiziologice, aceste
două elemente împletindu-se într-un tot unitar care desăvârşesc cunoştinţele omului
modern.
13
CAPITOLUL II
PREZENTARE GENERALĂ A SOCIETĂŢII S.C.EURONET GRUP S.R.L.
2.1.Elemente de identificare generală
S.C. EURONET GRUP SRL s-a înfiiţat în

octombrie 2004, desfăşurând de la înfiinţare şi
până în luna martie 2006 când şi-a înfiinţat un
punct de lucru pentru catering-restaurante, numai
activitate de editare, tipărire , difuzare
carte.Centrul de afaceri este amplasat în zona de
Nord a Bucurestiului, în vecinatatea Bld-ului
Dimitrie Pompei, str. Fabrica de Glucoza şi Bld.
Barbu Vacarescu, la jumatatea distanţei dintre
Aeroportul International Henri Coanda şi centrul Bucureştiului.
Clădirea beneficiază de vizibilitate maximă, acces rapid către toate mijloacele de
transport în comun, de asemenea angajaţii centrului de afaceri vor beneficia de shuttle
bus şi masa caldă pe bază de abonament/card la societatea care va desfăşura activitate de
catering, restaurante, cafenea.
Centrul de afaceri este unul dintre cele mai importante locaţii destinate sediilor
centrale ale companiilor multinaţionale şi locale aflate în expansiune pe piaţa
românească, şi un centru de întâlnire a tuturor mediilor de afaceri din Bucureşti.
Parcul de afaceri are o suprafaţă de 56.000mp de spaţii de birouri de clasa A, pentru
aproximativ 8.000 de angajaţi, distribuiţi în 2 cladiri dinstincte, la parterul celor două
clădirii fiind amplasată câte o galerie comercială şi unităţi de alimentaţie .
14
În prezent, Euronet Grup dezvoltă unul dintre cele mai de amploare business-uri
self-service pentru clădiri de birouri, cu o cifră de afaceri de peste 5.000.000 euro şi
peste 8000 de clienţi pe zi.
Tabel nr.2.
Structura capitalului social
Specificare Valoare in lei %

S.C.EURONET GRUP SRL 200 60
S.C.EUROCATERING PRODUCTION GRUP 600 40
SRL
TOTAL 800 100
Acţionarii EURONET GRUP S.C.EURONET

GRUP SRL
40%
S.C.EUROCATERI
60% NG PRODUCTION
GRUP SRL
Fig.2.Reprezentare grafică a structurii acţionarilor
Forma juridică : EURONET GRUP SRL este societate cu răspundere limitată şi a

luat fiinţă în anul 2004, are adresa în BUCUREŞTI, STR. OSTROV NR.3, sector 5 este
înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului la nr. J40/16743/2004 şi are cod unic de
înregistrare RO 16856906.
Obiectivul de activitate :
Domeniul principal de activitate al societăţii comerciale îl constituie:

 CAEN 5811- Activităţi de editare a cărţilor.
Obiectivele de activitate secundare sunt:
 CAEN 5621-activităţi de alimentaţie (catering) pentru evenimente;
 CAEN 5629 alte servicii de alimentaţie ;
15
 CAEN 5610 restaurante .
Prin profilul său, restaurantul are ca obiectiv prezentarea, pregătirea şi servirea

preparatelor culinare calde, a celor de bufet, de cofetărie, a mâncărurilor pregătite la
minut, preparate la grătar, a salatelor, deserturilor şi a băuturilor alcoolice şi nealcoolice,
reci sau calde, organizarea de mese festive pentru diverse ocazii: nunţi, botezuri,
parastase, aniversări, pensionări, etc.
Tabel nr.2.1
Structura asociaţilor
Specificare Numar de parti sociale Valoare aport % de participare

CUMPATATGHEORGHE 14 140 23.33
CUMPATATLUCRETIA 6 60 10
EURICATERINGSRL 40 400 66.67
TOTAL 60 600 100%
Structura asociaţilor
CUMPATAT
GHEORGHE
23%
CUMPATAT
LUCRETIA
10% EUROCATERING SRL
67%
Fig.2.1 Reprezentare grafică a asociaţilor
2.2.Prezentarea activitaţii de restaurant
Din 2008, Euronet Grup aduce pe piaţă brand-ul Thema Restaurant & Cafe.
Sub amprenta acestui brand, oferim servicii complexe şi complete:
16
 Thema self service: restaurante self service aflate în centre business din
Bucureşti şi Timisoara, precum şi restaurantul deschis în perioada sezonului
estival din Mamaia.
 Thema corporate: restaurante cu circuit închis din incinta companiilor.
Clienţii noştri sunt companii de prestigiu, iar cerintele lor sunt variate şi
numeroase.
 Thema Food Boutique: noul nostru concept food boutique, situat în centru
Bucureştiului pe Calea Victoriei, acest restaurant aduce în prim plan
mancarea facuta 100% homemade & natural.
 Thema events: cererea în continuă creştere ne-a facut să patrundem şi pe
piaţa organizarii de evenimente. Restaurantele noastre, beneficiind de un
design modern, se pliaza pe cerintele clienţilor noştri.
Restaurantul Thema Restaurant & Café, este situat , Cotroceni – Bd. Timişoara nr.
6 B .Restaurantul funcţionează zilnic între orele 8.00 – 24.00, uneori programul
putându-se prelungi, în funcţie de ocazie.
Cu o suprafata de 2100 mp, locaţia deserveşte zilnic circa 2000 de persoane.
Beneficiind de pregatirea unu bucatar sef expert în bucătaria romanească şi
internatională, această locatie este modernă, cu un decor minimalist, potrivit atât pentru
organizarea de petreceri festive, cât şi pentru evenimente corporate. Sala poate fi
amenajată conform dorinţelor clienţilor şi poate gazdui 200 – 250 de persoane.
Denumirea restaurantului ,evidenţiază faptul că s-a urmărit încă de la început crearea
unei atmosfere cu un înţeles ascuns dar în acelaşi timp plăcute, care să atragă tot mai
mulţi clienţi. Aceştia au parte mereu de surprize culinare bine ţinute în secret ,dar care îi
încântă de fiecare dată.
17
Restaurantele dispun de bucătării ultra moderne şi pot oferi şi servicii de tip catering
clienţilor care doresc să serveasca preparatele noastre în cadrul unei recepţii, aniversări
sau alte ocazii speciale în locaţiile noastre dar şi în alte locaţii alese de dumneavoastră.
2.3.Prezentarea activitaţii de catering
Din anul 2006 societatea şi-a înfiinţat un punct de lucru pentru catering, ajungând în
momentul de faţă să aibă 5 locaţii la care desfăşoară această activitate , amplasate în
special în mari centre de afaceri: Conect Business Park, Sema Park, Iride Business
Park.şi urmând ca în următoarele luni să se mai înfiinţeze încă 3 puncte.
Societatea desfăşoară activitate de catering prin
comenzi on-line, prin liniile de autoservire unde se
asigură masa caldă la alegere pentru aproximativ
4000 de clienţi zilnic, din care aproximativ 2300
pe bază de abonament şi are încheiate contracte cu
25 de societăţi pentru servicii de catering.
Fig.2.2.Sala Restaurant-Autoservire
Euronet Grup a deschis al cincilea restaurant cu autoservire THEMA Catering din

Bucuresti, in urma unei investiţii de aproximativ 1 milion de euro. Acesta e situat în
incinta complexului de birouri Global City, din zona de nord a Bucureştiului.
Investiţiile de aproximativ 1 milion de euro în echipamente de bucătărie de ultimă oră ,
şi nu numai, propulsează locaţiile noastre la cele mai înalte standarde de calitate.
Celelalte 4 restaurante ale Euronet Grup, se află în incinta Conect Business Parc,
Sema Parc, ING, Genpact. Toate 5 au o capacitate totala de aproximativ 5500 de
porţii/zi.
18
Punctele de lucru sunt coplet utilate cu mijoace fixe de ultimă generaţie:

echipamente profesionale pentru bucătărie, linii de autoservire, echipamente frigorifice,
de spălătorie, ventilaţie, de refrigerare, cuptoare, baruri.
Mâncarea se pregăteşte în bucătăriile proprii de

către personal calificat şi este distribuită fie la
comandă persoanelor fizice şi juridice , fie prin liniile
de autoservire.
În anul 2007 societatea şi-a extins această activitate şi
prin dotarea cu noi echipamente specifice de preparare
si refrigerare a hranei, cu mijloace de tranport şi prin
extinderea ariei de distribuţie în toată capitala. Fig.2.3.Spatiu pentru autoservire
Tabel nr.2.2
Structura partenerilor de afaceri pe activitate de catering
Specificare Valoarea in lei/cifra de afaceri %
SC APOLODOR COMIMPEX SRL 269.603 88.91

SC BLUE AIR SERVICE 158.427 11.09
TOTAL 428.03 100.00
SC APOLODOR COMIMPEX SRL SC BLUE AIR SERVICE
11%
89%
Fig.2.2-Reprezentare grafică a partenerilor de afaceri pe activitatea de catering
19
După cum se observă din graficul de mai sus,procentul cel mai mare este deţinut de
S.C.APOLODOR COM IMPEX SRL cu 89%.
Puncte de lucru
Thema Thema Thema Baneasa
CONECT GLOBAL
Restaurant Restaurant Restaurant Business &
GENPACT BUSINESS STRAJA BUSINESS SEMA PARC
& Cafe – & Cafe – & Cafe - Tehnology
PARK PARK
Hotel Bicaz Braşov Cotroceni Park
2.4.Sistemul de organizare şi managementul societaţii
Managementul este asigurat de personal cu experienţă, managerii de la nivelul

societăţii de la fiecare punct de lucru au abilităţile, calificarea şi experienţa necesară în
conducere.
Societatea este condusă efectiv de asociaţii firmei, primul asociat având şi calitatea
de administrator.
Adunarea Generală a Acţionarilor ia decizii referitoare la toate întrebările care ţin de
conducerea societăţii în general, de controlul activităţii fiecărui departament în parte,
participarea la diferite întâlniri, hotărârea problemelor ce ţin de activitatea societăţii.
Administratorul ia decizii de natură operativă privind: încheierea contractelor în
limita obiectului de activitate, operaţiuni de încasare şi plăţi, angajarea sau concedierea
de personal, coordoneazăactivitatea întregii societăţi şi consultând şi cel de-al doilea
acţionar, ia decizii importante şi oportune pentru bunul mers al societăţii.
Următoarea treaptă în ierarhia societăţii este departamentul de marketing în fruntea
căruia se aflădirectorul de marketing care are în subordonarea sa 30 de agenţi de vânzări
care se ocupă de distribuţia produselor şi a mărfurilor către clienţi direct la domiciliu sau
la sediu firmei.
20
În fruntea departamentului contabil se află contabilul şef. În subordonarea lui are 4

contabili şi uneconomist. Departamentul se ocupă de evidenţa materialelor şi finanţelor
societaţii pe baza cărora se efectuează însaşi evidenţa contabilă.Se ocupă de calcularea
impozitelor şi urmăreşte achitarea lor la timp.Întocmeşte bilanţul contabil. Economistul
se ocupă cu planificarea, prognozarea economică a activităţii societăţii.
Următoarea treaptă în ierarhia societăţii este departamentul de producţie a materiei
prime în produsul finit. În fruntea acestui departament se află şeful de producţie.
Pe aceaşi treaptă se află şi secţia tehnică a societati. În fruntea acestei secţii se află
inginerul-tehnic şef care are în subordinea sa inginerii mecanici calificaţi. Acestă secţie
se ocupă de problemele tehnice ale societăţi, urmăresc regulat starea tehnică a utilajelor,
înregistrând defecţiunile în scopul organizării înlăturării lor ulterioare.
Ultima treapta în ierarhia societăţii este departamentul de aprovizionare,gestiune si
control al stocurilor. Pe baza listelor de necesar întocmite,magazionerul verifică dacă
este suficient stoc, şi se va emite dispozitia de livrare către sectia de
desfervire(bucatarie).
2.4.1.Personalul societăţii
Personalul pe întreaga societate (restaurant,catering şi editare-tiparire carte) este

repartizat pe categorii de varstă ,astfel:
Tabelul nr 2.3.
Structura personalului pe categorii de varstă la nivelul anului 2011
Categoria de varsta Numar angajati %

18-30 ani 45 25.2
31-40 ani 80 44.9
41-50 ani 33 18.6
Peste 50 ani 20 11.3
TOTAL 178 100
21
Structura personalului pe categorii de varstă
11%
19% 25%
18-31ani
31-40ani
45% 41-50ani
Peste 50 ani
Fig.2.3.Reprezentarea grafică a structurii personalului
După cum observăm din graficul de mai sus,ponderea cea mai ridicata din totalul
angajatilor o reprezintă personalul cu varsta cuprinsa între 31-40 ani, cu 44.9%, urmată
de personalul cu varsta cuprinsă între 18-30 ani ,având un procent de 25.2%.
Personalul din cadrul SC EURONET GRUP SRL cuprinde în structura sa muncitori,
personal de specialitate şi administrativ.
Personalul salariat al unităţii luate în studiu se împarte în:
Personal
TESA
Personal
conducere
Personal
direct productiv
Personal
Indirect productiv
Fig.2.4.Reprezentarea Personalului Societăţii
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul

economic pentru fiecare angajat în parte ţinându-se cont de funcţia pe care urma să o
ocupe.
Modalităţile de instruire şi de calificare s-au făcut în funcţie de noile cerinţe a
Uniuni Europene pentru ca societatea noastră să se poată încadra la standardele europene
cerute.
22
2.5.Oferta de servicii şi produse ale S.C.EURONET GRUP SR
Restaurantuloferă un meniu cu mâncărurişibăuturideosebite, cu specific national

sauapartinândbucătărieiinternationale, clienţiisăiavând de ales dintr-o gamălargă de
preparate.
Societateaesterenumităpentrupoliticastrictă de asigurare a calităţiiseviciilor sale,
făcând din aceasta un avantajconcurenţial.
Tabel nr.2.4
Prezentarea preparatelor şi preţurilordin cadrul S.C.EURONET GRUP S.R.L.

SPECIFICARE GRAMAJ PRET
CIORBE:
CIORBA DE FASOLE 300GR 6,0 LEI
CIORBA RADAUTEANA 300GR 6,0 LEI
CIORBA DE VACUTA 300GR 6,0 LEI
CIORBA DE BURTA 300GR 6,0 LEI
PREPARATE DE PUI:
PULPA DE PUI LA CUPTOR 1BUC 7,5LEI
SNITEL DIN PIEPT DE PUI 150GR 7,5LEI
SARAMURA PIEPT PUI 150GR 9LEI
PREPARATE DE PORC:
SNITEL DIN COTLET DE PORC 150GR 7,5LEI
COTLET 170GR 8LEI
CARNATI PROASPETI DE PORC 1BUC 5,0 LEI
PREPARATE LA GRATAR
PIEPT DE PUI LA GRATAR 120GR 6,5 LEI
COTLET DE PORC LA GRATAR 120GR 8,0 LEI
CEAFA DE PORC LA GRATAR 120GR 9,0 LEI
GARNITURI:
OREZ SARBESC 250GR 3,0 LEI
PIURE CARTOFI 250GR 3,0 LEI
CARTOFI PRAJITI 150GR 2,5 LEI
MAMALIGUTA 200GR 1,5LEI
SALATE:
SALATA DE VARZA 150GR 2,5 LEI
SALATA ASORTATA 150GR 4,5LEI
DESERT:
CLATITE CU CIOCOLATA SAU GEM 60GR 4,5LEI
PLACINTA CU BRANZA 60GR 3,5LEI
23
Meniul zilnic cuprinde în general trei ciorbe, sapte preparate pentru felul de bază, un
open bar cu patru feluri de garnituri, un salad bar, cate doua salate compuse (de exemplu
bulgareasca si greceasca) şi doua-trei deserturi "home made".
În proporţie de 70%, meniul este schimbat la fiecare trei luni, iar la fiecare jumatate
de an, are loc un rulaj al bucatarilor între locaţii.
"Indiferent de materia prima folosită, bucatarul îşi pune amprenta asupra mâncării,
iar diferenţele de gust ale preparatelor făcute de bucătari diferiţi se pot simţi chiar şi la
un grătar”.
2.6.Baza tehnico-materialăa S.C.EURONET GRUP S.R.L.
Punctele de lucru sunt coplet utilate cu mijoace fixe de ultimă generaţie:

echipamente profesionale pentru bucătărie, linii de autoservire, echipamente frigorifice,
de spălătorie, ventilaţie, de refrigerare, cuptoare, baruri.
De asemeni punctele de lucru au mobilier specific şi alte obiecte de inventar pentru
prepararea şi păstrarea materiilor prime, alimentelor, mâncărurilor.
1.Echipamente profesionale pentru bucătărie: respectiv echipamente pentru

bucătărie şi star food, cofetărie, patiserie, cuptoare gastronomice, echipamente pizza,
echipamente de ventilaţie, echipamente spălat.
1.1 Linii de bucătărie profesionale care răspund exigenţelor unei bucătării

profesionale de mare capacitate şi dispunde o mare modularitate, putând include până la
100 de elemente . Toate elementele sunt fabricate din oţel inoxidabil alimentar cu
finisare de înaltă calitate, materialele utiliaze fiind la standarde europene pentru o cât
mai mare durabiltate.
-maşini de gătit cu 2-4 ochiuri, maşini de gătit cu plite electrice şi pe gaz;
24
-maşini de gătit cu miez refrăctar cu cuptor;

-friteuze;
-grătare, griluri rocă şi striate;
-bain marin;
-mese de lucru pentru preparare;
-marmite;
-tigăi basculante;
-cuptoare convecţie, cuptoare de umidificare, cuptoare de gastronomie, cuptoare
pizza, cuptoare cu microunde ;
Echipamentele se dovedesc economice în timp, doarece producătorul a urmărit
realizarea de apărate uşor de întreţinut, minimalizarea pieselor de schimb, elemente de
încălzire termostate care reduc consumul de energie.
1.2. Echipamente pentru spălat dispun de programe diverse care pot să

personalizeze activităţile specifice fiecărei locaţii şi prezintă ca avantaje reducerea
timpului de spălare, consumurile mici de energie şi apă şi sunt adaptabile fiecărei
necesităţi capacitive:de la mişini de spălat mici până la tunele de spălare şi uscare de
capacităţi mari
-mese de lucru cu spălător;
-mese prespălare şi debarasare;
- maşini de spalat vase , spălătoare, maşini de spalat veselă, maşini de spalat pahare;
- maşini de spălat tip tunel;
-uscătoare;
1.3. Echipament pentru ventilaţie

-hote .
2.Linii de autoservire cu echipamente refrigerare/ depozitare/prezentare:
25
2.1. Linii de autoservire care răspund sistemelor de self-service moderne care se

compun din elemente modulare care permit poziţionarea şi exploatarea optimă în diverse
spaţii disponibile. Modulele care compun liniile de autoservire sunt module calde, neutre
şi refrigerate, elementele liniilor fiind construite din oţel inox alimentar, pot fi
personalizate cu panouri în diverse culori. Suprafeţele de prezentare comprimate permit
expunerea de numeroase produse gastronomice, fiind echipate cu soluţii tehnice de
asigurare şi menţinere a temperaturilor necesare conservării diferitelor alimente.
-vitrine de prezentare ;
-vitrine salate;
- mese dulap cald , mese cu dulap refrigerat , mese frigorifice, mese inox ;
- resteluri ;
-suporturi ghidaj tăvi;
- distribuitoare pâine, tăvi, tacâmuri;
- baruri de prezentare la vânzare;
2.2. Refrigerare, depozitare.
- dulapuri păstrare produse proaspete şi refrigerate;

-lăzi păstrare produse congelate, răcitoare rapide, camere frigorifice.
2.3. Graficul previzionat de încărcare a capacităţilor este de 90% .
26
CAPITOLUL III
POZIŢIA SOCIETĂŢII PE PIAŢĂ
3.1.Descrierea segmentelor de piaţă
Activitatea societății se încadrează în sfera alimentației publice, focalizându-se pe

segmentul consumatorilor cu pretenții.
Segmentele de piaţă carora li se adreseaza produsele şi serviciile sunt persoane
juridice care îşi desfăşoară activitatea în incinta centrului de afaceri, respectiv companii
multinaţionale şi locale precum şi persoane fizice indiferent de vârsta, sex, etc. , în
special pentru persoanalul birourilor din spaţiile închiriate.
Liniile de self service vor deservi personalul birourilor din cadrul centrului de
afaceri, cumpărătorii şi ofertanţii galeriei comerciale, participanţii la întâlnirile de
afaceri şi de asemeni se vor asigura comenzi organizarea de evenimente.
În funcţie de gradul de încărcare al echipamentelor de preparare a hranei o serie din
clienţii existenţi ai societăţii- persoane juridice, vor fi deserviţi de personalul din această
locaţie.
3.2.Principali furnizori ai S.C. EURONET GRUP S.R.L.
Preocupată de ridicarea calităţii produselor sale, conducereamanagerială a societăţi

recunoaşte că numai prin aprovizionarea permanentă cu materii prime şi materiale
auxiliare de cea mai bună calitate, prin investiţie tehnologică modernă îşi poate
consolida şi extinde piaţa de desfacere.
Principali furnizori ai societăţi sunt în general firme cu care S.C.EURONET GRUP
S.R.L.are relaţii tradiţionale şi care nu au creat probleme.
27
Tabel 3.1
Principali furinizori ai S.C.EURONET GRUP S.R.L.
Furnizori materii prime Furnizori mijloace fixe
FOODICOMSRL SC HORECA INTERIO SRL
AGRIROM SRL ARAD SC INOX LINE SRL
SELGROS SC CONTI GRUP SRL
METRO CASH SAGA PROFESIONAL SRL SC.
MOBEXPERT PIPERA SC S.D.S GROUP SRL
Asigurarea necesarului de aprovizionat se face zilnic pentru produsele perisabile şi

la 3-7 zile pentru celelalte în funcţie de meniurile zilnice şi reţetele de fabricaţie.
Totodată, colaborarea cu furnizorii se bazează în principal pe avantajulreciproc
al părţilor, însă în cazul în care preţurile şi cantităţile nu corespundcu cele ale firmei,
aceasta sistează comenzile şi întrerupe activitatea cufurnizorul.
Tabel nr.3.2.
Principali furnizorii români ai S.C.EURONET GRUP.S.R.L.
Specificare 2009 2010 2011

Furnizori Ron % ron % Ron %
S.C.FOODICOMSRL 1305200 9.71 2384000 8.8 3582000 8.15
SELGROS 198700 1.48 312000 1.15 528000 1.2
MOBEXPERT PIPERA 135680 1.01 248500 0.92 398000 0.91
AGRIROM SRL ARAD 152983 1.14 26890 0.99 430900 0.98
METRO CASH 175930 1.31 342450 1.26 520860 1.18
Producatori individuali 10477224 77.92 22173160 80.93 36183070 82.29
SC HORECA INTERIO SRL 592400 4.41 802800 2.92 1020900 2.32
SC INOX LINE SRL 135450 1.01 248700 0.92 398900 0.91
SC CONTI GRUP SRL 172950 1.29 340800 1.26 510200 1.16
SAGA PROFESIONAL SRL SC. 97123 0.72 218300 0.81 398100 0.9
TOTAL 13443640 100 27091200 100 43970930 100
Analizând tabelul nr.3.2. se abservă că principalul furinizor este S.C.FOODICO

S.R.L.de la care societatea se aprovizionează cu materii prime. În anul 2009 societatea
deţinea 9.71% din totalul tranzacţiilor, în 2010 valoarea înregistrată a scăzut , fiind de
8.80% şi respectiv 8.15%, în anul 2011.
28
SELGROS,MOBEXPERT PIPERA,AGRIROM SRL ARAD ŞI METROU CASH

aprovizionează societatea tot cu materii prime,constatându-se ca şi în cadrul acestora se
observăo scădere a tranzacţiilor societăţii S.C.EURONET GRUP S.R.L.
În schimb,se observă o creştere a tranzacţiilor cu producatorii individualii de la
77.92% în anul 2009 la 80.93% în 2010, pentru ca în anul 2011 să înregistreze o valoare
de 82.29%.
Analizând şi producatorii de mijloace fixe(echipamente,utilaje)S.C. HORECA
INTERIO S.R.L.înregistrează o pondere mai mare a tranzacţiilor ,valoarea acestora
ajungând la suma de 1020900 RON în anul 2011, crescând cu 428500 RON fată de anul
2010.
3.2.Categoriile de clienţii ai S.C.EURONET GRUP S.R.L.
Pentru activitatea de catering şi restaurante clienţii persoane fizice achită cash, iar
clienţii de natura persoanelor juridice achită în maxim 30 de zile de la emiterea facturii.
Numărul clienţilor aferenţi pentru activitatile de catering şi restaurant ajung la
aproximativ 980 atât români cât şi străini.
Analizând numarul aproximativ de clienţi pe toată societatea am ajuns la concluzia
că ponderea clienţilor români (70%) este superioară ponderii clienţilor de altă
naţionalitate(30%).
Clienţii aferenţi distribuţiei de carte se încasează într-un termen de 30-120 de zile
de la emiterea facturii în funcţie de vânzările efective.
Numărul clienţilor cu care se lucrează în prezent este de aproximativ 510 atât
români cât şi de altă naţionalitate.
29
Tabel nr.3.3
Categoriile de clienţi după provenienţă ai S.C. EURONET GRUP S.R.L.
Categoria de clienti Numar clienti %

Clienti romani 999 70
Clienti straini 430 30
TOTAL 1429 100
Categoriile de clienţi
Clienţi străini
Clienţi români
Fig.3.1.Reprezentare categoriilor de clienţi ai S.C EURONET GRUP S.R.L.
Tabel nr.3.4
Principali clienţi români S.C.EURONET GRUP S.R.L.(RON/%)

FURNIZORI ron % ron % Ron %
CONECT BUSINESS PARK 675200 3.04 842150 2.2 1251149 1.59
APOLODOR COMIMPEX S.R.L 87800 0.4 94360 0.25 251461 0.32
CHIPITA ROMANIA 1243000 5.6 1276500 3.33 1728241 2.2
BLUE AIR 89780 0.41 101370 0.27 251342 0.32
KIAMOTORS 574000 2.59 782300 2.4 1219141 1.55
CHIPITA ROMANIA 215000 0.97 243200 0.64 451104 0.57
RAIFFEISEN BANK 86490 0.44 94370 0.25 120141 0.15
COSMOTE 912000 4.11 928000 2.42 1045286 1.33
THALES 297740 1.34 378100 0.99 580751 0.74
GECAD 281250 1.2 354000 0.91 638169 0.81
ALTI CLIENTI 17732940 79.9 41003798 88.95 71021006 90.4
TOTAL 22195280 100 46098148 100 78557792 100
30
Analizând tebelul nr.3.4 se observă o evoluţie a clienţilor pe perioada 2009-

