Artikel Ulasan

Tata kelola dan pengelolaan lembaga kesehatan di serbia

Vesna Bjegovic-Mikanovic
Faculty of Medicine, Belgrade University, Belgrade, Serbia.

Corresponding author: Prof. Vesna Bjegovic-Mikanovic, MD, MSc, PhD;

Address: Dr Subotica 15, 11000 Belgrade, Serbia;
Email: bjegov@med.bg.ac.rs

Abstrak
Untuk meningkatkan kesadaran akan faktor-faktor yang mempengaruhi layanan sosial, kualitas,
efektivitas dan cakupannya, istilah "pemerintahan" sering digunakan. Namun, tidak ada
kesepakatan mengenai definisi, kerangka kerja dan bagaimana kaitannya dengan sektor
kesehatan. Dalam ulasan ini, dua proses yang saling terkait di Serbia akan dianalisis: tata
kelola dan manajemen di tingkat makro, meso, dan mikro. Pesan utama adalah sebagai berikut:
Melanjutkan desentralisasi dan dukungan kepada badan pengambilan keputusan nasional yang
efektif (Dewan Kesehatan Serbia) dengan semua pemangku kepentingan terkait; ii) Mengurangi
kesenjangan pelaksanaan yang terkenal dan menyetujui kerangka waktu yang mengikat untuk
reformasi, dan; iii) Menetapkan skema wajib untuk pendidikan dan pelatihan manajer dan
mendukung keberlanjutan kapasitas kelembagaan negara untuk mengajar, melatih dan
memberi saran mengenai dasar ilmiah.
Kata kunci: pemerintahan, sektor kesehatan, manajemen, Serbia.
Konflik kepentingan: Tidak ada.

Pendahuluan
Tata kelola dan pengelolaan institusi perawatan kesehatan mencakup serangkaian tindakan
peraturan yang dilakukan untuk merencanakan, mengorganisir, memfungsikan dan
mengevaluasi semua elemen sistem yang banyak dan saling terkait dimana ditetapkan tujuan
yang ditetapkan (1). Meskipun dianggap sebagai proses multidimensi dan saling tergantung,
ada perbedaan antara tata kelola dan manajemen. Bagaimana menerapkan secara khusus
istilah "tata kelola" ke sektor kesehatan? Untuk meningkatkan kesadaran akan faktor-faktor
yang mempengaruhi layanan sosial, kualitas, efektivitas dan cakupannya, istilah "tata kelola"
sering digunakan. Namun, tidak ada kesepakatan mengenai definisi, kerangka kerja dan
bagaimana kaitannya dengan sektor kesehatan (2). Secara umum, tata kelola berkaitan dengan
keputusan mengenai kerangka kerja yang mendefinisikan harapan, memberi kuasa, atau
memverifikasi kinerja. Perdebatan mengenai terminologi ini dimulai pada awal tahun sembilan
puluhan ketika Bank Dunia mendefinisikan tata kelola sebagai: "pelaksanaan wewenang politik
dan penggunaan sumber daya kelembagaan untuk mengelola masalah dan urusan
masyarakat" (3). Dalam beberapa tahun terakhir, jalan menuju pemerintahan yang efektif
dijelaskan secara lebih rinci: tata pemerintahan yang baik dalam sistem kesehatan mendorong
penyampaian layanan kesehatan yang efisien. Kritis adalah standar, insentif, informasi, dan
akuntabilitas yang sesuai, yang mendorong kinerja tinggi dari penyedia layanan publik (4).
Perserikatan Bangsa-Bangsa memimpin sebuah perdebatan tentang pemahaman tentang tata
pemerintahan yang baik. Mengacu pada definisi Bank Dunia, tata kelola yang baik memerlukan
manajemen sektor publik yang baik (efisiensi, efektivitas, dan ekonomi), akuntabilitas,
pertukaran dan arus informasi (transparansi) yang bebas, dan kerangka hukum untuk
pembangunan (keadilan, penghormatan terhadap hak asasi manusia dan kebebasan) (5). WHO
merangkumnya sebagai berikut: "Kepemimpinan dan tata kelola sistem kesehatan, yang juga
disebut penatalayanan, bisa dibilang merupakan blok bangunan paling kompleks namun kritis
dari sistem kesehatan manapun. Ini tentang peran pemerintah dalam kesehatan dan
hubungannya dengan aktor lain yang aktivitasnya berdampak pada kesehatan. Ini melibatkan
mengawasi dan membimbing seluruh sistem kesehatan, swasta maupun publik, untuk
melindungi kepentingan umum. Ini memerlukan tindakan politik dan teknis karena melibatkan
rekonsiliasi tuntutan persaingan untuk sumber daya yang terbatas, dalam situasi yang berubah
"(6). Pemerintahan mewakili pemilik, atau kelompok kepentingan orang-orang, yang mewakili
sebuah organisasi atau institusi manapun (7,8). Badan pengelola, di sisi lain, menunjuk personil
untuk manajemen (eksekutif). Sementara tata kelola relevan dengan visi organisasi, dan
penerjemahan visi ke dalam kebijakan, manajemen terkait dengan pengambilan keputusan
untuk menerapkan kebijakan. Tata kelola juga mencakup hubungan antara banyak pemain
yang terlibat (para pemangku kepentingan) dan tujuan perusahaan. Pemain utama termasuk
pemegang saham, dewan direksi, dan manajemen. Pemangku kepentingan lainnya termasuk
karyawan, pemasok, pelanggan, regulator, lingkungan sosial dan masyarakat secara
keseluruhan. Manajemen hanya menempati posisi kedua dari badan pemerintahan, dan ia
terikat untuk berjuang sesuai keinginan badan pemerintahan.

Tujuan tinjauan
Dalam ikhtisar ini, dua proses yang saling terkait di Serbia akan dianalisis: tata kelola dan
manajemen. Untuk meringkas terminologi, yang akan digunakan dalam ikhtisar, sebagai
terjemahan resmi dari tingkat Serbia, makro, "meso" dan "mikro" dibahas.

Pada tingkat "makro", (biasanya di tingkat negara bagian) tata kelola sistem perawatan
kesehatan di Serbia dilakukan oleh Pemerintah, Kementerian Kesehatan dan Dana Kesehatan
Republik. Selain itu, beberapa fungsi pemerintahan di Serbia (tanpa Kosovo dan Metohija) juga
berada pada level (9,10):

 Provinsi Otonom Vojvodina dan enam kota dan 39 kotamadya; Badan-badan yang
berwenang adalah "Pemerintah Provinsi Vojvodina", "Sekretariat Provinsi untuk
Kebijakan Sosial Kesehatan dan Demografi" dan "Dana Bantuan Asuransi Kesehatan
Propinsi".
 Kota Beograd dan 17 kotamadya; Badan-badan yang berwenang adalah "Dewan Kota
dengan Walikota, Wakil Walikota dan anggota" dan "Sekretariat Kota untuk Perawatan
Kesehatan", dan 23 kota (termasuk di Vojvodina dengan 28 kotamadya) dan 150 kota
(termasuk yang ada di Vojvodina); Badan-badan yang berwenang adalah pemerintah
kota dan kota.

