La planificación

de sistemas

Organización
y sistemas

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Sistema de Planeamiento

La planeación incluye: seleccionar la misión y objetivos o metas, y las

acciones necesarias para alcanzarlos. Ello implica tomar decisiones, es
decir, elegir entre distintos cursos de acción.

Naturaleza y propósito de la
planificación
La esencia de la planificación se basa en cuatro aspectos principales:

1. Contribución al propósito y objetivos, es decir que todos los planes

se desarrollan de forma coordinada para obtener los resultados
principales.

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2. Supremacía de la planificación con respecto a las otras funciones
administrativas. La planeación precede al resto de las funciones y está
íntimamente ligada al control. Los planes proveen de los estándares de
control.

3. Su generalización: la planificación es una tarea que deben llevar a

cabo todos los administradores en los distintos niveles y puestos dentro de
una organización. Es importante reconocer que es general y está ligada
estrechamente a la autoridad de quien define el plan.

4. La eficiencia de los planes se mide en función de la contribución de

cada plan al logro de los objetivos, teniendo en cuenta el costo y los demás
factores necesarios para formularlo y operarlo.

TIPOS DE PLANES
El plan es un producto de la planificación, es un resultado esperado en
función del camino seleccionado para lograrlo; es el evento intermedio
entre el proceso de planeación y el proceso de implementación del mismo.
El propósito de los planes se encuentra en: la previsión, la programación y
la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes deben
responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde
(local) y por quién (ejecutante o persona).

Entre los diversos tipos de planes figuran: propósitos, misión, objetivos o

metas, políticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas,
presupuestos. Se debe considerar que la diferencia fundamental entre
algunos de los planes es el tiempo de ejecución de los mismos. Dentro de
una organización los tipos de planes se van a realizar desde el nivel
superior, siendo éstos de largo plazo (estratégicos), y descendiendo en los
niveles jerárquicos hasta llegar a los planes operativos e individuales de
muy corto plazo.

Propósitos
El propósito de algo nos está marcando cuál es el fin. ¿Qué te sugiere la
palabra fin? Seguramente me contestarías que algo termina, o bien que
algo comienza. Es decir que marca una dirección, el fin de una organización
está dado por la direccionalidad que desea seguir para el logro de sus
resultados. Ese fin que posee la organización se ve relacionado con el

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entorno en el cual desea o proyecta llevar a cabo su tarea. El propósito de
una organización es su papel primario, tal como lo define la sociedad en
que opere. Por lo tanto, este término es amplio y se aplica no sólo a una
organización dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la
sociedad.

Misión
La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de
otras de su tipo. Es identificar la función que cumple esta organización en
la sociedad; siendo por esto la razón de ser de la organización. Es el
propósito expresado en una frase u oración que represente el motivo por
el cual existe la organización. Se compone fundamentalmente de integrar
las respuestas a estos interrogantes:

1. ¿Quiénes son los clientes?

2. ¿Cuáles son los productos / servicios claves?
3. ¿Cuál es el mercado objetivo?
4. ¿Cuál es la tecnología básica?
5. ¿Qué interés existe por el talento humano?
6. ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar?

Te invito a que ingreses en la página Web de alguna de estas empresas y

mira si puedes responder a las preguntas aquí mencionadas en la misión
descripta allí. Por ejemplo www.grupoclarin.com.ar o bien
www.unilever.com.ar

Algunos autores hablan de visión. La visión de la organización responde a la

proyección que hace el líder o responsable máximo de la estructura.
Representa la visualización de la organización en el tiempo futuro.

Objetivos
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se
dirigen las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus
departamentos, áreas, secciones o funciones. Por lo general, los objetivos
de mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la
dirección, las diversas áreas, el staff, etc. Los objetivos son las metas que se
quieren alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores, al
personal, entre otros.

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Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a
los que constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de
contribuir al alcance de los de la organización. Los objetivos o metas son
planes y requieren de un proceso de planificación al igual que el resto de
los planes. Los objetivos y/o metas deben ser, en lo posible, verificables;
ello implica que deben tener intensión, medida y plazo. Deben, además,
ser coherentes con los objetivos principales y el logro de los objetivos de
corto plazo debe aportar al alcance del propósito o fin de la organización.

