Planiranje I Budžet

PLANIRANJE I BUDŽET
Def.
Planiranje - aktivnost kojom menadžment predviđa buduće događaje,

postavlja plan svojih aktivnosti i procjenjuje buduće prihode i
troškove.
Kontrola - proces u kojem se uspoređuju ostvareni rezultati s

planiranim,
procjenjuje uspješnost ostvarenog i
mjeri ostvarenje plana i planskih ciljeva te
procjenjuju odstupanja od postavljenih politika.
Budžet - plan kojim se prikazuje na koji će se način pribaviti i

uporabiti resursi u određenom
vremenskom razdoblju u budućnosti
Odnos planiranja i budžetiranja
Procesom planiranja identificiraju se poželjni rezultati, dok se

procesom budžetiranja identificiraju potrebna ulaganja resursa da bi se
ostvarili poželjni rezultati. Budžetiranjem, kao dijelom ukupnog
procesa planiranja, koordiniraju se detalji mnogih potrebnih poslovnih
aktivnosti kao dijelova programa kojim će se ostvariti postavljeni
ciljevi.
Slika 1. prikazuje povezanost naznačenih procesa. Unutarnji dio

slike prikazuje osnovni menadžerski proces planiranja, poduzimanja
potrebnih aktivnosti, procjenjivanja i kontrole poduzetih aktivnosti te
postavljanja povratnih veza. Vanjski dio slike prikazuje postupak
budžetiranja u izgradnji master budžeta, bilježenju i klasifikaciji
ostvarenih rezultata poslovanja, pripremi izvještaja o ostvarenim
rezultatima te revidiranju i aktualiziranju budžeta. Za svaki korak
unutarnjeg kruga menadžeri moraju koristiti instrumentarij iz vanjskog
kruga za postupak planiranja i kontrole. Sadržaj vanjskog kruga mora
biti postavljen na način da zadovolji potrebe menadžera u svakoj fazi
menadžerskih aktivnosti.
Izgradnja
master
budžeta
Plan
Revidiranje Povratne Bilježenje

i veze Poduzimanje i
aktualiziranje aktivnosti klasifikacija
budžeta transakcija
Procjena
i
kontrola
rezultata
Sastavljanje
izvještaja i
usporedba s
planom
Slika 1. Povezanost menadžerskog procesa upravljanja i procesa

budžetiranja
Sustav planiranja i kontrole
U taj se sustav ubrajaju sljedeći postupci i procesi:
1. Proces strateškog planiranja. Ovaj se formalni dugoročni planski

postupak definira kao postavljanje svrhe poslovanja (zbog čega
poduzeće postoji), dugoročnih ciljeva (koju razinu postignuća se
poduzeće nada ostvariti) i postavljanje strateškog plana (koje tržište,
koji proizvodi, politika cijena, potrebni resursi i potrebni proizvodni
kapacitet). Strateški i dugoročni u ovom smislu nisu sinonimi, no,
uglavnom se u strateškom planu postavljaju ciljevi, smjernice i resursi
za narednih tri do pet godina ili za dulje razdoblje.
2. Postavljanje ciljeva, svrhe i planskih pretpostavki za godišnje

planiranje. Strateški se plan dijeli na godišnje segmente. Tekuća
godišnja razdoblja u strateškom planu osnovica su za master budžet.
Godišnji ciljevi vuku poduzeće naprijed prema dugoročnijim
strateškim ciljevima.
3. Poslovni plan. Sastavljanje godišnjeg poslovnog plana jest zadatak

kojim treba procijeniti ciljeve poduzeća, njegovu snagu, njegov
poslovni položaj, njegove nedostatke i taktiku kojom će se izgraditi
široko postavljeni prioriteti za narednu godinu. Taj bi plan trebao biti
usklađen s ranije donesenim strateškim planom.
4. Sustav upravljanja po ciljevima - MBO (Management by

objectives systems). Sustavom upravljanja po ciljevima široko
postavljeni ciljevi poduzeća konkretiziraju se i postavljaju kao ciljevi
određene razine menadžmenta. Svaki menadžer razvija osobno
postavljene ciljeve i plan njihova ostvarenja koji je usklađen s
ciljevima poduzeća. Svaki je menadžer odgovoran za izvršenje svog
osobnog programa, a istodobno i za ciljeve poduzeća.
5. Proces planiranja i rokovi njegovaostvarenja. Postavljanje

rokova u budžetu podrazumijeva datum za početak procesa, za prvi
prijedlog i sljedeća usklađivanja budžeta, za njegovo revidiranje i
prihvaćanje od različitih razina menadžmenta, za konačno
oblikovanje i njegovo prihvaćanje direktora poduzeća. U suštini, ovim
se formalnim procesom utvrđuje tko, što i kada treba učiniti.
6. Računovodstvo u sustavu odgovornosti. Zadaća računovodstva u

sustavu odgovornosti treba postaviti odgovornost za prihod, troškove i
imovinu. Kroz taj se sustav podaci prikupljaju, klasificiraju, i
sastavljaju izvještaji za svakog menadžera i za svaki centar
odgovornosti. To mogu biti troškovni centri odgovornosti, profitni
centri odgovornosti ili investicijski centri odgovornosti. Detaljni
kontni planovi ili baze podataka postavljeni su na način da osiguraju
relevantne podatke za svaku poslovnu transakciju. I sustav
izvješćivanja postavlja se na način da uspostavlja veze između prihoda
i troškova s odgovornim menadžerom i uspoređuje ostvarene rezultate
s vrijednostima iz budžeta po kraćim obračunskim razdobljima i na
godišnjoj razini. Sustav izvješćivanja treba imati mogućnost sastavljati
izvještaje za svaku višu razinu menadžmenta po svim njemu
podređenim razinama.
7. Postavljanje povratne veze za praćenje uspješnosti uporabom

periodičnih kontrolnih izvještaja i podataka iz budžeta za
usporedbu ostvarenih rezultata s budžetom po područjima
odgovornosti. Objašnjenja odstupanja od budžeta nužna su za
usmjeravanje menadžera na korektivne aktivnosti kojima će se
odstupanja otkloniti, ublažiti, ili će se korigirati budžet.
8. Proces aktualiziranja budžeta. Budžet ne može biti prihvaćen pa
zaboravljen. Ostvareni rezultati razlikuju se od budžeta, a promjena
uvjeta poslovanja nameće potrebu revidiranja budžeta. Mnoga
poduzeća imaju i određeno vrijeme za preispitivanje i revidiranje
budžeta. To može biti polugodišnje, tromjesečno ili čak mjesečno.
Aktualiziranje budžeta često se naziva i kontinuirano budžetiranje.
Budžet se može postaviti i za određeno jednogodišnje razdoblje, i po
isteku svakog mjeseca može se dodati budžet za dvanaesti mjesec
razdoblja koji slijedi. U tom slučaju poduzeće uvijek ima sastavljen
budžet za idućih godinu dana. Takav se budžet naziva rolling budžet.
9. Sustav nagrada ili bonusa. Nagrada može biti poticaj

menadžerima koji ostvare pojedinačne ciljeve ili svoje osobne ciljeve
u sustavu MBO. Povezivanje uspješnosti s nagrađivanjem sve je češća
praksa u svijetu.
10. Financijsko modeliranje. Mogućnost da se uporabom kompjutera

generiraju rezultati "što ako" analize nametnuo je zahtjev u gotovo
svim sustavima planiranja za takvim financijskim modeliranjem.
Mogućnost testiranja financijskog plana kroz potvrđivanje ključnih
varijabli omogućuju menadžerima da postave prihvatljiv i izvediv plan
kojim će se ostvariti ciljevi poslovanja bez ogromnog trošenja rada i
učinjenih pogrešaka koje su se ranije događale. Uporabom kompjutera
simulacija gotovo svakog aspekta poslovanja postala je brza i
ekonomična.
11. Sudjelovanje u budžetiranju. Svaki menadžer u poduzeću

sudjeluje u sustavu planiranja i kontrole. Jednom kad su ciljevi i
planske pretpostavke usvojene, spuštaju se do najniže razine, a plan i
budžet počinju se graditi odozdo. Takav se postupak budžetiranja
naziva i "grass roots" budžetiranje. Interaktivnost plana, njegove
revizije i promjene teče kroz organizaciju i prema dolje i prema gore,
dok ne postane prihvatljiv budžet za sve razine. Participacija se odnosi
na planiranje, izvršenje plana i na procjenu rezultata.
Najvažniji razlozi za sastavljanje budžeta:
1. Oblikovanje plana poslovanja;

2. Postavljanje osnovice za procjenu uspješnosti poslovanja;
3. Koordiniranje i objedinjavanje menadžerskih aktivnosti i njihovo
usmjeravanje na postizanje ciljeva poslovanja;
4. Postavljanje plana aktivnosti;
5. Utvrđivanje ograničenja u poslovanju i realnih mogućnosti;
6. Pomoć u alokaciji resursa;
7. Objektiviziranje kontrole poslovanja;
8. Pomoć u poticanju menadžera i zaposlenika.
O budžetu se vrlo često loše misli:

vrlo ga je teško izraditi,
nitko ne vodi računa o budžetu,
izvještaj o izvršenju budžeta može donijeti samo loše stvari.
No ima i pozitivnih mišljenja:

1. Učesnici u pripremi budžeta za svoje područje ponosni su ako
uspiju ostvariti "svoj" plan;
2. Kroz budžet menadžeri mogu vidjeti kako se mali djelići sa svim
ostalim djelićima slažu u cjelinu - plan poslovanja cijelog poduzeća;
3. Pošteno sastavljen i aktivno preispitivan budžet, prihvaćen i
pridržavan, pokazuje menadžeru kako "teško raditi, ostati uzdignute
glave, ostati čistog obraza i dobre će se stvari dogoditi".
4. Unaprjeđenje i rast osnovica su uspješnosti poslovanja, a ostvarenje
ciljeva poduzeća kroz koje su iskazani najvažniji je dio procjene
uspješnosti poslovanja.
5. Mnoga poduzeća ostaju neosjetljiva na postignuća menadžera
umjesto da nagrade menadžera za uspješnost koja podrazumijeva
ostvarenje postavljenih ciljeva.
Strukturu master budžeta prikazuje slika 2.

STRUKTURA MASTER BUDŽETA PROIZVODNOG PODUZEĆA
I. Ciljevi poslovanja u poslovnoj godini i poslovne pretpostavke

A. Poslovni i financijski ciljevi
B. Pretpostavke poslovnih aktivnosti
1. Podaci o troškovima i cijenama (tab. 1)
2. Pretpostavke o poslovnim aktivnostima (tab. 2)
3. Pretpostavke financijskih aktivnosti (tab. 3)
4. Početna stanja iz bilance (tab. 3)
II. Poslovni budžet

A. Predviđanje i budžet prodaje (tab. 4)
B. Plan proizvodnje po proizv.linijama i trošk. centrima (tab. 5)
C. Troškovi proizvodnje po troškovnim centrima
1. Potrebe i kupnja izravnog materijala (tab. 6 i tab. 7)
2. Budžet izravnog rada (tab. 8)
3. Budžet proizvodne režije
a) Fleksibilni budžet proizvodne režije (tab. 9)
b) Operativni budžet proizv. režije (tab. 10)
D. Pomoćni izračuni
1. Potraživanja - zaduženja i naplata (tab. 11)
2. Zalihe - razina i vrijednost (tab. 12)
3. Obveze - kupnja i plaćanje (tab. 13.)
E. Troškovi proizvedenih i prodanih proizvoda (tab. 14.)
F. Budžet poslovnih rashoda
1. Budžet rashoda prodaje (tab. 15)
2. Budžet administrativnih rashoda (tab. 16)
G. Budžet novčanih tijekova (tab. 18)
III. Budžet posebnih projekata (tab. 17)

A. Budžet kapitalnih izdataka
B. Budžet troškova istraživanja i razvoja
C. Ostali posebni budžeti
IV. Izrada planskih financijskih izvještaja