Pada tingkat "meso" (di tingkat fasilitas / kelembagaan), tata kelola dilakukan oleh Dewan
Manajerial setiap fasilitas / institusi (dalam bahasa Serbia: "Upravni odbor"). Juga, beberapa
fungsi tata kelola dengan ToR yang sangat lemah (terms of references) di tingkat institusional
dilakukan oleh Dewan Pengawas (dalam bahasa Serbia: "Nadzorni odbor"). Pada tingkat
manajemen "meso" dilakukan oleh Direktur dan tim manajemennya. Pada tingkat "mikro", kita
hanya bisa mengamati proses manajemen.
Kerangka kerja untuk menilai tata kelola dan pengelolaan institusi kesehatan di Serbia
didasarkan pada seperangkat kriteria untuk mencakup penilaian pengaturan kelembagaan,
keuangan dan akuntabilitas, bersama dengan kapasitas pengambilan keputusan dan tanggung
jawab selama dekade terakhir (11,12). Selain tingkat "makro" yang menentukan struktur dasar,
organisasi dan keuangan semua institusi kesehatan publik dalam konteks Serbia, ikhtisar ini
terutama membahas deskripsi tingkat "meso": fungsi / tanggung jawab manajer kesehatan di
sekolah dasar, menengah dan tingkat perawatan tersier organisasi (lihat Gambar 1). Namun,
tingkat "mikro" yang menangani manajemen operasional staf dan layanan di dalam organisasi
juga disorot. Gambaran ini disusun berdasarkan sumber informasi (data) berikut:
 Diterbitkan kebijakan kesehatan dan dokumen hukum di Serbia, undang-undang
kesehatan dan pedoman dari Departemen Kesehatan (Depkes), makalah yang
diterbitkan dalam literatur manajemen kesehatan Serbia dan internasional, secara
internasional laporan proyek yang didanai (laporan proyek UE dan WB berkaitan dengan
manajemen kesehatan, pembiayaan (kapitasi), peningkatan kualitas dan tata kelola
pemerintahan daerah), konferensi manajemen kesehatan di negara dan wilayah,
kurikulum pelatihan dan program kerja;
 menerbitkan statistik kesehatan umum, database elektronik nasional dan database
WHO / Eurostat untuk perbandingan, dan;
 hasil survei nasional terhadap semua direktur institusi kesehatan dan perawat matron
yang dilakukan oleh Dewan Kesehatan Serbia pada tahun 2010 dan 2011.

I. Tata pemerintahan dan manajemen pada tingkat makro

Karakteristik penting dari lingkungan eksternal dimana pemerintahan dan manajemen

pelayanan kesehatan saat ini Organisasi di Serbia sedang berlangsung termasuk penuaan
populasi, teknologi medis yang mahal, intervensi gaya hidup, dan promosi dan pencegahan
kesehatan masa depan. Juga, sistem perawatan kesehatan, seperti di beberapa negara transisi
lainnya, dihadapkan pada krisis etis dan ekonomi dari hasil yang tidak dapat diprediksi.
Kelompok profesional politik, sosial dan, terutama, berusaha untuk mengenalkan perubahan
dalam undang-undang kesehatan dan fungsi organisasi layanan kesehatan, namun, dengan
keberhasilan yang bervariasi. Pada tataran makro pemerintahan, yang terpenting adalah adopsi
Dokumen Kebijakan Kesehatan (13) oleh Pemerintah Serbia. Tidak ada dokumen serupa yang
pernah diadopsi di Smaka proses membawa kesehatan di Serbia lebih dekat ke kebijakan yang
relevan dari Uni Eropa pada saat ini dimulai. Dokumen Kebijakan Kesehatan mendefinisikan
arah utama pengembangan sistem perawatan kesehatan. Dengan demikian, sangat penting
sebagai landasan hukum dan peraturan yang kondusif bagi reformasi sistem perawatan
kesehatan, termasuk tata kelola dan manajemen di semua tingkat. Menurut Dokumen ini,
reformasi sistem perawatan kesehatan di Serbia, yang merupakan proses transisi keseluruhan
sistem sosio-ekonomi secara terus-menerus, mengandaikan pelaksanaan tujuan berikut dari
kebijakan kesehatan:
A. Menjaga dan memperbaiki status kesehatan penduduk Serbia dan memperkuat potensi
kesehatan bangsa;
B. Aksesibilitas yang adil dan setara untuk perawatan kesehatan bagi semua warga Serbia
dan perbaikan perawatan kesehatan untuk populasi rentan;
C. Menempatkan penerima manfaat (pasien) ke pusat sistem perawatan kesehatan;
D. Keberlanjutan sistem perawatan kesehatan sambil memastikan transparansi dan
desentralisasi selektif di bidang pengelolaan sumber daya, dan diversifikasi sumber dan metode
pembiayaan;
E. Peningkatan fungsionalitas, efisiensi dan kualitas sistem perawatan kesehatan dan
definisi program nasional khusus untuk memajukan sumber daya manusia, jaringan
perusahaan, teknologi, dan penyediaan pasokan medis;
F. Mendefinisikan peran sektor swasta dalam penyediaan layanan medis bagi masyarakat;
G. Peningkatan sumber daya manusia untuk perawatan kesehatan.

Namun, lebih dari satu dekade setelah adopsi Dokumen ini, pencapaian kebijakan kesehatan
terbukti masih bervariasi dalam arti tata kelola dan pelaksanaan, karena kurangnya tujuan dan
prioritas spesifik yang diadopsi oleh semua pihak. Dalam prakteknya, implementasi kerangka
kerja kebijakan kesehatan Serbia yang diusulkan mengandaikan adanya konsensus mengenai
semua pelaku utama dalam sistem perawatan kesehatan (penerima manfaat, penyedia layanan
dan mediator dalam penyediaan layanan kesehatan - asuransi kesehatan dan pelayanan).
Setelah diadopsinya undang-undang sistem baru di tahun 2005 (Undang-undang tentang
Hukum Perawatan Kesehatan dan Jaminan Kesehatan), desentralisasi yang dimaksudkan telah
dianggap berperan besar dalam portofolio kegiatan yang mungkin dilakukan untuk memperbaiki
tata kelola dan pengelolaan organisasi perawatan kesehatan di Serbia. Struktur organisasi yang
sebenarnya dari sistem perawatan kesehatan di Serbia sebagai kerangka kerja untuk tata
kelola dan manajemen pada "tingkat makro" disajikan pada Gambar 1.

Serbia, seperti bagian lain bekas Yugoslavia, mewarisi sistem kesehatan negara terpusat yang
dibiayai oleh kontribusi asuransi kesehatan wajib. . Sistem ini dimaksudkan untuk memberikan
akses terhadap layanan kesehatan menyeluruh bagi semua warga negara yang memiliki
jaringan institusi kesehatan yang luas. Pada akhir tahun 2013, sistem perawatan kesehatan
milik umum di Serbia mempekerjakan 112.202 orang di total 354 institusi (14).

Saat ini, di Serbia, melihat pemerintahan pada tingkat "makro" sebagai proses dimana otoritas
dijalankan, masih banyak fungsi yang berkaitan dengan arahan / perencanaan strategis,
legislasi, dan pembiayaan berada di tingkat nasional - Republik (Kementerian Kesehatan dan
Kesehatan Dana Asuransi, lihat Gambar 1).

