UNIVERSITAS INDONESIA

MAKALAH KELOMPOK

MATA KULIAH AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

“ANALISIS BALANCED SCORECARD - CHADWICK, INC.”

AFIN AFINI 1706128325

ALIF RIFKY 1706128344
CHANDRA SUSILO 1706128426
MUHAMMAD FAKHRI 1706128520

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
UNIVERSITAS INDONESIA
2018
Bagaimana pendekatan Balanced Scorecard berbeda dari pendekatan tradisional untuk
pengukuran kinerja? Apa, jika mungkin, yang membedakan pendekatan Balanced
Scorecard dari filosofi “mengukur segalanya, dan kau mungkin mendapat apa yang kau
mau”?

Metrik kinerja keuangan tradisional menyediakan informasi mengenai hasil masa lalu
perusahaan, tapi tidak sesuai untuk memprediksikan kinerja masa depan atau untuk menerapkan
dan mengendalikan rencana strategis perusahaan. Dengan menganalisa perspektif selain
keuangan, manajer dapat menerjemahkan lebih baik strategi organisasi menjadi tujuan-tujuan
yang dapat dilaksanakan dan lebih baik mengukur seberapa baik rencana strategi dieksekusikan.
Balance scorecard adalah sebuah sistem manajemen yang memetakan tujuan-tujuan strategis
organisasi ke dalam metrik kinerja dalam 4 persepektif: keuangan, proses internal, pelanggan,
dan learning & growth. Persepektif-perspektif ini menyediakan feedback yang relevan dalam hal
seberapa baik rencan strategis dieksekusikan sehingga penyesuaian dapat dibuat di saat
dibutuhkan.
Selain mengukur kinerja masa kini dalam hal keuangan, Balance Scorecard mengevaluasi usaha
perusahaan untuk peningkatan masa depan menggunakan metrik proses, pelanggan, dan learning
and growth. Istilah “scorecard” menunjukkan ukuran kinerja terkuantifiasi dan “balanced”
menunjukkan bahwa sistem diseimbangkan antara:
· Tujuan jangka pendek dan jangka panjang
· Ukuran keuangan dan non-keuangan
· Indikator pengikut dan pendahulu
· Perspektif kinerja internal dan eksternal

Ukuran keuangan tidak cukup

Sementara akuntansi keuangan disesuaikan untuk menelusuri aset fisik seperti peralatan
manufaktur dan persediaan, ini kurang mampu menyediakan laporan berguna dalam lingkungan
dengan basis aset tak berwujud yang besar. Seiring aset tak berwujud terdiri dari proporsi yang
semakin-membesar dari nilai pasar perusahaan, ada peningkatan dalam kebutuhan untuk ukuran
yang lebih baik melaporkan aset seperti pelanggan loyal, proses hak milik, dan staff berkeahlian
tinggi. Pertimbangkan kasus perusahaan yang tidak profitable tapi memiliki basis pelanggan
yang sangat besar. Perusahaan seperti ini dapat menjadi target takeover yang menarik
sederhananya karena perusahaan pengakuisisi ingin akses ke pelanggan tersebut. Bukan hal yang
tidak biasa bagi perusahaan untuk mengambilalih pesaing dengan rencana untuk menghentikan
lini produk kompetitor dan merubah basis pelanggan ke produk dan jasanya sendiri. Neraca
keuangan dari target takeover ini tidak merefleksikan nilai pelanggan yang notabene berharga
sesuatu kepada pihak pengakuisisi. Jelasnya, pengukuran tambahan dibutuhkan untuk aset tak
berwujud semacam ini.
Ukuran scorecard terbatas jumlahnya
Balanced scorecard lebih dari sekumpulan ukuran yang digunakan untuk mengidentifikasi
masalah. Ini adalah sistem yang mengintegrasikan strategi perusahaan dengan sejumlah metrik
kunci yang terbatas. Cukup menambahkan metrik baru ke yang keuangan bisa menghasilkan
ratusan langkah dan akan menciptakan informasi yang berlebihan. Untuk menghindari masalah
ini, Balanced Scorecard berfokus pada empat bidang utama kinerja dan sejumlah metrik dalam
area tersebut. Tujuan dalam empat perspektif dipilih secara hati-hati dan spesifik perusahaan.
Untuk menghindari informasi yang berlebihan, jumlah total tindakan harus dibatasi pada suatu
tempat antara 15 dan 20, atau tiga hingga empat langkah untuk masing-masing dari empat
perspektif. Langkah-langkah ini dipilih sebagai yang dianggap penting dalam mencapai kinerja
kompetitif terobosan; mereka pada dasarnya mendefinisikan apa yang dimaksud dengan
"kinerja"