A. Planski račun dobiti i gubitka
B. Planska bilanca
C. Planski izvještaj o novčanim tijekovima
PRIMJER POSLOVNOG MASTER BUDŽETA
Poduzeće “Drvo”, Fužine, poduzeće je srednje veličine koje

izrađuje drveni namještaj. Osnovicu proizvodnog programa ovog
poduzeća čini proizvodnja stolova u dvije osnovne veličine (stol i
stolić). Poduzeće ima sklopljen ekskluzivni ugovor s trgovačkim
lancem za prodaju drvenog namještaja po unaprijed ugovorenim
cijenama.
Proizvodnja u poduzeću organizirana je u dva pogona: Pogon 1,

u kojem se drveni namještaj reže, oblikuje, finalno obrađuje i montira,
te Pogon 2, u kojem se namještaj kontrolira, označava oznakom
tvornice, oblaže poliuteranom, pakira i otprema trgovini.
Neproizvodne funkcije organizirane su kroz jedinstvenu
administrativno-upravnu službu.
Za svaku poslovnu godinu “Drvo”, Fužine sastavlja master

budžet strukturiran po tromjesečjima. Novčane svote iskazane su
cijelim brojevima, a fizičke jedinice zaokružene su na cijele jedinice.
Program za sastavljanje modela financijskog planiranja zadržava i sve
decimalne brojeve pa stoga u prikazanom budžetu ponekad izgleda da
su zbrojevi pogrešni, no, na taj se način zadržava potpuna točnost
izračuna.
Godišnji ciljevi i pretpostavke plana
Proces planiranja započinje diskusijom o raspoloživom kapacitetu,

mogućnostima, problemima te odgovornostima za odstupanja
ostvarenih rezultata prethodnog razdoblja po centrima odgovornosti.
Poslovni i financijski ciljevi Nakon analize ostvarenih rezultata i

utvrđivanja uzroka odstupanja od prethodnog budžeta (pozitivnih i
negativnih), utvrđuju se ciljevi za sljedeću poslovnu godinu na način:
Predviđene
vrijednosti
Rast: 10% rasta prihoda prodaje (prethodne godine 17,47%
bio je 680.000)
Profitabilnost 10%, stopa povrata kapitala (ROE) 11,01%
Zaduženost Ukupni dug u odnosu na kapital manji od 26,27%
25%
Likvidnost Pokazatelj tekuće likvidnosti veći od 3:1 5,95:1
Ostali ciljevi: Smanjenje razine zaliha za 10% u odnosu na 13,14%
početno stanje
Proizvodni troškovi ispod 65% prodajne 58,95%
cijene - za stol
Proizvodni troškovi ispod 65% prodajne 63,26%
cijene - za stolić
Pretpostavke planiranja Određeni podaci i odnosi među njima
neophodni su za proces planiranja. To se posebno odnosi na početna
stanja, pretpostavke poslovne aktivnosti i pretpostavke financiranja.
Proizvodni troškovi i podaci o cijenama Prvi planirani podatak odnosi

se na troškove materijala izrade (tablica 1.). Materijal, rad i
proizvodna režija navedeni su po količini i po cijeni za svaki
uporabljeni resurs. Uz listu materijala, plaće se prikazuju po
vrijednosti i po radnim satima za svaki pogon. Ovi se troškovi
podrobnije obrazlažu uz tablice koje slijede. Proizvodna režija planira
se prema kriteriju podjele troškova na fiksne i varijabilne troškove. U
pogonu 1 režijski troškovi proizvodnje stolova obračunavaju se po
strojnom satu jer se najveći dio ove proizvodnje izrađuje strojno. U
pogonu 2 režijski troškovi obračunavaju se prema satima rada jer se
najveći dio završnih poslova odvija upravo ljudskim radom. Troškovi
otpreme po jedinici proizvoda smatraju se troškovima prodaje, a ne
troškovima proizvodnje te se stoga ni ne raspoređuju po proizvodima.
Cijene proizvoda dogovaraju se unaprijed, u ranoj fazi procesa
planiranja.
Ostali potrebni podaci o proizvodnji Vrlo brojni i vrlo različiti podaci
potrebni su u procesu sastavljanja budžeta. Mnogi od njih rezultat su
prethodnih iskustava, procjena na temelju početnih stanja i
predviđanja budućih događaja. Ovi se podaci, neophodni za budžet,
prikazuju tablicom 2.
Ostali podaci o proizvodnji sadrže postotke, određene svote iz

budžeta potrebne za izračunavanje stopa režijskih troškova i ostale
konstante potrebne u kalkulaciji. U realnom svijetu, za očekivanu
stopu inflacije treba predvidjeti rast plaća, rast određenih pokazatelja
poslovnih aktivnosti i razinu neproizvodnog osoblja.
Tablica 1. Proizvodni troškovi
Stolić Stol
Cijena Količina Trošak Količina Trošak
po po
jedinici jedinici
Materijal izrade:
Šperploča 0,2750 12,00 3,300 16,00 4,400
Drveni vijci 0,0215 18,00 0,387 24,00 0,516
Letve 0,085 15,00 1,275 18,00 1,530
Ukupno materijal izrade 4,962 6,446
Izravni rad:
Pogon 1 (izravni sati 10,00 0,20 2,000 0,25 2,500
rada)
rada)
Ukupno izravni rad 8,000 11,500
Varijabilni troškovi
proizvodne režije
Pogon 1 (strojni sati) 7,20 0,20 1,440 0,25 1,800
rada)
Ukupni varijabilni troškovi 3,440 4,800
proizvodne režije
Fiksni troškovi
proizvodne režije
Pogon 1 (strojni sati) 15,00 0,20 3,000 0,25 3,750
rada)
Ukupni fiksni troškovi 6,000 8,250
proizvodne režije
Ukupno proizvodna režija 9,440 13,050
Ukupni proizvodni troškovi 22,402 30,996
Prodajna cijena 38,000 49,000
Tablica 2. Početna stanja i ostali potrebni podaci o proizvodnji
Šperploča Drveni Letve Stolić Stol
vijci,
2)
(m (kutija) (m)
Podaci o zalihama:
Početne zalihe 10.000 22 9.000 1.300 200
Potrebne zalihe kao postotak
potreba u idućem tromjesečju 20,00% 20,00% 10,00% 25,00% 25,00%
Potraživanja:
Postotak naplate prodaje u
tromjesečju prodaje 75,00%
Postotak nenaplaćenih 2,00%
potraživanja
Postotak očekivanog povrata 1,00%
robe
Postotak popusta za naplatu u
tekućem tromjesečju 2,00%
Obveze:
Postotak podmirenja obveza u
tromjesečju nabave 60%
Postotak popusta za plaćanje
u tekućem tromjesečju 2,00%
Predviđene poslovne
aktivnosti:
Pogon 1 - predviđeni strojni
sati kreću se oko 200 sati 4.200
Pogon 2 - predviđeni sati rada
kreću se oko 500 sati 11.200
Podaci u troškovima proizv.
režije prikazani su tablicom 9.
Podaci o troškovima prodaje:
Provizije 4,00% 6,00%
Troškovi otpreme 1,35 1,65
Ostali troškovi prikazani su
tablicom 15.
Podaci o troškovima uprave:
Ovi su troškovi prikazani
tablicom 16.
Financijski podaci: Posudbe i ulaganja, stanje novca i ostala početna
stanja iz bilance nezavisne su varijable potrebne da bi se sastavio
planirani izvještaj o novčanim tijekovima i ostali planirani financijski
izvještaji.
Tablica 3. Financijski podaci
Novac, porez i kapital

Stanje novca - minimalno 15.000
stanje
Stanje novca - 25.000
maksimalno stanje
Posuđivanja i ulozi 5.000
Stopa poreza na dobit 20,00%
Kamatna stopa na 12,00%
posudbe i uloge
Tromjesečne isplate po 1.000
izdanim obveznicama
Izdane redovne dionice 240.000
(24.000 dionica)
Dividende - isplate po 0,10
dionici po tromjesečju
Ostala početna stanja iz

bilance:
Novac: 15.000
Potraživanja 58.000
Nekretnine i oprema 350.000
Akumulirana amortizacija (100.000)
Ostala imovina 10.000
Stanje obveza 10.300
Neplaćeni porez 2.000
Obveze po izdanim 64.000
dugoročnim obveznicama
Kapitalna ulaganja:
Prvo Drugo Treće Četvrto
tromjesečje tromjesečje tromjesečje tromjesečje
Kapitalna ulaganja
po tromjesečjima 8.000 0 10.000 15.000
Osim navedenih financijskih podataka, potrebno je, od nezavisnih

varijabli, predvidjeti prihod prodaje.
Planirani prihod prodaje i budžet
Buduća prodaja predviđa se za pet idućih tromjesečja (bez

projekcije prodaje petog tromjesečja ne mogu se odrediti neki
parametri u četvrtom tromjesečju).
Fizička količina prodaje neovisna je varijabla, dok se vrijednost

prodaje utvrđuje korištenjem parametara iz tablice 1. Kod projekcije
prihoda prodaje potrebno je uzeti u obzir i predviđenu količinu
povrata robe, u ovom primjeru 1% (tablica 2.).
Izračun prihoda prodaje prikazuje tablica 4.
Tablica 4. Prihod prodaje po proizvodima i po tromjesečjima

Prvo Drugo Treće Četvrto Peto
tromjesečje tromjesečje tromjesečje tromjesečje Ukupno tromjesečje
Jedinica
prodaje:
Stolić 3.200 3.200 3.600 3.800 13.800 3.500
Stol 1.200 1.400 1.500 5.600 5.600 1.300
Vrijednost
prodaje:
Stolić 121.600 121.600 136.800 144.400 524.400 133.000
Stol 58.800 68.600 73.500 73.500 274.400 63.700
Ukupni
prihod 180.400 190.200 210.300 217.900 798.800 196.700
Povrat robe (1.804) (1.902) (2.103) (2.179) (7.988) (1.967)
Neto prihod
prodaje 178.596 188.298 208.197 215.721 790.812 194.733
Plan proizvodnje i budžet
Plan proizvodnje sastavlja se po svakom proizvodu, koristeći početno stanje zaliha

proizvoda, predviđenu količinu prodaje te zahtijevanu razinu zaliha gotovih proizvoda. Plan
proizvodnje sastavlja se po svakom odjelu, pogonu ili troškovnom centru. U pretpostavljenom
primjeru zalihe proizvodnje u tijeku vrlo su male i beznačajne i za proces planiranja i za
obračun troškova proizvoda. No, ukoliko je zaliha proizvodnje u tijeku značajna za poduzeće,
treba osigurati podatke o početnom stanju, zahtijevanom stanju koncem razdoblja i
proizvodnji.
Ključni odnos u planu proizvodnje jesu postoci prodaje koji bi trebali biti raspoloživi
koncem svakog tromjesečja. Plan proizvodnje sastavlja s više detalja nego što je plan prikazan
tablicom 5. Svaki plan proizvodnje trebalo bi razraditi po danu, tjednu, mjesecu i po
specifičnim operacijama unutar odjela.
Počevši s tablicom 5. pa do kraja master budžeta, sve su vrijednosti izračunane

temeljem podataka iz tablica 1. do 4. S tog stajališta, sve su vrijednosti zavisne varijable koje
ovise o nezavisnim varijablama iz tablica 1. do 4.
Poduzeće može odabrati hoće li proizvoditi konstantne količine proizvoda tijekom

razdoblja ili će proizvedene količine prilagođavati tražnji na tržištu. S proizvodnjom koja
fluktuira tijekom godine, zalihe mogu rasti i padati ukoliko se proizvodnja zadržava na
konstantnoj razini. Ukoliko se proizvodnja kreće paralelno s prodajom, zalihe neće varirati, ali
će zato proizvodnja rasti i padati s prodajom. Svaki pristup ima svoje prednosti i nedostatke, a
trebalo bi odabrati metodu koja će rezultirati manjim troškovima.
Kad je proizvodnja stabilizirana na određenoj razini, proizvodni troškovi ravnomjerno

će nastajati tijekom godine. Neće se u pojedinim razdobljima osjetiti višak proizvodnih
kapaciteta i zaposlenika, a niti manjak. No, nastat će drugačiji problemi. Zalihe gotovih
proizvoda bit će vrlo velike u vrijeme smanjene prodaje, dok će ih nedostajati u vrijeme
velike potražnje. Variranje zaliha izazvat će nastanak određenih troškova. Izvori financiranja
morat će se uložiti u zalihe iako bi dali bolje učinke da su se uložili u nešto drugo. Procjenjuje
se da se troškovi držanja zaliha kreću i do 25% vrijednosti zaliha. Često se, stoga ide na
različite kompromise, dok je jedino trajno rješenje JIT proizvodnja.
Tablica 5. Plan proizvodnje po proizvodima i po tromjesečjima

STOLIĆ:
3.200 3.200 3.600 3.800 13.800 3.500
Količina prodaje
Zalihe got. proizv.
koncem razdoblja 800 900 950 875 875 800
Ukupne potrebe: 4.000 4.100 4.550 4.675 14.675 4.300

Početne zalihe
gotovih proizvoda (1.300) (800) (900) (950) (1.300) (875)
Potrebna proizvodnja 2.700 3.300 3.650 3.725 13.375 3.425
STOL:
Količina prodaje 1.200 1.400 1.500 1.500 5.600 1.300

Zalihe got. proizv.
koncem razdoblja 350 375 375 325 325 350
Ukupne potrebe: 1.550 1.775 1.875 1.825 5.925 1.650

Početne zalihe
gotovih proizvoda (200) (350) (375) (375) (200) (325)
Potrebna proizvodnja 1.350 1.425 1.500 1.450 5.725 1.325

Budžet nabave materijala - Popis potrebnog materijala prikazan je tablicom 1. Odluku o tome
koji materijal uključiti u budžet nabave (primjerice, drveni vijci) , a kojega razmotriti kao
jednu od stavaka u nabavi (primjerice, poliuretan) treba donijeti šef proizvodnje ili kontrolor
proizvodnje. Količina materijala koji će se utrošiti za svaku jedinicu proizvodnje prikazana je
tablicom 1. Ova se količina određuje iskustveno ili inženjerskom studijom, ali se može
utvrditi i kao standardna veličina u postupku donošenja standardnih troškova. Količina
materijala dobiva se umnoškom utvrđene količine proizvodnje s količinom materijala
potrebnog za proizvodnju svake jedinice proizvodnje.
Tablica 6. Potrebni materijal

Šperploča (m2)
Stolić 32.400 39.600 43.800 44.700 160.500 41.100
Stol 21.600 22.800 24.000 23.200 91.600 21.200
Ukupno šperploča 54.000 62.400 67.800 67.900 252.100 62.300
Drveni vijci
(u 000 kom)
Stolić 48,60 59,40 65,70 67,05 240.75 61,65
Stol 32,40 34,20 36,00 34,80 137,40 31,80
Ukupno vijci 81,00 93,60 101,70 101,85 378,15 93,45
Letve (u m)
Stolić 40.500 49.500 54.750 55.875 200.625 51.375
Stol 24.300 25.650 27.000 26.100 103.050 23.850
Ukupno letve 64.800 75.150 81.750 81.975 303.675 75.225
Potreba za 32.400 m2 šperploče za izradu stolića u prvom tromjesečju dobivena je množenjem
potrebnih 12 kvadratnih metara po jedinici (tablica 1.) s 2.700 jedinica koje će se u prvom
tromjesečju proizvesti. U složenijim slučajevima potrebni dijelovi i materijali prikazat će se
posebnom listom materijala. Svi potrebni dijelovi i materijali za proizvodnju različitih
proizvoda prikazat će se zajedno, u ukupnom iznosu, da bi se izračunala ukupna potreba za
materijalom određene proizvodne linije ili odjela za određeno razdoblje. Obično se u složenim
slučajevima potreba za materijalima koriste kompjuterski programi, kao što je MRP program
(Materials Requirements Planning, koji, osim što izračunava ukupnu potrebu po različitim
vrstama materijala, sastavlja i narudžbe materijala kada zaliha određenog materijala padne na
točku naručivanja. Tim se programom spajaju podaci iz tablice 6 i tablice 7.
Budžet kupnje materijala
Kupnja materijala planira se vodeći računa o traženoj razini zaliha prikazanoj u tablici
2. Zalihe treba planirati na način da variraju između postavljene donje i gornje granice. Ove se
granice postavljaju ovisno o vremenu isporuke materijala, količini trošenja i učestalosti
naručivanja. Držanje zaliha koje značajno prelaze potrebe izaziva velike troškove. Suprotno
tome, razina zaliha može se smanjiti do točke na kojoj postoji realan rizik prekida
proizvodnje zbog toga što isporuka nije stigla na vrijeme.
Tablica 7. Budžet kupnje materijala

tromjesečje tromjesečje tromjesečje tromjesečje Ukupno
Potrebe za šperpločom:
Potrebe proizvodnje 54.000 62.400 67.800 67.900 252.100
Zalihe koncem razdoblja 12.480 13.560 13.580 12.460 12.460
Ukupne potrebe 66.480 75.960 81.380 80.360 264.560
Početne zalihe (10.000) (12.480) (13.560) (13.580) (10.000)
Potrebna količina kupnje 56.480 63.480 67.820 66.780 254.560
Vrijednost kupnje 15.532 17.457 18.651 18.365 70.004
Potrebe za drvenim vijcima:

Potrebe proizvodnje 81,00 93,60 101,70 101,85 378,15
Zalihe koncem razdoblja 18,72 20.34 20.37 18,69 18,69
Ukupne potrebe 99,72 113,94 122,07 120,54 396,84
Početne zalihe (22,00) (18,72) (20,34) (20,37) (22,00)
Potrebna količina kupnje (u 000) 77,72 95,22 101,73 100,17 374,84
Potrebe za letvama
(zaokruženo na cijele metre)
Potrebe proizvodnje 64.800 75.150 81.750 81.975 303.675
Zalihe koncem razdoblja 7.515 8.175 8.198 7.523 7.523
Ukupne potrebe 72.315 83.325 89.948 89.498 311.198
Početne zalihe (9.000) (7.515) (8.175) (8.198) (9.000)
Potrebna količina kupnje (u 000) 63.315 75.810 81.773 81.300 302.198
Kupnja 56.480 kvadratnih metara šperploče u prvom tromjesečju rezultat je potreba
proizvodnje (tablica 6) zahtijevane razine zaliha na koncu razdoblja ovisne o proizvodnji u
drugom tromjesečju umanjene za zatečenu razinu zaliha na početku razdoblja. Vrijednost
kupnje izračunana je množenjem potrebne količine materijala i nabavnih cijena iz tablice 1.
Najupućenija o cijenama nabave materijala je nabavna služba. Ova služba kontaktira s

dobavljačima i zna koje se cijene mogu postići kod konkurencije. Unatoč tomu, procjena
budućih troškova materijala vrlo je teška. Uz neizvjesnost samih cijena materijala, neizvjesni
su i drugi troškovi nabave. Vozarine, troškovi kupnje, prijema, rukovanja, skladištenja
materijala samo su dio ukupnih troškova nabave materijala. Kako je vrlo teško teretiti
pojedine vrste materijala ovim troškovima, vrlo se često događa da se oni tretiraju kao dio
režijskih troškova.
Budžet izravnog rada
I budžet izravnog rada procjenjuje se temeljem broja potrebnih sati rada po jedinici
proizvoda (tablica 1.) pomnoženih s količinom proizvodnje(tablica 5.). Potrebni sati rada po
jedinici proizvoda utvrđuju se iskustveno ili inženjerskom studijom rada. U svakom se
konkretnom slučaju ovako izračunani sati mogu korigirati. Novi proizvodni postupci mogu
doprinijeti uštedi rada i podatke o prošlim utrošcima učiniti neuporabljivima. Smanjenja
potrebnog rada mogu se postići smanjenjem izgubljenog vremena, slaganja, uvježbanošću i
drugim načinima. Računajući 2.000 sati rada po zaposlenom godišnje, Pogon 1 treba između
2 i 3 izravna radnika. Pogon 2 treba između 5 i 6 radnika. Ovi brojevi pretpostavljaju punu
zaposlenost radnika bez prekovremenih sati. Za realizaciju zaposlenosti odgovoran je šef
proizvodnje.
Cijena sata rada može se izračunati kao čista satnina, uključujući sve poreze i
doprinose u proizvodnu režiju. Satnina se može obračunati i kao bruto satnina, koja uključuje
sve doprinose, prekovremene sate, čak i neproduktivno vrijeme. Razlika može biti ogromna.
Uključujući neproduktivno vrijeme, omjer ovih satnina može biti 1:3, pa i veći.
U tablici 8. potrebnih 540 sati u pogonu 1 za stolić u prvom tromjesečju

izračunano je množenjem 0,2 sata po jedinici (tablica 1.) s 2.700 jedinica (tablica 5.) koje će
se proizvesti. Sati rada zbrojeni su i pomnoženi pretpostavljenom satninom (tablica 1.).
Tablica 8. Budžet izravnog rada

tromjesečje tromjesečje tromjesečje tromjesečje Ukupno
Pogon 1
Stolić 540,00 660,00 730,00 745,00 2.675,00
Stol 337,50 356,25 375,00 362,50 1.431,25
Ukupni sati rada 877,50 1.016,25 1.105,00 1.107,50 4.106,25
Ukupni troškovi izravnog rada- 8.775 10.163 11.050 11.075 41.063
Pogon 1.
Pogon 2
Stolić 1.350,00 1.650,00 1.825,00 1.862,50 6.687,50
Stol 1.012,50 1.068,75 1.125,00 1.087,50 4.293,75
Ukupni sati rada 2.362,50 2.718,75 2.950,00 2.950,00 10.981,25
Ukupni troškovi izravnog rada- 28.350 32.625 35.400 35.400 131.775
Pogon 2.
Budžet izravnog rada 37.125 42.788 46.450 46.475 172.838
Definicija izravnog i neizravnog rada može biti vrlo različita, a utječe i na troškove rada i na
režijske troškove. Čak i unutar istog poduzeća, različiti pogoni mogu na različite načine
klasificirati potrebni rad, bilo pod pritiskom sindikata ili zbog nečeg drugog razloga. Uz to,
poduzeće ne može držati u potpunoj kontroli satninu koja je primijenjena u kalkulaciji
budžeta izravnog rada. Procjena troškova izravnog rada može biti otežana i mogućnošću
izmjena ugovora o radu te porastom troškova života i ostalih činitelja u određivanju cijene
rada.
S porastom trenda automatizacije, mnogi zaposlenici koji su radili na nadnicu (koji su

bili plaćeni po učinku), sada primaju fiksne plaće. Njihov je posao nadgledanje poslovnog
procesa, a ne više izravni rad koji je pretvarao materijal u konačni proizvod. Radnici u plavim
kutama postali su radnici u bijelim kutama, čije se plaće mogu klasificirati kao fiksna
proizvodna režija.
Fleksibilni budžet proizvodne režije U postupku izrade godišnjeg budžeta potrebno je

odrediti normalnu ili očekivanu razinu zaposlenosti, planirati varijabilne i fiksne stavke
režijskih troškova, odrediti bazne aktivnosti za planiranje režijskih troškova i izračunati stope
režijskih troškova u ovisnosti o baznim aktivnostima. Tablica 9. rezultat je takvog postupka.
Očekivana razina aktivnosti Pogona 1 utvrđena je brojem strojnih sati jer glavnina režijskih
troškova proizvodnje u tom pogonu nastaje vezano za rad rezalica, strojeva za obradu drva i
ostalu opremu za izradu drvenog namještaja.
U pogonu 2 odvija se postupak kontrole kvalitete proizvoda, oblaganja proizvoda

poliuteranom i ostali postupci, koji se uglavnom odvijaju ljudskim radom. Očekivana količina
strojnih i ljudskih sati rada zaokružena je na količinu od 4.200 strojnih sati i 11.000 sati rada.
Koristeći budžetirane rashode i očekivanu razinu aktivnosti iz tablice 2, odredit će se
varijabilni i fiksni režijski troškovi. Njihov izračun prikazan je tablicom 9, a temeljen je na
podacima iz tablice 1.
Tablica 9. Fleksibilni budžet proizvodnih troškova
Pogon 1 Aktivnost iskazana strojnim satima

(troškovni centar 1)
Osnovica aktivnosti:
Strojni sati 3.800 4.000 4.200 4.400
Varijabilni troškovi: Cijena/sat Očekivano
Materijal 0,40 1.520 1.600 1.680 1.760
Režijski rad 1,50 5.700 6.000 6.300 6.600
Doprinosi 4,45 16.910 17.800 18.690 19.580
Energija - varijabilna 0,25 950 1.000 1.050 1.100
Održavanje 0,60 2.280 2.400 2,520 2.640
Ukupno varijabilni
troškovi 7,20 27.360 28.800 30.240 31.680
Fiksni troškovi: Svota

Amortizacija 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Kontrola - inspekcija 29.000 29.000 29.000 29.000 29.000
Energija - fiksna 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Unutarnji transport
i ostalo 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000
Ukupni fiksni
troškovi 63.000 63.000 63.000 63.000 63.000
pogona 1
Ukupni režijski troškovi
pogona 1 90.360 91.800 93.240 94.680
Stope režijskih
troškova: Očekivano
Pogon 1 - varijab.tr. 7,20 7,20 7,20 7,20
Pogon 1 - fiksni trošk. 16,58 15,75 15,00 14,32
Pogon 1 - stopa
rež. troškova 23,78 22,95 22,20 21,52
Pogon 2 Aktivnost iskazana satima rada
(troškovni centar 2)
Osnovica aktivnosti:
Sati rada 10.000 10.500 11.000 11.500
Varijabilni troškovi: Cijena/sat Očekivano
Materijal 0,20 2.000 2.100 2.200 2.300
Režijski rad 0,40 4.000 4.200 4.400 4.600
Doprinosi 3,05 30.500 32.025 33.550 35.075
Energija - varijabilna 0,15 1.500 1.575 1.650 1.725
Održavanje 0,20 2.000 2.100 2,200 2.300
Ukupno varijabilni
troškovi 4,00 40.000 42.000 44.000 46.000
Fiksni troškovi: Svota

Amortizacija 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Kontrola - inspekcija 34.000 34.000 34.000 34.000 34.000
Energija - fiksna 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Unutarnji transport
i ostalo 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Ukupni fiksni
troškovi 66.000 66.000 66.000 66.000 66.000
pogona 1
pogona 1 106.000 108.000 110.000 112.000
Stope režijskih
troškova:
Pogon 1 - varijab.tr. 4,00 4,00 4,00 4,00
Pogon 1 - fiksni trošk. 6,60 6,29 6,00 5,74
Pogon 1 - stopa
rež. troškova 10,60 10,29 10,00 9,74
U mnogim poduzećima mogu se poduzeti mjere uštede troškova upravo u okviru režijskih
troškova. Troškovi izravnog materijala i izravnog rada uglavnom su određeni normativima
koji su pod stalnim nadzorom menadžera. Eventualna mala rasipanja, primjerice mineralnih
ulja koja se koriste na jednom stroju, beznačajna su, ali ako se gubitak množi sa svim
strojevima jer se na njima koristi to ulje, gubitak može postati značajan.
Budžet režijskih troškova s primjenom stopa (normativa) režijskih troškova Nakon

izračunavanja stope režijskih troškova i određivanja razine aktivnosti po pogonima, može se
sastaviti budžet proizvodnih režijskih troškova. Aktivnost iskazana strojnim satima izračunava
se prema normativu po jedinici proizvoda iz tablice 1. i plana proizvodnje. Budžetirane svote
za svaku pojedinu vrstu troškova za svako tromjesečje jesu svote koje se očekuju da će nastati
i koji se kontroliraju kako nastaju.
Na kraju budžeta režijskih troškova po pogonima izračunani su planirani režijski troškovi

primjenom stopa režijskih troškova. Oni će biti različiti od budžeta troškova za određenu
razinu aktivnosti jer razina aktivnosti po tromjesečjima nije jednaka četvrtini godišnjih
aktivnosti. Primjerice, u Pogonu 1 planirana razina aktivnosti u prvom tromjesečju iznosi
877,5 strojnih sati. Koristeći stope režijskih troškova iz tablice 9., režijski troškovi trebali bi
iznositi 19.480,50. Ova se svota dobije množenjem vrijednosti od 22,20 po strojnom satu
(7,20 varijabilni troškovi po strojnom satu i 15,00 fiksnih troškova) s brojem strojnih sati od
877,5. Fiksni režijski troškovi budžetirani su u iznosu od 15.750 po tromjesečju (63.000
podijeljeno s 4). Kako će se ostvariti razina aktivnosti ispod očekivane, fiksni troškovi po
jedinici biti će veći, pa će rezultirati negativnim odstupanjima za ispodzaposlenost od
očekivane. Ovo će odstupanje u prvom tromjesečju biti 2.587,50 (budžetiranih 15.750 minus
13.162,50 dobivenih množenjem stope fiksnih režijskih troškova od 15,00 s razinom
aktivnosti od 877,5 strojnih sati).
Može izgledati neprihvatljivo da se u budžetu pojavljuju odstupanja očekivanih

troškova od budžetiranih zbog podzaposlenosti ili iznadzaposlenosti (pozitivna odstupanja),
no i ako se ostvari proizvodnja upravo planirane količine proizvoda, odstupanja režijskih
troškova će se pojaviti i ona se moraju predvidjeti budžetom. U tom slučaju, sastavljeni
godišnji budžet proizvodnje i odstupanje za podzaposlenost od 1.519,00 ući će u račun dobiti i
gubitka. Promatrajući po tromjesečjima, prvo i drugo tromjesečje iskazat će troškove
podzaposlenosti (negativna odstupanja) i neiskorištenih fiksnih režijskih troškova koji će
nastati neovisno o ostvarenoj razini aktivnosti. U trećem i četvrtom tromjesečju ostvarit će se
proizvodnja iznad očekivane razine zaposlenosti i doći će do pozitivnih odstupanja zbog
iznadzaposlenosti i veće iskorištenosti fiksnih režijskih troškova.
Tablica 10. Budžet proizvodnih režijskih troškova po troškovnim centrima

Budžet pogona 1 tromjesečje tromjesečje tromjesečje tromjesečje Ukupno
Aktivnost u strojnim
satima 877,50 1.016,25 1.105,00 1.107,50 4.106,25
Varijabilni režijski trošk.:
Materijal 351 407 422 443 1.643
Režijski rad 1.316 1.524 1.658 1.661 6.159
Doprinosi 3.905 4.522 4.917 4.928 18.273
Energija - varijabilna 219 254 276 277 1.027
Održavanje 527 610 663 665 2.464
Ukupni varijabilni trošk. 6.318 7.317 7.956 7.974 29.565
Fiksni režijski troškovi:

Amortizacija 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000
Kontrola-nadzor 7.250 7.250 7.250 7.250 29.000
Energija-fiksna 250 250 250 250 1.000
Unutarnji transport
i ostalo 3.250 3.250 3.250 3.250 13.000
Ukupni fiksni troškovi 15.750 15.750 15.750 15.750 63.000
Ukupni režijski troškovi - Pogon 1
22.068 23.067 23.706 23.724 92.565
Režijski troškovi primjenom stope
režijskih tr. 19.481 22.561 24.531 24.587 91.159
Troškovi iznad (ispod)

zaposlenosti (2.588) (506) 825 863 (1.406)
Kumulativni troškovi
iznad (ispod) zaposlenosti (2.588) (3.094) (2.269) (1.406) (1.406)
Budžet pogona 2 tromjesečje tromjesečje tromjesečje tromjesečje Ukupno
Aktivnost u izravnim
satima rada 2.362,50 2.718,75 2.950,00 2.950,00 10.981,25
Varijabilni režijski trošk.:
Materijal 473 544 590 590 2.196
Režijski rad 945 1.088 1.180 1.180 4.393
Doprinosi 7.206 8.292 8.998 8.998 33.493
Energija - varijabilna 354 408 443 443 1.647
Održavanje 473 544 590 590 2.196
Ukupni varijabilni trošk. 9.450 10.875 11.800 11.800 43.925
Fiksni režijski troškovi:
Amortizacija 2.500 2.500 2.500 2.500 10.000
Kontrola-nadzor 8.500 8.500 8.500 8.500 34.000
Energija-fiksna 500 500 500 500 2.000
Unutarnji transport
i ostalo 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000
Ukupni fiksni troškovi 16.500 16.500 16.500 16.500 66.000
Ukupni režijski troškovi - Pogon 1 25.950 27.375 28.300 28.300 109.925
Režijski troškovi primje-nom stope
režijskih tr. 23.625 27.188 29.500 29.500 109.813
Troškovi iznad (ispod)
zaposlenosti (2.325) (188) 1.200 1.200 (113)
Kumulativni troškovi
iznad(ispod) zaposlenosti (2.325) (2.513) (1.313) (113) (113)
Ukupni proizvodni
48.018 50.442 52.006 52.024 202.490
režijski troškovi
primjenom stopa rež.tr. 43.106 49.748 54.031 54.087 200.971
Ukupni rež.troškovi iznad
(ispod) zaposlenosti (4.913) (694) 2.025 2.063 (1.519)
Uk. kumulativni troškovi
iznad (ispod) zaposlenosti (4.913) (5.606) (3.581) (1.519) (1.519)
Novčani odljev (ukupni režijski
troškovi proizv. umanjeni za
amortizaciju) 40.518 42.942 44.506 44.524 172.490
Pomoćne tablice
U izradi budžeta, potrebno je i nekoliko pomoćnih tablica koje pripremaju

računovođe. To je, prije svega, budžet novčanih tijekova i kalkulacija cijene proizvoda.
Predviđanja naplate, plaćanja obveza i stanja koncem razdoblja prikazana su tablicom 2.
Temeljem raspoloživih podataka sada je moguće sastaviti plan naplate potraživanja, zaliha i
podmirenja obveza.
Tablica 11. Plan naplate potraživanja

Početno stanje 58.000 44.649 47.074 52.049

Prodano tijekom razdoblja 178.596 188.298 208.197 215.721
Ukupno potraživanja 236.596 232.947 255.272 267.770
Smanjenja potraživanja:
Naplata - prethodno tromjesečje 53.360 41.077 43.309 47.885
Naplata - tekuće tromjesečje 131.268 138.400 153.025 158.555
Ukupno naplaćeno 184.628 179.477 196.333 206.440
Odobreni diskonti 2.679 2.824 3.123 3.326
Nenaplativo iz prethodnog tromjesečja 4.640 3.572 3.766 4.164
Ukupno smanjenje potraživanja 191.947 185.873 203.222 213.840
Stanje koncem razdoblja 44.649 47.074 52.049 53.930
Koristeći podatke iz tablice 2., postotak naplate tekućeg tromjesečja jest 75%, nenaplativih
potraživanja koja se otpisuju u narednom tromjesečju 2%, a diskonti na gotovinsko plaćanje
iznose 2% prodaje tekućeg mjeseca.
Tablica 12. Zalihe (nabavne cijene)

Početno Prvo Drugo Treće Četvrto
stanje tromjesečje tromjesečje tromjesečje tromjesečje
Zalihe materijala:
Šperploče - u m2 2.750 3.432 3.729 3.735 3.427
Drveni vijci - u tisućama 473 402 437 438 402
Letve - u m 765 639 695 697 639
3.988 4.473 4.861 4.869 4.488
Zalihe gotovih proizvoda:
Stolići 29,123 17,922 20,162 21,282 19,602
Stolovi 6,199 10,849 11,624 11,624 10,074
Ukupno gotovi 35,322 28,770 31,785 32,905 29,675
proizvodi
Ukupno zalihe 39,310 33,243 36,646 37,775 34,143
Tablica 13. Podmirenje obveza

Početno stanje 10.300 9.034 10.379 11.115
Kupljeni materijal 22.585 25.948 27.788 27.429
Ukupne obv. prema dobavljačima 32.885 34.982 38.168 18.544
Smanjenje obveza:
Podmirenje obv. - prethodno
tromjesečje 10.300 9.034 10.379 11.115
Podmirenje obv. - tekuće
tromjesečje 13.280 5.257 16.340 16.128
Ukupno podmirenje obveza 23.580 24.291 26.719 27.243
Odobreni diskonti 271 311 333 329
Ukupno smanjenje duga 23.851 24.602 27.052 27.572
Stanje koncem razdoblja 9.034 10.379 11.115 10.971
Prema podacima iz tablice 2., 60% kupljenog materijala plaća se u tekućem

tromjesečju i umanjuje se za 2% diskonta. Ostatak će biti plaćen u sljedećem tromjesečju.
Troškovi proizvedenih i prodanih proizvoda
Svi potrebni podaci za izračunavanje troškova proizvedenih i prodanih proizvoda

pripremljeni su i prikazani u tablicama 1. do 13. Kalkulacija troškova proizvodnje po
pojedinačnim proizvodima (stolovi i stolići) potrebna je za utvrđivanje profitabilnosti svakog
proizvoda. Ovi su podaci u sažetom obliku prikazani i u računu dobiti i gubitka (tablica 19.).
Tablica 14. Troškovi proizvedenih i prodanih proizvoda (stolova i stolića)
Prvo Drugo Treće Četvrto Ukupno

STOLIĆ:
Troškovi proizvodnje:
Izravni materijal:
Šperploča 8.910 10.890 12.045 12.293 44.138
Drveni vijci 1.045 1.277 1.413 1.442 5.176
Letve 3.443 4.208 4.654 4.749 17.053
Ukupno izravni materijal 13.397 16.375 18.483 18.483 66.367
Izravni rad 21.600 26.400 29.200 29.800 107.000
Proizvodna režija 25.488 31.152 34.456 35.164 126.260
Troškovi proizv. stolića 60.485 73.927 81.767 83.449 299.627
Uvećanje za početne zalihe 29.123 17.922 20.162 21.282 29.123
Smanjenje za zalihe
koncem razdoblja (17.922) (20.162) (21.162) (19.602) (19.602)
Troškovi prodaje stolića 71.686 71.686 80.647 85.128 309.148
STOL:
Troškovi proizvodnje:
Izravni materijal:
Šperploča 5.940 6.270 6.600 6.380 25.190
Drveni vijci 697 735 774 748 2.954
Letve 2.066 2.180 2.295 2.219 8.759
Ukupno izravni materijal 8.702 9.186 9.669 9.347 36.903
Izravni rad 15.525 16.388 17.250 16.675 65.838
Proizvodna režija 17.618 18.596 19.575 18.923 74.711
Troškovi proizv. stolića 41.845 44.169 46.494 44.944 177.452
Uvećanje za početne zalihe 6.199 10.849 11.624 11.624 6.199
Smanjenje za zalihe (10.849) (11.624) (11.624) (10.074) (10.074)
koncem razdoblja
Troškovi prodaje stola 37.195 43.394 46.494 46.494 173.578
Ukupni troškovi prodaje 108.882 115.081 127.141 131.622 482.725
Iznad (ispod) zaposlenost
režije (4.913) (694) 2.025 2.063 (1.519)
Korigirani ukupni troškovi
prodanih proizvoda 113.794 115.775 152.116 129.559 484.244
Tablica 14. prikazuje ukupne troškove proizvodnje ranije prikazane u tablicama 5. do