Namun, dengan dimulainya proses desentralisasi, pemain penting di "tingkat makro" juga dapat
dilihat di tingkat Provinsi Vojvodina, di dalam Sekretariat Pemerintah untuk Perawatan
Kesehatan, Kebijakan Sosial dan Demografi (15), Sekretariat Kota untuk Perawatan Kesehatan
Kota Belgrade ( 16), dan masing-masing Dinas Kesehatan Provinsi (17). Perawatan sosial
untuk kesehatan di tingkat provinsi otonom, kotamadya, atau kota, mencakup tindakan untuk
penyediaan dan pelaksanaan perawatan kesehatan sesuai dengan kepentingan warga di
wilayah tersebut, sebagai berikut (Pasal 13 Undang-undang Kesehatan) (18)
i. Pemantauan keadaan kesehatan penduduk dan pengoperasian dinas kesehatan di
wilayah masing-masing, serta menjaga pelaksanaan prioritas yang ditetapkan dalam
perawatan kesehatan;
ii. Menciptakan kondisi untuk aksesibilitas dan penggunaan yang setara dengan
perawatan kesehatan primer di wilayah masing-masing;
iii. Koordinasi, dorongan, pengorganisasian, dan penargetan pelaksanaan perawatan
kesehatan, yang dilakukan oleh kegiatan otoritas unit swadaya masyarakat, warga
negara, perusahaan, sosial, pendidikan, dan fasilitas lainnya dan organisasi lainnya;
iv. Perencanaan dan pelaksanaan program sendiri untuk pelestarian dan perlindungan
kesehatan dari lingkungan yang tercemar, yang disebabkan oleh masalah berbahaya
 dan berbahaya di udara, air, dan tanah, pembuangan limbah, bahan kimia berbahaya,
sumber pengion dan non pengion radiasi, kebisingan dan getaran di wilayah masing-
masing, dan juga dengan melakukan pengujian sistematis terhadap barang-barang
langka, barang keperluan umum, air minum mineral, air minum, dan air lainnya yang
digunakan untuk produksi dan pengolahan bahan makanan, dan sanitasi dan higienis
dan rekreasi. persyaratan, untuk tujuan menetapkan kondisi sanitasi dan higienis
mereka dan kualitas yang ditentukan;
v. Penyediaan dana untuk mengasumsikan hak pondasi ke fasilitas perawatan
kesehatan adalah pendiri sesuai dengan undang-undang dan dengan Rencana jaringan
fasilitas perawatan kesehatan, termasuk pembangunan, perawatan, dan pelengkap
kesehatan. fasilitas perawatan kesehatan, dan / atau penanaman modal, pemeliharaan
tempat tinggal saat ini, peralatan medis dan non-medis dan sarana transportasi,
peralatan di bidang sistem informasi kesehatan terpadu, serta kewajiban lain yang
ditentukan oleh undang-undang dan oleh undang-undang anggaran Dasar;
vi. Kerjasama dengan organisasi kemanusiaan dan profesional, serikat pekerja dan
kemitraan, dalam urusan pengembangan kesehatan.

Desentralisasi menyiratkan adanya pengalihan wewenang dan kompetensi, serta tanggung

jawab dari yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah. Pengalihan wewenang dari
pemerintah pusat kepada masyarakat yang lebih kecil dan lokal tidak serta merta
menghilangkan pemerintah pusat dari semua wewenang dan kekuasaan. Administrasi pusat
harus memegang kendali bersama dengan tugas-tugas penting dalam pengertian
pemerintahan, seperti tugas legislatif, keuangan, dan peraturan. Kelebihan apapun, apakah
mengacu pada total sentralisasi atau total desentralisasi, dapat membahayakan proses
perawatan kesehatan (19). Dalam Undang-Undang Asuransi Kesehatan tahun 2005 (pasal 208
et seq.), Pemerintah Serbia (20) mengakui bahwa reorganisasi Sistem Perawatan Kesehatan
Serbia harus mempertimbangkan masalah utama berikut ini: "Asuransi kesehatan wajib
diberikan dan dilaksanakan oleh Republic Fund of Health Insurance, dengan jabatan resmi di
Beograd "(pasal 208), dan:" Dana Republik dikelola oleh tertanggung yang sama-sama diwakili
dalam Dewan Direksi Republik Reksa Dana sesuai dengan jenis dan jumlah tertanggung yang
ditetapkan oleh tindakan ini "(pasal 209).

Menurut undang-undang Serbia, fasilitas perawatan kesehatan dengan dana dalam kepemilikan
negara (selanjutnya disebut: fasilitas perawatan kesehatan milik negara) didanai sesuai dengan
Rencana jaringan fasilitas perawatan kesehatan, yang diadopsi oleh Pemerintah. Fasilitas
perawatan kesehatan yang menyediakan perawatan medis darurat, suplai produk turunan
darah dan darah, pengambilan, penyimpanan, dan transplantasi organ dan bagian tubuh
manusia, produksi serum dan vaksin serta aktivitas pato-anatomis dan otopsi, serta aktivitas
kesehatan. di bidang kesehatan masyarakat, didanai secara eksklusif dalam kepemilikan
negara.
Figure 1. Organizational
structure of the health care
system in Serbia
Dengan demikian, fasilitas perawatan kesehatan dapat ditetapkan oleh orang-orang yang legal
atau alami pada tingkat manapun. Keterkaitan kompleks antara tingkat makro, meso, dan mikro
diilustrasikan pada Gambar 2 dan 3.

Namun, tata kelola di tingkat kotamadya terutama telah dilakukan hanya mengenai
pengangkatan direksi, wakil direktur, anggota dewan manajemen (dewan direksi), dan dewan
pengawas lembaga pelayanan kesehatan, bersamaan dengan kapasitas / kompetensi yang
rendah untuk melaksanakan proses pengambilan keputusan di tingkat lokal dan menggunakan
tanggung jawab di ruang pengambilan keputusan. Pelaksanaan fungsi keuangan di tingkat
daerah / kota dapat diamati di beberapa kotamadya dan perencanaan anggaran program
tahunan mereka, yang melibatkan sumber daya terutama untuk memenuhi kebutuhan
infrastruktur layanan kesehatan primer di tingkat lokal. Selain Undang-Undang Pemerintahan
Lokal yang Diadopsi (23) yang memberikan ruang keputusan bagi pemerintah daerah untuk
menjalankan tanggung jawab lebih dalam pemerintahan di tingkat lokal, kapasitas keputusan
tetap terbatas. Oleh karena itu, tujuan utama proyek internasional baru-baru ini, seperti: DILS -
"Delivery of Improved Local Services" [dikelola oleh kementerian kesehatan, pendidikan,
ketenagakerjaan dan kebijakan sosial (24)] dan "Dukungan kepada Pemerintah Daerah Sendiri
dalam Desentralisasi "[Dikelola oleh Konferensi Berdiri Kota dan Kota (25)] dimaksudkan untuk
meningkatkan kapasitas keputusan tim multidisiplin di tingkat pemerintah kota, baik dalam
pemerintahan dan manajemen.

Figure 2. Overview of the

governance proces
Figure 3. The long and short
routes of accountability
Beberapa faktor berkontribusi pada jenis evolvement pemerintahan di tingkat "makro".
Pertama, Serbia masih dalam krisis ekonomi, diwarisi dari masa lalu dan diperparah
oleh krisis ekonomi dunia. Kinerja ekonomi yang buruk berdampak buruk pada sektor
sosial, termasuk sektor kesehatan. Keterlibatan politik di hampir semua tingkat
administrasi juga berdampak negatif pada tata kelola dan pengelolaan sistem
kesehatan yang baik. Ini menyebabkan perubahan dalam struktur sumber daya
manusia (terutama manajer puncak) yang mempengaruhi kelangsungan pemerintahan
pada tingkat "makro" dan pemikiran strategis (26,27). Selain masalah keuangan dan
legislatif, banyak kelemahan lain di bidang organisasi dan fungsi sektor kesehatan hadir
pada tataran tingkat "makro":
 peraturan normatif kaku dari sistem perawatan kesehatan;
 Manajemen yang terpusat dan birokratis dengan otonomi manajer yang terbatas
yang tidak memiliki keterampilan manajemen yang diperlukan;
 masih belum sepenuhnya dikembangkan dan sistem informasi kesehatan
operasional dan informasi terkini sebagai dasar proses pengambilan keputusan;
 "pasar" yang belum berkembang di sektor kesehatan dengan kekurangan
penyedia layanan kesehatan swasta dan pendekatan "pasif" terhadap privatisasi
di sistem perawatan kesehatan;
 pengembangan fasilitas kesehatan di luar kemungkinan ekonomi, duplikasi,
kurangnya koordinasi kegiatan sesuai dengan tingkat organisasi perawatan
kesehatan, pemeliharaan peralatan dan bangunan yang buruk, kurangnya
anggaran operasional yang memadai;
 Rendahnya kepuasan profesional petugas kesehatan yang disebabkan oleh
rendahnya gaji dengan konsekuensi motivasi buruk untuk menyediakan layanan
kesehatan yang efisien dan berkualitas;
 Hubungan yang tidak manusiawi antara petugas medis dan pasien diikuti oleh
tidak adanya tanggung jawab warga negara terhadap kesehatan mereka sendiri;
orientasi kuratif sistem perawatan kesehatan dengan prioritas dalam
pengembangan tingkat perawatan sekunder (rumah sakit) dan tersier (sub-
khusus), terlepas dari dukungan formal terhadap orientasi perawatan kesehatan
primer;
 Tujuan yang tidak realistis untuk pencegahan dengan program dan kegiatan
formal dan non-efektif dalam promosi kesehatan meskipun telah meluas perilaku
berisiko dan berbagai bahaya lingkungan; •
 penundaan penundaan pelaksanaan keputusan hukum dan administratif, dengan
kurangnya SWAps (Sector Wide Approaches) yang diperlukan untuk
pengembangan dan implementasi peraturan yang terkait dengan kewenangan
kementerian lain, seperti yang berkaitan dengan urusan ekonomi dan
pembangunan daerah.

Namun, beberapa pencapaian tingkat pemerintahan "makro" selama dekade terakhir

harus diakui, seperti diperkenalkannya Dewan Kesehatan Serbia sebagai badan
penasihat Kementerian Kesehatan, pengembangan proses yang transparan untuk
peningkatan kualitas berkelanjutan dalam perawatan kesehatan. dan agen untuk
akreditasi, mencoba mekanisme pembayaran baru di perawatan kesehatan primer
("pembayaran berbasis kinerja" sebagai langkah menuju kapitasi), persiapan
pembiayaan rumah sakit yang lebih efisien dengan pengembangan sistem DRG, dan
sejenisnya.
 II. Tata Kelola dan Manajemen di tingkat meso
Pengaturan kelembagaan
Tinjauan terhadap peraturan layanan kesehatan dan lingkungan peraturan yang
berkaitan dengan tata kelola dan manajemen kesehatan menunjukkan area lemah yang
harus ditangani dan peluang yang ada untuk membuat tata kelola dan manajemen
menjadi andalan reformasi sektor kesehatan di Serbia . Berlawanan dengan organisasi
bisnis yang khas, struktur otoritas dalam mengelola sebuah organisasi layanan
kesehatan dibagi di antara tiga pusat wewenang dan tanggung jawab: Dewan Direksi,
Dokter, dan Administrasi yang diwakili oleh Direktur dan Tim Manajemennya (28,29).
Dewan Manajerial bertanggung jawab secara hukum untuk organisasi secara
keseluruhan, termasuk penyediaan perawatan kesehatan, hubungan masyarakat dan
bantuan dalam penyediaan sumber daya untuk fungsinya. Jika peran sosial dasar dari
sebuah layanan kesehatan sedang dipertimbangkan, Dewan Manajeriallah yang paling
sering mencerminkan profil masyarakat dan organisasi layanan kesehatannya. Ini
berarti bahwa mantan terdiri dari delegasi dari berbagai kelompok sosial tingkat
pendidikan dan pengalaman tertentu dan dengan cara ini menjalankan pemerintahan di
tingkat "meso". Dokter, yang terdiri dari dewan medis, tapi yang lain juga, memiliki
peran yang kuat dalam manajemen, karena mereka bertanggung jawab atas sebagian
besar keputusan rendering biaya yang dibuat. Administrasi, yang terdiri dari direktur,
kepala departemen dan kepala dinas pendamping, adalah pusat otoritas ketiga dan
terakhir dalam mengelola organisasi layanan kesehatan, yang bertanggung jawab atas
manajemen operasional.

Struktur wewenang dan tanggung jawab dalam mengelola organisasi layanan

kesehatan di Serbia didefinisikan dalam Undang-undang Perawatan Kesehatan dan
peraturan perundang-undangan beserta peran dan fungsi manajer kesehatan saat ini
dan yang diharapkan di tingkat "meso". Menurut Health Care Law (Pasal 130), sebuah
organisasi perawatan kesehatan khas di Serbia memiliki struktur manajemen sebagai
berikut: direktur, dewan manajerial (sesuai dengan dewan direksi), dan dewan
pengawas. Mungkin juga ada seorang wakil direktur, yang ditunjuk dan dibebaskan
dengan syarat yang sama dan sesuai prosedur yang sama, yang ditentukan untuk
diangkat dan dilepaskan dari direktur organisasi perawatan kesehatan. Direktur, wakil
direktur, anggota dewan manajemen, dan dewan pengawas organisasi perawatan
kesehatan ditunjuk dan dibebaskan oleh pendiri. Sebagai contoh, direktur, wakil
direktur, anggota dewan manajemen, dan dewan pengawas sebuah institut, klinik,
institut, dan pusat klinis, atau Institut Perawatan Kesehatan untuk Karyawan
Departemen Dalam Negeri, pendiri yaitu Republik, diangkat dan dibebaskan oleh
Pemerintah. Direktur, wakil direktur, anggota dewan pengurus, dan dewan pengawas
fasilitas perawatan kesehatan yang pendirinya adalah Republik, kecuali untuk institusi
yang disebutkan di atas, diangkat dan dibebaskan oleh Menteri.

Direktur fasilitas perawatan kesehatan ditunjuk berdasarkan lowongan kerja yang

diumumkan oleh dewan manajemen organisasi perawatan kesehatan. Dewan
manajemen sebuah organisasi perawatan kesehatan membuat seleksi kandidat dan
mengajukan proposal kepada pendiri, yang kemudian membuat pengangkatan tersebut.
Namun, jika dewan manajemen sebuah organisasi perawatan kesehatan gagal memilih
kandidat direktur fasilitas perawatan kesehatan, atau seandainya pendiri fasilitas
perawatan kesehatan gagal menunjuk direktur fasilitas perawatan kesehatan, sesuai
dengan ketentuan dari Undang-undang tersebut, sang pendiri harus menunjuk direktur
aktingnya untuk jangka waktu enam bulan. Dalam prakteknya, bukan tidak biasa kalau
"direktur akting" tetap bertahan selama beberapa tahun; sedangkan Undang-undang
(pasal 135) juga menentukan kriteria penunjukan, serta kondisi dimana direktur
organisasi perawatan kesehatan harus diganti.

Selanjutnya, Hukum Perawatan Kesehatan yang sama mendefinisikan tanggung jawab

dan tugas dari masing-masing badan manajerial. Direktur mengatur pekerjaan dan
mengelola proses kerja, mewakili dan bertindak sebagai wakil dari fasilitas perawatan
kesehatan dan bertanggung jawab atas legalitas pekerjaan fasilitas perawatan
kesehatan. Dengan cara ini, bertentangan dengan teori dan praktik yang mapan,
nampaknya di Serbia sutradara juga memiliki beberapa fungsi pemerintahan.Jika
direktur tidak memiliki kualifikasi universitas medis, wakil, atau asisten direktur
bertanggung jawab atas pekerjaan profesional dan medis dari fasilitas perawatan
kesehatan. Direktur harus menyerahkan kepada dewan pengurus laporan tertulis tiga
bulanan, dan / atau enam bulanan tentang operasi bisnis dari organisasi perawatan
kesehatan. Direktur harus menghadiri pertemuan dan berpartisipasi dalam pekerjaan
dewan manajemen, tanpa hak untuk memilih.

