Logística “justo a tiempo” (JUST IN TIME)

¿QUÉ ES?

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a
tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción.

JIT El sistema de producción Just In Time (JIT) o justo a tiempo fue desarrollado por la
empresa japonesa Toyota Motor Corporation y adaptado por muchas empresas en
Europa y Estados Unidos a principios de los años ochenta y, aunque su fin primordial es
el aumento del beneficio por medio de la reducción de costos, permite además conseguir
otros tres objetivos específicos orientados a lo largo del objetivo principal:

1. Control cuantitativo, al permitir la adaptación en cantidad y variedad, a las

fluctuaciones diarias y mensuales de la demanda.

2. Calidad asegurada, al tenerse la certeza de que cada proceso únicamente proporciona

al proceso siguiente unidades en buen estado.

3. Respeto a la dimensión humana en cuanto al sistema utiliza recursos humanos para

alcanzar sus objetivos de costo.

El Just in Time es un método racional de producción que elimina los elementos

innecesarios con el fin primordial de aumentar el beneficio mediante la reducción de
costos. Su idea básica radica en producir, en todas las fases del proceso de fabricación,
lo que se necesita, en el momento adecuado y en la cantidad requerida en cada caso.

Al ser el JIT un sistema basado en la demanda, ésta, al situarse en el extremo del canal
logístico, tira de los productos hacia el mercado y la producción y los
aprovisionamientos y las compras se generan de una manera concatenada a medida que
el cliente consume. El Just in Time Impulsa el agrupamiento de suministros en pocos
proveedores, fomentando el mantenimiento de relaciones estables a largo plazo con el
objetivo de que dichos proveedores sitúen sus fábricas cerca de la empresa cliente, lo
que deriva en una reducción de costos y facilita la coordinación entre vendedor y
comprador.

Las ventajas competitivas se obtienen diferenciándose de los demás: consiguiendo

productos y servicios a un coste más bajo o a una mejor calidad y plazo de entrega más
reducido o una combinación de todo ello, y mejorando la gestión de la cadena de
suministros.

Se consiguen ventajas competitivas mediante estrategias de producción y

comercialización que trabajen unidas para reducir costos, así como disponer de un
sistema de producción que pueda dar cobertura a un marketing que proporcione al
cliente un producto diferenciado.
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en:

La reducción del desperdicio

La calidad de los productos o servicios
Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización.
Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo),
Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores
ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:

Los inventarios reducidos.

El mejoramiento en el control de calidad.
La fiabilidad del producto.

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no

aporta valor añadido para el cliente. Despilfarro es el uso de recursos por encima del
mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía).

Pueden ser despilfarros:

El exceso de existencias
Los plazos de preparación
La inspección
El movimiento de materiales
Las transacciones o los rechazos

La figura 5.3. ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT

ENFOQUE TRADICIONAL

Maquina poco Stock de seguridad Maquina

Fiable Grande Posterior

Flujo de
Material

ENFOQUE JIT

Maquina poco Maquina

Fiable Posterior
 Flujo de
Material

En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT

PROBLEMA (ROCAS) Solucion trad. Solucion JIT

-Maquina poco fiable -Stock de seguridad grande -Mejora fiabilidad

-Tamaño de lotes grandes -Almacenar -Reducir el tiempo

-Pazos de fabricación largos -Acelerar algunos pedidos de preparación

-Calidad deficiente a base de prioridades -Reducir esperas

Beneficios financieros de la producción JIT y costos relevantes

Adicionalmente a los beneficios financieros de los menores costos por mantenimiento

de inventarios, existen otras ventajas de la implementación de un sistema JIT, tales
como:

Un mayor énfasis en mejorar la calidad al eliminar las causas específicas del reproceso
y los desechos.

Menores tiempos de entrega en la fabricación.

REALIZACIÓN

Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se pueden dividir en

cinco fases.

5.1. Primera fase: cómo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La

aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será
determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
Comprensión básica.
Análisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
Selección del equipo de proyecto para el JIT.
Identificación de la planta piloto.

5.2. Segunda fase: mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener
muchas dificultades. Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la

industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa

ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La
formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un
aspecto determinado.

5.3. Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

Mantenimiento preventivo.

Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación
excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo
durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación
largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo
es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación
largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los
inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles
de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas
poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad
significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas
siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de
mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto
se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento
rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la

disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta
forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

5.4. Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados

globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.

Control estadístico del proceso.

Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

5.5. Quinta fase: relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4,
ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo

coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el
cliente

6. EJEMPLO DE APLICACIÓN

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta

que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los
controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases
mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto. La reducción del
tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra un ciclo
de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación
consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se
completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el
tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el
tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de
una sola unidad (figura 6.2), y limitando el número de unidades a una por cada fase. No
se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no
pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades
semielaboradas. Es decir, sistema “pull”

En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de producción total es de alrededor de 30

segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:

En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades.

Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la
fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si
tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de
piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.

El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes
de 1.000 unidades.

Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el

caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el
nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de
fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.

Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro

del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se
vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.

Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando

lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de
recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento
de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).

Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de fabricación, existe el

riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero
diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible,
que se produzca este problema.

LOS CINCO CEROS DEL ENFOQUE JUST IN TIME

1. CERO DEFECTOS: los defectos causan excesos de costos e irregularidades que

acaban traduciéndose en stocks Uno de los planteamientos del JIT, es hacer las cosas
bien a la primera, con ello conseguiremos la calidad deseada y ahorro en costos por
concepto de materiales no despilfarrados, ahorro de energía y de horas de proceso
hombre - máquina, al no tener que repetir las tareas.
 2. CERO AVERIAS: las averías proporciona retrasos y parones en la producción y son
una de las causas que hacen que se mantengan stocks. El establecimiento de programas
de mantenimiento productivo y la implicación de los operarios en las tareas de
entretenimiento y conservación de las maquinas que manejan para las operaciones de
producción, hace que las averías se reduzcan al mínimo y en consecuencia no será
necesario mantener stocks para cubrir tales contingencias.

3. CERO STOCKS: en toda la cadena logística ya que son un despilfarro, porque

suponen tener inmovilizados recursos monetarios, lo que se traduce en un costo para la
empresa. Además ocupan espacio y requieren vigilancia, todo ello unido a que ocultan
problemas que redundan en una gestión inadecuada y baja productividad para la
empresa.

4. CERO PLAZOS: para dar un servicio adecuado al cliente y evitar que se acumulen
stocks en algún tramo del conducto logístico. El plazo de entrega es junto al precio y la
calidad una de las variables competitivas de los productos de una empresa.

5. CERO PAPEL: El JIT insiste en la búsqueda de la simplicidad. Intenta eliminar en la

medida de lo posible cualquier burocracia. Captar y distribuir la información a través de
medios informáticos, locuaz ayuda a simplificar notablemente las tareas administrativas.

Método ABC

Con el método de clasificación ABC, las compañías diseñan la distribución óptima de

sus inventarios en almacenes y definen estrategias en función del valor y variabilidad de
la demanda, así como identificar los artículos que impactan el valor global.

De acuerdo con la importancia que tiene el aprovisionamiento tanto de materias primas

como de componentes en los procesos de producción de una empresa, este proceso
abarca desde los tiempos de entrega hasta los costos y gestión de compras.

Tener un sistema de aprovisionamiento eficiente parte de tener los proveedores

adecuados de materias primas y componentes, así como detallar las líneas de
producción mediante la gestión necesaria y plazos convenientes para que los materiales
y productos se adapten a las condiciones del mercado.

El ABC en logística es un fácil sistema de clasificación que se usa continuamente al

momento de realizar un diseño de la distribución óptima de los inventarios dentro de los
almacenes. Este método se utiliza principalmente y con mucha frecuencia en el sector
logístico, almacenes de stock y tiendas.

Además, su objetivo es optimizar la organización de los materiales y productos de

manera que, cuando sean solicitados, se encuentren al alcance de forma más rápida para
reducir los tiempos y aumentar el porcentaje de eficiencia al momento de realizar esas
tareas.

¿Cómo se hace el ABC en logística?

Al momento de querer realizar el ABC en logística, tal y como el nombre lo indica, hay
que seguir ciertos pasos importantes. En primer lugar, tenemos que determinar cuáles
son los artículos más importantes que hay en el almacén y
posteriormente diferenciarlos en tres diferentes grupos:
1. Artículos A. Los productos más importantes debido a que son los que más se
venden, los más urgentes y los que más se usan. Por lo general, son los que mayores
ingresos dan a la empresa y representan 80% de las ventas.
2. Artículos B. Mercancías de importancia secundaria. Representan el 15% de las
ventas.
3. Artículos C. Productos que carecen de importancia, ya que la mayoría de las
veces cuesta más dinero tenerlos en el almacén que el beneficio que aportan.
Representan el 5% de las ventas.

Al momento de realizar la asignación, se colocarán los artículos de la clasificación A en

las zonas más factibles como la entrada del almacén, la parte de enfrente de los estantes
y las zonas donde transitan más clientes.

De la misma forma, se reacomodan las mercancías contenidas en las clasificaciones B y

C, las cuales son menos solicitadas y, por lo tanto, deben estar colocadas en las áreas
menos accesibles. Esto debido a que la necesidad de disponer de estos productos es
menor.