Por ejemplo, piensa en un objetivo de ventas para cualquier empresa. Es

muy probable que me respondas “vender más”. Y es una buena respuesta,
pero no representa un objetivo verificable, ya que debería contener los
componentes que hemos mencionado: “vender este mes un 10% más que
el pasado”, vender más (intensión), 10% (medida) y este mes con respecto
al anterior (plazo).

Políticas
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten
conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. Es en este
punto donde los administradores deben ser perspicaces para que los
subordinados no acepten como políticas una serie de pequeñas decisiones
que no se tomarán con este objetivo. Y, usualmente, las políticas se apoyan
y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las políticas
generales de la empresa son tomadas por el nivel superior, en las cuales se
basarán las políticas de los departamentos.

Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir,
asegurando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los
objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay de
políticas; entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir
con base en los precios, políticas en publicidad o políticas departamentales,
como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar
la participación de los empleados para contribuir con la cooperación.

Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que:

a. Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de

quienes deban aplicarla.

b. Las políticas deben declararse por escrito.

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c. Debe ser difundidas y revisadas periódicamente; su interpretación debe
ser uniforme en toda la organización.

d. Existen políticas sobre producción, finanzas, recursos humanos,

relaciones públicas, etc.

e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización;

favorecen la coordinación y el trabajo en equipo, las consultas sobre
asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e iniciativa, pero
dentro de unos límites.

Lo importante es que las políticas regulan el pensamiento en la toma de las

decisiones.

¿Las decisiones más importantes son aquellas que se toman cuando estás o
no estás en la empresa? Seguramente que me responderás que cuando no
estás. Las políticas se redactan para ello, son un marco de referencia en la
toma de decisión.

Reglas
Constituyen la forma más simple de un plan y tienen que ver con el
comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele
confundirse regla con políticas o procedimientos, sin embargo una regla
requiere que se tome o no una acción determinada y específica con
respecto a determinada situación, representa una guía de la acción, pero
no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La
regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estas, por su parte, se
distinguen de las políticas por que el propósito de estas últimas es guiar el
pensamiento en la toma de decisiones, pero señalando campos para el
juicio discrecional.

La esencia de las reglas en sí es que reflejen una decisión administrativa de

que se tome o no cierta acción. Casi siempre son planes operacionales que
buscan sustituir el proceso de decisión individual limitando el grado de
libertad de las personas en determinadas circunstancias. Por ejemplo, el no
fumar, el prohibido usar celulares, usar el casco, etc.

Estrategias
Las estrategias indican un programa de acción y los recursos necesarios
para alcanzar objetivos amplios. Su propósito es definir y comunicar a

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través de un sistema de objetivos y políticas una descripción de lo que se
desea que sea la empresa en el largo plazo; guiar el pensamiento actual de
la empresa hacia sus objetivos generales. Este tema se ampliará en la
planificación estratégica.

Procedimientos
Son planes porque establecen un método o forma habitual para manejar
actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de
trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción más que de pensamiento
pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente, los
procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a
través de flujogramas (secuencia de actividades). Es decir que el
procedimiento representa las operaciones que uno debe realizar sí o sí
para obtener un resultado. Por ejemplo, para ingresar a un sitio en Internet
sigues un procedimiento, pasos sencillos pero que no se los puede saltear.

Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea

departamental, es decir, que pasan del departamento de producción al
departamento de ventas, al de finanzas, etc.

Programas
Son planes que pueden definirse como un conjunto de metas, políticas,
reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción
específica, la programación puede variar ampliamente e ir desde
programas de pequeño tamaño, o simples -por ejemplo el uso de un
calendario para programar actividades-, hasta programas complejos o de
gran tamaño, en donde ya se requieren técnicas matemáticas, bases de
datos, etc.

Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la

planeación, por ejemplo, si estás estudiando esta carrera. Si analizas la
misma tiene una estructura de materias y cada una de ellas tiene su
programa de contenidos y actividades que debe llevar a cabo para el logro
del resultado final, ser un profesional.

Presupuesto
Constituye un plan expresado en términos numéricos. Está relacionado con
dinero, ya sea a través de ingresos o de gastos de un determinado periodo

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 de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en términos
financieros o en horas-hombre, horas-máquina, entre otros. Pueden estar
relacionados a un presupuesto de gastos, de inversión, de operaciones o de
caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como
una medida fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes.

Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de

la empresa y un largo período de tiempo; pueden ser planes tácticos
cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser
planes operacionales, si su dimensión es local y de corto plazo.
Generalmente, se los utiliza como herramienta de control.

Se pueden realizar planes en los distintos niveles jerárquicos; lo importante

es referenciar en los mismos el tiempo de ejecución para así identificar
dentro de qué nivel se ha proyectado y en dónde se deberá ejecutar.

Tipos de planes por nivel jerárquico

Propósitos, Misión, Estrategias

Nivel superior
Políticas

Niveles
Nivel de mandos medios
jerárquicos Reglas, Objetivos, Presupuestos,
Procedimientos

Nivel operativo

Objetivos y/o metas de corto plazo,

Programas, Presupuestos, Procedimientos

PASOS DE LA PLANEACIÓN
Aquí se debe entender que cada vez que se realiza alguno de los tipos de
planes antes mencionados se sigue una secuencia de pasos. A los mismos
se los puede identificar en mayor o menor medida, es importante que

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pienses en ellos cada vez que planificas algo, como, por ejemplo, cuando te
levantas por la mañana, cómo vas a tu trabajo (en qué medio) para llegar a
horario.

1. Conciencia de Oportunidades
Las oportunidades representan puntos o aspectos favorables del exterior
de la organización (por ejemplo, del mercado, la competencia, lo que
desean los clientes; en el ejemplo de tu trabajo, si llueve torrencialmente,
etc.); haciendo una proyección en el tiempo se las puede relacionar con los
puntos fuertes y débiles dentro de la empresa (siguiendo con el ejemplo,
no tienes medio de transporte propio, esto representa una debilidad).

2. Establecimiento de Objetivos
En función del análisis de las oportunidades se pueden establecer objetivos
factibles. El definir objetivos y/o metas, implica reconocer dónde se desea
estar, qué se quiere lograr y cuándo. Estos interrogantes tendrán distintas
dimensiones en función del nivel jerárquico en el que se lo determine
(continuando con el ejemplo, quieres llegar a horario).

3. Consideración o Desarrollo de Premisas

En este paso lo que se pretende es establecer, difundir y obtener consenso
para utilizar premisas críticas de planeación como pronósticos, políticas
básicas y los planes ya existentes de la organización. Estas suposiciones
sobre el ambiente (externo o interno, dependiendo del tipo de plan que se
está proyectando) en el que el plan ha de ejecutarse. Todos los que se
encuentran involucrados en el proceso de planificación deben estar de
acuerdo con estas premisas. Por ello, el principio básico de las premisas de
planificación dice: “cuanto las personas encargadas de la planeación más
comprendan y estén más de acuerdo en utilizar premisas de planeación
congruentes, más coordinada será la planeación de la organización”. Si
seguimos con el mismo ejemplo debes analizar: ¿seguirá lloviendo? ¿El
lugar de trabajo queda muy lejos? ¿Un compañero de trabajo siempre va
en auto? Etc.

4. Determinación de Cursos Alternativos de Acción

En este paso se deben buscar y examinar los diferentes cursos de acción
posibles para lograr los resultados esperados. El problema en esta etapa no
es encontrar alternativas, sino reducir el número a las más probables. Se
deben identificar los puntos fuertes y débiles de cada alternativa para ser
viable su aplicación. Por ejemplo: llamar a un taxi o remis. Llamar al
compañero con auto. Levantarse más temprano para ir al ómnibus. Etc.

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5. Evaluación de Cursos Alternativos de Acción
La evaluación implica que se deben ponderar cada alternativa posible en
relación a las premisas y a los objetivos previamente fijados. Siguiendo con
el ejemplo ponderarás cada premisa con el objetivo “llegar a horario”.

6. Selección de un Curso de Acción

Este es el punto real de toma de decisión, donde en función de los
objetivos organizacionales e individuales del responsable de la decisión se
involucran en pos del beneficio común. Se supone que el beneficio
principal siempre debe ser el organizacional. Por ejemplo, decides llamar al
compañero.

7. Formación de Planes Derivados

En esta etapa se deben establecer los planes de apoyo necesarios para
respaldar al plan básico. Por ejemplo, invitar al compañero de trabajo a
desayunar.

8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto

En este momento se debe dar significado al plan en una expresión
numérica convirtiéndolo en presupuesto. Los presupuestos de toda la
empresa representan la suma total de ingresos y gastos, con las utilidades
o superávit resultante. En la organización existen presupuestos por áreas o
departamentos, en realidad, tantos como planes se desarrollen. En este
ejemplo, deberás analizar el costo del desayuno.

Proceso de planificación
Como puedes analizar en los pasos de la planificación lo complejo, dentro
de los mismos, es definir el período de planeación. En función del tiempo
se van proyectando los objetivos y/o metas y las premisas. La clave para
elegir el periodo óptimo de planificación parece que es el principio de
compromiso: “la planificación lógica abarca un periodo futuro necesario
para cumplir, a través de una serie de acciones, los compromisos asumidos
como parte de las decisiones tomadas hoy”.

Este principio implica que la planificación de largo plazo no es realmente

planeación para decisiones futuras sino, más bien, para las repercusiones
futuras de las decisiones actuales. Es decir, que la decisión es un
compromiso, generalmente de fondos, de dirección de acción o de
reputación. Para la aplicación de este principio no existe un periodo
uniforme o arbitrario para el cual la organización debiera planear o para el

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que se debiera planear para determinado programa o cualquiera de sus
partes.

Para lograr los resultados de largo plazo se deben coordinar éstos, con los
de mediano y corto plazo. En las organizaciones es muy común que las
decisiones urgentes sean prioritarias a las importantes. Y en muchas
ocasiones estas decisiones urgentes afectan de forma negativa a los planes
de largo plazo.

En este momento estás en condiciones de pensar nuevamente cuando te

levantas a la mañana para ir al trabajo. Situación de lluvia torrencial, sin
posibilidades de utilizar transporte propio y debes llegar temprano para no
perder el presentismo (técnica de motivación monetaria, para el empleado
que no falta o llega tarde). ¿Cómo planificas este evento? Revisa los pasos
dados y verifica tu actuación.

OBJETIVOS
Los autores que construyen el pensamiento administrativo no se ponen de
acuerdo en definir claramente la diferencia entre objetivos y metas.
Algunos de ellos los definen como objetivos de corto plazo y metas de largo
plazo. Otros autores, por su parte, invierten esta relación. Lo importante
aquí es que definas claramente en tus proyectos cuándo estás hablando de
objetivos y cuándo de metas. Y, por supuesto, respetar el criterio de tus
profesores y/o jefes que pueden discrepar con respecto a tu propio
criterio. Es importante que recuerdes que el pensamiento administrativo se
está construyendo, motivo por el cual algunos conceptos aún son
discutibles.

Lo relevante de recordar es que los objetivos y/o metas deben ser

verificables. Es decir, deben tener intensión, medida y plazo, para que
luego de transcurrido el plazo se los pueda controlar de forma clara y
concreta.

Naturaleza de los objetivos

Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse

subobjetivos u objetivos parciales que permitan ir acercándose en el
camino elegido al resultado final esperado. Recuerda que un objetivo
marca el fin y dijimos que el fin establece una dirección, el sentido de
existencia de la organización. Por ejemplo, has decidido ser profesional,

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 para lograrlo debes cumplir subobjetivos, por ejemplo, ir regularizando las
asignaturas, ello implica aprobar prácticos y evaluaciones; y por último
cada materia, que una a una irá aportando a su objetivo principal: ser
profesional.

Para definir jerárquicamente los objetivos se deben establecer las premisas

o pronósticos en los distintos plazos de proyección. El fin de la organización
se va relacionando con el pronóstico de largo plazo y nos permite ir
definiendo la misión. Ese objetivo general, supremo de la estructura, se
relaciona con el pronóstico de más cercano plazo y se definen objetivos, y
así sucesivamente hasta definir los objetivos individuales.

Si relacionamos los objetivos con la jerarquía organizacional podemos ver

este efecto secuencial.

Objetivos por nivel jerárquico

1. Propósito socioeconómico
2. Misión
3. Objetivos generales de la
Nivel superior organización (a largo plazo,
estratégicos)

Niveles
Nivel de mandos medios 4. Objetivos generales más
jerárquicos específicos (por ejemplo en
áreas claves de resultados).
5. Objetivos de división.
Nivel operativo
6. Objetivos departamentales y de
unidad.
7. Objetivos individuales
(desempeño y desarrollo
personal).