Bertolak belakang dengan posisi direktur, Undang-undang tersebut tidak meresepkan

instruksi terperinci mengenai siapa yang harus ditunjuk sebagai dewan manajemen dan
dewan pengawas. Hanya dinyatakan (pasal 137) bahwa dewan pengelola di pusat
perawatan kesehatan primer - DZ, apotek, lembaga (lihat Tabel 1 untuk rinciannya),
dan lembaga kesehatan masyarakat nasional memiliki lima anggota di antaranya dua
anggota berasal dari organisasi perawatan kesehatan , dan tiga anggota adalah wakil
pendiri, sedangkan dewan manajemen di rumah sakit, klinik, institut, rumah sakit klinis,
dan pusat klinis memiliki tujuh anggota yang terdiri dari tiga anggota berasal dari
fasilitas perawatan kesehatan, dan empat anggota adalah perwakilan dari sang pendiri.
Tanggung jawab dewan manajemen adalah sebagai berikut:
i) Mengadopsi anggaran dasar organisasi perawatan kesehatan dengan
persetujuan pendiri;
ii) Mengadopsi peraturan perundang-undangan lain dalam organisasi sesuai
dengan hukum;
iii) Memutuskan operasi bisnis dari organisasi perawatan kesehatan;
iv) Mengadopsi program kerja dan pengembangan
v) Mengadopsi rencana keuangan dan laporan tahunan rekening organisasi
perawatan kesehatan sesuai dengan hukum;
vi) Mengadopsi laporan tahunan tentang pekerjaan dan operasi bisnis dari
organisasi perawatan kesehatan;
vii) Memutuskan penggunaan sumber daya dari organisasi perawatan
kesehatan, sesuai dengan hukum;
 viii) Mengumumkan kekosongan dan melaksanakan prosedur pemilihan calon
untuk menjalankan fungsi direktur;
ix) Mengadministrasikan urusan lain yang ditentukan oleh undang-undang dan
anggaran dasar.

Badan pengawas sebagai pusat wewenang ketiga ditunjuk dengan cara yang sama
seperti dewan manajemen (dengan tiga anggota untuk organisasi perawatan kesehatan
yang kurang kompleks dan lima untuk mereka yang berada di tingkat menengah dan
tersier). Bertentangan dengan dewan manajemen, Undang-undang tersebut tidak
meresepkan secara rinci tanggung jawab dewan pengawas, kecuali untuk hal-hal
berikut (pasal 138): "Dewan pengawas organisasi perawatan kesehatan harus
melakukan pengawasan atas pekerjaan dan operasi bisnis dari sebuah organisasi
perawatan kesehatan ". Dalam prakteknya, formula semacam itu menghasilkan peran
yang agak pasif bagi badan ini.

Sebuah survei baru-baru ini terhadap semua direktur organisasi perawatan kesehatan
yang dilakukan oleh Dewan Kesehatan Serbia pada tahun 2010 dan 2011, menunjuk
beberapa karakteristik umum dan beberapa karakteristik manajemen di "tingkat meso".
Penelitian ini menggunakan kuesioner yang dirancang berdasarkan studi serupa di
Serbia, yang terdiri dari lima kelompok pertanyaan: karakteristik umum yang
menentukan profil manajer, masalah manajemen, penilaian akan pentingnya faktor
motivasi, pelaksanaan tujuan manajemen dan self - Evaluasi kemampuan manajerial.
Menurut survei ini, para manajer organisasi perawatan kesehatan di Serbia sebagian
besar adalah spesialis berpengalaman, sedikit lebih sering laki-laki daripada wanita,
yang biasanya memiliki beberapa bentuk pendidikan manajemen (Tabel 1).
Dibandingkan dengan periode tahun sembilan puluhan, struktur manajer organisasi
kesehatan di Serbia membaik dalam hal pelatihan manajemen dan sensitivitas gender.

Table 1. General profile of

directors of health care
organizations in Serbia
Analisis situasi yang dilakukan dalam sebuah proyek UE baru-baru ini menemukan
bahwa mengingat kesempatan tersebut, beberapa petugas kesehatan akan memilih
peran manajemen dalam layanan kesehatan. Mereka juga dapat memilih pekerjaan
berbasis proyek dengan organisasi internasional dan LSM, dan ketika dana untuk
proyek semacam itu dapat dilakukan kembali ke layanan kesehatan di posisi
manajemen.
Ada juga manajer dalam layanan hukum, sumber daya manusia, manajemen utilitas
dan kategori profesional lainnya. Masalah manajemen umum dan manajer yang tidak
terlatih secara medis rumit dan belum ditangani di Serbia karena perdebatan tentang
manajemen kesehatan baru saja dimulai. Kebutuhan akan keterampilan manajemen
baru sebagian dipenuhi oleh institusi dan universitas yang ada, pada pelatihan kerja,
proyek-proyek yang didanai oleh organisasi internasional dan NGOS, dan, dalam
program yang sangat terbatas, program pendidikan oleh penyedia swasta baru muncul.
Dorongan besar diperlukan untuk menciptakan kader manajer yang dapat
menghasilkan perubahan dalam layanan kesehatan.

Tanggung jawab manajer di Serbia akan meminta perubahan dengan desentralisasi,

membutuhkan lebih banyak pengetahuan dan keterampilan di tingkat kotamadya.
Kemitraan swasta / publik cenderung berkembang dalam lima tahun ke depan,
membutuhkan lebih banyak keterampilan dalam kontrak. Sampai sekarang, tidak ada
struktur karir atau jalur pengembangan yang jelas bagi manajer kesehatan. Namun, ini
kemungkinan akan dipetakan dalam lima tahun ke depan dan akan meningkatkan
permintaan akan pelatihan formal dan kursus terakreditasi.

Diharapkan struktur birokrasi gaya lama dan sangat hierarkis akan berubah dan bagi
manajer dengan keterampilan manajemen perubahan ini diperlukan. Berikut ini telah
diidentifikasi oleh informan kunci sebagai bidang prioritas untuk pengenalan
manajemen perubahan:
- Kerja tim akan memungkinkan pendekatan yang lebih efektif untuk tugas lintas
disiplin.
- Penggunaan teknologi informasi yang lebih baik cenderung menghasilkan
informasi yang lebih relevan dengan pengambilan keputusan.
- Pelacakan keuangan akan beralih ke metode berbasis keluaran dan efisiensi
akan dapat diukur.
- Tanggung jawab individu, yang saat ini lemah, akan diminta untuk meningkat;
akan ada pergeseran ke benchmarking daripada ketergantungan pada
kesalahan dan oleh karena itu, kriteria untuk hasil positif akan menjadi lebih
transparan dan terukur.
- Transparansi dalam pengambilan keputusan dan proses perencanaan dan
konsultasi yang lebih baik.
- Memprioritaskan sumber daya yang langka sekaligus melindungi akses
terhadap layanan untuk orang miskin dan tidak diasuransikan.
- Keterampilan manajemen proyek akan diterapkan di dalam layanan kesehatan.
- Akan ada pergeseran dari dukungan pembangunan dari masyarakat
internasional terhadap pinjaman dan kredit; Manajer yang mengerti bagaimana
menggunakan dana tersebut akan dibutuhkan.
- Juga akan ada pergeseran menuju layanan kontrak.
- Meningkatkan akuntabilitas dan manajer individu yang memahami layanan
yang berfokus pada klien akan dibutuhkan.
Ini akan membutuhkan kader manajer dengan keterampilan yang sangat baru. Dengan
memproduksi sejumlah besar manajer perubahan, juga diharapkan mereka dapat saling
mendukung dalam sistem yang saat ini cukup bermusuhan untuk berubah. Ini
merupakan pengalaman positif dari proyek yang didanai EAR dan Carl Bro, di mana
kerja tim dan pemecahan masalah berbasis tim juga memberikan dukungan profesional
bagi para manajer yang terlibat. Ada kepercayaan yang sering diungkapkan dalam
layanan kesehatan bahwa manajemen rumah sakit sangat berbeda dengan manajemen
umum organisasi lain. Mungkin ada sedikit penerimaan manajer umum dalam sistem
kesehatan; Sebenarnya, ini belum pernah dicoba di Serbia sampai saat ini, tapi
seharusnya tidak dikecualikan. Ada juga praktik di antara profesional kesehatan, hanya
dokter spesialis senior yang memiliki wewenang yang diperlukan untuk posisi
manajemen senior dan kepemimpinan dalam layanan kesehatan; Sekali lagi, ini harus
dipertanyakan dan diuji (27).

