Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Capitulo 1 PDF

    Uploaded by

    Javier Loayza
    5 views42 pages

    Original Title

    Capitulo 1.pdf

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    5 views42 pages

    Capitulo 1 PDF

    Uploaded by

    Javier Loayza

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 42
    NEGOCIOS INTERNACIONALES: UNA PERSPECTIVA GENERAL El mundo es una cadena, de'un eslabén tras otro. PROVERBIO MALTES. OBJETIVOS © Definir los negocios internacionales y describir cémo difieren de los negocios domésticos = Explicar por que las empresas participan en negocios internacionales y por que se ha acelerado el crecimien- { 0 de éstos = Prosentar los diferentes modos de operacién en que ‘une empresa puede lograr sus objetivos globales 1 lustar el papel que desempefan las ciencias sociales fen el analisis del ambiente de los negocios internacio- rales ‘= Ofrecer una perspectiva general de los principales patrones de expansion interecional de las empresas 1 Desctibir las fuerzas de equilibrio més importantes ‘que afectan a los negocios internacionales se o mE; 3 CASO Star Wars: Episodio II (El Ataque de los Clones)" alcanz6 e lugar nmero tres en la historia del cine por mayer recaudacién en taquille durante su semana ce estreno, Después de varias semanas, El ataque de los clones se uni 2 sus cuatro prede: cesores dela serie (La Guerre de las Galaxies, El imperio Contraataca, El Regreso del jd y La Amenaza Fantasma) para figurar entre las 15 peliculas con mayores ingresos de todos os tiempos. La temética intergalictica del quinteto de Star Wars evcbvia. Sin embargo, son menos evidentes las cimensiones internacionales, equ mismo en el planeta Tierra, que contribuyeron a su éxito El acuerdo para producir La Guerra de las Galaxias en la década de ios setenta tuvo, desde el inicio, un tenfogue internacional. El productor estedounidense George Lucas invirtié sus dltimos 2,000 dalares en un pasaje al Festival Cinematogréfico de Cannes, Francia, con la esperanza de obtener algtin apoyo. Ahi. Lucas alcana5 un acuerdo cle produccidn con los ejecutivos de la Twentieth Century Fox, quienes conside- raban 2 La Guera de las Galaxias un riesgo demasiado alto como pare pagar al director su acostumbrado bone de apraximadamente medio millén de délares por firma de un contro. En lugar de eso, le ofrecie- ron todos las derechos de las secuelas y por la comercializacion de todos los productos alusivos ale cinta, lo cual siguen lamentando los productores. George Lucas us6 locaciones en muchos patses para filmar cada pelicula del quinteto de Star Wars, Us6 ‘studios britnicos para las primeras cuatro peliculas, pero cambid a estudios australianas para) Ataque ie ls Clones, dado que proporcianaban una calidad comparable a un costo menor. El ahorro en los sue! dos de los técnicos australianos compensé con creces el costo adicional de transportar actores y demés personal de produccién a Australia. Encima de todo, el gobierno australiano fomenta le produccién de peliculas 2 gran escala en su terttorio gravando Ios ingrescs de las peliculas con una tase més baja. Adi cionalmente, Lucasfilm rod secuencias de El Ataque de fos Clones en tala, Tunez, Espana, Reino Unido y Estados Unidos. Por ejemplo, en italia se filmaron las escenas del planeta Naboo: los interiores del pala- io de la reina Amidala se filmaron en Caserta, y los jardines extriores en el Lago Como, Las escenas del desierto en el planeta Tatooine se filmaron en e! Desierto de Sahara, en Tine2. Gracias & los adelantos en transparie y comunicaciones, la praduccién de peliculas a nivel glabal es ahora algo comin. Estos adelan ts nos permiten ver escenes mas realistas de lo que era posible hace silo algunos afos. {A igual que las locaciones, el reparto y equipo Ge preduccién de El Ataque de fs Clones es multinacio- ral. Por ejemplo, Ewan McGregor (Obi-Wan Kenobi) es de Escocia, Natalie Portman (Padmé Amidala) de Israel, Hayden Christensen (Anakin Skywalker) de Canada, Perilla August (Shmi Skywalker) de Sueci, Te uera Morrison (Jango Fett) de Nueva Zelande, Oliver Lee (Conde Dooku), de Inglaterra, Jimmy Smits (Senador Bail Organa), de Estados Unidos. John Wiliams, de Estados Unidos, compuso la misice, pero la interprets con el coro y la Orquesta Sinfonice de Londres. La distribucion del quinteto de Star Wars ha sido verdaderamente internacional. La expectativa de rec: bir ingresos tanto domésticos como del extranjero fue necesaria para justificar el riesgo de la inversin. Al rededlor del 40 por ciento de los ingresos provino de fuere de Estados Unidos. Sin embargo, hubo algunos ‘obstéculs formidables Por ejemplo, alguns pases, como Hail y Mali tienen economies tan pobres que pocas personas tienen dinero para ir al cine. Incluso si Lucasfilm pudiera generar asistencia, los espectado- res pagarian en gourdes y francos, respectivamente. Debido a que los gobiernos de esos palses son tam bién pobres, sobre todo en términos de divsas extranjeras, cencrian sobre ellos mucha presién para con vertr los gourdes y frances a una moneda que los productores pudieran usar. La ama de La Amenaze Fantasma emulé este problema cuando el mercader de Tatooine no acepté la moneda galéctice de los hé- oes. Lucasfilm ha tenido que alcanzar acuerdos con cada pats que exhiba alguna de las peliculas de Star Wars con el fin de recibir ingresos en délares estadouniderses, Todas las peliculas de Star Wars han tenido una buena audiencia en cas! cualquier lugar donde se han exhibido. Por ejemplo, el estreno de Ei Auaque de fos Clones establecié un récord de taquilla en Australia, S tar Wors- Episodio Il El ataque de fos clones, de la productora Lucesfilm, fue estrenada en 2002 y PARTE 1 Fundamentos de negocios internacionales La popularided se debié, al menos en parte, @ un marketing inteligentey a los extraordinerios efectos espe- ciales, aunque muchas peliculas que comparten estas caracteristicas no se Por ejemplo, una de estas empresas, Artcrete, fabricante de un sistema de ter- ‘minado de concreto, vende a Australia, Bélgica, Canadé, Francia, Hong Kong, Japén, México y Arabia Saudita.* Muchas empresas pequefias dependen también de las ventas de componentes a grandes empresas, las que 2 su ver los incluyen en los productos finales que venden al extranjero. Adquirir recursos Los fabricantes y distribuidores buscan productos, servicios y componen- tes producidos en paises extranjeros. Ademds, buscan capital, eecnologia ¢ informacién provenientes del extranjero que puedan utilizar en sus paises de origen; en ocasiones, lo hacen para reduci sus costos. Por ejemplo, Hasbro depende de instalaciones de manufactura barata en China para fabri- car personajes de accién de El Atague de los Clones. A veces, una empresa opera en el extranjero para adquirir algo que no esté disponible en su pals de origen, como los jardines italianos que Lu- casfilm emples para las escenas exceriores del planeta Tatooine. La adquisicidn de recursos permi- tea una empresa mejorar la calidad de sus productos y diferenciasse de sus competidores, aumen- tando potencialmente, en ambos casos, 1a participacién en el mercado y las utilidades. Aunque tuna empresa puede usar inicialmente recursos domésticos para expanditse en e exterior, una vez ue inicia sus operaciones en el extranjero, los recursos del exterior, como el capital o las habilida- des, pueden servir para mejorar sus operaciones domésticas. Por ejemplo, Avon utilizé el conoci- rmiento derivado de su experiencia latinoamericana en marketing como apoyo para penetrar en el mercado hispano de Estados Unidos.> Minimizar riesgos Para minimizar las fluctuaciones de ventas y utlidades, las empresas deben buscar los mercadis extranjeros para aprovechar las diferencias de los ciclos econémicos(recesiones y expansiones) que existen entre pases. Las ventas disminuyen o crecen mas lentamente en un pals en recesién y aumentan o crecen con mayor rapide. cn uno que se expande econdémicamente. Por ¢jemplo, en 2001, Nestlé experiments un crecimiento mds lento en Europa Occidental y Estados Unidos, que se compensé con un crecimiento mayor en Asia, Europa Oriental y América Latina.® ‘Las empresas pueden evitar el impacto total de las fluctuaciones o redueciones de precios de un so lo pais al obtener provisiones de! mismo producto o componente de diferentes paises. Muchas empresas ingresan a los negocios internacionales por razones defensivas, pues desean contrarrestar las ventajas que los competidores pudieran obtener en mercados extranjeros que, a sv ver, pudieran perjudicarlas domésticamente; por ejemplo, la empresa Ay la empresa B comy ten en el mismo mercado doméstico. La empresa A terme que la empresa B pueda generar grandes utilidades en un mercado extranjero si permanece sola en él. La empresa B podria usar entonces esas utlidades en diferentes formas (aumentar el gasto publicitario o desarrollar mejores produc- tos) para mejorar su posicin competitiva en el mercado doméstico. Las empresas que albergan Jes tcmores pueden ingresar a los mercados extranjeros sobre todo para impedir que un competi- dor obtenga ventajas. Razones del crecimiento internacional reciente * —de las palomas mensajeras a Internet Es dificil determinar la cantidad de negocios internacionales que han surgido en diferentes mo- rmentos de I historia, La modificacién de fronceras puede converte @ una transaccién doméstica en una internacional, o viceversa. Por ejemplo, cuando la Unién Sovitica se desincegré, las tran- sacciones comerciales entre Rusia y Ucrania cambiaron de domésticas a internacionales ‘A pesat de todo, los negocios internacionales han crecido en los thkimos afios a un ritma més ripido que la produccin global; sin embargo, durante la recesién econémici global de 2001, cre- paracién con sus competidores. Por ejemplo, un lider del mercado, como Coca-Cola, cuenta con recursos para muchas més opciones internacionales que una empresa mids pequetia, como Royal ‘Crown. Pero ser un lider en un mercado no garantia el liderazgo en todos. Por ejemplo, en la ma- yoria de los mereados, Coca-Cola es la empresa lider y Pepsi-Cola ocupa una segunda posicién s6- lida; sin embargo, Coca-Cola ¢s la niimero tres en el mercado hindé, después de Pepsi-Cola y ‘Thums Up, una bebida gaseosa de propiedad local, 5 Bl ambiente competitivo tambien varia de otras maneras entre paises. Por ejemplo, el merca- do doméstico de Estados Unidos es mucho més grande que el de Suecia. Los productores suecos han tenido que volverse mucho més dependientes que los productores estadounidenses de las ventas en el exxranjero pata dstribuir los costos fijs del desarrollo de productos y la produccién. La empresa sueca Flectrolux, por ejemplo, cuvo que promover sus exportaciones desde inieios de su historia y depende mucho mas de las ventas en el extranjero de equipo doméstico que sus prin- cipales competidores estadounidenses, GE y Whirlpool. Otro resultado del tamafio més grande del mercado estadounidense es que las empresas excranjeras tienen que invertic mucho més dine- + para lograr una distribucién nacional en Estados Unidos que lo que invierten en Suecia, por- ue hay ms lugares para vender sus productos. (Ouro factor competitive mds, deriva desi las empresas enfrentan a competidores internaciona- les o locales en sus pafses de otigen y en mercados extranjeros. Por un lado, Boeing y Aizbus com- piten entre si dondequiera que intentan vender aviones comerciales, Por Io tanto, lo que aprenda cade una de la otra en un pais es dil para predecir las estrategias y las acciones de cada cual en ott08 paises, Por oto lado, Tesco, una cadena britinica de tiendas de abarrotes, enfrenta a diferen- ‘es tiendas al menudeo como competidores en cadz uno de los patsesextranjercs donde opera. * EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION Cuando pensamos en empresas multinacionales, a menudo nos imaginamos empresas gigantes como IBM o Nestlé, que tiencn ventas ¢ instalaciones de produccién en veintenas de pafses. Pero |as empresas no empiecan como gigantes y pocas ticnen un pensamiento global en sus inicios. Al analizar estrategias, debemos observar que las empresas se encuentran en diferentes niveles de in- a Las estategis para compromi 40 intemacionaless6lidos evolu: conan generalmente de manera ‘gradual de * La bosqueda pasva a la activa «de oporunidades + EI manejo external interno de los negocios + Mods limitados a extensos de les operaciones * Ubigacionesescosas a nume- rosas ene exranjero + Ambientes similares diversoe 16 PARTE1 — Fundamentos de negocios internacionales ternacionalizaci6n y que su condicién afecta las alternativas estratégicas disponibles para ella ‘Aunque as operaciones internacionales evolucionan de manera distinta, es posible observar algu~ nos patrones generales, que la figure 1.7 muestra. La mayorla de estos patrones son producto del ‘comportamiento de minimizacién del riesgo; la mayoria de las empresas consideran a las opera~ En realidad, hay poca evidencia sdlida que apoye cualquier conclusién con respecto a la relacién entre el rendimiento de la empresa y del pais. ‘A pesar de estos debates continuos, los paises siguen estimulando 2 las empresas a ubicar sus oficinas generale y sus instalaciones de produccién dentro de sus fronteras. Esto lo hacen a través de regulaciones e incentivos. A pesar de la cooperacién creciente entre gobiernos, sus comporta- 19 o— Los pases moderan el lagra de os abjetivos de efciencia global de las empresas debido ala rive: Tidad de es0s paises con oxros aloes, 20 PARTE1 — Fundamentos de negocios Internacionales Navegando entre lo bueno y lo malo en los negocios internacionales AN incir et siglo XXI, varias empresas estadounienses enfrentaban problemas financieros severs, € incluso su desaparcién, debido a acciones ilegales 0 poco éticas de sus gerentes. Algunas de estas empresas ocultaron sus accionesilctas durante varios aos a través de sus operaciones internacio- rales La revelacin caus6 indignacién publica, ansiedad en los inversionistas y un gran interés en {empresas con un comportamiento étic y socalmente resporsable. Esxsten muchas acciones que provocan un acuerdo casi universal sobre lo que €3 correo 0 ino rect Sin embargo, los gerentes enfrentan muchas stuaciones que son menos cares. Todos tene mos creencias sobre fo correcto # incorrecto basadas en ensefianzas familiares y relgiosas, la lees y presiones de nuestra sociedades, nuestras observaciones y experiencias,y nuestascircunstancias eco rémicas, Nuestrascreenciasétcas tienden a estar profundamente areigadas, asf que nuestros debates on personas que sostienen puntos de vista opuestos son por lo general emocionale, Incluso en un af existen con frecuencia puntos de visa totalmente opuestes, Esto se demuestra en Estedos Unidos «on las controversias sobre el aborto, ls derechos de los homosexuales, la pena capital, ef control de ‘armas, la eutanasa, el transpante de érgamos el uso de la marihuana y lo beneficios de seguridad so- «lal Para complicar mas las cosa, nuestros propios valores en determinadas cuestiones pueden diferir de las poticas de nuestros patrones,y cualauiere de estos valores puede dferir de las normas sociales © leyes vigentes. Como gerentes, enfentamos dilemas domésticos sobre lo que debemos hacer para ser Gtcay socialmente responsables. Ariel internacional, Jos demas son todavie mayores, Una EMN puede operar en mercodos extranjeros en los que tenga una libertad en la toma de de- ‘tsiones mayor © menor que en su pals de origen. Las préctcas normales en un pats exranjero dado ® Argumentan que la globalzacon hace que les perso- |:nas sean werebes a condiciones adversas lejos de sus hogares y que los beneticis dela globa- JalizeciOn han Wlegado @ poces personas més que 2 las masas.