INGENIERIA INDUSTRIAL He UNIVERSIDAD DE CHILE PROGRAMA DE HABILIDADES DIRECTIVAS ADMINISTRACION DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL LIDERAZGO SITUACIONAL PAUL HERSEY-KENNET H. BLANCHARD-DEWEY E. JOHNSON REPRODUCCION PARA FINES DOCENTESSEPTIMA EDICI ON ~ ADMINISTRACION DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PAUL HERSEY KENNETH H. BLANCHARD DEWEY E. JOHNSONLIDERAZGO SITUACIONAL® No es posible exagerar la importancia de la capacidad de diagnéstico del lider. Edgar H. Schein lo expres6 de manera correcta: “el gerente hha de ser capaz de diagnosticar y debe apreciar el espiritu inquisi- tivo. Las habilidades y motivaciones de la gente a su cargo difieren, por lo que debe tener la sensibilidad y la capacidad de diagnéstico para percibir y apreciar las diferencias”. En otras palabras, el ge- rente debe ser capaz de identificar las claves de su entorno. Pero aun con buenas habilidades de diagnéstico, es posible que de todos modos no sea eficaz, a menos que pueda adaptar su estilo de liderazgo a las exigencias de su ambiente. Wsta es la segunda de las tres principales capacidades de liderazgo que estudiamos en el capitulo 1. “Hay que tener la flexibilidad personal y todas las habilidades precisas para variar la conducta propia. Si las necesidades y los motivos de los [seguidores] son diferentes, hay que tratarlos de manera distinta”.” Es facil decirle a los gerentes que deben utilizar la teoria y la westigacion de las ciencias de la conducta para adquirir las habili- dades de diagnéstico que necesitan para que su eficacia sea éptima, pero no es facil decirles cémo utilizarlas. Primero, buena parte de las 188,Liderazgo situacional® | 189 investigaciones que se publican en el campo de las ciencias aplicadas de la conducta es ininteligible para la mayoria de los profesionales de la administraci6n; a menudo, parecen mas destinadas a impresionar a los colegas que a ayudar a los gerentes a ser mas eficaces. Se- gundo, aun cuando éstos las entiendan, muchos argumentardn que no es practico considerar cada variable situacional antes de cada de- cision. Asi, uno de los principales intereses de nuestro trabajo ha sido el desarrollo de un modelo prdctico para uso de gerentes, vende- dores, maestros y padres, de modo que puedan tomar sobre la mar- cha las decisiones necesarias para influir en los demas con eficacia. El resultado es el Liderazgo Situacional®, un planteamiento que toma como sus datos basicos las percepciones y observaciones cotidianas y en su ambiente de los gerentes —y los padres en el hogar y los su- pervisores en el puesto de trabajo. El Liderazgo Situacional fue elaborado a finales de los sesenta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard en el Centro para el Estudio del Liderazgo.? Hasta 1982, Hersey y Blanchard trabajaron juntos en el perfeccionamiento constante del Liderazgo Situacional. Des- pués, Blanchard y sus colaboradores de Blanchard Training and De- velopment (BTD) comenzaron a modificar el modelo original y elabo- raron herramientas de diagnéstico y material de capacitacién para respaldar su planteamiento (Hamado SLIT®) en sus presentaciones y seminarios de capacitacién. La mejor explicacién de este enfoque de Liderazgo Situacional se encuentra en Leadership and the One Minute Manager (“El ejecutivo al minuto”).4 El modelo de Liderazgo Situacional que utilizamos en este libro muestra las ideas actuales de Paul Hersey y el Centro para el Estudio del Liderazgo, y no in- cluye ninguno dé los cambios que Blanchard y sus colegas realizaron en el SLIT. EL LIDERAZGO SITUACIONAL® El Centro para el Estudio del Liderazgo El Liderazgo Situacional se basa en la interaccién de (1) el grado de conduccién y direccién (comportamiento de tarea) que ofrece el lider; (2) el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relacio- nes personales) que brinda, y (3) el nivel de preparacién que mues- tran los seguidores al desempefiar cierta tarea, funcién u objetivo. El concepto pretende ayudar a la gente a que intente el liderazgo, cual- quiera que sea su funcién, para ser mds eficaz en su trato diario con los otros. Provee a los lideres con algtin grado de comprensién de las relaciones entre un estilo eficaz de liderazgo y el nivel de prepara- cién de sus seguidores.190 / Capitulo 8 Asi, aunque son importantes todas las variables situacionales (lider, seguidores, administracién general, asociados, organizacién, requerimientos del trabajo y tiempo), el Liderazgo Situacional insis- te en el comportamiento del lider con relacién a los seguidores. Como lo indic6 Fillmore H. Sanford, tiene alguna justificacién considerar a los seguidores “como el factor crucial de cualquier situacién de lide- razgo”.© En todas las situaciones son vitales los seguidores, no sélo porque cada uno acepta o rechaza al lider, sino porque como grupo de hecho determinan qué tanto poder personal tenga. Ein este punto, es apropiado observar la diferencia entre modelo y teoria. La teorfa trata de explicar por qué ocurren las cosas y, en cuanto tal, no esté destinada a recrear los hechos; por su parte, el modelo es un patrén de los hechos, que puede ser aprendido y por tan- to repetido; por ejemplo, si tratara de imaginar qué motivé a Henry Ford a producir automéviles en masa estaria manejando una teorfa; pero si registrara los procedimientos y las secuencias necesarias para producir en masa, tendria un modelo del proceso. El Liderazgo Situacional es un modelo, no una teorfa; sus conceptos, métodos, ac- tos y resultados se hasan en metodologias probadas que son practi- cas y