Rantai Hubungan Sebab-Akibat

Sebelum BSC, beberapa perusahaan telah menggunakan koleksi pengukuran keuangan dan non-
keuangan atau indikator kinerja penting. Namun, BSC yang dirancang dengan baik berbeda dari
sistem seperti itu karena empat perspektif BSC dari rantai hubungan sebab-akibat. Misalnya,
pembelajaran dan pertumbuhan mengarah pada proses bisnis yang lebih baik yang menghasilkan
loyalitas pelanggan yang lebih tinggi dan dengan demikian ROCE yang lebih tinggi. Secara
efektif, hubungan sebab-akibat menggambarkan hipotesis di balik strategi organisasi. Langkah-
langkah mencerminkan rantai driver kinerja yang menentukan efektivitas implementasi strategi.

Tujuan, Ukuran, Target, dan Inisiatif

Dalam setiap perspektif BSC
• Tujuan Strategis - apa strategi yang ingin dicapai dalam perspektif itu
• Ukuran - bagaimana kemajuan untuk tujuan khusus tersebut akan diukur
• Target - nilai target dicari untuk setiap ukuran
• Inisiatif - apa yang akan dilakukan untuk memfasilitasi pencapaian target

Perspektif keuangan
Perspektif keuangan meliputi pertanyaan mengenai bagaimana pemegang saham memandang
perusahaan dan tujuan keuangan yang diinginkan oleh pemegang saham. Tujuan keuangan yang
spesifik tergantuk kepada tahap perusahaan dalam siklus bisnis :

Growth stage : tingkat pertumbuhan pendapatan

Sustain stage : profitabilitas seperti ROA, ROE, ROCE, dan EVA
Harvest stage : arus kas dan pengurangan kebutuhan modal
Beberapa matriks keuangan

Objective Specific Measure

Growth Revenue Growth
Profitability Return on equity
Cost leadership Unit cost

Perspektif konsumen
Perspektif ini meliputi bagaimana image perusahaan dimata konsumen dan bagaimana
perusahaan dapat melayani konsumen dengan baik dalam rangka memenuhi target keuangan
perusahaan. Pada umumnya, konsumen memandang perusahaan dalam hal kualitas, kinerja, dan
biaya.

Objective Specific Measure

New Products % of sales from new products
Responsive supply Ontime delivery
To be preferred supplier Share of key
Customer partnerships Number of cooperative efforts

Perspektif proses internal

Perspektif ini aktivitas apa saja dalam suatu proses bisnis yang dapat memuaskan konsumen dan
pemegang saham. Proses kunci inilah yang harus menjadi fokus perusahaan.

Objective Spesific Measure

Manufacturing excellence Cycle time, yield
Increase design productivity Engineering efficiency
Reduce product launch delays Actual launch date vs.plan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Meliputi bagaimana perusahaan harus belajar, meningkatkan diri, dan berinovasi untuk
memenuhi tujuannya. Perspektif ini lebih berfokus kepada karyawan.
Menciptakan bisnis yang stetegis pada perusahaan
Suatu strategi bisnis harus diturunkan kedalam tujuan dan pengukuran yang sekiranya dapat
dicapai oleh karyawan level bawah dalam suatu perusahan. Balance Scorecard dapat digunakan
untuk membuat suatu strategi bisnis dapat diimplementasikan. Dalam hal strategi bisnis yang
dituju adalah pertumbuhan dan keuntungan, tujuan ini dapat di translasikan kedalam tindakan
yang lebih konkrit sehingga dapat dilakukan oleh jajaran manajemen dan karyawan di bawahnya.
Misalanya, peningkatan profitabilitas dapat ditranslasikan pada biaya per produk yang lebih
murah. Balance scorecard dapat dilakukan dengan cara seperti ini agar strategi perusahaan dapat
dicapai.
Objective Spesific Measure
Manufacturing learning Time to new process maturity
Products focus % of products representing 80% of sales
Time to market Time compared to that of competitors

Menciptakan bisnis yang stetegis pada perusahaan

Suatu strategi bisnis harus diturunkan kedalam tujuan dan pengukuran yang sekiranya dapat
dicapai oleh karyawan level bawah dalam suatu perusahan. Balance Scorecard dapat digunakan
untuk membuat suatu strategi bisnis dapat diimplementasikan. Dalam hal strategi bisnis yang
dituju adalah pertumbuhan dan keuntungan, tujuan ini dapat di translasikan kedalam tindakan
yang lebih konkrit sehingga dapat dilakukan oleh jajaran manajemen dan karyawan di bawahnya.
Misalanya, peningkatan profitabilitas dapat ditranslasikan pada biaya per produk yang lebih
murah. Balance scorecard dapat dilakukan dengan cara seperti ini agar strategi perusahaan dapat
dicapai.