¿Por qué gestionar un método ABC?

En un almacén, se debe considerar la gestión de la segmentación ABC dentro de un
periodo determinado. Por ejemplo, se puede realizar un ABC de las ventas de cada seis
meses con el propósito de comprobar en que clasificación (A, B o C) estuvieron los
artículos durante ese periodo, ya que podría variar si se considera un periodo anterior o
posterior.

Las áreas de compras también utilizan con mucha frecuencia el ABC para referirse al
valor de la compra y sus referencias son:
a) A representa el 80% del valor total de la compra. El departamento de
compras debe enfocarse a este porcentaje, ya que las acciones que se realicen sobre este
valor serán las que tengan un impacto más importante en los resultados de las
adquisiciones.
b) B representa el 15% del valor total de la compra. Aunque no es tan
importante como el caso de la referencia tipo A, es necesario tener un control sobre las
compras que estén así clasificadas. Por ejemplo, se pueden establecer de manera
adecuada las frecuencias de pedidos al realizar negociaciones con los proveedores con
frecuencias más bajas que la referencia A.
c) C representa el 5% del valor total de la compra. Son las adquisiciones que se
conocen como “commodities”. El área de compras se despreocupa de las adquisiciones
que se clasifican en este rubro y se asocia un stock mínimo en donde el sistema avisa
cuándo se tiene que programar el siguiente pedido.

Otro ABC utilizado en las compras está ligado a los proveedores, donde con el 80% se
podrían ver los problemas de calidad producidas por un 20% de los abastecedores.
Algunas empresas lo utilizan y denominan “ranking de proveedores”.

Beneficios de la aplicación del ABC

La meta de las funciones del ABC dentro de la logística es lograr que los productos
correctos sean entregados a los clientes correspondientes:
i. En el lugar indicado.
ii. En las condiciones perfectas.
iii. En el tiempo señalado.
iv. Con el menor costo posible.

De igual forma, una de las principales tareas de un gerente en logística es que los costos
de los artículos sean menores sin afectar la calidad del servicio.

APLICACIÓN DE LAS “5-S” EN LOGÍSTICA

Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en
trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo. 5S
simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan
valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.

Seiri (Ordenamiento o Acomodo)

La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario.
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es
llamada "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a
cada artículo que se considera no necesario para la operación. En seguida, estos
artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se
confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables
para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es
una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia
prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por si acaso".

Seiton (Todo en Su Lugar)

Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos. 1. ¿Qué

necesito para hacer mi trabajo? 2. ¿Dónde lo necesito tener? 3. ¿Cuántas piezas de ello
necesito? Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de
pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así
como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de
basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos imaginamos cómo se pierde tiempo
buscando una escoba que no está en su lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar
donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar."

Seisou (¡Que Brille!)

Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado
lo que sí necesitamos, viene una súper-limpieza del área. Cuando se logre por primera
vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y
comodidad de esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y
ordenada que tienen su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un
buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar evidentes
problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de
fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura, rriesgos
de contaminación, partes fatigadas, deformadas, rotas, desalinea-miento. Estos
elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y pérdidas de
producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.

Seiketsu (Estandarizar)

Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas
en nuestra área de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de
estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se
refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en lo que
McDonalds, Pizza Hut, UPS, el Ejército de los EE.UU. serían si no tuvieran efectivas
normas de trabajo o estándares.

Shitsuke (Sostener)

Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza
humana es resistir al cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un
taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de
las "5S's". Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja"
forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo"
y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.

Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea impresiones
positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organización. No solo se sienten los
trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de superación
continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos, cualquiera de los
cuales, hace a nuestra organización más remunerativa y competitiva en el mercado.

Los principios de las “cinco s” Si analizamos las cinco palabras que describen el
programa, se puede observar que las tres primeras (Seiri, Seiton, Seiso) se refieren a las
cosas, pues están dirigidas a clasificar las mismas, organizarlas ordenadamente y
mantener todo limpio. Las dos siguientes (Seiketsu y Shitsuke) están dirigidas al
desarrollo personal, pues se orientan al cuidado de la salud física y mental y a la
disciplina como hábito de comportamiento confiable.

Por otra parte, las cuatro ‘s’ adicionales que se utilizan para su implementación, enlazan
a la persona con su ambiente a través del compromiso consigo mismo y con los demás
(Shitsukoku) y con la empresa por medio de la coordinación (Seishoo) y la
estandarización (Seido).