Como puede verse, en cada nivel jerárquico se van definiendo los

objetivos. Cada administrador en su nivel se preocupa por alcanzar
diferentes clases de objetivos.

Generalmente se forma una red de objetivo y/o metas con planes

deseados. Si las metas y programas no están conectados entre sí, muchas
veces se siguen caminos que aparentemente son buenos para un

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departamento, área o sección, pero pueden ser perjudiciales para la
organización como un todo.

Administración por objetivos (A.P.O.)

Se puede definir a la APO como un sistema administrativo completo que
integra diversas actividades administrativas de forma sistémica. Uno de los
autores que trabajó sobre este concepto fue Peter Drucker (1954),
estableció esta filosofía que remarca el autocontrol y la autodirección. Esta
filosofía se basa en que los directivos definen a nivel general del área (se
puede aplicar a toda la estructura o bien solo a una parte) los objetivos y
luego se deja librado a cada individuo definir el objetivo individual, que
aporta al general, y los planes necesarios para concretarlos.

Este concepto permite medir el desempeño individual de cada

administrador en su puesto de trabajo en función al logro del resultado
preestablecido. Esta línea de pensamiento hace especial hincapié en los
objetivos de corto plazo y en la motivación (fuerza interna del individuo)
que esta metodología provoca, ya que involucra al subordinado en la
definición de objetivos y planes. Se puede considerar a la APO como una
forma de dirigir y no como una adición a la labor administrativa.

Proceso de APO
1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la
organización: este conjunto de metas se los debe contraponer a las
oportunidades y amenazas del entorno como así también a las fortalezas y
debilidades. De esta forma los subordinados desarrollan toda la cadena de
objetivos verificables.

2. Clarificación de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la

organización, ya que se deben definir claramente los niveles de
responsabilidad en el alcance del objetivo. Además, se determinan los
puntos de control necesarios para lograr los resultados.

3. Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior trabaja

con el subordinado de igual forma que se trabajó con él, dando los
objetivos y pautas generales de consecución de los mismos. Dejando a
cada individuo que se responsabilice en alcanzar el objetivo prefijado.

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4. Reciclaje de objetivos: es complejo determinar objetivos. Es por ello que
los responsables de los niveles superiores son los que tienen una idea de
los objetivos a alcanzar pero es casi seguro que son modificados cuando se
examina el aporte de los subordinados. Por lo tanto, la fijación de objetivos
se transforma en un proceso conjunto y recíproco. Los objetivos pueden
ser cuantitativos (son los verificables) y cualitativos (son difíciles de medir,
pero se debe establecer cómo, cuándo y qué se mide para evaluarlos).

Ventajas de la APO
 Permite una mejor administración, esto se debe a que no se pueden
establecer objetivos sin planificación y la planificación orientada a
resultados es la única que tiene sentido.

 Clarificación de la organización, ya que permite reconocer los roles

y las funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del
resultado esperado.

 Compromiso personal, los empleados (administradores de cada

puesto de trabajo) se ven estimulados al comprometerse en el logro
del objetivo.

 Desarrollo de controles eficaces: este tipo de administración

permite ser eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es en
casi todos los casos verificable.

Desventajas de la APO
 Deficiencias en la enseñanza del sistema. Es común que al ser tan
sencilla la aplicación haga que se transmita de manera escueta. Es
por ello que no siempre se logran los resultados esperados.

 Deficiencia en la provisión de reglas a quienes establecen la metas.

Los administradores necesitan de un conjunto de normas que
regulen la fijación de los objetivos. Estas deben ser lo
suficientemente claras y completas para que contengan todas las
opciones.

 Dificultad para definir las metas. Es difícil definir metas verificables.

 Mayor relevancia a las metas de corto plazo. Muchas veces se da

más importancia a las metas de corto plazo y se suele olvidar los
objetivos de largo plazo.

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 Peligro de inflexibilidad. En ocasiones los administradores dudan al
cambiar los objetivos. Ello puede ser perjudicial si es que no se está
alcanzado lo esperado (a corto o a largo plazo).

 A veces en la obsesión porque las metas sean verificables se

cuantifica cualquier cosa.

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Bibliografía
Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): capítulo 4.

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