Professional Documents
Culture Documents
Tugas Pa Agus Nurudin
Tugas Pa Agus Nurudin
Abstrak
Untuk meningkatkan kesadaran akan faktor-faktor yang mempengaruhi layanan sosial, kualitas,
efektivitas dan cakupannya, istilah "pemerintahan" sering digunakan. Namun, tidak ada
kesepakatan mengenai definisi, kerangka kerja dan bagaimana kaitannya dengan sektor
kesehatan. Dalam ulasan ini, dua proses yang saling terkait di Serbia akan dianalisis: tata
kelola dan manajemen di tingkat makro, meso, dan mikro. Pesan utama adalah sebagai berikut:
Melanjutkan desentralisasi dan dukungan kepada badan pengambilan keputusan nasional yang
efektif (Dewan Kesehatan Serbia) dengan semua pemangku kepentingan terkait; ii) Mengurangi
kesenjangan pelaksanaan yang terkenal dan menyetujui kerangka waktu yang mengikat untuk
reformasi, dan; iii) Menetapkan skema wajib untuk pendidikan dan pelatihan manajer dan
mendukung keberlanjutan kapasitas kelembagaan negara untuk mengajar, melatih dan
memberi saran mengenai dasar ilmiah.
Kata kunci: pemerintahan, sektor kesehatan, manajemen, Serbia.
Konflik kepentingan: Tidak ada.
Pendahuluan
Tata kelola dan pengelolaan institusi perawatan kesehatan mencakup serangkaian tindakan
peraturan yang dilakukan untuk merencanakan, mengorganisir, memfungsikan dan
mengevaluasi semua elemen sistem yang banyak dan saling terkait dimana ditetapkan tujuan
yang ditetapkan (1). Meskipun dianggap sebagai proses multidimensi dan saling tergantung,
ada perbedaan antara tata kelola dan manajemen. Bagaimana menerapkan secara khusus
istilah "tata kelola" ke sektor kesehatan? Untuk meningkatkan kesadaran akan faktor-faktor
yang mempengaruhi layanan sosial, kualitas, efektivitas dan cakupannya, istilah "tata kelola"
sering digunakan. Namun, tidak ada kesepakatan mengenai definisi, kerangka kerja dan
bagaimana kaitannya dengan sektor kesehatan (2). Secara umum, tata kelola berkaitan dengan
keputusan mengenai kerangka kerja yang mendefinisikan harapan, memberi kuasa, atau
memverifikasi kinerja. Perdebatan mengenai terminologi ini dimulai pada awal tahun sembilan
puluhan ketika Bank Dunia mendefinisikan tata kelola sebagai: "pelaksanaan wewenang politik
dan penggunaan sumber daya kelembagaan untuk mengelola masalah dan urusan
masyarakat" (3). Dalam beberapa tahun terakhir, jalan menuju pemerintahan yang efektif
dijelaskan secara lebih rinci: tata pemerintahan yang baik dalam sistem kesehatan mendorong
penyampaian layanan kesehatan yang efisien. Kritis adalah standar, insentif, informasi, dan
akuntabilitas yang sesuai, yang mendorong kinerja tinggi dari penyedia layanan publik (4).
Perserikatan Bangsa-Bangsa memimpin sebuah perdebatan tentang pemahaman tentang tata
pemerintahan yang baik. Mengacu pada definisi Bank Dunia, tata kelola yang baik memerlukan
manajemen sektor publik yang baik (efisiensi, efektivitas, dan ekonomi), akuntabilitas,
pertukaran dan arus informasi (transparansi) yang bebas, dan kerangka hukum untuk
pembangunan (keadilan, penghormatan terhadap hak asasi manusia dan kebebasan) (5). WHO
merangkumnya sebagai berikut: "Kepemimpinan dan tata kelola sistem kesehatan, yang juga
disebut penatalayanan, bisa dibilang merupakan blok bangunan paling kompleks namun kritis
dari sistem kesehatan manapun. Ini tentang peran pemerintah dalam kesehatan dan
hubungannya dengan aktor lain yang aktivitasnya berdampak pada kesehatan. Ini melibatkan
mengawasi dan membimbing seluruh sistem kesehatan, swasta maupun publik, untuk
melindungi kepentingan umum. Ini memerlukan tindakan politik dan teknis karena melibatkan
rekonsiliasi tuntutan persaingan untuk sumber daya yang terbatas, dalam situasi yang berubah
"(6). Pemerintahan mewakili pemilik, atau kelompok kepentingan orang-orang, yang mewakili
sebuah organisasi atau institusi manapun (7,8). Badan pengelola, di sisi lain, menunjuk personil
untuk manajemen (eksekutif). Sementara tata kelola relevan dengan visi organisasi, dan
penerjemahan visi ke dalam kebijakan, manajemen terkait dengan pengambilan keputusan
untuk menerapkan kebijakan. Tata kelola juga mencakup hubungan antara banyak pemain
yang terlibat (para pemangku kepentingan) dan tujuan perusahaan. Pemain utama termasuk
pemegang saham, dewan direksi, dan manajemen. Pemangku kepentingan lainnya termasuk
karyawan, pemasok, pelanggan, regulator, lingkungan sosial dan masyarakat secara
keseluruhan. Manajemen hanya menempati posisi kedua dari badan pemerintahan, dan ia
terikat untuk berjuang sesuai keinginan badan pemerintahan.