Pengaturan keuangan
Selain pengaturan keuangan utama di Serbia dan penerapan perubahan sistem
manajemen keuangan yang terus berlanjut, perhatian khusus diberikan kepada aspek
manajerial pengambilan keputusan terkait dengan investasi modal, penyesuaian modal
dan biaya operasional dan kemampuan untuk menimbulkan hutang, yang kadang-
kadang dipertimbangkan. oleh para manajer (direksi dan tim manajemen) karena defisit
dilakukan dari tahun fiskal yang lalu dan karena diperkenalkannya sistem anggaran
baru untuk pelaporan berdasarkan Undang-Undang Sistem Anggaran baru, yang
sedang berlangsung mulai tahun 2009 dan diadopsi di Parlemen Serbia setiap
tahunnya (31). Menurut contoh praktik nyata, kekuatan dan kelemahan sangat jelas
dalam perencanaan dan pelaporan arus keuangan institusional. Biasanya, dewan
manajerial ("Upravni odbor") bertanggung jawab atas penerapan laporan keuangan dan
rencana anggaran tahunan pada awal setiap tahun kalender, setelah itu laporan dan
rencana diproses ke Republic Fund of Health Insurance untuk mendapatkan
persetujuan dan berfungsi sebagai dasar untuk kontrak dengan organisasi perawatan
kesehatan. Lembaga-lembaga yang juga membiayai secara langsung melalui Anggaran
Pendapatan dan Belanja Negara (seperti Lembaga Kesehatan Masyarakat) wajib
mengirimkan rencana kegiatan mereka termasuk anggaran dalam tahun kalender
berikutnya untuk tahun kalender berikutnya. Meski harus berbasis activity costing,
sangat sering korelasi antara aktivitas dan garis anggaran tidak jelas dan terlihat.
Contoh dari praktik menunjukkan bahwa dewan manajerial ("Upravni odbor") tidak
selalu bertanggung jawab langsung dalam pengaturan keuangan, karena kadang-
kadang perubahan dalam perjanjian kontrak dengan Republic Fund of Health
Insurance, dan juga dengan Kementerian Kesehatan sepanjang tahun adalah
Dilaporkan oleh direksi hanya post factum. Ini juga merupakan indikasi lemahnya peran
(tanggung jawab) dewan manajerial dalam organisasi perawatan kesehatan Serbia
mengenai pemerintahan

Pengaturan Akuntabilitas
Manajer Kesehatan tidak didefinisikan sebagai profesi terpisah di Serbia. Staf senior di
bidang kesehatan memiliki fungsi dan tanggung jawab manajemen, dan ini dicatat di
bawah Undang-Undang Kesehatan tahun 2005 dan di bawah berbagai dokumen
prosedural lain dalam undang-undang tersebut. Dengan sedikit pengecualian, manajer
layanan kesehatan senior di negara ini adalah dokter, ada lebih banyak variasi di
tingkat manajemen menengah, walaupun kedua tingkat tersebut sampai saat ini belum
didefinisikan secara jelas. Dalam studi pengelolaan organisasi layanan kesehatan di
Serbia selama dekade terakhir, terlepas dari distribusi tiga kekuatan dan wewenang
antara dewan manajemen dan pengawas, direktur administratif dengan koleganya,
tenaga kerja khususnya dokter, tanggung jawab dan tanggung jawab spesifik adalah
sebagai berikut:
 akuntabilitas dan tanggung jawab untuk pasien, terutama, dalam lingkup gerakan
promosi pengobatan modern dan kesehatan, dengan penyediaan perawatan
kesehatan terbaik, dengan biaya minimal. Baru-baru ini di Serbia - dalam
pengembangan LSM pasien yang berbeda;
 Pertanggungjawaban meningkat dalam hal ini, selain juga dari yang baru-baru ini
membentuk apa yang disebut "pelindung" hak pasien di setiap institusi. Laporan
tentang keluhan pasien secara teratur dipresentasikan baik kepada direksi
maupun dewan manajerial. Namun, pemantauan reguler selama lima tahun
dalam pelaporan indikator kualitas telah menunjukkan tingkat keluhan yang
rendah dan akibatnya sedikit tindakan oleh manajemen untuk koreksi;
 akuntabilitas dan tanggung jawab untuk tenaga kerja yang dipekerjakan dengan
mengakui persyaratan keselamatan mereka yang masuk akal dalam hal upah,
kondisi kerja yang sesuai promosi, tapi juga mengidentifikasi ketakutan mereka
yang disebabkan oleh ketidakpastian mengenai efek positif dari pekerjaan
mereka (hasil mengenai kesehatan pasien yang diobati). Biasanya, ini dilakukan
melalui serikat pekerja, kadang-kadang beberapa per satu organisasi perawatan
kesehatan; -
 akuntabilitas dan tanggung jawab untuk pemodal dan kelompok sosial yang
berbeda (donor, sponsor) yang menyediakan sumber daya untuk berfungsinya
institusi; -
 pertanggungjawaban dan tanggung jawab masyarakat terhadap masyarakat
dalam menentukan sarana untuk memenuhi kebutuhan perawatan kesehatan
masyarakat; -
 pertanggungjawaban dan tanggung jawab untuk diri sendiri dengan melakukan
upaya untuk menyempurnakan pengetahuan dan keterampilan seseorang yang
terkait dengan manajemen serta kesiapan untuk membuat tanggapan efektif
dalam kondisi perubahan dan ancaman yang terus berlanjut.

Survei nasional terhadap para direktur menawarkan penilaian terhadap poin peluru
terakhir yang mengacu pada keterampilan manajerial (Tabel 2). Tidak ada perbedaan
antara manajer rawat jalan dan rumah sakit dalam hal ini, bagaimanapun, ini adalah
penilaian yang sangat subyektif yang menunjukkan kompetensi yang sangat tinggi,
yang harus diselidiki dan diverifikasi lebih lanjut.
Table 2. Self-assessment of
managerial skills (on a 5-point
scale
Kapasitas pengambilan keputusan versus tanggung jawab
Bagian ini terutama didasarkan pada survei manajemen kesehatan nasional yang
dilaksanakan di antara direktur institusi perawatan kesehatan dan perawat matron. Ada
beberapa manajer layanan kesehatan eksklusif, karena ini adalah profesi yang tidak
aman. Seringkali dokter mengambil peran manajemen namun tetap memakai "topi
klinis" mereka dan tetap pasarkan dalam pekerjaan klinis mereka. Ini memberi mereka
jaring pengaman jika tidak menyimpan jabatan manajemen mereka, yang paling senior
harus tunduk pada janji politik. Menurut hasil survei nasional di Serbia, tujuan prioritas
manajer adalah: meningkatkan kualitas perawatan kesehatan, meningkatkan jumlah
pasien kepuasan dan pengembangan profesional, serta meningkatkan kepuasan kerja
dan organisasi kerja karyawan (Tabel 3).