Proses pembuatan BSC

Cara untuk mengembangkan BSC
1. Pendefinisian pembuatan pengukuran:
Ketika perusahaan memperkenalkan BSC, lebih mudah untuk menerapkannya pada level unit
bisnis strategis daripada level korporat. Namun, interaksi harus dipertimbangkan untuk
menghindari pengoptimalan hasil satu unit bisnis dengan mengorbankan pihak lain
2. Menentukan tujuan strategis:
Beberapa tujuan teratas untuk setiap perspektif disetujui. Langkah-langkah potensial
diidentifikasi untuk setiap tujuan
3. Pilih langkah strategis - Langkah-langkah yang terkait erat dengan driver kinerja aktual dipilih
untuk mengevaluasi kemajuan yang dibuat untuk mencapai tujuan
4. Pengembangan rencana implementasi:
Sasaran yang dinilai ditugaskan untuk mengukur. Sistem informasi dikembangkan untuk
menghubungkan metrik tingkat ujung ke tingkat operasional yang lebih rendah. Kartu skor
terintegrasi ke dalam sistem manajemen
Manfaat Balanced Scorecard
Beberapa manfaat dari BSC meliputi:
Penerjemahan strategis ke dalam parameter terukur Komunikasi strategi untuk semua orang
dalam perusahaan Penyelarasan tujuan individu dengan tujuan strategis perusahaan. BSC
mengakui bahwa tindakan yang dipilih mempengaruhi perilaku karyawan Umpan balik dari hasil
implementasi untuk proses perencanaan strategis Sejak awal sebagai sistem pengukuran kinerja,
BSC telah berevolusi menjadi sistem implementasi strategi yang tidak hanya mengukur kinerja
tetapi juga menggambarkan, mengkomunikasikan, dan menyelaraskan strategi di seluruh
organisasi.

Potensi perangkap
Berikut merupakan perangkap potensial yang harus dihindari ketika menerapkan BSC
kurangnya strategi yang terdefinisi dengan baik:
BSC bergantung pada strategi yang terdefinisi dengan baik dan tidak memahami hubungan
antara tujuan strategis dan metrik. Tanpa landasan ini, implementasi BSC tidak mungkin
berhasil. Hanya menggunakan langkah-langkah lagging: Banyak manajer percaya bahwa mereka
akan memperoleh manfaat dari BSC dengan menggunakan berbagai ukuran non-keuangan.
Namun, perawatan harus diambil untuk mengidentifikasi tidak hanya langkah-langkah lagging
yang menggambarkan kinerja masa lalu, tetapi juga langkah-langkah utama yang dapat
digunakan untuk merencanakan kinerja masa depan Penggunaan metrik generik: Biasanya tidak
cukup hanya untuk mengadopsi metrik yang digunakan oleh perusahaan sukses lainnya. . Setiap
perusahaan harus mengajukan upaya untuk mengidentifikasi langkah-langkah yang sesuai untuk
strategi dan posisi kompetitifnya sendiri.

Develop the Balanced Scorecard for the Norwalk Pharmaceutical Division of Chadwick ,
inc. What parts of the business strategy the John Greenfield sketched out should be
included ? Are there any parts that should be excluded or cannot be made operational ?
What scorecard measures would you use to implement your scorecard in the Norwalk
Pharmaceutical Division? What new Measures need to be developed, and how would you
go about developing them?
 Chadwick, Inc: Balanced Scorecard (Divisi Norwalk) memiliki Visi: "Untuk memimpin
industri dalam pengembangan, pembuatan dan penjualan obat-obatan etis untuk penggunaan
manusia dan hewan, membedakan diri kita dengan menyediakan produk-produk berkualitas
tinggi dan efektif ke toko-toko ritel lokal, rumah sakit, organisasi layanan kesehatan dan praktik
dokter hewan.