Tujuan tinjauan
Dalam ikhtisar ini, dua proses yang saling terkait di Serbia akan dianalisis: tata kelola dan
manajemen. Untuk meringkas terminologi, yang akan digunakan dalam ikhtisar, sebagai
terjemahan resmi dari tingkat Serbia, makro, "meso" dan "mikro" dibahas.
Pada tingkat "makro", (biasanya di tingkat negara bagian) tata kelola sistem perawatan
kesehatan di Serbia dilakukan oleh Pemerintah, Kementerian Kesehatan dan Dana Kesehatan
Republik. Selain itu, beberapa fungsi pemerintahan di Serbia (tanpa Kosovo dan Metohija) juga
berada pada level (9,10):
Provinsi Otonom Vojvodina dan enam kota dan 39 kotamadya; Badan-badan yang
berwenang adalah "Pemerintah Provinsi Vojvodina", "Sekretariat Provinsi untuk
Kebijakan Sosial Kesehatan dan Demografi" dan "Dana Bantuan Asuransi Kesehatan
Propinsi".
Kota Beograd dan 17 kotamadya; Badan-badan yang berwenang adalah "Dewan Kota
dengan Walikota, Wakil Walikota dan anggota" dan "Sekretariat Kota untuk Perawatan
Kesehatan", dan 23 kota (termasuk di Vojvodina dengan 28 kotamadya) dan 150 kota
(termasuk yang ada di Vojvodina); Badan-badan yang berwenang adalah pemerintah
kota dan kota.
Pada tingkat "meso" (di tingkat fasilitas / kelembagaan), tata kelola dilakukan oleh Dewan
Manajerial setiap fasilitas / institusi (dalam bahasa Serbia: "Upravni odbor"). Juga, beberapa
fungsi tata kelola dengan ToR yang sangat lemah (terms of references) di tingkat institusional
dilakukan oleh Dewan Pengawas (dalam bahasa Serbia: "Nadzorni odbor"). Pada tingkat
manajemen "meso" dilakukan oleh Direktur dan tim manajemennya. Pada tingkat "mikro", kita
hanya bisa mengamati proses manajemen.
Kerangka kerja untuk menilai tata kelola dan pengelolaan institusi kesehatan di Serbia
didasarkan pada seperangkat kriteria untuk mencakup penilaian pengaturan kelembagaan,
keuangan dan akuntabilitas, bersama dengan kapasitas pengambilan keputusan dan tanggung
jawab selama dekade terakhir (11,12). Selain tingkat "makro" yang menentukan struktur dasar,
organisasi dan keuangan semua institusi kesehatan publik dalam konteks Serbia, ikhtisar ini
terutama membahas deskripsi tingkat "meso": fungsi / tanggung jawab manajer kesehatan di
sekolah dasar, menengah dan tingkat perawatan tersier organisasi (lihat Gambar 1). Namun,
tingkat "mikro" yang menangani manajemen operasional staf dan layanan di dalam organisasi
juga disorot. Gambaran ini disusun berdasarkan sumber informasi (data) berikut:
Diterbitkan kebijakan kesehatan dan dokumen hukum di Serbia, undang-undang
kesehatan dan pedoman dari Departemen Kesehatan (Depkes), makalah yang
diterbitkan dalam literatur manajemen kesehatan Serbia dan internasional, secara
internasional laporan proyek yang didanai (laporan proyek UE dan WB berkaitan dengan
manajemen kesehatan, pembiayaan (kapitasi), peningkatan kualitas dan tata kelola
pemerintahan daerah), konferensi manajemen kesehatan di negara dan wilayah,
kurikulum pelatihan dan program kerja;
menerbitkan statistik kesehatan umum, database elektronik nasional dan database
WHO / Eurostat untuk perbandingan, dan;
hasil survei nasional terhadap semua direktur institusi kesehatan dan perawat matron
yang dilakukan oleh Dewan Kesehatan Serbia pada tahun 2010 dan 2011.
Namun, lebih dari satu dekade setelah adopsi Dokumen ini, pencapaian kebijakan kesehatan
terbukti masih bervariasi dalam arti tata kelola dan pelaksanaan, karena kurangnya tujuan dan
prioritas spesifik yang diadopsi oleh semua pihak. Dalam prakteknya, implementasi kerangka
kerja kebijakan kesehatan Serbia yang diusulkan mengandaikan adanya konsensus mengenai
semua pelaku utama dalam sistem perawatan kesehatan (penerima manfaat, penyedia layanan
dan mediator dalam penyediaan layanan kesehatan - asuransi kesehatan dan pelayanan).
Setelah diadopsinya undang-undang sistem baru di tahun 2005 (Undang-undang tentang
Hukum Perawatan Kesehatan dan Jaminan Kesehatan), desentralisasi yang dimaksudkan telah
dianggap berperan besar dalam portofolio kegiatan yang mungkin dilakukan untuk memperbaiki
tata kelola dan pengelolaan organisasi perawatan kesehatan di Serbia. Struktur organisasi yang
sebenarnya dari sistem perawatan kesehatan di Serbia sebagai kerangka kerja untuk tata
kelola dan manajemen pada "tingkat makro" disajikan pada Gambar 1.
Serbia, seperti bagian lain bekas Yugoslavia, mewarisi sistem kesehatan negara terpusat yang
dibiayai oleh kontribusi asuransi kesehatan wajib. . Sistem ini dimaksudkan untuk memberikan
akses terhadap layanan kesehatan menyeluruh bagi semua warga negara yang memiliki
jaringan institusi kesehatan yang luas. Pada akhir tahun 2013, sistem perawatan kesehatan
milik umum di Serbia mempekerjakan 112.202 orang di total 354 institusi (14).
Saat ini, di Serbia, melihat pemerintahan pada tingkat "makro" sebagai proses dimana otoritas
dijalankan, masih banyak fungsi yang berkaitan dengan arahan / perencanaan strategis,
legislasi, dan pembiayaan berada di tingkat nasional - Republik (Kementerian Kesehatan dan
Kesehatan Dana Asuransi, lihat Gambar 1).
Namun, dengan dimulainya proses desentralisasi, pemain penting di "tingkat makro" juga dapat
dilihat di tingkat Provinsi Vojvodina, di dalam Sekretariat Pemerintah untuk Perawatan
Kesehatan, Kebijakan Sosial dan Demografi (15), Sekretariat Kota untuk Perawatan Kesehatan
Kota Belgrade ( 16), dan masing-masing Dinas Kesehatan Provinsi (17). Perawatan sosial
untuk kesehatan di tingkat provinsi otonom, kotamadya, atau kota, mencakup tindakan untuk
penyediaan dan pelaksanaan perawatan kesehatan sesuai dengan kepentingan warga di
wilayah tersebut, sebagai berikut (Pasal 13 Undang-undang Kesehatan) (18)
i. Pemantauan keadaan kesehatan penduduk dan pengoperasian dinas kesehatan di
wilayah masing-masing, serta menjaga pelaksanaan prioritas yang ditetapkan dalam
perawatan kesehatan;
ii. Menciptakan kondisi untuk aksesibilitas dan penggunaan yang setara dengan
perawatan kesehatan primer di wilayah masing-masing;
iii. Koordinasi, dorongan, pengorganisasian, dan penargetan pelaksanaan perawatan
kesehatan, yang dilakukan oleh kegiatan otoritas unit swadaya masyarakat, warga
negara, perusahaan, sosial, pendidikan, dan fasilitas lainnya dan organisasi lainnya;
iv. Perencanaan dan pelaksanaan program sendiri untuk pelestarian dan perlindungan
kesehatan dari lingkungan yang tercemar, yang disebabkan oleh masalah berbahaya
dan berbahaya di udara, air, dan tanah, pembuangan limbah, bahan kimia berbahaya,
sumber pengion dan non pengion radiasi, kebisingan dan getaran di wilayah masing-
masing, dan juga dengan melakukan pengujian sistematis terhadap barang-barang
langka, barang keperluan umum, air minum mineral, air minum, dan air lainnya yang
digunakan untuk produksi dan pengolahan bahan makanan, dan sanitasi dan higienis
dan rekreasi. persyaratan, untuk tujuan menetapkan kondisi sanitasi dan higienis
mereka dan kualitas yang ditentukan;
v. Penyediaan dana untuk mengasumsikan hak pondasi ke fasilitas perawatan
kesehatan adalah pendiri sesuai dengan undang-undang dan dengan Rencana jaringan
fasilitas perawatan kesehatan, termasuk pembangunan, perawatan, dan pelengkap
kesehatan. fasilitas perawatan kesehatan, dan / atau penanaman modal, pemeliharaan
tempat tinggal saat ini, peralatan medis dan non-medis dan sarana transportasi,
peralatan di bidang sistem informasi kesehatan terpadu, serta kewajiban lain yang
ditentukan oleh undang-undang dan oleh undang-undang anggaran Dasar;
vi. Kerjasama dengan organisasi kemanusiaan dan profesional, serikat pekerja dan
kemitraan, dalam urusan pengembangan kesehatan.
Menurut undang-undang Serbia, fasilitas perawatan kesehatan dengan dana dalam kepemilikan
negara (selanjutnya disebut: fasilitas perawatan kesehatan milik negara) didanai sesuai dengan
Rencana jaringan fasilitas perawatan kesehatan, yang diadopsi oleh Pemerintah. Fasilitas
perawatan kesehatan yang menyediakan perawatan medis darurat, suplai produk turunan
darah dan darah, pengambilan, penyimpanan, dan transplantasi organ dan bagian tubuh
manusia, produksi serum dan vaksin serta aktivitas pato-anatomis dan otopsi, serta aktivitas
kesehatan. di bidang kesehatan masyarakat, didanai secara eksklusif dalam kepemilikan
negara.
Figure 1. Organizational
structure of the health care
system in Serbia
Dengan demikian, fasilitas perawatan kesehatan dapat ditetapkan oleh orang-orang yang legal
atau alami pada tingkat manapun. Keterkaitan kompleks antara tingkat makro, meso, dan mikro
diilustrasikan pada Gambar 2 dan 3.
Namun, tata kelola di tingkat kotamadya terutama telah dilakukan hanya mengenai
pengangkatan direksi, wakil direktur, anggota dewan manajemen (dewan direksi), dan dewan
pengawas lembaga pelayanan kesehatan, bersamaan dengan kapasitas / kompetensi yang
rendah untuk melaksanakan proses pengambilan keputusan di tingkat lokal dan menggunakan
tanggung jawab di ruang pengambilan keputusan. Pelaksanaan fungsi keuangan di tingkat
daerah / kota dapat diamati di beberapa kotamadya dan perencanaan anggaran program
tahunan mereka, yang melibatkan sumber daya terutama untuk memenuhi kebutuhan
infrastruktur layanan kesehatan primer di tingkat lokal. Selain Undang-Undang Pemerintahan
Lokal yang Diadopsi (23) yang memberikan ruang keputusan bagi pemerintah daerah untuk
menjalankan tanggung jawab lebih dalam pemerintahan di tingkat lokal, kapasitas keputusan
tetap terbatas. Oleh karena itu, tujuan utama proyek internasional baru-baru ini, seperti: DILS -
"Delivery of Improved Local Services" [dikelola oleh kementerian kesehatan, pendidikan,
ketenagakerjaan dan kebijakan sosial (24)] dan "Dukungan kepada Pemerintah Daerah Sendiri
dalam Desentralisasi "[Dikelola oleh Konferensi Berdiri Kota dan Kota (25)] dimaksudkan untuk
meningkatkan kapasitas keputusan tim multidisiplin di tingkat pemerintah kota, baik dalam
pemerintahan dan manajemen.
Badan pengawas sebagai pusat wewenang ketiga ditunjuk dengan cara yang sama
seperti dewan manajemen (dengan tiga anggota untuk organisasi perawatan kesehatan
yang kurang kompleks dan lima untuk mereka yang berada di tingkat menengah dan
tersier). Bertentangan dengan dewan manajemen, Undang-undang tersebut tidak
meresepkan secara rinci tanggung jawab dewan pengawas, kecuali untuk hal-hal
berikut (pasal 138): "Dewan pengawas organisasi perawatan kesehatan harus
melakukan pengawasan atas pekerjaan dan operasi bisnis dari sebuah organisasi
perawatan kesehatan ". Dalam prakteknya, formula semacam itu menghasilkan peran
yang agak pasif bagi badan ini.
Sebuah survei baru-baru ini terhadap semua direktur organisasi perawatan kesehatan
yang dilakukan oleh Dewan Kesehatan Serbia pada tahun 2010 dan 2011, menunjuk
beberapa karakteristik umum dan beberapa karakteristik manajemen di "tingkat meso".
Penelitian ini menggunakan kuesioner yang dirancang berdasarkan studi serupa di
Serbia, yang terdiri dari lima kelompok pertanyaan: karakteristik umum yang
menentukan profil manajer, masalah manajemen, penilaian akan pentingnya faktor
motivasi, pelaksanaan tujuan manajemen dan self - Evaluasi kemampuan manajerial.
Menurut survei ini, para manajer organisasi perawatan kesehatan di Serbia sebagian
besar adalah spesialis berpengalaman, sedikit lebih sering laki-laki daripada wanita,
yang biasanya memiliki beberapa bentuk pendidikan manajemen (Tabel 1).
Dibandingkan dengan periode tahun sembilan puluhan, struktur manajer organisasi
kesehatan di Serbia membaik dalam hal pelatihan manajemen dan sensitivitas gender.
Diharapkan struktur birokrasi gaya lama dan sangat hierarkis akan berubah dan bagi
manajer dengan keterampilan manajemen perubahan ini diperlukan. Berikut ini telah
diidentifikasi oleh informan kunci sebagai bidang prioritas untuk pengenalan
manajemen perubahan:
- Kerja tim akan memungkinkan pendekatan yang lebih efektif untuk tugas lintas
disiplin.
- Penggunaan teknologi informasi yang lebih baik cenderung menghasilkan
informasi yang lebih relevan dengan pengambilan keputusan.
- Pelacakan keuangan akan beralih ke metode berbasis keluaran dan efisiensi
akan dapat diukur.
- Tanggung jawab individu, yang saat ini lemah, akan diminta untuk meningkat;
akan ada pergeseran ke benchmarking daripada ketergantungan pada
kesalahan dan oleh karena itu, kriteria untuk hasil positif akan menjadi lebih
transparan dan terukur.
- Transparansi dalam pengambilan keputusan dan proses perencanaan dan
konsultasi yang lebih baik.
- Memprioritaskan sumber daya yang langka sekaligus melindungi akses
terhadap layanan untuk orang miskin dan tidak diasuransikan.
- Keterampilan manajemen proyek akan diterapkan di dalam layanan kesehatan.
- Akan ada pergeseran dari dukungan pembangunan dari masyarakat
internasional terhadap pinjaman dan kredit; Manajer yang mengerti bagaimana
menggunakan dana tersebut akan dibutuhkan.
- Juga akan ada pergeseran menuju layanan kontrak.
- Meningkatkan akuntabilitas dan manajer individu yang memahami layanan
yang berfokus pada klien akan dibutuhkan.
Ini akan membutuhkan kader manajer dengan keterampilan yang sangat baru. Dengan
memproduksi sejumlah besar manajer perubahan, juga diharapkan mereka dapat saling
mendukung dalam sistem yang saat ini cukup bermusuhan untuk berubah. Ini
merupakan pengalaman positif dari proyek yang didanai EAR dan Carl Bro, di mana
kerja tim dan pemecahan masalah berbasis tim juga memberikan dukungan profesional
bagi para manajer yang terlibat. Ada kepercayaan yang sering diungkapkan dalam
layanan kesehatan bahwa manajemen rumah sakit sangat berbeda dengan manajemen
umum organisasi lain. Mungkin ada sedikit penerimaan manajer umum dalam sistem
kesehatan; Sebenarnya, ini belum pernah dicoba di Serbia sampai saat ini, tapi
seharusnya tidak dikecualikan. Ada juga praktik di antara profesional kesehatan, hanya
dokter spesialis senior yang memiliki wewenang yang diperlukan untuk posisi
manajemen senior dan kepemimpinan dalam layanan kesehatan; Sekali lagi, ini harus
dipertanyakan dan diuji (27).
Pengaturan keuangan
Selain pengaturan keuangan utama di Serbia dan penerapan perubahan sistem
manajemen keuangan yang terus berlanjut, perhatian khusus diberikan kepada aspek
manajerial pengambilan keputusan terkait dengan investasi modal, penyesuaian modal
dan biaya operasional dan kemampuan untuk menimbulkan hutang, yang kadang-
kadang dipertimbangkan. oleh para manajer (direksi dan tim manajemen) karena defisit
dilakukan dari tahun fiskal yang lalu dan karena diperkenalkannya sistem anggaran
baru untuk pelaporan berdasarkan Undang-Undang Sistem Anggaran baru, yang
sedang berlangsung mulai tahun 2009 dan diadopsi di Parlemen Serbia setiap
tahunnya (31). Menurut contoh praktik nyata, kekuatan dan kelemahan sangat jelas
dalam perencanaan dan pelaporan arus keuangan institusional. Biasanya, dewan
manajerial ("Upravni odbor") bertanggung jawab atas penerapan laporan keuangan dan
rencana anggaran tahunan pada awal setiap tahun kalender, setelah itu laporan dan
rencana diproses ke Republic Fund of Health Insurance untuk mendapatkan
persetujuan dan berfungsi sebagai dasar untuk kontrak dengan organisasi perawatan
kesehatan. Lembaga-lembaga yang juga membiayai secara langsung melalui Anggaran
Pendapatan dan Belanja Negara (seperti Lembaga Kesehatan Masyarakat) wajib
mengirimkan rencana kegiatan mereka termasuk anggaran dalam tahun kalender
berikutnya untuk tahun kalender berikutnya. Meski harus berbasis activity costing,
sangat sering korelasi antara aktivitas dan garis anggaran tidak jelas dan terlihat.
Contoh dari praktik menunjukkan bahwa dewan manajerial ("Upravni odbor") tidak
selalu bertanggung jawab langsung dalam pengaturan keuangan, karena kadang-
kadang perubahan dalam perjanjian kontrak dengan Republic Fund of Health
Insurance, dan juga dengan Kementerian Kesehatan sepanjang tahun adalah
Dilaporkan oleh direksi hanya post factum. Ini juga merupakan indikasi lemahnya peran
(tanggung jawab) dewan manajerial dalam organisasi perawatan kesehatan Serbia
mengenai pemerintahan
Pengaturan Akuntabilitas
Manajer Kesehatan tidak didefinisikan sebagai profesi terpisah di Serbia. Staf senior di
bidang kesehatan memiliki fungsi dan tanggung jawab manajemen, dan ini dicatat di
bawah Undang-Undang Kesehatan tahun 2005 dan di bawah berbagai dokumen
prosedural lain dalam undang-undang tersebut. Dengan sedikit pengecualian, manajer
layanan kesehatan senior di negara ini adalah dokter, ada lebih banyak variasi di
tingkat manajemen menengah, walaupun kedua tingkat tersebut sampai saat ini belum
didefinisikan secara jelas. Dalam studi pengelolaan organisasi layanan kesehatan di
Serbia selama dekade terakhir, terlepas dari distribusi tiga kekuatan dan wewenang
antara dewan manajemen dan pengawas, direktur administratif dengan koleganya,
tenaga kerja khususnya dokter, tanggung jawab dan tanggung jawab spesifik adalah
sebagai berikut:
akuntabilitas dan tanggung jawab untuk pasien, terutama, dalam lingkup gerakan
promosi pengobatan modern dan kesehatan, dengan penyediaan perawatan
kesehatan terbaik, dengan biaya minimal. Baru-baru ini di Serbia - dalam
pengembangan LSM pasien yang berbeda;
Pertanggungjawaban meningkat dalam hal ini, selain juga dari yang baru-baru ini
membentuk apa yang disebut "pelindung" hak pasien di setiap institusi. Laporan
tentang keluhan pasien secara teratur dipresentasikan baik kepada direksi
maupun dewan manajerial. Namun, pemantauan reguler selama lima tahun
dalam pelaporan indikator kualitas telah menunjukkan tingkat keluhan yang
rendah dan akibatnya sedikit tindakan oleh manajemen untuk koreksi;
akuntabilitas dan tanggung jawab untuk tenaga kerja yang dipekerjakan dengan
mengakui persyaratan keselamatan mereka yang masuk akal dalam hal upah,
kondisi kerja yang sesuai promosi, tapi juga mengidentifikasi ketakutan mereka
yang disebabkan oleh ketidakpastian mengenai efek positif dari pekerjaan
mereka (hasil mengenai kesehatan pasien yang diobati). Biasanya, ini dilakukan
melalui serikat pekerja, kadang-kadang beberapa per satu organisasi perawatan
kesehatan; -
akuntabilitas dan tanggung jawab untuk pemodal dan kelompok sosial yang
berbeda (donor, sponsor) yang menyediakan sumber daya untuk berfungsinya
institusi; -
pertanggungjawaban dan tanggung jawab masyarakat terhadap masyarakat
dalam menentukan sarana untuk memenuhi kebutuhan perawatan kesehatan
masyarakat; -
pertanggungjawaban dan tanggung jawab untuk diri sendiri dengan melakukan
upaya untuk menyempurnakan pengetahuan dan keterampilan seseorang yang
terkait dengan manajemen serta kesiapan untuk membuat tanggapan efektif
dalam kondisi perubahan dan ancaman yang terus berlanjut.
Survei nasional terhadap para direktur menawarkan penilaian terhadap poin peluru
terakhir yang mengacu pada keterampilan manajerial (Tabel 2). Tidak ada perbedaan
antara manajer rawat jalan dan rumah sakit dalam hal ini, bagaimanapun, ini adalah
penilaian yang sangat subyektif yang menunjukkan kompetensi yang sangat tinggi,
yang harus diselidiki dan diverifikasi lebih lanjut.
Table 2. Self-assessment of
managerial skills (on a 5-point
scale
Kapasitas pengambilan keputusan versus tanggung jawab
Bagian ini terutama didasarkan pada survei manajemen kesehatan nasional yang
dilaksanakan di antara direktur institusi perawatan kesehatan dan perawat matron. Ada
beberapa manajer layanan kesehatan eksklusif, karena ini adalah profesi yang tidak
aman. Seringkali dokter mengambil peran manajemen namun tetap memakai "topi
klinis" mereka dan tetap pasarkan dalam pekerjaan klinis mereka. Ini memberi mereka
jaring pengaman jika tidak menyimpan jabatan manajemen mereka, yang paling senior
harus tunduk pada janji politik. Menurut hasil survei nasional di Serbia, tujuan prioritas
manajer adalah: meningkatkan kualitas perawatan kesehatan, meningkatkan jumlah
pasien kepuasan dan pengembangan profesional, serta meningkatkan kepuasan kerja
dan organisasi kerja karyawan (Tabel 3).
Table 3. Assessment of
importance of institutional
objectives by directors (on a 10-
point scale)
Mengingat pemain utama dalam penetapan tujuan kelembagaan, situasinya sangat
menarik mengingat rendahnya wewenang dewan manajerial dalam proses ini, yang
terutama merupakan fungsi tata kelola. Menurut survei nasional yang dilakukan pada
2010-2011, situasinya adalah sebagai berikut:
Departemen Kesehatan 7,4%
Direktur sendiri 2,6%
Direktur setelah berdiskusi dengan kolaborator dan staf 65,7%
Tim manajemen dan pembahasannya 22,6%
Pemain lain 0.4%
Tanpa jawaban 1,3%
Table 4. Assessment of
management problems (on a 4-
point scale)
Sebuah studi baru-baru ini terhadap 40 tim manajemen rumah sakit di Serbia
membuktikan kapasitas manajer yang dilatih untuk memperbaiki kompetensi
manajemen strategis dan menerima tanggung jawab yang jelas dalam manajemen
strategis. Selama lokakarya dilakukan dengan 40 manajer umum rumah sakit yang
sama mereka melakukan analisis SWOT dan opsi strategis yang mungkin untuk
pengembangan organisasi mereka. Contoh disajikan pada Tabel 5.
Selama studi tersebut, pengukuran dan evaluasi kinerja rumah sakit diakui sebagai hal
yang penting, sebagian sebagai konsekuensi dari indikator indikator kualitas yang baru
dibentuk dan sebagian karena pengakuan akan kegunaan untuk benchmarking. Hanya
beberapa pemangku kepentingan, misalnya, Kementerian Kesehatan, Dana Kesehatan
Republik, dan agen proyek, dianggap relevan untuk rumah sakit. Mitra utama tersebut
secara langsung mempengaruhi layanan rumah sakit dan arus keuangan dan, oleh
karena itu, sangat berkorelasi dengan kemampuan manajer rumah sakit untuk
merencanakan strategi. Ini menunjukkan bahwa tim manajerial sebagian besar
berorientasi pada pemenuhan kewajiban dan kontrak hukum. Komponen independen
kedua adalah analisis terperinci mengenai lingkungan internal (staf, pelatihan dan
pengembangan, manajemen, sistem informasi, peralatan, pelanggan dan kepuasan
mereka, dan jenis dan kualitas layanan kesehatan).
Terzic dkk. (35) datang ke kesimpulan yang sama tetapi menambahkan analisis
prediksi: “Peningkatan terbesar adalah dalam keterampilan berikut: mengatur kegiatan
sehari-hari, memotivasi dan membimbing orang lain, mengawasi pekerjaan orang lain,
diskusi kelompok, dan analisis situasi. Keterampilan yang paling sedikit diperbaiki
adalah: menerapkan teknik kreatif, bekerja dengan baik dengan teman sebaya,
pengembangan diri profesional, komunikasi tertulis, dan perencanaan operasional.
prediktor diidentifikasi perbaikan adalah: tahun lebih pendek dari pengalaman
manajerial, jenis manajer, jenis profesi, dan mengakui pentingnya keterampilan
manajerial dalam komunikasi lisan, pengambilan keputusan berbasis bukti, dan
mengawasi pekerjaan orang lain “.
Figure 4. Core management competences of top
managers (physicians): Competence gap before
and after training (the confetti pattern of radar indicates
the area of improvement after training
Konsep desentralisasi menurut Bossert (38-41) terdiri dari tiga elemen pada tingkat
makro, yaitu memungkinkan "ruang keputusan yang layak", "kapasitas kelembagaan
yang sesuai", dan "akuntabilitas lokal" (terhadap masyarakat). Pada tingkat manajerial
meso ini harus diterjemahkan ke dalam perencanaan operasional, penganggaran,
manajemen sumber daya manusia, dan organisasi pelayanan, dimana unsur terakhir ini
dianggap sebagai masalah tingkat mikro. Untuk memperjuangkan penerapan konsep ini
di Serbia, kegiatan berikut direkomendasikan untuk dilaksanakan tepat waktu dan
berhasil "
Tingkat makro:
i. Kementerian Kesehatan harus merevisi undang-undang yang berlaku yang
memungkinkan dilakukannya perpindahan bertahap kekuatan pengambilan keputusan
dalam jangka waktu terbatas ke "tingkat yang layak", yang didefinisikan sebagai otoritas
kotamadya.
ii. Republik Dana Asuransi Kesehatan adalah untuk menjadi sepenuhnya independen
dan juga untuk menunda kekuasaan keuangan ke tingkat yang lebih rendah - cabang.
Namun, harus ada mekanisme kompensasi antara kota-kota yang lebih miskin dan
kaya di Serbia, mungkin didukung oleh uang pajak yang dialokasikan oleh anggaran
atau oleh Kementerian Keuangan, atau melalui Kementerian Kesehatan. aku aku aku.
iii. Fasilitas layanan (rumah sakit dan lain-lain) di dalam sebuah distrik (= daerah =
"okrug") menegosiasikan profil layanan dan anggaran mereka secara langsung dengan
mitra lokal - cabang Dana Kesehatan Republik dan pemerintah kota.
iv. Tertanggung pasien bisa memilih dokter pilihan dimanapun mereka mau.
v. Untuk menyelaraskan berbagai elemen sistem kesehatan dalam hal pengelolaan
horizontal, badan pembuat keputusan nasional yang terdiri dari HIF dan perwakilan dari
penyedia layanan bersama-sama dengan ruang profesional harus diketuai oleh
Kementerian Kesehatan di agar bisa beradaptasi secara permanen tata pemerintahan.
Paket layanan kesehatan dasar harus didefinisikan pada tingkat ini, dan juga perawatan
yang diberikan kepada orang-orang yang tidak diasuransikan.
vi. Jumlah manajer institusional yang dibutuhkan di tingkat nasional harus ditentukan
dan dilatih sesuai program pascasarjana untuk Kesehatan dan Manajemen Publik tidak
akan bisa memanfaatkan ruang keputusan yang lebih besar.
vii. Demikian juga, kursus singkat dalam pengelolaan kesehatan masyarakat untuk
pegawai negeri dan politisi yang diamanatkan di tingkat masyarakat harus ditawarkan
secara reguler.
Tingkat Meso:
i. Model standar kerangka acuan untuk semua kategori staf manajemen harus
dikembangkan dan diselaraskan agar sesuai dengan undang-undang dan praktik baru
di sektor pendidikan dan dikaitkan dengan program Pengembangan Profesi
Berkelanjutan (CPD) yang dipersyaratkan oleh empat fakultas medis / kesehatan Serbia
di kerja sama yang erat dengan fakultas manajemen dan organisasi
ii. Kepuasan pasien dan karyawan yang diukur dengan instrumen standar setiap tahun
pada tingkat kelembagaan harus ditingkatkan baik dari segi penilaian dan alat untuk
perbaikan.
iii. Pengembangan pedoman pengelolaan perubahan dan akuntabilitas yang layak
kepada perwakilan masyarakat terpilih.
iv. Promosi mempekerjakan manajer dan manajer non-medis yang berasal dari
lingkungan non-medis.
Tingkat mikro:
I. Penyisihan kesempatan intra-institusional untuk meningkatkan ruang keputusan staf,
terutama perawat, dan dorongan pilihan pelatihan sampai tingkat pascasarjana.
ii. Regulasi reguler dengan perwakilan serikat pekerja menyetujui skema pembayaran
yang sesuai dengan kualifikasi dan posisi staf, terutama perawat.
Pesan kunci
Lanjutkan desentralisasi dan dukungan kepada badan pengambilan keputusan
nasional yang efektif (Dewan Kesehatan Serbia) dengan semua pemangku
kepentingan terkait.
Kurangi kesenjangan pelaksanaan yang terkenal dan sepakati kerangka waktu
yang mengikat untuk reformasi.
Menetapkan skema wajib untuk pendidikan dan pelatihan manajer dan
mendukung keberlanjutan kapasitas kelembagaan negara untuk mengajar,
melatih dan memberi saran mengenai dasar ilmiah.