Perbedaan signifikan ditemukan antara manajer organisasi kesehatan primer dan

rumah sakit: manajer fasilitas rawat jalan jauh lebih mungkin untuk memperbaiki area
pengelolaan, secara signifikan lebih sering menjadi anggota partai politik dan lebih
sering menyatakan bahwa masalah manajemen adalah kurangnya koordinasi di
lembaga perawatan kesehatan. Tujuan utama untuk manajer rumah sakit adalah
membiasakan karyawan baru dengan proses kerja, mengenalkan teknologi baru dan
mengembangkan penelitian ilmiah

Table 3. Assessment of
importance of institutional
objectives by directors (on a 10-
point scale)
Mengingat pemain utama dalam penetapan tujuan kelembagaan, situasinya sangat
menarik mengingat rendahnya wewenang dewan manajerial dalam proses ini, yang
terutama merupakan fungsi tata kelola. Menurut survei nasional yang dilakukan pada
2010-2011, situasinya adalah sebagai berikut:
  Departemen Kesehatan 7,4%
 Direktur sendiri 2,6%
 Direktur setelah berdiskusi dengan kolaborator dan staf 65,7%
 Tim manajemen dan pembahasannya 22,6%
 Pemain lain 0.4%
 Tanpa jawaban 1,3%

Masalah manajerial (Tabel 4) dikelompokkan menjadi beberapa faktor, berdasarkan

mana dimungkinkan untuk menentukan intervensi di masa depan seperti peningkatan
organisasi kerja dan koordinasi, sistem kontrol dan disiplin kerja. Manajemen strategis
terdiri dari penyusunan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan lintas fungsional yang
memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan jangka panjangnya bersama-sama
dengan pemecahan masalah manajemen harian strategis dan operasional. Dalam
proses ini, sebuah rencana strategis disusun yang mencakup misi organisasi, visi,
tujuan, dan rencana tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan ini.

Table 4. Assessment of
management problems (on a 4-
point scale)
Sebuah studi baru-baru ini terhadap 40 tim manajemen rumah sakit di Serbia
membuktikan kapasitas manajer yang dilatih untuk memperbaiki kompetensi
manajemen strategis dan menerima tanggung jawab yang jelas dalam manajemen
strategis. Selama lokakarya dilakukan dengan 40 manajer umum rumah sakit yang
sama mereka melakukan analisis SWOT dan opsi strategis yang mungkin untuk
pengembangan organisasi mereka. Contoh disajikan pada Tabel 5.

Melanjutkan pendidikan mengenai manajemen perawatan kesehatan ditawarkan di

Serbia dalam skala yang meningkat, sebagai tanggapan terhadap defisit sistem
kesehatan yang terkenal. Baru-baru ini, di Sekolah Kedokteran Belgrade, sebuah
program Master pascasarjana dalam manajemen perawatan kesehatan didirikan.
Namun, di Serbia, program semacam itu telah dievaluasi sangat jarang jika sama
sekali. Pengecualian adalah hasil dari program pelatihan untuk manajer perawatan
kesehatan rumah sakit dan perawatan primer, yang ditawarkan oleh Center School of
Public Health and Management di Beograd, dengan memberikan bukti, untuk pertama
kalinya di Serbia, mendapatkan dukungan efektif untuk mengarahkan tim manajerial
dengan hormat. untuk kemampuan perencanaan strategis mereka.

Selama studi tersebut, pengukuran dan evaluasi kinerja rumah sakit diakui sebagai hal
yang penting, sebagian sebagai konsekuensi dari indikator indikator kualitas yang baru
dibentuk dan sebagian karena pengakuan akan kegunaan untuk benchmarking. Hanya
beberapa pemangku kepentingan, misalnya, Kementerian Kesehatan, Dana Kesehatan
Republik, dan agen proyek, dianggap relevan untuk rumah sakit. Mitra utama tersebut
secara langsung mempengaruhi layanan rumah sakit dan arus keuangan dan, oleh
karena itu, sangat berkorelasi dengan kemampuan manajer rumah sakit untuk
merencanakan strategi. Ini menunjukkan bahwa tim manajerial sebagian besar
berorientasi pada pemenuhan kewajiban dan kontrak hukum. Komponen independen
kedua adalah analisis terperinci mengenai lingkungan internal (staf, pelatihan dan
pengembangan, manajemen, sistem informasi, peralatan, pelanggan dan kepuasan
mereka, dan jenis dan kualitas layanan kesehatan).

Lingkungan internal rumah sakit termasuk dalam inisiatif reformasi kesehatan

pemerintah (32). Di Serbia, menentukan misi rumah sakit, visi, rencana tindakan, dan
terutama tujuan SMART (33) nampaknya bergantung pada lingkungan politik dan
undang-undang yang ada

Table 5. Strategic management

thinking in Serbian general
hospitals
Untuk meningkatkan kapasitas pengelolaan lebih lanjut untuk menangani masalah
manajemen, banyak pelatihan telah diselenggarakan sejak tahun 2007 yang didukung
oleh beberapa proyek yang menghasilkan pengembangan rencana strategis:
 "Pengembangan kapasitas tim manajemen rumah sakit", didukung oleh proyek
UE (hasil: 40 rumah sakit menyusun rencana strategis); -
 "Program pengembangan manajemen di institusi perawatan kesehatan primer
Beograd" Proyek yang didanai oleh Sekretariat Beograd Beograd, 2007-2009
(hasil: 14 pusat perawatan kesehatan primer di Belgrade mengembangkan
rencana strategis); -
 Kelompok Kerja Proyek Kesehatan Dasar Serbia - Departemen Kesehatan (WB)
- pendidikan dari 7 manajer perawatan kesehatan primer (hasil: 9 pusat
perawatan kesehatan primer di Belgrade mengembangkan rencana strategis); -
 "Politik Perawatan Kesehatan Primer di Balkan", proyek yang dikelola oleh CIDA
(hasil: 7 pusat perawatan kesehatan primer mengembangkan rencana strategis)
 Dukungan terhadap pelaksanaan pembayaran kapitasi di perawatan kesehatan
primer di Serbia", proyek yang didanai dan dikelola oleh UE (hasil: 29 pusat
perawatan kesehatan primer mengembangkan rencana strategis);
 DILS -Delivery of Improved Local Services " Layanan Antar Lokal yang
Disempurnakan" (dikelola oleh PIU kementerian kesehatan, pendidikan,
ketenagakerjaan dan kebijakan sosial (hasil: 28 pusat perawatan kesehatan
primer mengembangkan rencana strategis
Melihat organisasi perawatan kesehatan primer sampai tahun 2012, secara
keseluruhan, 78 dari 157 telah mengembangkan rencana strategis berdasarkan
peningkatan kapasitas ini (terutama didukung oleh Sekolah Kesehatan dan Manajemen
Masyarakat, Fakultas Kedokteran Universitas Belgrade). Selain itu, rencana strategis
untuk pengembangan kapasitas tim manajemen dalam perawatan kesehatan primer
sebagai dukungan terhadap metode pembayaran baru penyedia layanan kesehatan
primer dikembangkan sejak tahun 2010. Hal ini juga terbukti (34-37) bahwa kursus
pelatihan ditawarkan kepada manajemen tim di Serbia oleh Center School of Public
Health and Management di Beograd memiliki efek positif pada kemampuan tim untuk
merumuskan misi dan visi organisasi mereka, tujuan strategis, dan rencana tindakan
sebagai hasil belajar dan untuk menerapkan pemantauan dan penyesuaian strategi
mereka. Namun demikian, bukti penelitian di Serbia juga menunjukkan bahwa
memperbaiki praktik perencanaan strategis dapat menjadi efektif, namun banyak
organisasi perawatan kesehatan mengalami kesulitan dalam menerjemahkan rencana
strategis mereka ke dalam tindakan yang menghasilkan kinerja yang berhasil.

III. Manajemen di tingkat mikro

Karena para dokter dan perawat yang lebih rendah secara teratur menjalankan fungsi
manajemen di tingkat mikro, ini sangat relevan untuk kelancaran layanan dan juga
untuk kepuasan pasien dan staf, bahwa fungsi ini tidak hanya dilakukan dengan niat
baik tapi juga dengan pengetahuan dan keterampilan.