1. Seiri: Es un principio de selección. Clasificamos las cosas necesarias diferenciándolas

de las innecesarias. Pensemos por un momento en nuestra casa. Cuántos objetos
tenemos y que no utilizamos nunca: herramientas inservibles, cajas vacías y rotas,
botellas de vidrio y de plásticos desechables, revistas y periódicos viejos. Hagamos un
ejercicio de clasificar sólo lo necesario y veremos cómo respiramos mejor en nuestro
ambiente, cómo crece nuestra autoestima al eliminar todas aquellas cosas que son
“necesarias pero que no sirven para nada”.

2. Seiton: Después de haber seleccionado lo necesario, viene la organización. Hay que

ordenar los elementos necesarios poniendo cada cosa en su lugar, Cuán común es la
frase: “En mi desorden, yo sé dónde tengo las cosas”, pero la verdad es que a veces
cuánto tiempo se pierde buscando algo y no lo encontramos sino después, cuando ya no
se necesita. Las llaves de la casa o del vehículo son el mejor ejemplo. En la oficina,
cada papel o carpeta, debe tener un sitio específico de manera que cualquier persona
pueda ubicarlos. Recuerdo la frase de un supervisor que me decía “A mí me enseñaron a
manejar un solo papel a la vez”. Quería decir: Mantén limpio tu escritorio, solamente
coloca a mano lo que vayas a utilizar, lo demás guárdalo en su lugar para cuando le
corresponda su turno. Con la organización y el orden logramos administrar mejor el
tiempo y esto irá ligado a perder dinero o dejar de ganarlo”. Es decir, que el tiempo
también hay que organizarlo, diferenciando lo que se debe hacer urgentemente, lo
importante y lo que puede esperar.

Seisou: Significa mantener limpio el lugar de trabajo y todos los ambientes en los cuales
nos desenvolvemos. Mantener limpios todos los lugares de la casa nos permitirá
detectar cualquier falla, como por ejemplo una puerta del gabinete que está a punto de
ceder, una lavadora que se está comenzando a oxidar por una de sus partes, tornillos
flojos…Esto no es labor de una sola persona, es una labor de equipo familiar, de manera
que todos deben tener conciencia de la importancia de la limpieza. Es común escuchar a
nuestros padres y, especialmente a nuestras madres, decir “Por un lado limpio y ustedes
van detrás ensuciando”. No nos damos cuenta que un ambiente agradable es motivador,
produce sensación de bienestar y alegría, reduce la contaminación y nos permite ahorrar
porque se previenen accidentes y daños a los equipos de la casa, así como evitamos
también enfermedades. Si nos acostumbramos a practicar el hábito de la limpieza en
nuestra casa, la convertiremos en virtud que servirá de ejemplo a nuestros compañeros
de trabajo y a todos los que nos rodean.

Seiketsu: Consiste en practicar el sentido de la salud. Es el resultado de haber

desarrollado como hábito la práctica del Seiri, el Seiton y el Seisou. El Seiketsu está
relacionado con la pulcritud, con la imagen que proyectamos. No se trata de aparentar
estar limpios y ordenados sino serlo de verdad, las veinticuatro horas del día. En este
momento recuerdo un facilitador de la fuerza de ventas en la compañía para la cual
trabajaba, que nos decía: “antes de salir a la calle, mírense en el espejo y sabrán cómo
los verán los clientes”. En efecto, la higiene y la limpieza nos hace sentir bien y si “yo
estoy bien, tú estás bien”, como se predica en el análisis transaccional. Shitsuke: Así
como en las empresas, también en nuestros hogares hay normas de comportamiento.
Esto significa que hay un jefe del hogar y unos miembros que actúan sobre la base de
valores y principios que se fundamentan en la misión de la familia, y en su cultura. Pero
para que se dé la coherencia familiar, la sinergia y la integridad, es preciso que cada uno
de los miembros del grupo esté comprometido con el Shitsuke, es decir, con la
disciplina y más que con ella, con la autodisciplina; así, nuestros padres y hermanos se
desenvolverán en un clima armónico de amor y felicidad. El éxito del ser humano en la
vida depende en gran medida de su capacidad para saber interpretar los signos de los
tiempos que le van advirtiendo a cada individuo cuál es el rumbo de su vida, según sus
propias potencialidades, sus habilidades, sus destrezas, y sus competencias.
La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5 S para la
totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina están
siempre participando en las 5 S, asumen un interés real en el kaizen y se puede confiar
en su adhesión a los estándares. Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de
trabajo; reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminación del
desperdicio. La eliminación del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S. Señala
anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario. Reduce el
movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador. Permite que se
identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con
escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras en las
entregas. Resuelve grandes problemas de logística de una forma simple. Hace visibles
los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de
operación. Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos aceitosos
y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones