Suka Duka Aliansi Stratejik:

Studi Kasus KLM-Norhwest

Aliansi stratejik (strategic alliance) merupakan fenomena yang begitu menjamur dihampir
setiap sektor business. Fenomena aliansi ini memang bukan yang baru, yang barangkali baru
adalah skala cakupannya, menjamurnya, dan fakta bahwa aliansi menjadi strategi central bagi
banyak perusahaan dalam era globalisasi ekonomi. Argumentasinya sederhana.
Salah satu kecenderungan yang amat mencolok dalam ekonomi global dewasa ini
adalah pertumbuhan dan penyebaran aliansi stratejik dengan berbagai bentuk kolaborasinya,
baik antar perusahaan maupun antargrup dalam skala internasional. Untuk bersaing dalam
arena global, siapa pun tidak dapat menanggung biaya tetap yang sedemikian besar. Biaya
dan risiko untuk mendirikan jaringan distribusi, logistic, manufaktur, penjualan, dan litbang
di setiap pasar kunci di seluruh dunia akan menjadi sangat besar bila ditanggung sendiri.
Menurut Kenichi Ohmae (1989), bahwa syarat yang diperlukan dalam aliansi adalah
bergesernya focus perhatian dari ROI (Return On Inveestment) menjadi ROS (Return On
Sale). Kesimpulan Ohmae ini sejalan dengan pengamatan Sasaki (1993) menganai aktivitas
kolaborasi jepang sejak dasawarsa 1950-an yang berubah dari mula-mula memusatkan diri
terutama untuk mendapatkan technological know-how dari luar negeri menjadi memfokuskan
pada pertumbuhan penjualan pasar di dunia.
Faktor-faktor Internal yang Menjadi Motif dan Tujuan Aliansi
Dapat dijelaskan oleh kondisi internal dan eksternal perusahaan. Rangsangan utama untuk
beraliansi adalah kebutuhan untuk bekerja sama untuk mencapai fleksibilitas, kompetensi
inti, dan insetif yang berasal dati otonomi, pada waktu yang sama memanfaatkan sumber
daya yang saling melengkapi bagi pembelanjaan dan efisiensi.
Motif dan Tujuan dibentuknya aliansi stratejik
1. Teknologi (know-how)
2. Asset financial
3. Persaingan
4. Akses pada segmen pasar
5. Akses terhadap input, output, dan pengalaman manajemen
6. Sumber daya dan kapabilitas yang saling melengkapi

KELEBIHAN DAN KERUGIAN ALIANSI

dalam beberapa hal, aliansi berhasil melakukannya, namun kebanyakan yang lainnya tidak.
Ini table dari kelebihan dan kelemahan strategi aliansi.
KELEBIHAN KELEMAHAN
Akses terhadap aset pelengkap Kurangnya kontrol
Kecepatan Membantu pesaing potensial
Kelangsungan jangka panjang dipertanyakan
Sukar untuk mengintegrasikan pembelajaran

Kelebihan
Kelebihan dari strategi aliansi bermacam-macam. Terutama difokuskan pada pegabungan
sumber daya untuk dapat berkompetisi di bisnis yang baru. Aliansi biasanya muncul ketika
perusahaan mempunyai sumber daya yang mampu member nilai agar dapat masuk ke bisnis
baru. Misalnya saja perusahaan-perusahaan Jepang pada tahu 1970-an dan 1980-an.

Kelemahan
Dalam kelemahan strategi aliansi ini berkaitan dengan masalah kepemimpinan, kontribusi
dengan rekan aliansi, pengawasan kontribusi, dan strategi dalam bisnis. Aliansi dapat berhasil
apabila di dalam\bekerja sama mempunyai tujuan untuk pemenuhan sumber daya
memperoleh akses terhadap aset dan kemampuan yang tidak dimiliki perusahaan atau
pembagian biaya dan risiko secara umum. Biasanya aliansi didesain sebagai hubungan jangka
pendek, karena aliansi dianggap sebagai bentuk strategi yang lemah apabila diterapkan untuk
jangka panjang.

PETA GLOBAL ALIANSI STRATEJIK

Secara umum aliansi stratejik dalam skala global dapat dikategorikan menjadi dua, yaitu :
1. Aliansi patungan (alliance joint venture), dengan cirri mitra kerja (partner) tetap
sebagai badan usaha yang terpisah.
2. Aliansi khusus fungsional (funcitional-spesific alliance), dengan cirri tidak terjadi
pemisahaan badan hokum dan aliansi terbatas pada satu atau beberapa fungsi khusus
tertentu.
Perbedaan kedua kategori aliansi ini dapat dilihat dibawah ini :
Alliance Joint Ventures Fungsional-Specifik Competitive Alliances
•Badan hokum terpisah dengan, atau kadang- •Badan hokum tidak terpisah
kadang tanpa kontribusi ekuitas.
•Kerja sama dapat terbatas pada suatu fungsi •Kerja sama terbatas pada satu atau sejumlah
atau mencakup fungsi yang luas. fungsi tertentu, misalnya : (a) dalam litbang
(kerja sama dalam riset produk baru dan
teknologi; (b) persetujuan distribusi silang
(perluasan produk tertentu dengan
memasarkan produk perusahaan lain dalam
suatu pasar terntu; (c) persetujuan lisensi
silang, hanya ditambahkan kemungkinan
menciptakan standar global untuk teknologi
tertentu; (d) persetujuan kerja sama
manufaktur (untuk mencapai skala ekonomis
dan mengatasi kekurangan/kelebihan
kapasitas produksi; (e) joint bidding
•Adalah umum bagi partner untuk bekerja
sama dalam suatu produk atau segmen pasar
tertentu, sementara pada saat yang sama
tetap beroperasi sebagai pesaing di pasar
yang lain.

Yang paling terpopuler dipraktikan adalah aliansi patungan (joint ventures), yaitu
kerja sama bisnis di mana satu atau lebih perusahaan bergabungan bersama untuk menangi
satu/beberapa jenis operasi . patungan pada dilakukan antara dua perusahaan, suatu
perusahaan dengna pemerintah, atau suatu perusahaan transnasional (TNC) (Kuncoro,1994)
dengan pelaku bisnis local. Contoh actual adalah 65 partner dalam Inmarsat, yaitu suatu
konsorsium yang mengoperasikan suatu satelit komunikasi yang secara simultan berperan
sebagai pemilik yang menginvestasikan modal sebagai pelanggan yang memanfaatkan satelit,
sebagai pemasok teknologi, sebagai regulator yang menetapkan kebijakan, dan sekaligus
sebagai pesaing yang menawarkan jasa seperti Inmarsat.
Patut dicatat, dalam setiap kontrak patungan beberapa cirri sebagai berikut biasanya dianut,
yaitu:
1. Kontribusi oleh partner dalam uang, property, usaha, pengetahuan, skill, atau aset lain
adalah bentuk yang umum.
2. Kerja sama dalam property sering dimasukkan dalam patungan.
3. Hak untuk saling mengontrol manajemen perusahaan.
4. Harapan akan keuntungan (presence of adventure).
5. Hak untuk berbagai keuntungan.
6. Tujuan biasanya dibatasi menjadi satu keterlibatan atau ad hoc enterprise.
Beberapa contoh usaha patungan dan tujuannya
Partner Produk Tujuan Stratejik
AT&T/Olivetti komputer Pasar internasional
Boeing/Mitsubisi/fuji/Kawasaki Pesawat kecil Menekan biaya, berbagai
teknologi
Corning/Ciba-Geigy Peralatan lab Pasar baru
Ford/Measurex Otomatisasi pabrik Menekan bioaya
GM/Toyota Mobil Menekan biaya
GTE/Fujitsu Peralatan komunikasi Menekan biaya, meningkatkan
pemasaran
Kodak/Cetus Diagnostic bioteknologi Pasar baru, distribusi lebih baik
3M/Harris Mesin fotokopi Meningkatkan pemasaran
US,Steel/Pohon Iron&Steel Baja Meningkatkan modal, ekspansi
pasar
Westinghouse/GE Semikonduktor “power” Menekan biaya, meningkatkan
pemasaran

Boleh dikatakan hampir semua produsen mobil eropa terlibat dalam perjanjian aliansi.
Sebagai contoh, fiat dan Peugeot berkolaborasi dalam memproduksi mesin dan komponen :
fiat dan Volvo juga mempunyai hubungan yang erat.

ALIANSI STRATEJIK ANTARA KLM DAN NORTWEST

Sejarah mencatat, aliansi KLM dan Northwest merupakan aliansi maskapai penerbangan
yang pertama didunia yang amat terintegrasi, saling menguntungkan, namun tetap beroperasi
sebagai perusahaan yang terpisah. Kemitraan antara kedua maskapai penerbangan ini dimulai
pada tahun 1989 ktika KLM mengakusisi 19,3% saham Northwest.
Mengapa Aliansi ?
Kemitraan antara KLM dan Northwest dimulai pada tahun 1991. Dua alasan mengapa KLM
dan Northwest memilih patungan tanpa menciptakan perusahaan baru (Wahyuni, 2003: 171-
2). Perama, untuk memaksimalkan jaringan dan memberikan pilihan jalur penerbangan yang
paling efisien kepada para pelanggan. Kedua, peraturan industri penerbangan tidak
mendorong kedua perusahaan ini untuk membentukan patungan murni dengan badan hukum
baru. Dari sisi KLM,alasan aliansi adalah mencari cara untuk memperluas jaringannya dan
dapat bertahan dalam persaingan global.
Northwest adalah perusahaan penerbangan dari Amerika Utara yang memulai
operasinya pada tahun 1926. Perusahaan ini memiliki 48.708 karyawan, memiliki 40 tujuan
internasional dengan armada 428 pesawat dan mengangkut 54,7 juta penumpang pada tahun
2001. Perusahaan AS tertua ini merupakan maskapai penerbangan terbesar keempat didunia.
Ada 3 alasan yang mendasari keputusan manajemen KLM. Pertama dilihat dari cakupan
bisnis,Northwest memiliki kombinasi yang kuat dalam penumpang dan kargo, yang juga
merupakan bisnis inti KLM. Kedua, mengingat potensi pasar pasifik, sangat penting bagi
KLM untuk mengombinasikan pasar di AS, Eropa dan Pasifik. Ketiga, pada waktu itu
Northwest merupakan maskapi internasional Amerika yang memiliki pengalaman yang
cukup dibandingkan maskapai Amerika yang lain seperti Delta dan United Airlines.
Fase Operasional
Untuk mengelola dan mengkoordinasi aktivitas aliansi ini, kedua maskapai penerbangan
sepakat mendirikan Alliance Steering committee dan sejumlah tim keja, yang terdiri dari
subbisnis penumpang,keuangan, operasi dan kargo secara teratur mengadakan pertenuan
setiap 3 bulan di Amsterdam atau Minneapolis.
Kontribusi Mitra Bisnis
Adanya perbedaan kontribusi kapasitas tidak menyebabkan perbedaan konflik karena mereka
secara bersama memutuskan jadwal penerbangan.
Pengendalian
Settlement control aliansi ini dapat dibagi ke dalam 3 aspek, yaitu:
1. Pada umumnya,alliance steering committe secara keseluruhan pengawasan aliansi ini.
2. Kontrol sedikit berbeda saat dihubungkan dengan pasar
3. Kedua mitra (partner) memiliki keahlian yang berbeda yang menghasilkan
pengendalian divisi yang berbeda dan menciptakan pertukaran keahlian yang berbeda
pula diantara kedua perusahaan.
Spill-over of control
Mengenail Spill-over of control,Northwest tidak memiliki masalah karena keterbukaan
dengan perusahaan merupakan unsur yang vital.
Konflik
Ada banyak Perspektif yang berbeda-beda yang berkaitan dengan konflik :
 Orientasi Jangka pendek Northwest dan orientasi jangka panjang KLM
 Memposisikan aliansi pada pasar kompetitif
 Strategi bagaimana menghadapi aliansi pesaing seperti Lufthanaslta/ Air France

Komunikasi
Komunikasi membuat mereka dapat salingberbincang, membangun kepercayaan dan
mengurangi ketidakpastian dalam kemitraannya.
Tahap Evaluasi
Keuntungan dibagi merata, operasi pun melonjak dua kali lipat sejak 1989, dan menawarkan
32 penerbangan setiap hari yang melayani 32 kota.

Pelajaran yang dapat dipetik

Aliansi antara KLM dan Northwest menunjukkan contoh yang menarik mengenai cara
perusahaan mengelola secara kritis hubungan kerja sama mereka dan mengatasi masalah-
masalah persaingan yang muncul diantara mereka.

Fase Formasi
Kedua perusahaan penerbangan mempunyai motivasi yang sama dalam membangn aliansi
yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori : perluasan jaringan diseluruh dunia,
perbaikan dalam pendapatan bisnis dan mencapai suatu tingkat biaya kompetitif.

Fase Operasi
 Kontribusi Mitra Bisnis
 Pengandalian Wilayah Rawan Konflik dan Hubungan dengan Kontribusi Mitra Kerja
dan pengendalian
 Peran Komunikasi dalam aliansi

Fase Evaluasi
Kedua perusahaan penerbangan memandang posotif terhadap aliansi ini, sangat optimis.
Kedua belah pihak menyadari betapa penting aliansi ini untuk bisnis mereka yang
memberikan pendapatan 100% di pasar Trans-Atlantik.

PETA ALIANSI STRATEJIK GRUP SALIM

Grup salim dipimpin oleh Liem Sie Liong (alias sudono salim), taipan kelahiran Cina,
tepatnya dari desa Niuzhai, kecmatan Kaikou, kabupaten Fuqing, propinsi Fuyjian. Pada awal
1990-an total penjualan grup ini mencapai Rp.20 triliun, yang dihasilkan oleh sekurangnya
427 perusahaan dalam grup, dan mempekerjakan sekitar 135.000 karyawan. Total penjualan
grup salim mencpai 39% dari total penjualan 10 konglomerat terbesar Indonesia. Fakta
terakhir ini menyebabkan grup salim dinobatkan sebagai konglomerat terbesar dinegri ini, dn
bahkan di Asia Tenggara , melampaui grup-grup bisnis di Singapura, Taiwan, Hong Kong,
dan sedikit dibwah Korea Selatan.

KESIMPULAN
Tidak Dapat dipungkiri bahwa globalisasi Ekonomi dan persaingan merupakan faktor
eksternal utama pendorong aliansi stratejik. Peta global aliansi stratejik, patungan KLM-
Northwest,dan aliansi grup salim merefleksikan betapa aliansi stratejik telah berperan dalam
pertumbuhan perusahaan.