faciles de aplicar. Destacamos en el capitulo 4 que cuando nos ocupamos de las relaciones entre el lider y el seguidor no necesariamente nos referimos a relaciones jerarquicas, es decir, entre gerente y empleado. Tenga- mos ahora la misma precaucion al estudiar el Liderazgo Situacional. En este modelo, cualquier referencia a lideres y seguidores implica lideres potenciales y seguidores potenciales. Aun si nuestros ejemplos sugieren una relacién jerarquica, los conceptos del Liderazgo Situa- cional encuentran aplicaciones sea que usted trate de influir en el comportamiento de un empleado, su supervisor, un socio, un amigo, un familiar o un grupo. El concepto basico del Liderazgo Situacional De acuerdo con el Liderazgo Situacional, no hay un medio éptimo de influir en la gente. Qué estilo de liderazgo se deba usar con indivi- duos o grupos depende del grado de preparacién de la gente en la que el lider pretende ejercer su influencia. Antes de examinar la apli- caci6n del modelo del Liderazgo Situacional, es importante entender los estilos de liderazgo como los empleamos y la idea de preparacién del seguidor. Nuestro anélisis de las diferentes teorfas de liderazgo de los capitulos 4 y 5 introdujo nuestra definicién de estilo de liderazgo (eh comportamiento del lider segtin Io perciben los seguidores). También vimos el desarrollo de las clasificaciones de las conductas del lider,Liderazgo situacional® | 191 incluyendo la identificacién del comportamiento de tarea y el com- portamiento de relacién.® Ei comportamiento de tarea se define como el grado al que el lider de- talla los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, c6mo, cuando, donde y por quién. Por ejemplo, se requiere una buena dosis de comportamiento de tarea cuando pregunta por una direccién. Es probable que el infor- mante sea muy explicito y diga con claridad qué calles tomar y donde dar vuelta. Se explica dénde empezar y dénde terminar. Es importante advertir que adoptar una postura directiva no significa ser antipdtico o intemperante. Quien le indica el camino puede ser una persona muy cordial, pero sus actos y afirmaciones se dirigen a completar una tarea, la de que usted Iegue a su destino. El compor- tamiento de tarea se caracteriza por la comunicacién en una direc- cién, del lider al seguidor. El informante no esta interesado en sus sentimientos, sino en ayudarlo a lograr su meta. El comportamiento de relacion se define como el grado al que el lider practica una comunicacién en dos 0 mas direcciones. Tal conducta in- cluye escuchar, facilitar y respaldar.7 Se precisa mucho de este comportamiento cuando se encuentra atorado con un cometido. En esencia, usted sabe cémo realizarlo, pe- ro necesita algtin estimulo para librar el obstaculo. El que en este ejem- plo el lider escuche, aliente y facilite ilustra el comportamiento de relacién. Los comportamientos de tarea y de relacién son dimensiones distintas. Se colocan en dos ejes diferentes en una grafica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos bdsicos de liderazgo,* como se aprecia en Ja figura 8-1. Si se traza el comportamiento de tarea de baja a alta sobre el eje horizontal y el com- portamiento de relacién, también de baja a alta, sobre el eje vertical, es posible describir la conducta del lider segin cuatro modos 0 estilo: Como vimos en el capitulo 5, los cuadrantes de la figura 8-1 sir- ven como base para evaluar la eficacia del comportamiento del lider. Ninguin estilo es eficaz en todas las situaciones; cada uno es 0 no apro- piado de acuerdo con las situacién. En seguida anotamos la descripcién de los cuatro estilos. * Estilo I (S1). Se ecaracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio, y un comportamiento de relacién por debajo.192 / Capitulo 8 COMPORTAMIENTO DEL LIDER EFICAZ = z Relocién Tare 4 ‘alta y cota y torea relacion ° baja ala SEZ Quo $2 go 2 a2 sea ska Tarea Zor diay eau relocion gaa bajo ° $1 y Sa COMPORTAMIENTO DE = (ALTA) BAN TAREA (ATA) FIGURA 8-1 (Brinda tinearientos) Estilos de liderazgo Fuente: Adaptado de Paul Hersey, Situational Selling, Escondido, Calif: Center for Leader- ship Studies, 1985, p. 20. * Estilo 2 (82). Se reconoce porque ambos comportamientos estan por encima del promedio. * Estilo 3 (S3). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relacién por arriba del promedio, mientras que el comportamiento de ta- rea esta por debajo. * Estilo 4 (S4). Bs el que ocurre cuando tanto el comportamiento de relacién como el de tarea estan por debajo del promedio. La informacion importante que brinda el modelo se encuentra en las definiciones operacionales de comportamiento de tarea y el comportamiento de relacién que hemos dado. Quiz4 en las situa- ciones de liderazgo que atanen a la familia, la escuela y otros lugares sean apropiados otros términos —por ejemplo, comportamiento de guia y de apoyo, o bien de direccién y de facilitamiento—, pero las definiciones basicas son las mismas. Preparacién de los seguidores 0 del grupo En el capitulo 7 examinamos la situacién, el complejo patron de condiciones que se hallan en cualquier ambiente. También observa- mos que no hay un estilo éptimo de liderazgo, sino que depende de la situacién en la que se da la tentativa de ejercer una influencia, Mientras mas pueda el lider adaptar su conducta a la situacién, mas eficaces seran sus esfuerzos por influir. Por su parte, la situacién recibe la influencia de las diversas condiciones presentes.Liderazgo situacional® / 193 Algunos de los principales factores de la situacién que influyen en la eficacia de lider son los siguientes: © Ellider + Los seguidores e El supervisor © Los asociados claves + La organizacién Los requerimientos del trabajo * El tiempo para las decisiones Estas variables no operan por separado, sino que interactian; por ejemplo, se dice a menudo que el estilo 1 es un “liderazgo de cri- sis” porque es apropiado para esos tiempos. E] punto importante que hhay que recordar es que lo empleamos para responder a las crisis, no para producirlas; si tratamos a la organizacién como si estuviera en crisis, eso es lo que conseguimos: una crisis. Y si tratamos a las per- sonas como nifios, comenzaran a portarse como tales. Este es uno de los conceptos mas importantes en el campo de las ciencias aplicadas de la conducta, la nocién de profecta autorrealizada. Al trabajar con Jos demas y colaborar en su desarrollo, el lider ha de sostener opinio- nes positivas acerca de las posibilidades de sus seguidores. El lider eficaz cree que la gente tiene el potencial de crecer y que, si recibe la oportunidad, responderé.? Necesitamos recordarnos que la relacién entre el lider y los se- guidores es una variable crucial en la situacién de liderazgo. Si los empleados deciden no seguir al lider, carece de importancia lo que piensen el supervisor o los asociados claves 0 cudles sean los requeri- mientos del trabajo. No hay liderazgo sin seguidores. Para llevar al maximo la relacién entre el lider y los seguidores, aquél debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo. Sin clarificar resultados, objetivos, tareas parciales, hi- tos, etc., al lider le falta la base para determinar la preparacién de los seguidores 0 el estilo concreto de comportamiento para ese nivel de preparacién. Definicién de preparacién En el Liderazgo Situacional, preparacion se define como el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposicién para cumplir con cierta tarea. La gente tiende a hallarse en diferentes niveles de preparacién, segtin la tarea que se le ha encomendado. La prepara- cién no es una caracteristica personal ni una valoracion de peculiari- dades, valores, edad, etc. La preparacién es qué tan listo esta el indi-194 / Capitulo 8 viduo para desempefiar cierta tarea. Es un concepto que remite a situaciones coneretas, no a un estado total de preparacién. Todos tien- den a estar més o menos listos para la tarea, funcién u objetivo que el lider pretende cumplir. Asf, cierto vendedor es quiz4 muy respon- sable al conseguir nuevas ventas, pero muy descuidado al Ienar la papeleria para cerrar el trato; entonces, conviene que el lider lo deje solo cuando se trata de cerrar la venta, pero que lo supervise de cerea en cuanto al papeleo hasta que también en este aspecto trabaje bien. Ademds de evaluar el grado de preparacién de los miembros del grupo, es probable que el lider tenga que estimar el grado de pre- paracién del propio grupo como tal, en particular si interacttia fre- cuentemente en la misma drea de trabajo, como ocurre con los estu- diantes en el aula. Por ejemplo, si bien el maestro aprecia que su clase exhibe, como grupo, cierto nivel de preparacién, también ob- serva que alguno de los alumnos se encuentra en otro nivel, de modo que cuando lo trata en lo individual se conduce de modo distinto que ante toda la clase. En realidad, es probable que el maestro descubra que varios estudiantes tienen niveles de preparacién diferentes; por ejemplo, habra algtin alumno que no presente sus trabajos con regu- laridad y que, cuando lo hace, estan poco organizados y no muy bien hechos. El maestro tendrfa que iniciar alguna estructura y supervi- sarlo estrechamente. Asimismo, otro estudiante trabaja bien pero es inseguro y timido. Con él, el maestro no mostrara un comportamien- to muy orientado a la tarea, en términos de deberes escolares, sino mas bien uno de respaldo para establecer una comunicacién en dos direcciones y para facilitar las relaciones del alumno con sus compa- feros de clase. Otro alumno mas es competente y confiado, y se le puede dar un minimo de asistencia. De este modo, el lider debe en- tender que debe comportarse con cada miembro del grupo de mane- ra distinta que con el grupo como un todo. Los dos principales componentes de la preparacién son la ca- pacidad y la disposicién..° La capacidad es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo 0 el grupo aporta a determinada tarea 0 actividad. Cuando consideramos la capacidad de los demas, hay que con- cretarse a la tarea. Quien tiene un doctorado en miisica y 20 afios de experiencia como pianista sera de poca ayuda para disefar un nuevo jet. Es esencial concentrarse en el resultado que se desea y contem- plar de acuerdo con éste las capacidades de los seguidores.Liderazgo situacional® / 195 La disposicién es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, el compromiso y la motivacién para realizar cierta tarea. Disposicién es s6lo una palabra para describir este aspecto. Mu- chas veces, no es tanto que la gente no esté dispuesta, sino sdlo que nunea habia realizado la tarea, y como no tiene experiencia quiz se siente insegura o temerosa. En general, si la cuestion se reduce a esta falta de experiencia, el problema es de inseguridad. El término indispuesto es més apropiado cuando, por alguna razén, la gente ha empeorado 0 se ha perdido parte de su compromiso y motivacién, lo que puede implicar un retroceso. Los conceptos, pues, de capacidad y disposicién son diferentes, pero es importante recordar que son un sistema de influencia reci proca. Esto significa que un cambio considerable en uno afectaré al todo. El grado al que los