Contoh kesenjangan dalam kompetensi manajemen sebelum dan sesudah pelatihan

untuk dokter dan perawat yang diilustrasikan pada Gambar 4 dan 5 menyoroti masalah
utama di tingkat mikro: pelatihan! Manajer wanita dalam penelitian kami, berikut Santric-
Milicevic (36), mengembangkan tingkat kompetensi yang lebih tinggi setelah pelatihan
keterampilan berkomunikasi dan pemecahan masalah. Manajer menilai penilaian
kinerja yang lebih tinggi, sementara kepala perawat menekankan pentingnya
memimpin. Sebelum pelatihan, perkiraan kesenjangan kompetensi pada umumnya
merupakan yang tertinggi dalam menilai kinerja, diikuti oleh pembentukan tim dan
perencanaan dan penetapan prioritas.

Terzic dkk. (35) datang ke kesimpulan yang sama tetapi menambahkan analisis
prediksi: “Peningkatan terbesar adalah dalam keterampilan berikut: mengatur kegiatan
sehari-hari, memotivasi dan membimbing orang lain, mengawasi pekerjaan orang lain,
diskusi kelompok, dan analisis situasi. Keterampilan yang paling sedikit diperbaiki
adalah: menerapkan teknik kreatif, bekerja dengan baik dengan teman sebaya,
pengembangan diri profesional, komunikasi tertulis, dan perencanaan operasional.
prediktor diidentifikasi perbaikan adalah: tahun lebih pendek dari pengalaman
manajerial, jenis manajer, jenis profesi, dan mengakui pentingnya keterampilan
manajerial dalam komunikasi lisan, pengambilan keputusan berbasis bukti, dan
mengawasi pekerjaan orang lain “.
Figure 4. Core management competences of top
managers (physicians): Competence gap before
and after training (the confetti pattern of radar indicates
the area of improvement after training

Tantangan dan rekomendasi untuk kemungkinan perbaikan tata

kelola dan pengelolaan institusi perawatan kesehatan di Serbia
Tantangan ke depan untuk tata kelola dan pengelolaan institusi kesehatan di Serbia
berasal dari analisis situasi dan rekomendasi dibuat berdasarkan contoh aktual praktik
yang baik di Eropa dan dunia. dan dalam terang peluang / ancaman manajemen dan
kekuatan / kelemahan di Serbia.

Sistem Kesehatan Serbia sangat dipusatkan pada tradisi. Namun, memberikan

pelayanan kesehatan berkualitas tinggi secara rutin memerlukan tingkat kerumitan dan
interaksi yang tinggi antara berbagai tingkat manajemen dan berbagai pemangku
kepentingan. Menjaga semua keputusan yang relevan di tingkat nasional dan mengatur
tugas-tugas kompleks secara terpusat tidak dapat dirasakan tanpa membangun
birokrasi pusat yang sangat terlatih, banyak dan dibayar dengan baik. Ini sepertinya
bukan pilihan yang realistis bagi Serbia dan juga negara-negara lain. Oleh karena itu,
isu desentralisasi yang jauh dan efektif ada di meja yang pada saat bersamaan
memperkenalkan tingkat kompetisi antara lembaga pelayanan tertentu. Istilah
"horisontal, bukan manajemen vertikal" telah diperkenalkan dalam konteks ini. Namun,
setiap negara yang berasal dari latar belakang sejarah tertentu harus menemukan
jalannya sendiri.

Konsep desentralisasi menurut Bossert (38-41) terdiri dari tiga elemen pada tingkat
makro, yaitu memungkinkan "ruang keputusan yang layak", "kapasitas kelembagaan
yang sesuai", dan "akuntabilitas lokal" (terhadap masyarakat). Pada tingkat manajerial
meso ini harus diterjemahkan ke dalam perencanaan operasional, penganggaran,
manajemen sumber daya manusia, dan organisasi pelayanan, dimana unsur terakhir ini
dianggap sebagai masalah tingkat mikro. Untuk memperjuangkan penerapan konsep ini
di Serbia, kegiatan berikut direkomendasikan untuk dilaksanakan tepat waktu dan
berhasil "
Tingkat makro:
i. Kementerian Kesehatan harus merevisi undang-undang yang berlaku yang
memungkinkan dilakukannya perpindahan bertahap kekuatan pengambilan keputusan
dalam jangka waktu terbatas ke "tingkat yang layak", yang didefinisikan sebagai otoritas
kotamadya.
ii. Republik Dana Asuransi Kesehatan adalah untuk menjadi sepenuhnya independen
dan juga untuk menunda kekuasaan keuangan ke tingkat yang lebih rendah - cabang.
Namun, harus ada mekanisme kompensasi antara kota-kota yang lebih miskin dan
kaya di Serbia, mungkin didukung oleh uang pajak yang dialokasikan oleh anggaran
atau oleh Kementerian Keuangan, atau melalui Kementerian Kesehatan. aku aku aku.
iii. Fasilitas layanan (rumah sakit dan lain-lain) di dalam sebuah distrik (= daerah =
"okrug") menegosiasikan profil layanan dan anggaran mereka secara langsung dengan
mitra lokal - cabang Dana Kesehatan Republik dan pemerintah kota.
iv. Tertanggung pasien bisa memilih dokter pilihan dimanapun mereka mau.
v. Untuk menyelaraskan berbagai elemen sistem kesehatan dalam hal pengelolaan
horizontal, badan pembuat keputusan nasional yang terdiri dari HIF dan perwakilan dari
penyedia layanan bersama-sama dengan ruang profesional harus diketuai oleh
Kementerian Kesehatan di agar bisa beradaptasi secara permanen tata pemerintahan.
Paket layanan kesehatan dasar harus didefinisikan pada tingkat ini, dan juga perawatan
yang diberikan kepada orang-orang yang tidak diasuransikan.
vi. Jumlah manajer institusional yang dibutuhkan di tingkat nasional harus ditentukan
dan dilatih sesuai program pascasarjana untuk Kesehatan dan Manajemen Publik tidak
akan bisa memanfaatkan ruang keputusan yang lebih besar.
vii. Demikian juga, kursus singkat dalam pengelolaan kesehatan masyarakat untuk
pegawai negeri dan politisi yang diamanatkan di tingkat masyarakat harus ditawarkan
secara reguler.
Tingkat Meso:
i. Model standar kerangka acuan untuk semua kategori staf manajemen harus
dikembangkan dan diselaraskan agar sesuai dengan undang-undang dan praktik baru
di sektor pendidikan dan dikaitkan dengan program Pengembangan Profesi
Berkelanjutan (CPD) yang dipersyaratkan oleh empat fakultas medis / kesehatan Serbia
di kerja sama yang erat dengan fakultas manajemen dan organisasi
ii. Kepuasan pasien dan karyawan yang diukur dengan instrumen standar setiap tahun
pada tingkat kelembagaan harus ditingkatkan baik dari segi penilaian dan alat untuk
perbaikan.
iii. Pengembangan pedoman pengelolaan perubahan dan akuntabilitas yang layak
kepada perwakilan masyarakat terpilih.
iv. Promosi mempekerjakan manajer dan manajer non-medis yang berasal dari
lingkungan non-medis.
Tingkat mikro:
I. Penyisihan kesempatan intra-institusional untuk meningkatkan ruang keputusan staf,
terutama perawat, dan dorongan pilihan pelatihan sampai tingkat pascasarjana.
ii. Regulasi reguler dengan perwakilan serikat pekerja menyetujui skema pembayaran
yang sesuai dengan kualifikasi dan posisi staf, terutama perawat.

Pesan kunci
 Lanjutkan desentralisasi dan dukungan kepada badan pengambilan keputusan
nasional yang efektif (Dewan Kesehatan Serbia) dengan semua pemangku
kepentingan terkait.
 Kurangi kesenjangan pelaksanaan yang terkenal dan sepakati kerangka waktu
yang mengikat untuk reformasi.
 Menetapkan skema wajib untuk pendidikan dan pelatihan manajer dan
mendukung keberlanjutan kapasitas kelembagaan negara untuk mengajar,
melatih dan memberi saran mengenai dasar ilmiah.