2011,astfel:
CONECT BUSINESS PARKa înregistrat o scădere în perioada analizată de la
3,04% în anul 2009 la 2,20% în 2010, iar în 2011 faţă de anul 2008 valoarearelativă a
scăzut la 1,59 % din totalul vânzărilor societăţii.
APOLODOR COMIMPEX S.R.L. a înregistrat în anul 2009 o valoare de 2,59%. În
anul 2009 a scăzut valoarea relativă la 2,40%, iar în anul 2010 la 1,55%.
Principalul clientCHIPITA ROMANIA a înregistrat în perioadaanalizată o scădere
în valoare relativă de la 5,6% în anul 2009 la 2,20% în anul 2010, chiar dacă în valoare
absolută a înregistrat creşteri în fiecare an şi BLUE AIRa înregistrat o scădere în
perioada analizată de la0,44% în anul 2009 la 0,15% în anul 2010 chiar dacă în valoare
absolută a înregistrat o creştere.Restul clienţilor, în numar destul de important au
înregistrat în perioada analizată fluctuaţii,crescând cu 1206617 RON în anul 2010 faţă
de anul 2009 şi cu 9,05% în anul 2011 faţă de anul 2010,respectiv de la 79,90% la
88,95%.Creşterile restului de clienţi se înregistrează şi în 2011faţă de 2010, aceştia
deţinând o pondere de 90,40% faţă de principalii client ai societăţii.
Pe baza datelor din tabel se poate observa că în perioda analizată2009-2010 a scăzut
valoarea tranzacţiilor efectuate cu aceşti parteneri. În2010 valoarea tranzacţiilor cu
principalii clienţi s-a redus cu 72100 RON,adică a scăzut la 11,5% faţa de valoarea
înregistrată în 2009 . În 2011valoarea tranzacţiilor a scăzut considerabil, ajungând la
9,6%.
Chiar dacă societatea a cunoscut o creştere substantial atât ca numar de clienţi ,cât şi
în ceea ce priveşte cantitaţile livrate ,conducerea manangerială consideră că principalul
obiectiv al societăţii rămane extinderea pieţei de desfacere.
31
3.3.Principalii concurenţii
Poziţia unei întreprinderi în mediu este cu atât mai solidă cu cât, aceasta va satisface
mai bine şi mai eficient decât concurenţii săi exigenţele şi tendinţele mediului, nevoile
şi dorinţele consumatorului.
Pentru aceasta, pe lângă depistarea cerinţelor şi tendinţelor mediului, a nevoilor şi
dorinţelor consumatorilor, este necesarăidentificarea, cunoaşterea şi monitorizarea
concurenţilor.
Orice informaţie privind acţiunile, planurile, intenţiile - prezente sau viitoare - ale
oricărui concurent prezintă importanţă şi valoare.
Principalii mari concurenţi ai S.C.EURONET GRUP S.R.L.
Fig.3.2.Reprezentarea principalilor concurenţi ai societăţii
Pe această piaţă factorii cheie ai S.C.EURONET GRUP S.R.L. îi constituie

amplasamentul,calitatea produselor şi servicilor furnizate, preţurile practicate,unicitatea
si originalitatea.
Societatea va reuşi, însa, să se deosebească de concurenţă printr-un element
singular:unicitatea ofertei de produse şi servicii,preţul relativ scăzut,folosirea unei
strategii de personal adecvat,care au un rol important în vanzarea,efectuarea şi
promovarea serviciilor de calitate; ambianţa unică,marca impusăprin calitatea lor.
32
CAPITOLUL IV
ANALIZA TEHNICO-ECONOMICĂ LA NIVELUL SOCIETĂŢII
S.C. EURONET GRUP S.R.L. ÎN PERIOADA 2009-2011
În acest capitol se vor analiza veniturile,cheltuielile şi,respectiv analiza profiturilor

realizate pe întreaga societate, neavând acces la aceste informaţii pentru fiecare
activitate în parte pe perioada 2009-2011.
4.1 Analiza cheltuielilor în perioada 2009-2011
Cheltuielile societăţii au fost grupate după destinaţie în: Cheltuieli de exploatare

care cuprind cheltuielile efectuate cu activitatea de bază şi cuprind: cheltuieli materiale,
cheltuieli cu personalul, alte cheltuieli (impozite, taxe,chirii etc.);Cheltuieli financiare:
dobânzi, comisioane, speze plătite băncilor şi altor intermediari de pe piaţa financiară.
Cheltuielile înregistrate în perioada 2009-2011 au fost analizate conform activitaţilor

realizate de societate.
Tabelul nr.4.1
Situaţia cheltuielilor în perioada 2009-2011 ( Lei)
Indicator 2009 2010 2011
TOTAL Cheltuieli 17.900.168 16.685.444 30.441.000
Cheltuieli din exploatare 17.581.565 16.685.100 29,707,000
Cheltuieli financiare 318.603 433.693 740,000
Cheltuieli exceptionale - - -
Analizând tabelul nr. 4.1 se observă faptul că la nivelul anilor studiaţi cheltuielile
totale se prezintă astfel:
33
 Cheltuielile din exploatare au înregistrat creşteri de la an la an, în 2009 au avut o

pondere de 17.681.565 lei, urmând ca în 2010 să cresacă ajungând la 18.858.751
lei şi respectiv în 2011 la 30.271.000 lei.
 Cheltuielile financiare au înregistrat creşterii de la an la an , în anul 2009 a avut o
pondere de 318.603 lei, urmând ca în 2010 să creasca la valoarea de 633.693lei,iar
pentru anul 2010 cheltuielile financiare au crescut ajungând la valoarea de
770.000 lei.
Tabelul nr.4.2
Dinamica cheltuielilortotale pentru perioada 2009-201 (%)
Indicator 2010/2009 2011/2009

Total Cheltuieli 93.21 170.05
Cheltuieli din exploatare 94.9 168.96
Cheltuieli financiare 136.12 232.26
Cheltuieli exceptionale - -
Analizând dinamica cheltuielilor totale în perioada 2009-2011, se constată

urmatoarele:
 Cheltuielile totale au avut o evoluţie crescătoare astfel încat pe perioada anului

2010 fată de 2009 au scăzut cu6.79% în timp ce în 2011 fată de 2009 creşterea a
fost de 70.05%;
 Cheltuielile din exploatare au înregistrat o evoluţie crescătoare astfel încat pe
perioada anului 2010 fată de 2009 au scăzut cu 5.1% în timp ce în 2011 fată de
2009 creşterea a fost de 68.96%;Cheltuielile din exploatare cuprind categoriile de
costuri privind realizarea obiectivului de activitate şi cele aferente acestora;
 Cheltuielile financiare au înregistrat o evoluţie crescătoare ,astfel:în 2010 fată de
2009 creşterea a fost de 36.12%,în timp ce în 2011 rapoartat la acelaşi an de
studiu creşterea a fost de 132.26%.Cheltuielile financiare includ pierderile de
creanţe legate de vânzarea titlurilor de plasament din dobânzi;
34
 Cheltuielile exceptionale,nu s-au înregistrat,indici nu au putut fi calculaţi.
5
4
4
3
3 2010/2009
2
2 2011/2009
1
1
0
TOTAL Cheltuieli Cheltuieli din Cheltuieli
exploatoare financiare
Fig.4.2.Dinamica cheltuielilor totale în 2009-2011.
Tabel nr.4.3
Structura cheltuielilor totale în perioada 2009-2011%
Indicator 2009 2010 2011

TOTAL Cheltuieli 100 100 100
Cheltuieli din exploatare 98.22 98.9 97.58
Cheltuieli financiare 1.78 1.59 2.43
Structura cheltuielilor totale în anul 2011

0 2.43
Cheltuieli din exploatare
97.58 Cheltuieli financiare

Cheltuieli exceptionale
Fig.nr.4.3 Reprezentare grafică a structurii cheltuielilor totale
35
Analizând tabelul nr 4.3. se observă faptul că la nivelul anilor studiaţi cheltuielile

totale se prezintă astfel:
 Cheltuielile din exploatare au înregistrat ponderi foarte însemnate faţa de totalul

cheltuielilor : în 2009 ele au avut o scădere de 1.78% în timp ce în 2010 scăderea
a fost de 1.1%,pentru anul 2011 s-a înregistrat o scădere de 2.42%.
 Cheltuielile financiare deţin ponderi neînsemnate, astfel în anul 2009 s-au
înregistrat valori de 1.78% în anul 2010 au crescut la 1.59 ,în timp ce în anul 2011
au înregistrat o scădere de 2.43%.
 Ponderea cea mai semnificativă pe perioada anilor 2009-2011 este a cheltuielilor
din exploatare,ele provin din cheltuieli cu marfuri,cheltuieli cu servicii executate
cu terţi,cheltuieli cu material,urmate de cheltuielile financiare care deţin un
procent mai scăzut.
4.1.1.Analiza cheltuielilor din exploatare
Cheltuielile din exploatare reprezintă consumul de resurse umane,materiale şi

financiare,necesare pentru îndeplinirea obiectivului de activitate pentru prestarea unor
servicii sau executarea unor lucrări.
Tabel nr.4.4.
Structura cheltuielilor din exploatare în perioada 2009-2011(Lei)
Indicator 2009 2010 2011

Total cheltuieli din exploatare 17.581.565 16.685.100 29.707.000
Cheltuieli cu materii prime si material consumabile 6.611.919 4.440.152 12.352.000
Cheltuieli privind marfurile 7.763.250 6.450.000 8.805.000
Cheltuieli cu personalul 861.075 3.385.363 3.885.000
Salarii si indemnizatii 780.65 969.052 2.851.000
Cheltuieli externe(apa si energia) 223.161 285.289 469
Cheltuieli privind prestatiile externe 837.209 774.011 870
Cheltuieli alte impozite si taxe 352.301 383.436 475
36
Total Cheltuieli din Exploatare

40000000
29707000
30000000
17681565 16685100
20000000
10000000
0
2009 2010 2011
Fig.4.4 Reprezentarea grafică a cheltuielilor din exploatare
Tabel nr.4.5
Structura cheltuielilor din exploatare în perioada 2009-2011(%)
Indicator 2009 2010 2011

Total cheltuieli din exploatare 100 100 100
Cheltuieli cu materii prime si material consumabile 37.6 26.61 41.57
Cheltuieli privind marfurile 44.15 38.65 29.63
Cheltuieli cu personalul 5.01 20.28 13.07
Cheltuieli cu salariile si indemnizatiile 4.47 5.8 9.59
Cheltuieli externe(apa si energia) 1.61 1.7 1.57
Cheltuieli privind prestatiile externe 4.93 4.63 2.92
Cheltuieli alte impozite si taxe 2.17 2.29 1.59
Analizând datele din tabelul nr. 4.5 se pot observa urmatoarele:
 La nivelul anului 2009 ponderea însemnată în totalul cheltuielilor din exploatare

a înregistrat-o cheltuielile privind mărfurile 44.15%, cheltuielile cu materii prime
şi material consumabil 37.60% şi cheltuielile privind prestatiile externe 4.93%.
 În anul 2010 ponderea cea mai însemnată a avut-o cheltuielile privind mărfurile
38.65 %,urmate de cheltuielile cu materii prime şi material consumabile 26.61%
şi cheltuieli cu personalul 20.28 %.
 În anul 2010 ponderea cea mai însemnata au avut-o cheltuielile cu materii prime
şi material consumabile 41.57%,urmate de cheltuielile privind mărfurile 29.63%
şi în final cheltuielile cu personalul 13.07%.
37
Structura cheltuielilor din exploatare in anul 2011

2.92% 1.59%
1.57% Cheltuieli cu mateii prime
si materiale consumabile
9.59% Cheltuieli privind
marfurile
41.57% Cheltuieli cu personalul
13.07%
Cheltuieli cu salariile si
indemnizatiile
Cheltuieli externe(apa si
29.63% energia)
Fig.4.5 Structura cheltuielilor din expluatare în anul 2011 a S.C.EURONET GRUP S.R.L.
4.1.2.Analiza cheltuielilor financiare
Cheltuielile financiare reprezintă cheltuielile determinate de activitatea financiar-

bancar
Din categoria acestor cheltuieli fac parte:
 Pierderi din creanţe;

 Pierderi din vanzarea titlurilor de plasament;
 Diferenţe nefavorabile de curs valutar.
Tabel nr 4.6
Situaţia cheltuielilor financiare în perioada 2009-2011(Lei)
Indicator 2009 2010 2011
Total cheltuieli finaciare 318.603 633.693 770

Cheltuieli cu dobanzile 238.9 393.846 513..334
Alte cheltuieli financiare 79.65 240.201 256.666
38
Tabel nr.4.7
Structura cheltuielilor financiare perioada 2009-2011(%)
Indicator 2009 2010 2011

TOTALCheltuieli financiare 100 100 100
Cheltuieli cu dobanzi 75.01 62.15 66.66
Alte cheltuieli financiare 24.99 37.9 33.33
 Analizând tabelul nr. 4.7 se observă faptul că la nivelul anilor studiaţistructura

cheltuielilor financiare au înregistrat ponderi scăzute prin urmare în anul 2009
cheltuielile cu dobanzile au înregistrat o scădere de 24.99%, în timp ce alte
cheltuieli financiare au înregistrat o scădere mai mare de 75.01%;în anul 2010
cheltuielile cu dobanzi au scăzut cu 37.85% iar alte cheltuieli financiare cu
62.1%;pentru anul 2011 situaţia a fost urmatoarea:cheltuielile cu dobanzi au
scăzut cu 33.34% iar alte cheltuieli financiare cu 66.67%.
Structura cheltuielilor financiare perioada 2009-2011
100
80
60 2009
40 2010
20 2011
0
Total cheltuieli Cheltuieli cu Alte cheltuieli
dobanzi financiare
Fig nr 4.7.Reprezentare grafică a cheltuielilor financiare pe perioada anilor 2009-2011
4.1.3.Cheltuieli exceptionalereprezintă acele cheltuieli care nu sunt legate de activitatea

normală, curentă a unitatii patrimoniale.
În categoria acestor cheltuieli intra:
39
 Cheltuieli exceptionale din operaţiuni de gestiune;

 Cheltuieli exceptionale din operaţiuni de capital;
 Cheltuieli cu amortizările si provizioanele;
 Cheltuieli exceptionale privind amortizare imobilizarilor.
4.2.Analiza veniturilor în perioada 2009-2011
Veniturile societăţii au fost grupate după sursele de formare în: Venituri din
exploatare,respectiv: venituri din activitatea de bază: producerea de bunuri, lucrări şi
servicii;activităţi de comercializare şi alte activităţi.
Veniturile reprezintă sumele de bani sau bunurile material care revin unei personae
fizice sau juridice care sunt generate de desfăşurarea unei activităţi.
Tabel nr 4.8
Situaţia veniturilor în perioada 2009-2011(Lei)
Indicator 2009 2010 2011

TOTAL VENITURI 18.243.271 22.558.769 34.425.580
Venituri din exploatare 18.238.397 20.450.500 34.420.000
Venituri financiare 4.874 2.108 5.58
Venituri exceptionale 0 0 0
TOTAL Venituri
40000000
20000000
0
2009 2010 2011
Fig.4.8 Reprezentare grafică a veniturilor totale în perioada 2009-2011
40
Tabel nr. 4.9

Dinamica veniturilor in perioada 2009-2011(%)
Indicator 2011/2009 2010/2009 2011/2010

TOTAL VENITURI 188 123 152
Venituri din exploatare 205 112 168
Venituri financiare 114 43 264
Venituri exceptionale - - -
Analizând dinamica veniturilor în perioada 2009-2011 se observă urmatoarele:

 Veniturile totale au înregistrat o evoluţie oscilantă de la an la an astfel în anul
2011 faţă de 2009 creşterea a fost de 88%, în timp ce în anul 2010 faţă de 2009 au
23% iar în 2011 faţă de 2010 au crescut cu 52%.
 Veniturile din exploatare au înregistrat şi ele o evoluţie descrescătoare,astfel: în
anulul 2011 faţă de 2009 au crescut cu 105%, în timp ce în anul 2010 faţă de 2009
creşterea a fost de 12% iar pentru anul 2011 faţă de 2010 au crescut cu 41%.
 Pentru veniturile financiare s-a înregistrat în anulul 2011 faţă de 2009 o evoluţie
crescătoare de 52% în timp ce pentru anul 2010 faţă de 2009 evoluţia veniturilor
financiare au fost tot în creştere,creşterea fiind de 68% în timp ce în 2011 faţă de
2011 creşterea este de 64%.
 Veniturile exceptionale nu s-au înregistrat ,indicii nu au putut fi calculaţi.
Dinamica veniturilor
150%
100%
50%
0%
TOTAL Venituri din Venituri Venituri
Venituri exploatare financiare exceptionale
2011/2009 2010/2009 2011/2010
Fig.4.9.Reprezentare grafică -Dinamica veniturilor totale în perioada 2009-2011
41
Tabel nr.4.10
Structura veniturilor în perioada 2009-2011(%)
Indicator 2009 2010 2011

TOTAL VENITURI 100 100 100
Venituri din exploatare 99.97 90.65 99.98
Analizând datele din tabelul nr. 4.10 se constată urmatoarele :

 Cea mai mare pondere din totalul veniturilor o au veniturile din exploarae.Având
în vedere că societatea este împarţită pe trei categorii de activitate (restaurant-
catering-tiparire şi difuzare carte), activităţii care generează încasări respectiv
venituri.
 Veniturile financiare au înregistrat ponderi neînsemnate şi anume:0.27% în anul
2009,0.95 ,în anul 2010 şi 0.0139% iar în anul 2011.
 Veniturile exceptionale nu s-au înregistrat ,indicii nu au putut fi calculaţi pentru
analiza comparativă a perioadei analizate 2009-2011.
Structura veniturilor în perioada 2009-2011
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
Venituri din Venituri financiare Venituri
exploatare exceptionale
2009 2010 2011
Fig.4.9 Reprezentare grafică a veniturilor totale în perioada 2009-2011
42
4.2.1.Veniturile din exploatare
Veniturile din exploatare sunt veniturile obţinute de o companie în cursul activităţii

sale; se mai numesc şi venituri din activitatea de baza.
Pentru o companie de producţie, veniturile din exploatare vor fi cele obţinute în
legatura cu produsele vândute iar pentru institutiile bancare ele se calculeaza însumând
veniturile din dobanzi şi cele din comisioane
Tabel nr.4.11
Structura veniturilor din exploatare în perioada 2009-2011(Lei)
Indicator 2009 2010 2011

TOTAL venituri din exploatare 18.238.397 22.558.769 34.425.580
Cifra de afaceri 8.737.843 9.540.688 13.360.248
Productia vanduta 4.140.271 6.448.856 11.000.000
Venituri din vanzarea marfurilor 5.301.537 6.554.770 9.000.000
Venituri din productia stocata - - -
Productia in cur de executie - - -
Alte venituri din exploatare 70.171 18.406 71.138
40000000
34425580
35000000
30000000
22558769
25000000
20000000
15000000
1823397
10000000
5000000
0
2009 2010 2011
Fig.4.11 Structura veniturilordin exploatare
43
Tabel nr.4.12
Structura veniturilor din exploatare în perioada 2009-2011(%)
Indicator 2009 2010 2011

TOTAL venituri din exploatare 100 100 100
Cifra de afaceri 47.9 42.29 38.8
Productia vanduta 22.7 28.58 31.95
Venituri din vanzare de marfuri 29.06 29.05 26.14
Venituri din productia stocata - - -
Productia in curs de executie - - -
Alte venituri din exploatare 0.0038 0.08 0.2
Analizând datele referitoare la veniturile din exploatare în tabelul nr. 4.12 se

constată urmatoarele concluzii:
 Veniturile din exploatare au avut o pondere însemnată pe perioada analizată

respectiv 2009-2011,ele înregistrând ponderi constante în anii analizaţi la
veniturile din vânzarea mărfurilor.
 Veniturile care deţin o pondere însemnată pe toata perioada analizată este cifra de
afaceri, înregistrând urmatoarele valori: în 2009-47.90%,în 2010-42.29%,în 2011-
38.80%,urmând veniturile din vânzarea de mârfuri,înregistrând urmatoarele
valori: în 2009-29.06%,în 2010-29.05%,iar în 2011-26.14.
Structura veniturile din exploatare în anul 2011

0% 0% 0%
Cifra de afaceri
27% 40%
Productia vanduta
Venituri din vanzarea de

33%
marfuri
Venituri din productia
stocata
Fig.nr.4.12.Reprezentare grafică a structurii veniturilor din exploatare pe perioada 2009-2011.
44
4.2.2.Veniturile financiare
Veniturile financiare reperezintă resursele economice dobandite ca urmare a

activitatii financiare a unităţii patrimoniale.
Veniturile financiare pot fi realizate în conditiile economiei de piaţă prin investirea
unei parţi din capital, din rezervele de capital şi din rezervele tehnice în bunuri
imobiliare şi mobiliare, în titluri de valoare etc., cu încadrarea în limitele coeficientului
de lichidiatate stabilit prin statutul de functionare.
Tabel 4.13
Situatia veniturilor financiare(Lei)
Indicator 2009 2010 2011

TOTALvenituri financiare 18.396 18.243 16.645
Venituri din dobanzi 13.174 13.17 15.8
Alte venituri 5.215 5.113 1.2
Structura veniturilor financiare
20000
15000
10000
5000 2011
0 2010
TOTAL 2009
Venituri din
venituri Alte venituri
dobanzi
financiare
Fig.4.13.Reprezentarea veniturilor financiare
45
4.3.Analiza rezultatelor financiare
Rezultatele financiare obţinute de catre societaţile comerciale pot fi pozitive şi

poartă denumirea de profit şi negative cu denumirea de pierderi.
Activitatea unei întreprinderi este supusă riscului economic întrucât aceasta nu poate
să prevadă cu certitudine diferenţele rezultatului sau (cost, cantitate, pret) şi ale ciclului
de exploatare (cumparari, prelucrari, vanzari).
Riscul economic evaluează posibilitatea înregistrării(obţinerii)unui rezultat
insuficient sau chiar a unor pierderi.
Deci, riscul activităţii economice evidenţiază „incapacitatea întreprinderii de a se
adapta în timp şi cu cele mai mici costuri, eforturi, variaţiei mediului economic; mai
exact, el exprimă volatilitatea rezultatului economic la condiţiile de exploatare”.
Tabel nr.4.14
Situatia analizei rezultatelor economice financiare(Lei)
Indicator 2009 2010 2011

Cheltuieli din exploatare 17.900.168 16.685.444 30.441.000
Rezultat din exploatare 338229 5870155 9.559.000
Cheltuieli financiare 318.603 633.693 770
Rezultat financiar -313.731 -631.585 -694.42
Rezultat exceptional - - -
Analizând tabelul nr.4.14 se observă că în anul 2011 sau înregistrat creşteri

semnificative,cu exceptia rezultatului financiare care a înregistrat scăderi pe toată
perioada anilor studiati2009-2011.
46
Tabel nr 4.15
Dinamica rezultatelor economice financiare(%)
Indicator 2011/2009 2010/2009 2011/2010

Venituri din exploatare 188 123 177
Cheltuieli din exploatare 170 93 182
Rezultat din exploatare 196 162
Venituri financiare 114 43 264
Cheltuieli financiare 241 198 120
Rezultat financiar 221 317 109
Analizând datele din tabelul nr.4.15 se observă urmatoarele:
 Rezultatele din exploatare au înregistrat evolutii oscilante de la an la an şi anume

în perioada 2011/2009 au înregistrat o evoluţie crescătoare de 28%,în perioada
2010/2009 se înregistrează o scădere de 17% iar în perioada anilor 2011/2010 au
înregistrat o creştere de 62%.
Dinamica rezultatelor economice financiare

180% 164%
160%
140%
120%
100% 77% 82%
80% 62%
60%
40% 20%
20%
0%
Venituri din Cheltuieli din Rezultat din Venituri Cheltuieli
exploatare exploatare exploatare financiare financiare
Fig.4.14. Dinamica rezultatelor economice financiare în anul 2011
47
Tabel nr.4.16
Rezultatul economico-financiar al S.C EURONET GRUP SRL în perioada 2009-2011(Lei)
Specificatie 2009 2010 2011

Rezultat din exploatare 338229 5870155 9.559.000
Rezultat financiar -313.731 -631.585 -694.42
Rezultat brut 343.103 5.239.325 9.559.000
Analizând datele din tabelul nr.4.16 se observă evoluţia rezultatului brut pe perioada
anilor 2009-2011 astfel că în anul 2009 a înregistrat valoare de 343.103, în anul 2010 a
crescut la 5.239.325, iar în anul 2011 creşterea a fost de 9.559.000.
Astfel, ceea ce defineşte până la urmă viabilitatea activităţii societăţii,este
capacitatea sa de a produce capitaluri prin intermediul profitului net.
În consecinţă, societatea trebuie sa-şi stabilească strategia şi tactica astfel încât prin
măsuri pe termen scurt, mediu şi lung să acţioneze asupra: creşterii veniturilor
(încasărilor) şi reducerea cheltuielilor.
4.4.Analiza indicatorilor de rentabilitate
Rentabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a realiza profit, care este

necesar atât reproducţiei şi dezvoltării cât şi remunerării capitalurilor.
La nivelul societatii S.C.EURONET GRUP SRL,Bucuresti,analiza ratelor de

rentabilitate pe perioada anilor 2009-2011 este prezentată în tabelul nr.4.1.
48
Tabel nr.4.17
Analiza indicatorilor de rentabilitate(Lei/%)

Venituri totale 18.243.271 22.558.769 34.452.580
Cheltuieli totale 17.900.168 16.685.444 30.441.000
Cheltuieli din exploatare 17.581.565 16.685.100 29.707.000
Profit brut 343103 5873325 3984580
Profit net 254080 5034979 2455140
Capital propiu 5.984.160 14.013.720 24.381.756
Active totale 13.090.924 21.141.129 31.670.341
Cifra de afaceri 8.373.843 9.540.688 13.360.248
Rentabilitatea veniturilor 1.88 26.03 10.06
Rentabilitatea costurilor 1.91 35.2 0.13
Rentabilitatea bruta din 19.51 20.07 20.74
exploatare
Rentabilitaea comerciala 3.03 52.77 18.37
Rentabilitatea economica 2.62 27.78 12.58
Rentabilitatea financiare 4.24 35.92 10.06
Analizând datele din tabelul nr.4.17 se desprin urmatoarele concluzii:
Rentabilitatea veniturilor măsoară eficienţa globală a activităţii desfăşurate de firmă

pe perioada unui exerciţiu financiar prin prisma capacităţii veniturilor de a degaja profit
brut.
Rentabilitatea veniturilor prezintă o evoluţie descendentă.Astfel,daca în anul 2009
se prezintă o situaţie nefavorabilă a rentabilităţii veniturilor,înregistrându-se
1.88%,acelaşi lucru nu se mai poate spune şi despre anul 2010 unde se observă o
creştere de 70% a rentabilitaţii viniturilor ca în 2011 valoarea acestuia să ajunga la
10.06%.
Rentabilitatea costurilor masaoară eficienţa consumului de resurse umane şi
materiale.Rentabilitatea costurilor în perioada analizată prezintă un trend descendent
astfel în anul 2009 înregistrandu-se o valoare de 1.91% ca în anul 2010 să crească la
49
aproximativ jumatate valorii din anul precedent,respective 35.20%,ca în anul 2011

valoarea rentabilităţii costurilor să ajunga la doar 0.13%.
Rentabilitatea bruta din exploatare arată eficienta activitaţii din exploatare ,iar acum
a înregistrat un trend ascendant.Astfel în anul 2009 rentabilitatea bruta din exploatare
înregistrează valoare de 19.51%,în anul 2010 înregistrează valoare de 20.07%,ca în anul
2011 să înregistreze valoarea de 20.74%.
Rentabilitatea comercială măsoară eficienţa activităţii desfăşurate de firmă în
perioada unuiexerciţiu financiar prin prisma valorificării activităţii de bază.
Cea mai mare valoare a rentabilitaţii comerciale se înregistreaza în anul 2010 având
valoarea de 52.77%,iar cea mai mică valoarea fiind înregistrată în anul 2009,cu o
valoare de 3.03%.
Rentabilitatea economică măsoară remunerarea brută a capitalurilor investite.De-a
lungul perioadei analizate rentabilitatea economicăprezintă un trend descendent având
cea mai mare valoare în anul 2010 când rentabilitatea economica înregistreaza valoarea
de 27.78%,în anul 2009 înregistreaza valoarea de 2.62% iar pentru anul 2011 valoarea
înregistrată este de 12.58%.
Rentabilitatea financiară apreciază eficienţa din perspectivă a capitalului investit,
ţinând seama de sistemul de fiscalitate.Rentabilitatea financiară prezintă un trend
descendent, având cea mai mare valoare în anul 2010,valoarea înregistrataă este de
35.92%,urmat de anul 2011 cu o valoare de 10.06%,iar valoarea cea mai mica a
rentabilităţii financiare este înregistrată în anul 2009 de 4.24%.
50
CONCLUZII SI PROPUNERI
Concluzii
Prezenta lucrare abordează o problemă cheie şi anume analiza tehnico-economică

prin activitatea desfăşurată de unitaţile de alimentaţie publică,precum şi calitatea,
dezvoltarea şi promovarea serviciilor din acest sector.
Rezultatele analizei economico-financiare permit formularea mai multor concluzii
care evidenţiază totodată eforturile specifice în vederea gestionării eficiente a riscului.
Capitalul social total subscris este de 600 lei, constituit dintr-un numar 60 de părţi
sociale cu o valoare de 10 lei fiecare.
Obiectivul de activitate al societatii este reprezentat de organizarea si promovarea

serviciilor de alimentaţie publică şi servire la nivelul unitaţii de alimentaţie publică.
Observăm că la societatea prezentată se înregistrează o sporire a performanţei

economice, aspect reflectat de creşterea rezultatului din exploatare pe tot parcursul
perioadei prognozate.
Pentru analiza situaţiei economico-financiare a societăţii pentru perioada 2009-2011
, s-au întocmit următoarele situaţii :
 Cheltuielile,veniturile,rezultatele, respectiv rentabilitatea înregistrate de S.C

EURONET GRUP SRL în perioada anilor 2009-2011 au fost analizate pe toată
activitatea societaăţii
Analâzand cheltuielile din exploatare se constată că în anul 2009 s-a

înregistrat valoarea de 17.681.565 lei, urmând ca în 2010 să cresacă ajungând la
18.858.751 lei şi respectiv în 2011 la 30.271.000 lei.
Analâzand cheltuielile financiare se constată că în anul 2009 s-a înregistrat valorea

de 318.603 lei, urmând ca în 2010 să crească la valoarea de 633.693lei, iar pentru anul
2011 cheltuielile financiare au crescut ajungând la valoarea de 770.000 lei.
51
Analizând veniturile totalese constată căîn anul 2011 faţă de 2009 creşterea a fost de
88% în timp ce în anul 2010 faţă de 2009 valoarea a fost de 23%, iar în 2011 faţă de
2010 au crescut cu 52%.
Analizând veniturile din exploatares-a înregistrat în anul 2011 faţă de 2009 valorile
au crescut cu 105% în timp ce în anul 2010 faţă de 2009 creşterea a fost de 12% iar
pentru anul 2011 faţă de2010 au crescut cu 41%.
Pentru veniturile financiare s-a înregistrat în anul 2011 faţă de 2009 o evolutie
crescatoare de 52% în timp ce pentru anul 2010 faţă de 2009 evoluţia veniturilor
financiare au fost tot în creştere, creşterea fiind de 68% în timp ce în 2011 faţă de 2010
creşterea este de 64%.
Analizând Rezultatul financiar s-a înregistrat valori atâ negative cât şi pozitive în
toţii anii analizaţi având ca efect diminuarea profitului.Rezultatele financiare
sintetizează eficienţa activităţilor desfăşurate de societate în timpul exercitiului
financiar.
Gestiunea mai bună a capitalurilor se materializează în creşterea rentabilităţii

economice.
Variaţia rentabilităţii financiare este o consecinţă a acţiunii conjugate a influenţei
rentabilităţii economice, costului împrumuturilor şi gradului de îndatorare .
Rentabilitatea veniturilor prezintă o evoluţie descendentă.Astfel, dacă în anul 2009
se prezintă o situaţie nefavorabilă a rentabilităţii veniturilor, înregistrandu-se 1.88%,
acelaşi lucru nu se mai poate spune şi despre anul 2010 unde se observă o creştere de
70% a rentabilităţii viniturilor, ca în 2011 valoarea acestuia să ajunga la 10.06%.
Rentabilitatea costurilor măsaoară eficienţa consumului de resurse umane şi

materiale. Rentabilitatea costurilor în perioada analizată prezintă un trend descendent
astfel în anul 2009 înregistrandu-se o valoare de 1.91% ca în anul 2010 să crească la
aproximativ jumătate valorii din anul precedent, respectiv 35.20%,ca în anul 2011
valoarea rentabilităţii costurilor să ajunga la doar 0.13%.
Rentabilitatea bruta din exploatare arată eficienţa activităţii din exploatare ,iar acum
a înregistrat un trend ascendant. Astfe, în anul 2009 rentabilitatea brută din exploatare
52
înregistrează valoare de 19.51%, în anul 2010 înregistrează valoare de 20.07%, ca în

anul 2011 să înregistreze valoarea de 20.74%.
Rentabilitatea comercială măsoară eficienţa activităţii desfăşurate de firmă în

perioada unuiexerciţiu financiar prin prisma valorificării activităţii de bază.
Cea mai mare valoare a rentabilităţii comerciale se înregistrează în anul 2010 având
valoarea de 52.77%,iar cea mai mica valoarea fiind înregistrată în anul 2009,cu o
valoare de 3.03%.
Rentabilitatea economică a înfluenţat creşterea rentabilităţii financiare datorită
accelerării vitezei de rotaţie a activului şi sporirii rentabilităţii comerciale.
Rentabilitatea economică este superioară ratei dobânzii, ceea ce conferă
împrumuturilor efect de levier financiar în exerciţiile analizate, şi se observă că apelarea
la credite suplimentare în exerciţiile viitoare nu vor conduce la amplificarea efectului
de levier al îndatorării.
De-a lungul perioadei analizate rentabilitatea economică prezintă un trend
descendent având cea mai mare valoare în anul 2010 când rentabilitatea economică
înregistrează valoarea de 27.78%, în anul 2009 înregistreaza valoarea de 2.62% iar
pentru anul 2011 valoarea înregistrată este de 12.58%.
Rentabilitatea financiară apreciază eficienţa din perspectiva capitalului investit deînt
reprinzător, ţinând seama de sistemul de fiscalitate. Rentabilitatea financiară prezintă un
trend descendent, având cea mai mare valoare în anul 2010, valoarea înregistrata este de
35.92%,urmat de anul 2011 cu o valoare de 10.06%, iar valoarea cea mai mică a
rentabilităţii financiare este înregistrată în anul 2009 de 4.24%.
Se observă că la societatea analizată creşterea îndatorării nu va conduce la sporirea

riscului financiar, ceea ce demonstrează o politică justă a finanţării firmei.
În consecinţă, firma trebuie să-şi stabilească strategia şi tactica astfel încât prin
măsuripe termen scurt, mediu şi lung să acţioneze asupra: creşterii veniturilor
53
(încasărilor) şi reducerea cheltuielilor.Tendinţa restaurantelor din zilele noastre este

aceea de a-şi personaliza cât mai mult oferta, astfel încât să se plaseze foarte bine pe o
nişă care să nu fie provocată prin concurenţă.
Propunerii
Pentru personalizarea ofertei, am identificat o serie de propuneri:

 continuarea dotării cu mijloace fixe specifice şi cu obiecte de inventar la punctele
de lucru deja existente;
 utilarea cu echipamente moderne şi de înaltă performanţă a punctelor de lucru ce se
vor înfiinţa;
 analiza cererii şi ofertei în domeniile specifice de activitate ale societăţii pentru
promovarea şi distribuţia eficientă a produselor şi serviciilor;
 îmbunătăţirea şi perfecţionarea produselor şi serviciilor pentru păstrarea şi
dezvoltarea avantajelor competitive câştigate deja pe piaţă;
 lărgirea bazei de clienţi şi a extinderea canalelor de distribuţie a produselor;
 calificarea, perfecţionarea personalului existent şi recrutarea de personal calificat;
 îmbunătăţirea structurii organizatorice şi a calităţii echipei de conducere;
 realizarea unui sistem informaţional funcţional care să asigure utilitate, exactitate şi
calitate;
 desfăşurarea eficientă a tututor activităţilor şi o evoluţie favorabilă a principalilor
indicatori economico-financiari;
 creşterea gradului de utilizare a resurselor materiale şi umane de care societatea
dispune;
 intensificarea eforturilor pentru o distribuţie către parteneri cu o stabilitate
economică ridicată, viabili şi competitivi.
54
În funcţie de schimbările ce vor avea loc pe piaţă, societatea îşi va concerta eforturile
pentru diversificarea gamei de produse, în special cu acelea care au cea mai mare
cerere.
De asemeni se vor intensifica eforturile pentru o distribuţie către parteneri cu o
stabilitate economică ridicată, viabili şi competitivi.
55
BIBLIOGRAFIE
1.ALBU N.&ALBU C 2003, Instrumente de management al performanţei,

Ed.Economică, Bucureşti.
2.Batranea.I. Analiza economico-financiară a societatilor comerciale, Editura
ETA, Cluj Napoca, 1996
3.BĂRBULESCU C. 2000, Pilotajul performant al întreprinderii, Ed. Economică,
Bucureşti
4.BurloiuP. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex S.R.L.
Bucuresti, 2000.
5.DEMETRESCU M. C. 2003, Metode de analiză în marketing, Ed. Teora,
Bucureşti.
6.Creanca C. Elemente de contabilitate şi analiză financiară, Editura Prier,
Drobeta Turnu- Severin,1999.
7.Cretu D. Contabilitate generală, Editura Atlas, Calarasi, 2002.
8.DARDAC, N.; MOSTEANU, T. SI VINTILA, G. – Metodologii de
diagnosticare financiar-bancară a întreprinderilor
9.DURAN V. & COZAC A. 2005, Analiză economico-financiară, vol I şi II, Ed.
Eurostampa,Timişoara
10.MANIOV V. 2005, Analiza strategică şi restructurarea firmei, Ed. Artpress,
Timişoara
11.NEGRILĂ A. 2003, Restructurarea întreprinderilor aflate în dificultate, Ed.
Mirton, Timişoara
12.NICULESCU M. 2008, Diagnostic economic, Ed. Economică, Bucureşti.
13.Tindeche C. Contabilitate generală, Editura Agro-Tehnica, Bucureşti, 2004.
56
14.Tindeche C. Analiza economico-financiară a unităţilor de alimentaţie publică şi

agroturism, Editura Ceres,Bucuresti, 2004.
15.Tindeche C. Analiza economic-financiară a unităţilor de alimentatie publică şi
agroturism-îndrumator pentru lucrarile practice Editura Agro Tehnică, Bucuresti,
2004.
16.WARREN, C.S.; REEVE, J.M. SI FESS, P.E. – Financial & Managerial
Accounting – 5th. ed., South-Westem College Publishing, S.U.A.
17.www.oeconomica.uab.ro
18.www.eurocatering.com.ro
19.www.thema.com.ro
57

Îndrumător Ştiinţific: Conf. Univ. Dr. Tindeche Cristina Absolvent: Stoian Dana Valentina

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Îndrumător Ştiinţific: Conf. Univ. Dr. Tindeche Cristina Absolvent: Stoian Dana Valentina

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRONOMICE SI MEDICINĂ VETERINARĂ BUCUREŞTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT, INGINERIE ECONOMICĂ ÎN AGRICULTURĂ ŞI

SPECIALIZAREA INGINERIE ŞI MANAGEMENT ÎN ALIMENTAŢIE PUBILICĂ ŞI

1.1.Tipurile de unităţi de alimentaţie din România ........................................................ 4

1.2.Restaurantul-unitate de alimentaţie publică ..................................................... 7

1.3.Amplasarea restaurantelor ............................................................................... 7

1.4.Organizarea producţiei şi a servirii consumatorilor ................................................. 8

1.5.Stabilirea preţurilor ......................................................................................... 9

1.6.Listele de preparate ....................................................................................... 11

1.7.Conceperea meniului ..................................................................................... 12

CAPITOLUL II-PREZENTAREA GENERALA A SOCIETĂŢII

2.1. Elemente de identificare generala ................................................................ 14

2.3.Prezentarea activitaţii de catering ........................................................................ 18

2.4.Personalul societăţii ...................................................................................... 20

2.5.Oferta de servicii şi produse ale S.C.EURONET GRUP SRL ..................... 21

2.6.Baza tehnico-materiăla a S.C.EURONET GRUP SRL ................................ 23

CAPITOLUL.III.-POZIŢIA SOCIETĂŢII PE PIAŢĂ ........................................ 27

3.1.Coordonantele pieţei ..................................................................................... 27

3.2.Principaliifurnizori ai S.C EURONET GRUP SRL .................................... 27

3.3.Categoriile de clientii ............................................................................................ 29

3.4.Principalii concurentii .................................................................................. 32

CAPITOLUL.IV.-ANALIZA TEHNICO-ECONOMICĂ LANIVELUL

4.1. Analiza cheltuielilor in perioada 2009-2011 ......................................................... 33

4.1.1.Analiza cheltuielilor din exploatare ........................................................... 36

4.1.2.Analiza cheltuielilor financiare .................................................................. 38

4.1.3.Analiza cheltuielilor exceptionale .............................................................. 39

4.2.Analiza veniturilor in perioada 2009-2011 ............................................................. 40

4.2.1.Veniturile din exploatare ............................................................................ 43

4.2.2.Veniturile financiare .................................................................................. 45

4.3.Analiza rezultatelor financiare ............................................................................... 46

4.4.Analiza indicatorilor de rentabilitate ..................................................................... 48

CONCLUZII ŞI PROPUNERI ................................................................................ 51

În lucrarea de faţă am analizat rezultatele economico-financiare la nivelul

În primul capitol sunt prezentate pe scurt tipurile de unitaţi de alimentaţie din

Al treilea capitol oferă informaţii despre coordonatele pieţei, furnizori, principalii

În ultimul capitol a fost prezentată analiza tehnico-economică cu ajutorul datelor

În final sunt prezentate cateva concluzii, precum şi propunerile esenţiale lucrării

RESTAURANTUL-UNITATE DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ

1.1.Tipurile de unităţi de alimentaţie din România

Fiind o ramură distinctă, alimentaţia publică vizează organizarea preparării

Unităţile cu profil preponderent culinar se organizează pentru prepararea şi vânzarea

Criteriile utilizate pentru clasificarea unităţilor de alimentaţie destinate servirii

1.2.Restaurantul-unitate de alimentaţie publică

Restaurantul este o unitate de alimentaţie foarte răspândită, în care se oferă

Funcţionalitatea şi eficienţa restaurantelor este puternic influenţată de amplasarea

În oraşe, în staţiuni turistice, se pot organiza complexe de alimentaţie publică cu

1.4. Organizarea producţiei şi a servirii consumatorilor

Sporirea şi diversificarea producţiei proprii de preparate culinare, creşterea calităţii

Procesul de producere a preparatelor culinare cuprinde două faze:

La stabilirea preţurilor listei de preparate culinare şi a meniului, trebuie să se

O gamă de produse (gustări, feluri principale bazate pe carne şi peşte, deserturi) o

 Raportarea calităţii la preţ preţ mediu cerut

sortimentelor, concentrarea preţurilor, deschiderea gamei preţurilor, raportul

 Evidențiază ceea ce vor clienții și ceea ce tu realizezi cel mai bine;

 Obține media de verificare necesară pentru vânzări şi profituri;

 Nu adăuga taxe suplimentare pentru niște lucruri mărunte.

 Nu le spune clienților tăi că ai epuizat un anumit lucru.

PREZENTARE GENERALĂ A SOCIETĂŢII S.C.EURONET GRUP S.R.L.

2.1.Elemente de identificare generală

S.C. EURONET GRUP SRL s-a înfiiţat în

Specificare Valoare in lei %

Acţionarii EURONET GRUP S.C.EURONET

Fig.2.Reprezentare grafică a structurii acţionarilor