11. Koristeći podatke o troškovima proizvodnje iz tablice 1. i količine prodaje iz tablice 4.,
troškovi prodanih proizvoda (stolova i stolića) mogu se vrlo jednostavno i brzo izračunati.
Dobiveni rezultat može se provjeriti svotama ukupno utrošenog materijala, rada i proizvodne
režije te promjene razine zaliha. Za svaki proizvod po svakom tromjesečju ove se dvije
veličine trebaju usporediti. U prikazanom primjeru to se i učinilo. Još jednom napominjemo
da su ukupni troškovi prodanih proizvoda korigirani za podzaposlenost ili iznadzaposlenost
proizvodne režije.
Budžet rashoda opće uprave i prodaje
Rashodi promoviranja, prodaje i distribucije proizvoda u budžetu se iskazuju

zajedničkom, kombiniranom svotom, obično nazvanom kao rashodi prodaje ili rashodi
marketinga. Iako rashodi prodaje ne čine dio troškova proizvodnje, vrlo se često vezuju za
proizvodne linije (skupinu proizvoda), područja prodaje, određene kupce, prodajno osoblje ili
za neku drugu jedinicu. Analiza troškova primijenjena u postupku planiranja aktivnosti
prodaje treba prikazati koji će rashodi vjerojatno nastati u prodaji različitih količina proizvoda
ili različitih kombinacija proizvoda. Cilj postupka budžeta ovih rashoda jest odrediti rashode
prodaje za moguću količinu prodaje. Rashodi prodaje mogu se u budžetu prikazati i po
područjima odgovornosti i koristiti kao osnovica u kontroli nastalih rashoda.
Mnogi rashodi prodaje ne mogu se izravno vezati za prodaju i samo se arbitrarno

mogu rasporediti. Primjerice, rashodi promocije i prijevoza ovise o količini prodaje. Međutim,
visina tih rashoda, osim o količini prodaje, ovisi i o mnogim drugim činiteljima. Zapravo, ovi
rashodi ne ovise samo o količini i vrijednosti prodaje, ali o njima ovisi prodaja. Tako se
rashodi distribucije mijenjaju s odredištem na koje se proizvodi šalju i ovise o ugovornim
klauzulama sklopljenim s kupcima.
Tablica 15. Budžet rashoda prodaje

Provizija komisijske prodaje
za stolić 4.864 4.864 5.472 5.776 20.976
Provizija komisijske prodaje
za stol 3.528 4.116 4.410 4.410 16.464
Oglašavanje 2.000 2.000 1.000 1.000 6.000
Plaće prodajnog osoblja 7.500 7.500 7.500 7.500 30.000
Otpis potraživanja 3.572 3.766 4.164 4.314 15.816
Ostali rashodi prodaje 3.000 2.000 4.000 1.000 10.000
Rashodi otpreme - stolić 4.320 4.320 4.860 5.130 18.630
Rashodi otpreme - stol 1.980 2.310 2.475 2.475 9.240
Ukupno rashodi prodaje 30.764 30.876 33.881 31.605 127.126
Ukupno novčani rashodi
prodaje 27.192 27.110 29.717 27.291 111.310
Troškovi administracije i troškovi držanja poduzeća spremnim za poslovanje planiraju se u
dijelu budžeta koji se obično naziva zajedničkim nazivom budžet rashoda administracije.
Administrativni troškovi, poput troškova proizvodnje i rashoda prodaje, također se mogu
koristiti za kontrolu nastalih troškova. Budžet troškova koji se mogu rasporediti na
pojedinačne administrativne aktivnosti mogu biti dobra osnovica za komparaciju s ostvarenim
troškovima. U ovom primjeru planirani pojedinačni administrativni rashodi ravnomjerno su
podijeljeni po tromjesečjima. Kao i kod ostalih fiksnih troškova, njihova ravnomjernost nije
nužna. Primjerice, promjena broja zaposlenih u administraciji može rezultirati povećanjem ili
smanjenjem ukupnih administrativnih rashoda po tromjesečjima.
Tablica 16. Budžet administrativnih rashoda

Plaće admin. zaposlenika 8,750 8,750 8,750 8,750 35,000
Materijalni troškovi 1,250 1,250 1,250 1,250 5,000
Plaće izvršnih zaposlenika 15,000 15,000 15,000 15,000 60,000
Ostali admin. rashodi 2,000 2,000 2,000 2,000 8,000
Ukupni administrativni
rashodi 27,000 27,000 27,000 27,000 108,000
Neki od administrativnih rashoda u izravnoj su relaciji s količinom proizvoda. S
povećanjem količine i prisutnim rastom ovi će se troškovi povećati. Često može izgledati da
plaće zaposlenih u administraciji sadrže i varijabilnu komponentu, no, cijelo poduzeće trebalo
bi poduzeti sve potrebne aktivnosti da do porasta ovih neproduktivnih troškova ne dođe.
Međutim, to nije uvijek moguće. Tako državna uprava, fakulteti ili velika poduzeća imaju
potrebu za proporcionalnim rastom administrativnih zaposlenika bez kojih aktivnosti koje
osiguravaju nastanak prihoda ne bi mogle biti ostvarene.
Budžet kapitalnih ulaganja
U prikazanom primjeru poduzeće "Drvo", Fužine ima ograničene potrebe za kapitalnim

ulaganjima, iskazane u tablici 3. Ova su ulaganja prikazana budžetom kapitalnih ulaganja u
tablici 17.
Tablica 17. Budžet kapitalnih ulaganja

Projekti:
Kupnja opreme 8,000 0 10,000 15,000 33,000
Istraživanja i razvoj 0
Budžet ostalih projekata 0
Ukupno kapitalna ulaganja 8,000 0 10,000 15,000 33,000
Svakako da je za izradu budžeta kapitalnih izdataka potrebno mnogo više detalja, dopuštenja i
analiza nego što je to prikazano ovim kratkim primjerom.
Predviđeni novčani tijek
U prethodnim tablicama prikazani su svi podaci potrebni za sumarne iskaze koji će se

prikazati u obliku predviđenog novčanog tijeka, računa dobiti i gubitka i bilance. Gotovo sve
prethodne tablice sadrže potrebne podatke za sastavljanje novčanog tijeka. Osnovna struktura
ovog izvještaja sadrži novčane primitke, novčane izdatke te sva potrebna novčana ulaganja i
posuđivanja.
Oblik novčanog tijeka koji je prikazan tablicom 18. po svojoj strukturi može biti
različit od uobičajenog oblika koji sugerira MRS 7- Izvještaj o novčanom tijeku, no, njihov je
osnovni sadržaj identičan. Ne postoji neko čvrsto razgraničenje između poslovnih,
ulagateljskih i financijskih aktivnosti po kojima se prate priljevi i odljevi, no, vrlo je
jednostavno pregrupirati pozicije izvještaja o novčanim tijekovima. Najopćenitije, prikazuju
se svi priljevi i svi odljevi. U tablici 18. svaka je stavka priljeva i odljeva označena izvorom
odgovarajućeg podatka. Kamate i porez izračunani su za potrebe računan dobiti i gubitka i
bilance.
Ključni dio izvještaja o novčanim tijekovima jest izračun novčanog manjka ili viška.
Ukoliko se predviđa da će novac pasti ispod poželjne razine (prikazane u tablici 3.), trebat će
osigurati kredit banke ili prodaju imovine. Ukoliko se predviđa da će razina novca narasti
preko prihvatljive razine, višak novca trebat će uložiti na način koji će poduzeću donijeti
maksimalnu moguću dobit.
U tablici 18. iskazan je ukupan višak novca od 25.000.- Poduzeće može taj višak
uložiti na način da umanji dugoročne dugove, plati više dividende, a može i modernizirati ili
proširiti postrojenje i opremu.
Novčani tijek podijeljen je u dvije skupine: u poslovne priljeve i odljeve i u

financijske priljeve i odljeve. Ova dva dijela prikazat će zajedno sve priljeve i sve odljeve
neovisno o načinu na koji ih je poduzeće ostvarilo.
Tablica 18. Predviđeni novčani tijek
Izvor Prvo Drugo Treće Četvrto Ukupno

tromjes. tromjes. tromjes. tromjes.
Novčani priljevi:
tablica
Naplata potraživanja 11 184.628 179.476 196.333 206.440 766.877
Naplata kamate bilanca 0 150 450 600 1.200
Ostali priljevi različit 0 0
Ukupni novčani priljevi 184.628 179.626 196.783 207.040 768.077
Novčani odljevi:
tablica
Kupnja materijala 13 23.580 24.291 26.719 27.243 101.833
tablica 37.125 42.788 46.450 46.475 172.838
Isplata plaća izravnog rada 8
tablica 40.518 42.942 44.506 44.524 172.490
Proizvodna režija 10
tablica 27.192 27.110 29.717 27.291 111.310
Rashodi prodaje 15
tablica 27.000 27.000 27.000 27.000 108.000
Administrativni rashodi 16
Plaćanje kamate bilanca 1.920 1.920 1.890 1.860 7.590
Plaćanje poreza na dobit bilanca 2.000 572 2.139 3.630 8.341
tablica 2.400 2.400 2.400 2.400 9.600
Isplata dividendi 3
tablica 8.000 0 10.000 15.000 33.000
Kapitalni izdaci 17
Otplata dugoročn. dugova tablica 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000
3
Ostale isplate različit 0
Ukupni novčani odljevi 170.735 170.023 191.821 196.423 729.002
Razlika priljeva i odljeva 13.893 9.603 4.962 10.617 39.075
tablica 15.000 23.893 23.496 23.458 15.000
Početno stanje 3
Ukupno raspoloživ novac 28.893 33.496 28.458 34.075 54.075
Višak novca iznad
poželjne razine (5.000) (10.000) (5.000) (5.000) (25.000)
Potrebne posudbe zbog
manjka gotovine 0 0 0 0 0
Stanje novca koncem razd. 23.893 23.496 23.458 29.075 29.075
Posudbe - kumulativno 0 0 0 0 0
Poželjne investicije -
kumulativno 5.000 15.000 20.000 25.000 25.000
Budžet poslovanja ukazuje na potrebne poslovne aktivnosti u budućem razdoblju, a
poslovne aktivnosti istovremeno određuju poslovni rezultat i financijski položaj poduzeća.
Financijski izvještaji, a posebno budžetirani financijski izvještaji, instrument su i utvrđivanja
odgovornosti menadžmenta poduzeća za ostvarene rezultate. Ostvareni rezultati uspoređuju se
s budžetiranim, utvrđuju se razlike, interpretiraju se i pozitivne i negativne razlike i utvrđuju
pojedinačne odgovornosti za ostvarene rezultate.
U prikazanom primjeru, poziv na ranije sastavljene tablice kao izvor podataka koji će
kasnije biti prikazani kao stanja na pojedinim kontima u računovodstvu pomoći će u
objašnjenju pojedinih pozicija računa dobiti i gubitka i bilance.
Budžetirani račun dobiti i gubitka
Budžetirani račun dobiti i gubitka sastavlja se temeljem planskih podataka za poslovnu

godinu. Budžetirani ili planirani račun dobiti i gubitka sažeti je prikaz očekivanih prihoda i
rashoda koji pokazuje na koji se način može ostvariti planirana dobit. Ujedno, on je mjera
uspješnosti ostvarenih rezultata. Menadžment pomoću njega i tijekom obračunskog razdoblja
može pratiti ostvarene rezultate. Ukoliko postavljeni cilj treba biti ostvaren, poslovanje je i
tijekom razdoblja moguće korigirati. Isto tako, i sam budžet često treba revidirati. Usporedba
ostvarenih rezultata s budžetom može ukazati na područja poslovanja kojima u budućem
razdoblju treba posvetiti veću pažnju. No, takva komparacija može i ukazati na propuste koji
su učinjeni u budžetu pa u idućem razdoblju treba postaviti realniji budžet.
DRVO, FUŽINE
RAČUN DOBITI I GUBITKA
01.01.20x1.-31.12.20x1.

tromjesječje tromjesječje tromjesječje tromjesječje Ukupno Izvor
Prihod prodaje:
Stolić 121.600 121.600 136.800 144.400 524.400 tab.4
Stol 58.800 68.600 73.500 73.500 274.400 tab.4
Bruto prihod prod. 180.400 190.200 210.300 217.900 798.800
Manje povrat robe (1.804) (1.902) (2.103) (2.179) (7.988) tab.4
Neto prihod
prodaje 178.596 188.298 208.197 215.721 790.812
Troškovi prodane
robe:
Troškovi stolića 71.686 71.686 80.647 85.128 309.148 tab.14
Troškovi stola 37.195 43.394 46.494 46.494 173.578 tab.14
Ukupno troškovi
prodane robe 108.882 115.081 127.141 131.622 482.725
Ostali varijabilni
troškovi 4.913 694 (2.025) (2.063) 1.519 tab.10
Ukupni troškovi
prodane robe 113.794 115.775 125.116 129.559 484.244
Bruto prodajna
marža 64.802 72.523 83.081 86.162 306.568
Rashodi uprave i tab.15,
prodaje 57.764 57.876 60.881 58.605 235.126 16
Dobit poslovnih
aktivnosti 7.038 14.647 22.200 27.556 71.442
Ostali prihodi i
rashodi:
Prihod od kamata 150 450 600 750 1.950 kalkul.
Diskonti dobavlj. 271 311 333 329 1.245 tab.13
Rashodi kamata (1.920) (1.890) (1.860) (1.830) (7.500)
Diskonti kupcima (2.679) (2.824) (3.123) (3.236) (11.862) tab.4
Neto dobit prije
oporezivanja 2.860 10.694 18.150 23.570 55.275
Porez na dobit 572 2.139 3.630 4.714 11.055 kalkul.
Dobit poslije
oporezivanja 2.288 8.555 14.520 18.856 44.220
Prihod prodaje, troškovi prodane robe, te rashodi uprave i prodaje sažeti su podaci iz
ranijih tablica. Iznadzaposlenost i ispodzaposlenost režije prikazana je u tablici 10. Ostale
stavke prihoda i rashoda te porez na dobit izračunani su iz podataka prikazanih u tablici 3.
Financijski podaci i ostalih tablica.
U praksi bi budžetirani račun dobiti i gubitka trebalo sastavljati po mjesecima ili čak
po tjednima. Uz to, trebalo bi ga rastaviti po proizvodnim linijama, područjima prodaje ili po
skupinama kupaca. Na taj način menadžeri mogu odrediti koji je proizvod, područje prodaje
ili skupina kupaca najprofitabilniji. Informacije o ostvarenim rezultatima uspoređuju se s
planiranim za određeno isto vremensko razdoblje.
Budžetirana bilanca
Budžetiranom ili planskom bilancom predviđa se financijski položaj poduzeća na

određeni dan u budućnosti. Slično kao i račun dobiti i gubitka, bilancom se iskazuju skupni
podaci koji ovise o različitim pojedinačnim budžetima koji se sastavljaju ranije. Vrlo je rijetka
praksa da se stavke bilance planiraju izravno.
Stavke bilance ciljne su veličine određenog razdoblja. Periodični izvještaji uspoređuju

se sa stavkama osnovnog budžetiranog izvještaja. Mogu se utvrditi nepovoljna odstupanja
koja je do konca razdoblja moguće korigirati ili će trebati revidirati sam budžet.
DRVO, FUŽINE
BILANCA NA DAN 31. prosinca 20x1.
31.prosinac 31. ožujak 30.lipanj 30. rujan 31.prosinac Izvor

20x0. 20x1. 20x1. 20x1. 20x1.
Imovina:
tab.
Novac 15.000 23.893 23.496 23.458 29.075 18
tab.
Kratkoročne vrijedn. 0 5.000 15.000 20.000 25.000 18
tab.
Potraživanja 58.000 44.649 47.074 52.049 53.930 11
Umanjena za tab.
nenaplativa potraž. (4.640) (3.572) (3.766) (4.164) (4.314) 11,15
tab.
Zalihe 39.310 33.243 36.646 37.775 34.143 12
Potraživanja za
kamate 0 150 450 600 750 RDG
Tekuća imovina 107.670 103.363 118.900 129.718 138.584

Nekretnine, tab.3,
postrojenja, oprema 350.000 358.000 358.000 368.000 383.000 18
Umanjeno za akumul. tab.3,
amortizaciju (100.000) (107.500) (115.000) (122.500) (130.000) 10
Ostala dugotrajna
imovina 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 tab.3
UKUPNA AKTIVA 367.670 363.863 371.900 385.218 401.584
Dugovi i glavnica:
tab.
Tekuće obveze 10.300 9.034 10.379 11.115 10.971 13
tab.3,
Obveze za porez 2.000 572 2.139 3.630 4.714 RDG
tab.
Obveze za zajmove 0 0 0 0 0 18
Obveze za kamate 1.920 1.920 1.890 1.860 1.830 RDG
Tekuće obveze 14.220 11.526 14.408 16.605 17.515
tab.3,
Dugoročne obveze 64.000 63.000 62.000 61.000 60.000 18
Ukupne obveze 78.220 74.256 76.408 77.605 77.515
Upisani kapital 240.000 240.000 240.000 240.000 240.000 tab.3
tab.18
Zadržana dobit 49.450 49.337 55.492 67.613 84.069 RDG
Ukupno glavnica 290.450 289.338 295.492 307.613 324.069
UKUPNA PASIVA 367.670 363.863 371.900 385.218 401.584
Budžetirani izvještaj o novčanim tijekovima
Budžetirani izvještaj o novčanim tijekovima skupni je izvještaj priljeva i odljeva

novca poslovnih, financijskih i ulagateljskih aktivnosti tijekom poslovne godine. Financijske
aktivnosti uključuju pribavljanje novca iz vlasničkih i kreditorskih izvora, osiguravajući
vlasnicima dividende, a nadoknadu kroz isplatu duga kreditorima. Investicijske aktivnosti
uključuju kupnju i prodaju proizvodnih kapaciteta i ulaganja u dugoročne vrijednosnice.
Poslovne aktivnosti uključuju redovne poslovne transakcije koje se svakodnevno odvijaju u
poduzeću. Da bi se kompletirao master budžet poduzeća, potrebno je sastaviti i budžetirani
izvještaj o novčanim tijekovima.
«DRVO», FUŽINE
IZVJEŠTAJ O NOVČANIM TIJEKOVIMA

tromjesečje tromjesečje tromjesečje tromjesečje UKUPNO
Novčani tijek poslovnih
aktivnosti:
Neto dobit 2.288 8.555 14.520 18.856 44.220
Uvećana za:
Amortizacija 7.500 7.500 7.500 7.500 30.000
Promjena stanja potraživanja 12.283 (2.231) (4.577) (1.731) 3.744
Promjena zaliha 6.067 (3.403) (1.129) 3.632 5.167
Promjena potraživ. za kamate (150) (300) (150) (150) (750)
Promjene tekućih obveza (1.266) 1.345 736 (144) 671
Promjene obveze za porez (1.428) 1.567 1.491 1.084 7.428
Promjene obveza za kamate 0 (30) (30) (30) (90)
Novčani tijek iz poslovanja 25.294 13.003 18.361 29.017 90.390
Novčani tijek ulagateljskih
aktivnosti:
Kupnja opreme (8.000) 0 (10.000) (15.000) (33.000)
Kupnja kratkor. vrijednosnica (5.000) (10.000) (5.000) (5.000) (25.000)
Novčani tijek ulagateljskih akt. (13.000) (10.000) (15.000) (20.000) (58.000)
Novčani tijek financijskih
aktiv.:
Plaćene dividende (2.400) (2.400) (2.400) (2.400) (9.600)
Promjena dugoročnih dugova (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (4.000)
Novčani tijek financ. aktivnosti (3.400) (3.400) (3.400) (3.400) (13.600)
PROMJENA STANJA NOVCA 8.894 (397) (39) 5.617 18.790
Sažetak o master budžetu
Osnovne opservacije vezane za master budžet i prikazani primjer bile bi sljedeće:
1. Budžet mora biti u ravnoteži. Test njegove potpunosti jest uravnoteženost bilance
koncem razdoblja. To znači da sve planirane veličine i pretpostavke moraju naći svoje
mjesto u financijskim izvještajima. Tehnički gledano, budžet sam po sebi osigurava
ravnotežu.
2. Budžet bi trebalo testirati, posebno s gledišta njegove izvedivosti i logičnosti u svim

područjima djelatnosti poduzeća i po svim odjelima. Ovakav test podrazumijeva:
a) provjeru održivosti kritičnih neovisnih varijabli (prije svega, prihod prodaje), kao
ključni korak u procjeni budžeta;
b) senzitivnu analizu, kojom bi trebalo utvrditi kod kojih varijabli male promjene
vrijednosti mogu značajno utjecati na promjenu profitabilnosti ili novčanog tijeka;
c) "što ako" analizu, kojom će se utvrditi kojim će se aktivnostima u provedbi budžeta
ostvariti postavljeni ciljevi;
d) potvrdu i prihvaćanje budžeta svih razina menadžmenta uključenih u njegovu
provedbu.
3. Konačni rezultat budžeta treba analizirati kroz ostvarenje ranije postavljenih planskih
ciljeva. Potreban je vrlo veliki broj iteracija da bi se došlo do budžeta koji će menadžeri
prihvatiti, koji će istovremeno omogućiti ostvarenje postavljenih ciljeva najviše razine
menadžmenta i omogućiti poduzeću ostvarenje dugoročnih ciljeva.
Postavljanje takvog budžeta podrazumijeva učešće menadžera svih odjela i poslovnih

jedinica poduzeća. Troškovi se planiraju po svakom troškovnom centru. Aktivnosti zbog kojih
troškovi nastaju koriste se kao mjera očekivanih aktivnosti i na toj osnovi predviđaju se
troškovi za planiranu razinu aktivnosti. Kvaliteta takvih procjena određuje vrijednost budžeta
kao mjere planiranih aktivnosti. Učinkovitost procesa budžetiranja utječe i na mogućnost
kontrole troškova, točnosti utvrđivanja troškova proizvoda te donošenje odluka temeljem
podataka iz budžeta.
U prikazanom primjeru podaci i pretpostavke prikazani u tablicama 1., 2. i 3.

jednostavno su postavljeni kao da su poznati. Međutim, njihovo postavljanje i prihvaćanje
vrlo je teško i presudno za budžet. Kao što se pokazalo, promjene cijena, zahtijevanih stanja,
postotaka i potreba može imati snažan utjecaj na novčani tijek, dobit, pojedina stanja imovine,
dugova i glavnice te financijske potrebe.
MODEL FINANCIJSKOG PLANIRANJA
U suvremenim ekonomskim uvjetima potrebna je velika umješnost menadžera da se suoče s

vrlo brzim promjenama u okruženju. Jedan od vrlo uspješnih i najšire prihvaćenih
mehanizama za to jest model financijskog planiranja.
Modeliranje označava apstrakciju realnosti u kojoj su ključne varijable i odnosi iskazani

matematičkim obrascima. U posljednjem desetljeću uporaba računala omogućava najširu
primjenu financijskog modeliranja i simulacije i za najmanja poduzeća. Pritom simulacija
označava uporabu modela za testiranje politika, odluka i alternativa postavljenih za buduće
razdoblje.
U nastavku definirat će se model financijskog planiranja i tipovi modela te prikazati uporaba

financijske simulacije. Za osnovnu aplikaciju testiranja plana i ilustracije modela financijskog
planiranja uporabit će se analiza “što ako”.
1. Definiranje modela financijskog planiranja
U najširem smislu model označava apstrakciju nečeg realnog. Model financijskog planiranja
pretvara računovodstvene podatke i ostale podatke o poslovnim transakcijama u sustav
matematičkih jednadžbi. Usmjereno je na simuliranje, uz uporabu računala, na sve značajne
procese o kojima ovisi položaj i uspješnost poduzeća koji se daju definirati, a uključeni su
iskazivanje ostvarenog rezultata poduzeća. Uspješnost uvođenja svakog modela ovisi o
definiranju odnosa, utvrđivanju ključnih varijabli i unosu odgovarajućih potpunih i
pravovremenih podataka.
Pravi, uspješan model sastavlja se za točno određenu namjenu i za određenog korisnika. Svrha
modela trebala bi biti potpuno jasno definirana prije nego se počne s aktivnostima razvoja
modela. Razina njegove sofisticiranosti ovisi o obuhvatu i složenosti problema koji se
modelira, umješnosti i vještini korisnika u korištenju modela i uporabi računala,
jednostavnosti uporabe, raspoloživosti podataka i stupnju potrebne točnosti. U
najjednostavnijem obliku model ima kolonu podataka koji se pomnože određenim postotkom
rasta da bi se dobila kolona predviđenih veličina. S druge strane, veliki model može
zahtijevati kompjutorsko izračunavanje podataka s tisućama varijabli i milijunima računskih
operacija.
Master budžet je najbolji primjer definiranja međuodnosa koji opisuju poslovanje

organizacije i financijskih funkcija, njihove inpute i njihove outpute. Sustav koji potpomaže
master budžet sadrži ciljeve poduzeća, proizvodne cijene i troškove, odluke o politikama
proizvodnje i zaliha, odnos indirektnih troškova prema nositeljima troškova, i ostale poslovne
i financijske podatke i pretpostavke. Ako je model odgovarajuće postavljen, bilanca
prethodnog razdoblja kombinira se s jednadžbama odnosa i neovisnim varijablama da bi se
sastavila nova bilanca. I svi ostali poslovni i financijski izvještaji sastavljaju se uz bilancu.
Vrijeme za koje se sastavljaju izvještaji može biti jedna ili više godina, tromjesečje, mjesec
dana pa čak i tjedan dana.
Modelom financijskog planiranja ostvaruje se sljedeće:
 postavljanje i testiranje planiranih ciljeva te poslovnih i financijskih politika,
 analizom “što ako” ostvaruje se:

 procjena rezultata složenih odluka,
 mjerenje učinaka promjene politika,
 mjerenje učinaka promjene cijena i troškova,
 mjerenje potencijala kojima će se ostvariti financijski ciljevi i zadaće,
 procjenjuju se dugoročni učinci određenih strategija,
 iskazuju se rezultati planiranja bez nastanka troškova provođenja politika u stvarnom

životu, i to:
 indiciranjem smjera i veličine promjene,
 ranim otkrivanjem upozoravajućih pokazatelja na koje bi menadžment trebao usmjeriti
pozornost,
 pronalaženjem aktivnosti u složenim odlukama za ostvarenje optimuma,
 davanjem potpore kompetentnim strategijama,
 postavljanjem pravca poslovanja master budžetom osigurava se jedinstvo poslovnih ciljeva

s povratnom spregom na reviziju master budžeta i osigurava se dovoljno vremena za analizu
budžeta,
 osigurava se i mogućnost edukacije kroz prikaz procesa financijskog planiranja,

integriranje pojedinačnih koraka u procesu planiranja te identificiranje komplementarnih i
konfliktnih ciljeva.
Output modela financijskog planiranja uobičajeno ima oblik računa dobiti i gubitka,
bilance, izvještaja o novčanim tijekovima, izvještaju o kapitalnim ulaganjima i pokazatelje
analize plana. Modeli mogu biti u svim veličinama, oblicima i svim stupnjevima složenosti.
Obično će se usvojeni model ponavljati u sljedećim razdobljima, ali je moguće da će se razviti
i za jedan pojedinačni slučaj.
Razine tipova modela financijskog planiranja mogu biti sljedeće:
1. Ručno računanje kroz niz serijskih koraka, koje uključuje ograničeni broj podataka i
međuodnosa, a rijetko se zahtijeva veći broj pokazatelja,
2. Opći računalni program (postavljen za osobno računalo) koji može biti:
 razvijen za određenog korisnika za posebnu aplikaciju,
 kupljen od prodavatelja software-a i prilagođen za korisnikove posebne potrebe,
 kupljeni software koji se uporablja kako je kupljen.
3. Posebno programirani software razvijen za osobno računalo, minikompjutor, i s
programima koji su slični općim programima. Ti modeli koriste se odvojeno od
računovodstvenog sustava i računovodstvenog izvještavanja. Potrebni podaci unose se u
program za potrebe modela. Ovaj tip modela uključuje vrlo široki raspon programa, od
vrlo jednostavnih do poprilično kompliciranih. Obično naručivanje posebnih programa za
specifične potrebe poduzeća od specijaliziranih firmi za razvoj software-a koštaju puno
manje od vlastito razvijenih programa.
4. Modeli koje je moguće integrirati u računovodstveni sustav poduzeća. Takvi su modeli
neodvojivi od cjeline računovodstvenog sustava. Sva područja računovodstvene i
financijske funkcije modelirana su kao dio cjelovitih menadžerskih aktivnosti, a ne kao
posebna računovodstvena ili financijska aplikacija.. Trenutno samo nekoliko poduzeća u
svijetu ima tako razvijen model financijskog planiranja, no to je budućnost svih poduzeća.
Vrlo je veliki broj različitih modela financijskog planiranja i svim se danom taj broj povećava,
a njihovi se troškovi i potrebe za njima kreću u obrnutoj proporciji.
Elementi modela
Model financijskog planiranja sastoji se od tri osnovna dijela: inputa, samog modela i outputa.
Njihovom kombinacijom matematički je predstavljeno poslovanje poduzeća u modelu.
Sljedeća slika prikazuje osnovne elemente modela i njihove međusobne veze (sl. 1. Elementi
modela financijskog planiranja).
Slika 1. Elementi modela financijskog planiranja
INPUTI MODEL OUTPUTI
Baza računovodstvenih Potpuni revidirani

podataka izvještaj o planu
poslovanja
Program modela
Informacije o Planski
Postupci računanja
ekonomskim i ostalim financijski
Razvrstavanje podataka
predviđanjima izvještaji
Tijek upita
Tijek izvještaja
Statistički, grafički i
Model zahtjeva
analitički
izvještaji
Jedinica
kompjutorskog
Poslovni i financijski procesiranja Izvještaj analize
parametri i čimbenici "što ako"
Politike menadžmenta i
Ostali
planirane veličine
traženi izvještaji
Inputi
Inputi u model financijskog planiranja su računovodstvena baza podataka, ekonomski i ostali

čimbenici poslovanja, politike menadžmenta, planske pretpostavke i modeli ispitivanja.
Računovodstvena baza podataka uključuje detaljne financijske izvještaje sa stanjima na svim
kontima glavne knjige, rezultate transakcija, statističke pokazatelje, ekonomske podatke,
nefinancijske kvantitativne podatke i ostale podatke potrebne u određenoj grani poslovanja.
Informacije o predviđanjima mogu biti interno generirane, dobivene iz vanjskih
izvora, ili kupljene od prodavatelja planskih podataka.
Poslovni parametri jesu ograničavajući kapacitet, fizički iskazan odnos opreme i
proizvodnog procesa, potražnja kupaca i uvjeti kreditiranja, potrebni materijal i procesi,
povezanost zaliha i skladišnog prostora, vremenska shema nabave i otpreme, razina
zaposlenosti i ostalo. Financijski čimbenici uključuju parametre naplate i podmirenja obveza,
politike posuđivanja i ulaganja, pribavljanje kapitala, poreze te računovodstvene politike i
njihovu provedbu.
Politike menadžmenta uključuju postavljanje ciljeva poslovanja, utvrđivanje cijena,
promotivne aktivnosti, politiku zaduženosti, dividendi, plaća i beneficija zaposlenih, i sva
ostala pravila u donošenju odluka koja će izravno ili neizravno utjecati na financijski položaj
poduzeća. Planirane veličine uključuju sve stavke koje se traže u postavljanju master budžeta,
ali i dodatne podatke kao što je predviđena stopa inflacije, kretanje plaća i beneficija,
proširenje tržišta, i slične podatke.
Model zahtjeva sastoji se od promjena nezavisnih varijabli koje ulaze u model i koje
čine sustav "što ako". Ako se cijene ili troškovi promijene, morat će se unijeti u model nove
vrijednosti. One definiraju problem koji se modelira, odgovaraju na pitanja "što ako", a sve
nove pretpostavke i podaci moraju se unijeti. Također, menadžerskim pravima može se
omogućiti da menadžer sam procijeni i utvrdi da su statistička projekcija kretanja ili neke
druge projekcije vrijednosti nerealne i da ih odbaci.
U procesu postavljanja master budžeta inputi su nezavisne varijable. Također, u tom su

procesu izuzetno važne postavljene konstante. Pritom su svi podaci dobiveni iz vanjskih
izvora nezavisne varijable. Svi podaci iz računovodstvene baze podataka fiksni su i ne mogu
se mijenjati. Takvi su podaci konstante. Poslovni i financijski čimbenici, politike
menadžmenta te planirane pretpostavke uglavnom su nezavisne varijable u većini modela
osim podataka i odnosa koje je kao fiksne postavio sam menadžment ili se mogu mijenjati
samo posebnim odlukama menadžmenta o njihovoj promjeni.
Model
Sljedeći element jest sam model - srž (centar) svih postavljenih postupaka rada,
međuodnosa, kompjutorske opreme, što će sve zajedno omogućiti izradu modela. Postupci
računanja, upravljački procesi, postupci izvještavanja i zahtijevani korisnički postupci
osnovne su komponente procesa. Uz osnovni resurs, kompjutorsku opremu, računanja u
modelu mogu uključivati i sljedeće:
- statističke postupke projektiranja, prikazivanja krivulja, izračunavanje sezonskih

odstupanja, određivanje intervala pouzdanosti, ponekad i izračunavanje vjerojatnosti;
- obrasce za mjerenje kapaciteta, prinos resursa, intut-output analize, veze proizvodnje
i distribucije, ostale fiksne ili zadane međuodnose (ako je zadan posebni međuodnos ili
menadžerski input ovisi o menadžerskom nastojanju i posebnim okolnostima);
- postupke optimizacije kroz traženje maksimuma ili minimuma za određene ciljeve ili
zadatke;
- sposobnost interakcije koja će korisniku omogućiti "on line što ako" postupak;
- upravljačku jedinicu koja će omogućiti promptno i jednostavno prikupljanje
podataka iz drugih računovodstvenih sustava kojima će se aktualizirati rezultati i promjene u
bazi podataka;
- pravila računovodstvenog nastanka događaja, sintetiziranja stanja na računima,
saldiranje računa, postupke pripremanja izvještaja;
- u idealnom modelu postavit će se i mogućnost fleksibilnosti i proširenja modela koji
će omogućiti da model raste s iskustvom korisnika i sa sve većim zahtjevima koji se
postavljaju pred model.
Iako svi navedeni elementi neće biti neophodni u modelu, oni predstavljaju tipične
zahtjeve modela koji se temelji na kompjutorskoj podršci. Najveći broj elemenata nevidljiv je
korisnicima. Tako, primjerice, model financijskog planiranja u bankama treba znati da 2004.
godina u veljači ima 29, a ne 28 dana, iako je taj podatak za većinu korisnika beznačajan.
Output
Treći je element output modela: revidirani planovi, planski financijski izvještaji,

statistički izvještaji, rezultati analiza "što ako" i ostali menadžerski izvještaji. Izvještaji mogu
biti na uobičajenim obrascima (računovodstveni izvještaji), raspoloživi na ekranu, grafički ili
u nekom drugom obliku. Outputi analiza "što ako" redovito imaju nekoliko različitih
vrijednosti koje su pridružene nezavisnim varijablama. "Što ako" može se komparirati s
budžetom, prethodnim razdobljem ili s ostalim "što ako" rezultatima. Broj izračunavanja
ovisi o identificiranju promjena koje će "što ako" izazvati na outputu. Za korištenje outputa
modela, dobro je postavljen onaj paket izvještaja koji omogućava menadžeru kreiranje
relevantnog oblika izvještaja s potrebnim komparacijama. Kao moguća proširenja, traženi
oblici izvještaja trebali bi biti paralelni s uobičajenim menadžerskim izvještajima. Obično se
izvještaji daju u paketu. Menadžeri očekuju takav paket i znaju gdje će u njemu pronaći
ključne pokazatelje, dobitke ili udare na novčani tijek te specifične stavke u području svojih
odgovornosti.
STRUKTURIRANJE MEĐUODNOSA
U strukturiranju međuodnosa uporabom modela, treba voditi računa o činjenici da je

njegova osnovna svrha prenijeti teret računanja s korisnika na kompjutor. Korisnik je polazna
točka. Novi korisnici modela trebaju instruktažu, upute, i često obrazloženja osnovnih
međuodnosa u modelu. Iskusni korisnici vrlo će brzo pronaći više međuodnosa koji će model
učiniti reprezentativnijim u stvarnosti. Iskusniji i vještiji korisnici s kompjutorom htjeti će
imati mogućnosti dodati, prilagoditi i promijeniti postavljene međuodnose i veze. No,
poslovica "nauči prije hodati, a onda trčati" ima posebnu težinu u učenju korištenja modela
financijskog planiranja.
Temeljem sljedećih kriterija trebalo bi utvrditi koje bi odnose trebalo modelirati, a

koje zanemariti:
1. Materijalnost: ima li određena stavka materijalni značaj da bi je trebalo računati?

2. Kontrolibilnost: može li menadžment poduzeti bilo kakvu aktivnost vezanu za tu
stavku?
3. Senzitivnost: promijeni li se ta stavka, hoće li njezina promjena značajno utjecati na
ključne varijable?
4. Objašnjivost: ima li postavljeni međuodnos logički opis?
5. Povijesna potvrda: potvrđuju li povijesni podaci postavljenu vezu?
6. Neophodnost računanja i potpunost: je li potrebno računanje da bi se dobila točnost
i računovodstvena pouzdanost?
7. Menadžerska uvjerljivost: jesu li veze postavljene zato jer ključni menadžeri
zahtijevaju postavljanje veza da bi odlučili je li model pouzdan?
Model treba graditi pažljivo i nastojati da on bude dovoljno jednostavan za upravljanje
i poslovanje, a opet dovoljan da obuhvati osnovne elemente za modeliranje odluka ili
predviđanje događaja u okolini.
ANALIZE "ŠTO AKO"
U prikazu analiza "što ako" krenut će se od pretpostavljenog, ranije postavljenog

master budžeta. Pretpostavimo da se radi o poduzeću "Drvo", Fužine, s ranije postavljenim
master budžetom. No, iako je budžet postavljen, nekoliko se iznimno važnih pitanja postavlja
menadžmentu, među kojima i:
- što ako se promijene troškovi proizvodnje,
- što ako se promijeni količina prodaje,
- što ako se promijeni politika zaliha,
- što ako se promijene rokovi naplate i plaćanja obveza.
U nastavku, svako će se od postavljenih pitanja obraditi i usporediti s podacima iz

budžeta.
Primjer 1 - Promjena troškova proizvodnje
Cijena drvenog materijala može u idućem razdoblju biti značajno promijenjena.