seguidores aportan su disposicién a cierta situacién influye en la capacidad que despliegan, y esto atane al grado al que crecerén y desarrollaran competencias y capacidades. Del mismo modo, el monto de conocimientos, experiencias y habil dades empefiados en cierta tarea suele influir en la confianza, el compromiso y la motivacion. Ei nivel de preparacién es una combi- nacién tinica de la capacidad y la disposicién con que la gente em- prende cada tarea (véase la figura 8-2). El continuo de la preparacién del seguidor puede dividirse en cuatro niveles,” de los que cada uno representa una combina, diferente de su capacidad y disposicién 0 confianza: * Nivel de preparacién 1 (Ri), Incapaz e indispuesto. Ei seguidor es in- capaz y no esta comprometido ni motivado. oO TIncapaz e inseguro. E} seguidor es incapaz y carece de confianza. + Nivel de preparacin 2 (R2). Incapaz pero dispuesto. El seguidor no tiene la capacidad pero esta motivado y se esfuerza. O ineapaz pero confiado. Le falta capacidad, pero se siente confiado en tanto que el lider esté ahi para conducirlo. FIGURA 8-2 Continuo de la preparacién det seguidor ELEVADA, MODERADA ESCASA Ra Ra R2 RY Capaz y Copaz pero Incopez pero Incopoz & dispuasto indispuesto © dispueste,o| indispuesto © confiade iaseguro confieds insogure: Fuente: Adaptado de Paul Hersey, Situational Selling, Escondido, Cali ship Studies, 1985, p. 27. Center for Leader-196 / Capitulo 8 © Nivel de preparacién 3 (R3). Capaz pero indispuesto. El seguidor tiene la capacidad para desempenar la tarea, pero no esta dispuesto a apli- carla. o Capaz pero inseguro. Posee la capacidad para realizar la tarea, pero se siente inseguro 0 preocupado de hacerla solo. © Nivel de preparacién 4 (R4). Capaz y dispuesto. El seguidor tiene la capacidad para desenvolverse y se siente comprometido. ° Capaz y confiado. Tiene la capacidad para desempefiar la tarea y se siente confiado al respecto. Ron Campbell, del Centro para el Estudio del Liderazgo, ha ampliado el continuo de la preparacién del seguidor (figura 8-2) para incluir indicadores conductuales de los cuatro niveles. Cada nivel representa una combinacién de la capacidad y la disposicién 0 la con- fianza del seguidor. Como se aprecia en la figura 8-3, los indicadores de una persona en RI para esa tarea en concreto, serian comporta- mientos como no realizar su cometido al nivel aceptable o sentirse intimidada por la tarea. Como es importante estimar si alguien es incapaz. e indispuesto o bien incapaz e inseguro, Campbell perfeccion6 los indicadores para distinguir entre ambos estados de preparacién. En particular, un R1 incapaz e indispuesto exhibira: FIGURA 8-3 Nivel de preparacién 1 (R1) Incapaz e indispuesto 0 insegure Indicadores = No realiza la tarea al nivel ceptable © Lo infimide la torea *# No tiene claras las drecciones * Vectia *# No termina las tareas + Hace preguntas acerca de le toree * Evite a torea 0 "pasa el paguete" © EG 0 la defensiva e incémodeLiderazgo situacional® | 197 Conductas defensivas, de polémica y quejumbrosas. Una realizacién demorada de las tarens. Un desempefio sélo por peticién expresa. Frustracién intensa. raya: Un R1 incapaz ¢ inseguro mo: * Un lenguaje corporal de inconfornsidad: cefio fruncido, hombros eai- dos, espalda inclinada. © Conducta confusa y poco clara. Preocupacién por los resultados, Miedo al fracaso. En los siguientes parrafos explicamos los indicadores de los otros tres niveles. Los de R2 se observan en Ia figura 8-4. En concreto, un R2 incapaz pero dispuesto o confiado: * Habla répida e intensamente. * Busca clarificar. * Asiente con la cabeza; hace comentarios como “si, lo sé”; se ve entu- siasta. * Escucha con cuidado. Responde superficialmente a las preguntas. Acepta las tareas. FIGURA 8-4 Nivel de preparacién 2 (R2) Incapaz pero dispuesto confiado: Indicodores: = Ansicso © excitade © Interesodo y sensible © Demvestra una capacided mederade © Receptive a la informacién * Atento, © Entusiaste Nueva torea, sin experiencie opie 105, cate pl fu lg Naa bn ear re198 / Capitulo 8 © Acttia con rapidez. Le preocupa el resultado final mas que los pasos intermedios. Los indicadores R3 se encuentran en la figura 8-5. Espeeffica- mente, el R3 capaz pero indispuesto: * Duda o se resiste. ‘* Se siente abrumado por las obligaciones y el trabajo. * Busca reforzamiento. * Le preocupa que su desempeno reciba de algtin modo un castigo. El R3 capaz pero inseguro: Cuestiona su propia habilidad Se concentra en los posibles problemas. Carece de autoestima. Anima al Ifder a que se mantenga cerca La figura 8-6 ilustra los indicadores R4. En particular, el R4 ca- paz y dispuesto 0 confiado: * Mantiene informado al jefe del avance de la tarea. ‘* Hace un uso eficaz de los recursos. + Es responsable y esta orientado a los resultados. + Esta informado y comparte la informacién para simplificar las tareas operacionales. » Esta dispuesto a ayudar a los demas. FIGURA 8-5 Nivel de preparacién 3 (R3) ‘Capaz pero indispuesto o insegure Indicadores: # Ha demestrade conocimientas y copocidad # Duda en terminar o dar el siguiente paso + Parece asustade, abrumedo, confundido * Parece reacio @ trabajar solo + Solicta retroolimentacion con frecvencioLiderazgo situacional® | 199 Capaz y dispueste o confiado Indicadores: * Mantiene al jefe informade del ‘avance dela trea * Puede trabajar en forma auténoma + Est6 orientado a los resultados *+ Compare las noticias buenas y malas ‘= Toma decisiones eficoces acerca de la tarea + Se desenvvelve segin criterios elevades Se de cuenta de la pericia FIGURA 8-6 * Comparte las ideas creativas. + “Se hace cargo” de las tareas. * Cumple sus responsabilidades a tiempo y quizs antes. Estos indicadores son claves importantes de la preparacién de los seguidores. Asi como el médico busca indicios para diagnosticar a sus pacientes, el lider ha de estar alerta a las claves del comporta- miento de sus seguidores, en tanto que son un paso crucial para dic- taminar correctamente su grado de preparacién. De Rl aR2yaR3 Algunos lectores encuentran dificil entender el desarrollo de los seguidores de R1 a R2 y a R3. gCémo se puede ser inseguro, luego con- fiado y otra vez inseguro? El punto importante que hay que recordar s que en los niveles inferiores de preparacién el lider brinda las di- recciones (qué, dénde, cusindo, cémo), es decir, que las decisiones es- tan dirigidas por el lider. En los niveles superiores, el seguidor se convierte en el responsable de tales direcciones, de modo que las de- cisiones estan dirigidas por el seguidor. Esta transicién puede dar lugar a temores o inseguridad. Cuando los seguidores pasan de los niveles inferiores de pre- paracién a los superiores, las combinaciones del comportamiento de tarea y de relaciones personales comienzan a cambiar. En la figura 8-7, la linea curva que pasa por los cuatro estilos de liderazgo repre-200 / Capitulo 8 COMPORTAMIENTO DEL LIDER $3 $2 Explica los docsionee y permite ‘larrlos ATA) Cade ae: Da insu fonsdhiided | ones expec Sets dec: Sony sporero SSnesysvim: | deemcdshde Flanorn sempero (Apoyo) << COMPORTAMIENTO DE RELACION >| (@AsA) + COMPORTAMIENTO DE TAREA——> (ALTA) {conduccién) PREPARACION DEL SEGUIDOR EIEVADA | MODERADA. | ESCASA “Ra_ LAS | Ra Ad ce mse Tees sex, | tee | ote | se econfiode | eee ESahodo | fncogors (ee | ee eed DIRIGIDO POR EL DIRIGIDO POR EL FIGURA 8-7 RE Bi Te AR tdorango Situacional Fuente: Adaptado de Paul Hersey, Situational Selling, Escondido, Calif.: Center for the Lead: ership Studies, 1985, p. 19. senta las combinaciones de mayor probabilidad que corresponden a los niveles de preparacién que se encuentran abajo. Para utilizar el modelo, identifique el punto en el continuo ‘de la preparacién que representa el nivel del seguidor con relacién a una tarea especffica, En seguida, trace una perpendicular desde ese punto hasta su intersec- cién con la curva que representa el comportamiento del lider. Este tiltimo punto indica la combinacién mas adecuada de compor- tamiento de tarea y de relaciones para esa situacién. Observe que la linea curva nunca toca las esquinas inferiore: En los cuadrantes 1 y 4 hay combinaciones de comportamiento de ta- rea y de relaci6n. El estilo 1 siempre tiene algiin comportamiento de relacién y el 4 de tarea. Al clegir la combinacién de comportamientos con la més alta pro- babilidad de tener éxito no es necesario ser exacto. Conforme uno seLiderazyo situacional® | 20% aleja de la combinacién éptima, la probabilidad de acertar disminu- ye, primero con lentitud y después mas rapido, en tanto mas se aleje. Por ello, no tiene que ser preciso, puesto que una buena aproxi macién mantiene elevadas las probabilidades de éxito. Eleccién de los estilos apropiados Decir: correspondencia entre el nivel de preparacién 1 y el estilo de liderazgo 1 En el caso del seguidor o el grupo que se encuentra en el nivel de preparacién 1 para cierta tarea, es apropiado brindar muchos linea- mientos con poca conducta de apoyo. La palabra que describe este estilo de liderazgo es decir: decir qué hacer, dénde y como. E} estilo es apropiado cuando el seguidor o el grupo tiene poca capacidad y disposicion y necesita direccién. Entre otros términos para describir el estilo se encuentran guiar, dirigir o estructurar. La figura 8-8 re- sume el estilo y ofrece términos simples para los enfoques eficaces e ineficaces al nivel de preparacién 1. FIGURA 8-8 t— Estilo 1 (51): _ TARE * De fos especificaciones: quién, v6, cuando, cénde y como * Los popeles estén definides * Predomina la comunicacién en va sentido, * El lider tomer las decisiones * Supervision estrecha y llamada cuentes = Instrucciones secvenciates * Torea simple y especifica i Rebajar Dirigir Dominar Establecer Atocar202 / Capitulo 8 Las conductas apropiadas del lider con un R1 incapaz e indis- puesto son: « Asentar directamente hechos concretos * Reforzar los pequefios avances © Considerar las consecuencias de la falta de rendimiento © Verificar los estados emocionales Y con un R1 ineapaz e inseguro: Dar la informacién acerca de la tarea en cantidades asimilables No abrumar al seguidor Reducir el miedo a los errores Ayudar paso a paso Concentrarse en la ensefianza eoee Convencer: correspondencia entre el nivel de preparacion 2 y el estilo de liderazgo 2 El siguiente estado de preparacién es el nivel 2. Se trata de un grupo 0 un individuo atin inestable pero que se esfuerza. Esta dispuesto o se siente confiado. Los estilos de mayor probabilidad son una combi- nacién de comportamiento alto tanto de tarea como de relaciones. El comportamiento de tarea es conveniente porque se trata de alguien que todavia es inestable; pero puesto que se esta esforzando, es im- portante respaldar su motivacién y su compromiso. El estilo consiste en convencer. Se distingue de “decir” en que el lider no sélo ofrece los lineamientos, sino también la oportunidad de dialogar y aclarar para que el individuo “adquiera” —psicoldgica- mente— lo que el lider quiere. Si éste se reduce a ordenar: “parate junto a la puerta y no dejes que entre nadie”, es decir; pero si propo- ne: “te estarfa muy agradecido si quisieras ponerte junto a la puerta y movieras a la gente que pasa, porque los que se meten al sal6n nos distraen”, tenemos un ejemplo de convencer. El seguidor puede hacer preguntas y pedir aclaraciones, aunque el lider ya haya dado los li- neamientos. La definicién de comportamiento de tarea incluye el acto de brindar el “qué, c6mo, cudndo, dénde y quién”. La raz6n de no afiadir “por qué” es que los esfuerzos por dar explicaciones forman el puente entre el comportamiento de tarea y el de relacién. Una de las dife. rencias entre decir y convencer es que el segundo estilo responde si se pregunta “por qué”. Otros términos para el estilo 2 son explicar, persuadir y aclarar. La figura 8-9 resume el estilo y los términos des- criptores para los enfoques eficaces e ineficaces al nivel de prepara- cién 2.Liderazgo situacional® | 208 * Informa quién, qué, cvsndo, donde, como y por qué ‘+ Explica las decisiones y permite las aclaraciones + Digloge © Ellider toma las decisiones + Explica la funcién del seguidor = Pregunta pora oclarar el nivel de capacidad Refuerza los pequerios progresos Eficaz ‘Convencer Monipular Explicar Sermonear EIGURA G9 lod Renionlzo Esto 2 (82) TARA Copyright © 1995, Cro pare Eo dl lange, Todos bn derechos reseed Las conductas del lider adecuadas para el R2 incapaz pero dis- puesto o bien incapaz pero confiado son: + Trata de convencer por la persuasién * Verifica que se entiende la tarea * Estimula las preguntas © Discute los detalles © Explora habilidades relacionadas + Explica “por qué” * Da al seguidor pasos secuenciales (no lo apresura) ‘+ Insiste en el “cémo hacerlo” Participar: correspondencia entre el nivel de preparacion 3 y el estilo de liderazgo 3 El nivel de preparacién 3 es el del grupo 0 individu que acaba de ad- quirir una capacidad y no ha tenido la oportunidad de ganar confian- za al Nevarla a la practica por si mismo. Un ejemplo es el del vende. dor novato que sale a una cita por primera vez sin su gerente. El nivel de preparacién 3 también es el de quien es capaz y es- taba bien dispuesto, pero que por alguna razén ha perdido motiva-204 / Capituto & cién. Tal vez esté molesto con el supervisor 0 sélo cansado del mismo proceder y, por ende, no se siente con la disposicién. En cualquier caso, el comportamiento apropiado consiste en mu- cho didlogo y apoyo, pero pocos lineamientos, pues como el grupo o el individuo ya ha mostrado que es capaz de desempediar la tarea, no es necesario insistir en qué hacer, dénde o como. Una conducta facilita- dora, de didlogo y respaldo, sera la mis conveniente para resolver el problema o paliar la aprensién. Al participar, la principal funcién del lider es alentar y comuni- car. Otros términos para este estilo de liderazgo son colaborar, facili- tar y comproineter; todes implican un comportamiento de relaciones altas y de tarea baja. La figura 8-10 ofrece un resumen, asi como tér- minos descriptores para referirse a los enfoques eficaces e ineficaces al nivel de preparacién 3. La conducta del lider apropiada para el R3 capaz pero indispues- to consiste en: * Compartir la responsabilidad de la toma de decisiones © Saciar la “necesidad de saber” del seguidor * Concentrarse en los resultados * Hacer participar al seguicor en las consecuencias de Ja tarea para au- montar su compromiso y motivacion FIGURA 8-10 « Alienta el flujo de inforsnacién Estile 3 (83): RA/TB + Escucha activamente + seguider toma las decisiones, © Compromise y comunicocién con des direeciones + Apoya la toma de resgos * Faciidad para e! irabojo + Encomia y fortolece lo confianza: le ineficaz Participar Proleger Alentor Aplacar Apoyor Condescender Focultor Pacificar om 8 tn ge fn eae ndLiderazgo situacionai® / 205 ¥ para el R3 capaz pero inseguro: Tomar juntos las decisiones Decidir el siguiente paso Alentar y respaldar Analizar les temores se Delegar: correspondencia entre el nivel de preparacion 4 y el estilo de liderazgo 4 El nivel de preparacién 4 ocurre cuando el grupo o el individuo es ca- paz y est dispuesto o se siente confiado. Ha tenido suficientes opor- tunidades para practicar y se siente cémodo sin que el lider dé ins- trucciones. Es innecesario brindar direcciones acerca de dénde, qué, cusndo © cémo porque los seguidores ya poseen la capacidad. Del mismo mo- do, no hace falta un comportamiento de respaldo y aliento por enci- ma del promedio cuando el grupo tiene confianza y esta comprometi- do y motivado. El estilo adecuado requiere darles el balén y dejarlos que corran. Este estilo se Nama delegar, y hay otros términos que se le apli- can como observar y vigilar. Recuerde que de todas formas se precisa cierto comportamicnto de relacién, pero suele ser menos que el pro- medio. Sigue siendo adecuado vigilar lo que ocurre, pero es impor- tante dar a los seguidores la oportunidad de que asuman las respon- sabilidades y se encarguen de Ja marcha de las cosas. Un punto que hay que recordar es que, cuando el grupo 0 el in- dividuo ests en desarrolio, habitualmente las cuestiones que surgen tienen que ver con Ja inseguridad; cuando est en regresion, atafien ala indisposicién. En los siguientes capitulos veremos estas uociones con mas detalles. La figura 8-11 resume el estilo de delegar y prese ta términos descriptores de los enfoques eficaces e ineficaces al nivel de preparacién 4. Las conductas del lider apropiadas para el R4 capez y dispuesto o confiado consisten en: * Escuchar las novedades + Evitar las cargas excesivas Fomentar la autonomia Practicar una .administracién general al margen; observar Reforzar la comunicacién con los seguidores Ofrecer apoyo y reeursos * Delegar actividades * Fomentar la libertad para correr riesgos206 / Capitulo 8 * Delega las toreas \ je + Explicadiones muy generoles + El zequidor toma las decisiones + Supervision relativamente ligere * Verilica los ooividedes + Refuerza los resultados *# Se mantione accesible Eficaz Ineficaz Delegar Desatender Observer Descargar Confiar Evitor Asignar Abendoner — peuRa st on 9, at ion 1» Estilo 4 (S4): RB/TB Estilos de liderazgo apropiados Los estilos de liderazgo apropiados para los cuatro niveles de pre- paracién —escasa (R1), de escasa a moderada (R2), de moderada a elevada (R3) y elevada (R4)— son decir (S1), convencer (S2), participar (S83) y delegar (S4), respectivamente. Asi, una escasa preparacién necesita un estilo de decir, una de escasa a moderada requiere un es- tilo de convener, ete. La tabla 8-1 muestra estas combinacione El Liderazgo Situacional no sdlo propone cual es el estilo de li- derazgo de mayores probabilidades para cada nivel de preparacién, sino que también indica la probabilidad de éxito de otras configura- ciones de estilos si el lider es incapaz de aplicar el mas deseable. La probabilidad de éxito de cada estilo en los cuatro niveles de prepa- racién (dependiendo de qué tan alejado se encuentre del estilo épti- mo en la curva normativa correspondiente a la parte del lider en el modelo) tiende a ser como sigue: RI. SI, elevada; $2, segunda; $3, tercera; $4 baja probabilidad. R2. 82, elevada; S1, segunda; $3, tercera; S4 baja probabilidad. R3. $3, clevada; $2, segunda; 84, tercera; $1, baja probabilidad. R4, S4, elevada; $3, segunda; S2, tercera; $1, baja probabilidad. En el Liderazgo Situacional, es el seguidor el que determina cudl es el comportamiento apropiade del lider. De acuerdo con su propia conducta, el seguidor recibe el trato que desea. E] procederLiderazgo situacional® / 207 TABLA 8-1 Estilos de liderazgo apropiados para los niveles de preparacién NIVEL DE PREPARACION 1, Escasa preparacion Incapaz induspuesto 0 inseguro Incapaz pero indispuesto o inseguro R2, Escasa o moderada preparacion ESTILO APROPIADO S1, Decir Tarea alta y relacién baja 32, Convencer Tarea alta y relacion alta F3, Moderada a elevada preparacion Capaz pero indispuesto 0 inseguro ‘S3, Participar Relacién alta y tarea baja 4, Elevada preparacion Capaz y dispuesto 0 confiado S4, Delegar Relacién baja y tarea baja del seguidor determina el del lider. Disponemos, pues, de un formi- dable medio para utilizar en casa, la oficina y cualquier situacién de interrelacién personal; por ejemplo, seria mucho mis facil ser padres si los nifios se dieran cuenta de que no son papa y mama los que de- terminan y controlan su conducta, sino que son ellos mismos quie- nes, ademas de decidir el propio, deciden el comportamiento de sus padre: 2Por qué suele ocurrir que el estilo de liderazgo que no es nues- tro estilo “natural” sea el mas eficaz? La razén es que hemos traba- jado con estos estilos aprendidos, que hemos practicado una y otra vez tales comportamientos y que lo hemos hecho con la ayuda de ex- pertos. También hemos prestado atencién a sus detalles. No ejercita- mos a tal grado nuestro estilo natural como nuestros estilos aprendi- dos; por eso no es tan eficaz. El Liderazgo Situacional no prescribe reglas inalterables. En las ciencias de la conducta no hay reglas. El Liderazgo Situacional es una importante contribucién en el campo para tratar de aumentar las probabilidades de que los gerentes se conviertan en lideres efi- caces y exitosos. APLICACION DEL LIDERAZGO SITUACIONAL Al emplear el Liderazgo Situacional, hay que recordar siempre que no hay un mejor medio de influir en los demas, sino que, por el con- trario, el comportamiento del lider seré mas 0 menos eficaz de acuer- do con el nivel de preparacién de la persona a la que trata de influir. En la figura 8-12 se observa una versién de conjunto del modelo del208 / Capitulo 8 COMPORTAMIENTO DEL LIDER $3 $2 ESTILOS DE COMPORTAMIENTO. Comporte Explica os DECISION. DE TAREA: ‘dace y Te Vy, dsivionas El grado ol que el lider de stil Yepermie 4 fine fneiones, es dec dice que, camo, evade, ‘donde ys hay més de una persona) quien hace que Sectionee lider toma los dec 2 ‘ema do cs % % 2 Fjr as metos ier toe las dec + Orgonizar Ellin Determinor los tempos tones después de da Singin " legar 0 exper 3 Controlor 3 COMPORTAMIENTO Videcy ei DE RELACION: Cede la es De instruc Elder el seguidor oman las decsionss oo El grado el que l lidar fa hace dste con el respi ‘vornce fa commuricacion en ‘uchos sonidos, excucho, ponsabilidad | ciones espoch Soles deci, Sey sopersizg Sones yu im- | de core of de de caval (Apoyo) << COMPORTAMIENTO DE RELACION—> |Ai74) Foal lor conduchs, sloniodn ‘simpenic [iodo apoyo soctoeme 4 sonal (Arig COMPORTAMIENTO DE TARER BAIA) dor ta los de {Girece apoyo anaeciony 1 segudor toma ls de TEST os nercombios PREPARACION DEL SEGUIDOR pereroles ELEVADA | MODERADA ESCASA J] CAPACIDAD: tono los + Eesocha octivomente hobildades, fo experien [Ba vehiocimentacten e R4 | R3 | R2 | RI | suas 1 & Copor | Incoper | incopaze Ht oyseosicient: ene ‘openy tiene le Siti | resindy | pee | i” | Cronus a etna cxonfod> | fngure | confads | Tnseguo if 7chcomeromso ————— jonctbo FoR EL DIRKIDO FOR EL SECUDOR uber Cuondo el comportamiento del der es el odecundo pata ef nial de preparecién, oe dice que es une equivalencio de probs biidod wlevada Lo sguienies trminos desaipores pueden ser de provecho ol smplecr al derazge Sivacional en oplica st $2 $3 $4 Cota Ecphcar ener” Cher Soe oe Cer Sieckr Piklecer Seccaie ee omit FIGURA 8-12 Modele ampliado det Liderazgo Situacional Fuente: Paul Hersey, Situational Selling, Escondido, Calif: Center for the Leadei 1985, p. 35. ship Studies, Liderazgo Situacional que resume nuestro andlisis de las tiltimas paginas. Es una referencia rapida para ayudarlo a (1) diagnosticar el nivel de preparacién; (2) adapiarse y clegir los estilos de liderazgo de mayor probabilidad, y (3) comunicar los estilos de manera eficaz para influir en el comportamiento de los demas. El Liderazgo Situa- cional tiene implicita la idea de que el lider ha de colaborar con susLiderazge situacional® | 209 seguidores para que aumenten su preparacién hasta donde sean ca- paces y estén dispuestos a legar. Este desarrollo requiere adaptar el comportamiento de liderazgo a lo largo de los cuatro estilos de la curva de la figura 8-12. El Liderazgo Situacional afirma que, para que los seguidores con escasa preparacién se vuelvan productivos, es adecuada una di- reccién firme (comportamiento de tarea). Del mismo modo, propone que un aumento en la preparacién de individuos que de algtin modo no estan listos debe ser recompensado con mas refuerzo positive o apoyo socioemocional (comportamiento de relacién). Por ultimo, cuan- do los seguidores alcanzan los niveles superiores de preparacién, el lider no s6lo debe seguir disminuyendo el control sobre sus activida- des, sino también el comportamiento de relacién. La gente con pr paracién elevada no necesita tanto apoyo socioemocional sino una mayor libertad. En esta etapa, el lider puede demostrar su confianza y dejar a sus empleados cada vez més a sus anchas. No se trata, pues, de que la confianza y la amistad del lider y el seguidor sean menores —de hecho, han crecido—, sino de que es menos necesario el comportamiento de apoyo de parte del ifder. Es posible que ocurran cambios, cualquiera que sea el nivel de preparacién del individuo o del grupo. Cuando el desemperio del se- guidor comienza a deteriorarse (por la raz6n que sea) y su capacidad 09 su motivacién disminuyen, el lider debe estimar de nuevo su nivel de preparacién y retroceder en la curva de liderazgo para brindar la direccién y el apoyo socioemocional que sea preciso. En los capitulos 10 y 11 estudiaremos a fondo estos procesos de avance y retroceso. Por ahora, es importante resaltar que el Lide- razgo Situacional se concentra en la pertinencia o Ia eficacia de los estilos del lider segin la preparacin para la tarea de los seguidores. Determinacién del estilo apropiado Para decidir qué estilo de liderazgo debe emplear con alguien en cier- ta situacién, es preciso que tome varias decisiones. Qué objetivos quiere cumplir? Primero tiene que decidir en qué areas de las actividades del individuo 0 del grupo quiere influir; en concreto, {qué objetivos quiere cumplir? En el mundo del trabajo, tales dreas variardn de acuerdo con las responsabilidades del grupo; por ejemplo, la responsabilidad de los gerentes de ventas son, desde luego, las ventas, la administracién (papeleo), el servicio y el ‘desa- rrollo, del grupo; por lo tanto, antes de que determinen el estilo de liderazgo adecuado tienen que decidir en qué aspectos del trabajo del grupo quieren influir.210 / Capitulo 8 Asi, “embarcar Ia totalidad de las érdenes de los clientes en 24 horas” es una meta demasiado general y necesita dividirse en tareas concretas que sea posible asignar al grupo para que pueda alcanzar- se. Si se elabora junto con una unidad de servicio al cliente, podria funcionar de la siguiente manera: 1. Se resume la meta con palabras claves, por ejemplo servicio inmediato. 2. Las tareas para alcanzar la meta se identifican de acuerdo con los par- ticipantes. a, Contestar el teléfono b. Llenar la forma de la orden c. Preparar la orden d. Embarear la orden e. Revisar los problemas de servicio eCual es la preparacion del grupo? Enseguida, el gerente de ven-tas tiene que diagnosticar la preparacién del grupo para cumplir con estas tareas. El punto central es éste: {qué tan listo y receptivo se encuentra para realizar las tareas? Si el grupo tiene un nivel ele- vado de preparacién, se necesita poca intervencién del lider; pero, si por el contrario su preparacién es escasa, el lider ha de intervenir en buena medida. ¢Qué acciones debe emprender el lider? El! siguiente paso es decidir cudl de los cuatro estilos de liderazgo (véase la tabla 8-1) e: el apropiado para el grupo. Supongamos que el gerente ha determi- nado que el nivel de preparacién del grupo, en términos de cumplir con todas las tareas, es elevado —es decir, que el grupo es capaz y esta dispuesto (R4)—. Si observa la tabla 8-1, el lider sabra que al trabajar con este grupo hay que utilizar un estilo de delegar (S4: comportamiento de tarea baja y de relacién baja). Pero quiz ciertos miembros tengan un nivel menor de preparaci6n para ciertas tareas por ejemplo, tal vez alguno se encuentre en el nivel R3 (sea capaz pero inseguro) en lo que atafie a responder a los problemas de servi- cio de una nueva linea de equipo. Entonces, el gerente emplearé un estilo de liderazgo $3 (relacién alta y tarea baja) para fortalecer su confianza y su autoestima. eCual fue el resultado de la intervencién del lider? Este paso requiere de una evaluacién para determinar si los resultados con- cuerdan con las expectativas. Como veremos en el capitulo 10, apren- den apenas un poco cada vez. El desarrollo consiste en reforzar posi- tivamente cada avance conforme el grupo (0 el individuo) se acerca al nivel de desemperio que se desea. Por [o tanto, después de su inter- vencién, el gerente, para evaluar sus resultados, debe volver a veri-