Pretpostavlja se da cijena šperploće može porasti za čak 10%, a cijena dasaka i do 8%.
Direktor želi znati kako će moguće promjene cijena utjecati na veličinu dobiti te na ciljanu
dobit u poduzeću "Drvo", Fužine.
Cijene materijala izrade iz tablice 1. bit će izmijenjene na način:
Izvorni podaci iz budžeta Promjena "što ako"

Stolić Stol Nova Stolić Stol
Cijena Količina Ukupno Količina Ukupno cijena Ukupno Ukupno
Materijal:
Šperploća 0,2750 12,00 3,30 16,00 4,40 0,3025 3,63 4,84
(m2)
Vijci za 0,0215 18,00 0,39 24,00 0,52 0,0215 0,39 0,52
drvo(kom)
Letve 0,0850 15,00 1,28 18,00 1,53 0,0918 1,38 1,65
(m)
Ukupno 4,96 6,45 5,39 7,01
Pretpostavljene promjene cijena materijala izrade odrazit će se na pokazatelje

uspješnosti na način:
Izvorni Promjena Postotak

podatak "što ako" promjene
Neto dobit 33.165 27.583 (16,83%)
Postavljeni ciljevi:
Profitabilnost: 10% ROE 11,01% 9,21% (16,34%)
Troškovi MI manji od 65% prodajne cijene- 58,95% 60,09% 1,93%
stolić
Troškovi MI manji od 65% prodajne cijene-stol 63,26% 64,40% 1,80%
Pretpostavljena promjena od 8% i 10% porasta cijena drvenog materijala umanjit će

neto dobit za više od 16%. Smanjenje svote neto dobiti, nadalje, odrazit će se na stopu povrata
kapitala koja će pasti ispod zahtijevanih 10%. Ako doista dođe do pretpostavljenog povećanja
cijena materijala izrade, menadžment će morati povećati prodajne cijene, umanjiti ostale
troškove, sklopiti dugoročne ugovore s dobavljačima materijala po nižoj tekućoj cijeni ili
poduzeti druge aktivnosti povećanja neto dobiti. Povećanje troškova proizvodnje stolova do
razine od 65% prodajne cijene još je uvijek prihvatljivo, no, može ukazivati na skore
probleme koji se mogu javiti u toj proizvodnji.
Prikazani "što ako" problem s cijenom materijala izrade na sličan se način može
primijeniti i na troškove izravnog rada, troškove uprave, a i na troškove marketinga i prodaje.
Primjer 2 - Promjena količine prodaje
U izradi master budžeta pretpostavljeno je povećanje količine prodaje za 10%,

odnosno prodaja 13.800 stolića i 5.600 stolova. No, ukoliko ekonomski uvjeti na tržištu
uzrokuju povećanje količine prodaje od samo 5 do 6%, prodaja bi u svakom tromjesečju i po
svakom proizvodu mogla biti manja za oko 100 komada proizvoda. Postavlja se pitanje kako
će se ovo moguće smanjenje količine prodaje u odnosu na master budžet odraziti na
postavljene ciljne veličine uspješnosti poslovanja.

Količina prodaje (prethodne godine bila je 17.650) 19.400 18.600 (4,12%)
Neto dobit 33.165 23.965 (27,74%)
Profitabilnost: 10% rasta prihoda prodaje (prethodne 17,47% 12,35% (29,31%)
godine prihod prodaje bio je 680.000)
Profitabilnost: 10% ROE 11,01% 8,07% (26,70%)
Troškovi MI manji od 65% prodajne cijene-stolić 58,95% 59,72% 1,31%
Sporiji rast plasmana od budžetiranog (5% umjesto predviđenih 10%) ima vrlo nepovoljni
utjecaj na veličinu dobiti. Cijene su u odnosu na prethodnu godinu rasle; dok je količina
prodaje po budžetu veća za 10%, prihod prodaje veći je za 17%. Neto dobit sa smanjenom
stopom rasta količine prodaje pada za više od 27%. I uz smanjenu stopu rasta ostvarit će se
ciljno povećanje prihoda prodaje za više od 10%, ali postavljena stopa povrata kapitala (10%)
neće biti ostvarena (iznosila bi 8%).
Vrlo je zanimljivo, što nije na prvi pogled očekivano, da s tako velikim smanjenjem
ukupnog prihoda kod sporijeg rasta od budžetiranog, učešće troškova u ukupnom prihodu
bilježi zanemarivo povećanje (manje od 1%).
Primjer 3 - Promjena politike zaliha
Zbog vrlo velikih oscilacija na tržištu potražnje, direktor procjenjuje učinke koje bi na
postavljene ciljeve uspješnosti imala politika povećanja zaliha gotovih proizvoda. Tekuća je
politika imati na zalihi 25% količine prodaje sljedećeg tromjesečja. Sljedeći izračun prikazat
će učinak povećanja razine zalihe za 50%.

Izvorni podaci iz tablice 18.
budžeta:
Novčani primici umanjeni 13.893 9.031 2.824 6.987 32.735
za novčane izdatke
Promjena "što ako":
Novčani primici umanjeni (4.692) 1.419 1.312 8.425 6.464
za novčane izdatke
Razlika (18.585) (7.612) (1.512) 1.438 (26.271)

Neto dobit 33.165 36.359 9,63
Profitabilnost: 10% ROE 11,01% 12,02% 9,17%
Smanjenje razine zaliha za 10% početne razine 13,14% (62,20%) (573,36%)
Troškovi MI manji od 65% prodajne cijene-stolić 58,95% 58,25% 1,19%
Promjena politike zaliha imala je porazni učinak na novčani tijek. U tekućoj godini
predviđeni neto novčani primici umanjit će se za više od 26.000. "Drvo", Fužine u prvom
tromjesečju morat će pronaći nove izvore financiranja jer će u tom razdoblju udar promjene
politike zaliha biti najjači. O ostvarenju cilja smanjenja zaliha za 10% u odnosu na početne
zalihe nema, jasno, ni govora; one rastu za više od 60%.
Značajno je uočiti da je profitabilnost uvećana i da je smanjeno učešće troškova

proizvodnje u ukupnom prihodu. To je rezultat veće količine proizvodnje i više razine
aktivnosti na koju se raspoređuju opći troškovi - obrnuto od primjera 2. Došlo je do
kratkotrajnog udara na dobit, dok u prvom tromjesečju dolazi do njegova najvećeg uvećanja.
U kasnijim tromjesečjima troškovi držanja većih zaliha nadilaze niže proizvodne troškove, što
se može vidjeti iz usporedbe veličine neto dobiti izvornih podataka iz budžeta i "što ako"
pretpostavke uvećanja razine zaliha.
Izvorni podaci neto dobiti 1.716 6.417 10.890 14.142 33.165
iz budžeta:
Promijenjena neto dobit uz 6.036 6.502 10.605 13.216 36.359
"što ako" uvećanje razine
zaliha:
Pretpostavlja se da će uvećanje troškova zbog držanja uvećane razine zaliha iznositi

između 3.000 i 4.000 godišnje.
Primjer 4 - Promjene uvjeta plaćanja i naplate
Državne intervencije u području gospodarstva mogu se odraziti i na kreditne odnose

poduzetništva. Direktor “Drva” drži da će naplata proizvoda vjerojatno biti usporena,
mijenjajući vrijeme naplate u mjesecu prodaje za 75% do 50%. Obzirom na to, “Drvo” bi
moglo kasniti s plaćanjem svojih obveza tekućeg mjeseca, pomičući rok plaćanja za 60% do
50%, a da ne izgubi kredibilitet dobavljača. S ovom “što ako” pretpostavkom dobili su se
iznenađujući rezultati.
Izvorni podaci i budžeta
(tablica 18):
Novčani primici 13.893 9.031 2.824 6.987 32.735
umanjeni
za novčane izdatke
Promjena “što ako”:
Novčani primici (25.329) (2.168) (4.881) (1.098) (15.635)
umanjeni
za novčane izdatke
Razlika (39.222) (2.168) (4.881) (1.098) (48.370)

podatak iz “što ako” promjene
budžeta
Ciljana likvidnost: Tekuća likvidnost bolja
od 3:1 5,95:1 3,21:1 (46,05%)
Pretpostavlja se da će poduzeće ostvariti a oko 50.000 manji neto novčani priljev.

Koncem godine poduzeće neće imati kratkoročnih uloga, a krediti banke povećat će se a oko
25.000.- Potraživanja i obveze porasti će, no najveći će se poremećaj osjetiti u nedostatku
novca; s prijašnjeg suficita, poduzeće će preći u područje ozbiljnog nedostatka novca. S
porastom zaduženosti porast će i troškovi kamata.
Ova pretpostavka navest će direktora na vrlo pažljivu procjenu budućih uvjeta naplate
i podmirenja obveza jer odstupanje od budžeta može imati vrlo ozbiljne posljedice.
Analiza “što ako” može se primijeniti na sve nezavisne varijable u modelu.

Kombinacija promjena može postaviti i izračunati vrlo lako i brzo uporabom kompjutera.
Neke se posljedice promijenjenih uvjeta mogu očekivati i bez podrobnijeg računanja, ali neke
mogu biti i pravo iznenađenje. Analiza “što ako” može se koristiti i u području donošenja
odluka i to posebno u predviđanju promjena uvjeta poslovanja gdje može uvjetovati promjenu
startegije poslovanja i plana poslovanja.
Financijsko modeliranje i simulacija poslovanja postali su u vrlo kratkom razdoblju i

sami cijela industrija. Mnoga poduzeća bave se izradom soft-warea, konzultacijama u
području sustava planiranja te pružanjem podataka za planiranje.

Planiranje I Budžet

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Planiranje I Budžet

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PLANIRANJE I BUDŽET

Planiranje - aktivnost kojom menadžment predviđa buduće događaje,

Kontrola - proces u kojem se uspoređuju ostvareni rezultati s

Budžet - plan kojim se prikazuje na koji će se način pribaviti i

Procesom planiranja identificiraju se poželjni rezultati, dok se

Slika 1. prikazuje povezanost naznačenih procesa. Unutarnji dio

Revidiranje Povratne Bilježenje

Slika 1. Povezanost menadžerskog procesa upravljanja i procesa

U taj se sustav ubrajaju sljedeći postupci i procesi:

1. Proces strateškog planiranja. Ovaj se formalni dugoročni planski

2. Postavljanje ciljeva, svrhe i planskih pretpostavki za godišnje

3. Poslovni plan. Sastavljanje godišnjeg poslovnog plana jest zadatak

4. Sustav upravljanja po ciljevima - MBO (Management by

5. Proces planiranja i rokovi njegovaostvarenja. Postavljanje

6. Računovodstvo u sustavu odgovornosti. Zadaća računovodstva u

7. Postavljanje povratne veze za praćenje uspješnosti uporabom

9. Sustav nagrada ili bonusa. Nagrada može biti poticaj

10. Financijsko modeliranje. Mogućnost da se uporabom kompjutera

11. Sudjelovanje u budžetiranju. Svaki menadžer u poduzeću

1. Oblikovanje plana poslovanja;

O budžetu se vrlo često loše misli:

No ima i pozitivnih mišljenja:

Strukturu master budžeta prikazuje slika 2.

I. Ciljevi poslovanja u poslovnoj godini i poslovne pretpostavke

II. Poslovni budžet

III. Budžet posebnih projekata (tab. 17)

IV. Izrada planskih financijskih izvještaja

Poduzeće “Drvo”, Fužine, poduzeće je srednje veličine koje

Proizvodnja u poduzeću organizirana je u dva pogona: Pogon 1,

Za svaku poslovnu godinu “Drvo”, Fužine sastavlja master

Proces planiranja započinje diskusijom o raspoloživom kapacitetu,

Poslovni i financijski ciljevi Nakon analize ostvarenih rezultata i

Proizvodni troškovi i podaci o cijenama Prvi planirani podatak odnosi

Ostali podaci o proizvodnji sadrže postotke, određene svote iz

Tablica 3. Financijski podaci

Novac, porez i kapital

Ostala početna stanja iz

Osim navedenih financijskih podataka, potrebno je, od nezavisnih

Buduća prodaja predviđa se za pet idućih tromjesečja (bez

Fizička količina prodaje neovisna je varijabla, dok se vrijednost

Izračun prihoda prodaje prikazuje tablica 4.

Tablica 4. Prihod prodaje po proizvodima i po tromjesečjima

Plan proizvodnje sastavlja se po svakom proizvodu, koristeći početno stanje zaliha

Počevši s tablicom 5. pa do kraja master budžeta, sve su vrijednosti izračunane

Poduzeće može odabrati hoće li proizvoditi konstantne količine proizvoda tijekom

Kad je proizvodnja stabilizirana na određenoj razini, proizvodni troškovi ravnomjerno

Prvo Drugo Treće Četvrto Peto

Ukupne potrebe: 4.000 4.100 4.550 4.675 14.675 4.300

Potrebna proizvodnja 2.700 3.300 3.650 3.725 13.375 3.425

Količina prodaje 1.200 1.400 1.500 1.500 5.600 1.300

Ukupne potrebe: 1.550 1.775 1.875 1.825 5.925 1.650

Potrebna proizvodnja 1.350 1.425 1.500 1.450 5.725 1.325

Tablica 6. Potrebni materijal

Prvo Drugo Treće Četvrto Peto

Budžet kupnje materijala

Tablica 7. Budžet kupnje materijala

Prvo Drugo Treće Četvrto

Potrebe za drvenim vijcima:

Najupućenija o cijenama nabave materijala je nabavna služba. Ova služba kontaktira s

Budžet izravnog rada

U tablici 8. potrebnih 540 sati u pogonu 1 za stolić u prvom tromjesečju

Prvo Drugo Treće Četvrto

S porastom trenda automatizacije, mnogi zaposlenici koji su radili na nadnicu (koji su