*® Otro argumento es que las | organizacones e insttuciones internacionales no pueden manejar adecuadomente los trstornos aque ocurten con la aperture intemacional de las economies; polo tanto, agraven as criss en ver de resolverlas>” Séloel tiempo lo dé, pero una empresa que desea aprovecher ls oportunidades internacionales Eno:puede esperar demasiado para ver lo que sucede en los frentes politico yeconémico Las inversio- nes en invesigacién, equipe, plantas y cepactacién de personal pueden requerir muchos aos para compiearse El pronéstico corecto de ls oporturidadesy ls resgosenelexranjer es un eto constant Sin ‘embargo a visalizr las eierentes formas en que el futuro puede deserollarse, la gerencia de ‘una empresa puede evtar mejor ls sorpesas desagradobles Cad cepitlo de este tesco coniene una seccin que analiza las formas previsibles en las que los temas abordados en capitulo se pueden de- sara en el futuro ler Cémo aprovechar esa ventana de la oportunidad er ee ai te oe a abundante alo largo de sus costa, atrae a miles de tarstas cada ao, Por consiguiente, una serie de acuerdos recientes limitan su explotacién comercial. j En general, los pases cuyas empresas estén capacitadas tecnolégicamente para explotar los 1- cursos de los océanos, el espacio y la Antértida consideran que sus empresas deben cosechar todos les beneficios de la explotacién. Sin embargo, otros paises (generalmence los mds pobres)sienten ue los beneficios comerciales de tal explotacién deben compartirse entre todos los paises. Has- ta que se resuelva este debate, las empresas enfrentarin la incertidumbre con respecto a podet comercializar estas nuevas fronceras y la manera de hacerlo. i Resumen * Las empresas partcipan en negocios internacionales para expandlit sus ventas, adguirr recursos, diversificarse o reducir sus riesgo. * Las empresas internacionales han crecido répidamente en las dé cadas recientes debido a la exoansién tecnolégica, la liberaliza- Cidn de las poticas gubernamentales sobre los flujos transironte Fizos de bienes, servicios y recursos para produciris; el desarrollo de las insttuciones necesarias para apoyar y facilitar las vansac- Ciones internacionales, las presiones de los consumidores que de- sean comprar productos y servicios extranjeros, y el incremento de la competencia global. Debido a estos factores, los paises ex- tranjeros son cada vez mas una fuente de produccién y ventas pa- ra las empresas domésticas. * Cuando las empresas operan en el extranjero deben adaptar sus métodos usuales de hacer negocios. Esto se debe a que las condi= Cones en el extranjero dictan con frecuencia un método mas ade- ‘cuado y @ que los modes operatives que se usan en los negocios in temacionales differen algo de los que se utlizan a nivel doméstico. [Una empresa puede partcipar en negocios internacionales a ta vés de diversos modos operatives, incluyendo la exportacion © impostacién de mercancias y servicios, las inversiones directa y de cartera,y los acuerdos de colaboracisn con otras empresas Las empresas multinacionales (EMN) adoptan una perspective glo- bal de los mercados y la produccién. En ocasiones reciben el ‘nombre de corporaciones multinacionales (MN) 0 corporacio- res transnacionales (CTN) Las empresas Internacionales pueden permitir que sus operacio- nes en diferentes paises sean casi autBnomas unas de otras (una ‘etrategia multidoméstica), pueden integrar as operaciones de di 24 PARTE 1 ferentes paises por medio del control de sus oficinas generales (una estrategia global) 0 pueden integrar las operaciones de dlfe- rentes paises yal mismo tiempo dispersar la ubicacién del contol (una estrategia tansnacional, ‘+ Para operar dentro del ambiente externo de una empresa, sus ge- rentes no s6lo deben tener conocimientos de las operaciones de ‘negocios, sino también un conocimiento bésico de ls ciencias so ies fundamentales: politica, leyes, antropologia, sociologia, psicologia, economia y geogratla, + Laestrategia compettva de una empresa influye en la manera y el lugar en que éta puede operar mejor. De manera simila, la stua- ‘cidn competitiva de una empresa puede difric de un pais a otro en ‘érminos de su fuerza relativa y de los competidores que enirenta ‘+ Pocas empresas incluyen un fuerte compromise hacia las operacio ‘nes internacionales como parte de su estategia de inicio. Comin oer CASO a Parques tematicos de Disney?® ues de diversiones més grande del mundo. Oper todos sus parques como parquestemiticos, que son parques de liverionesconstides alrededor de un tema particular, como pers najes animados 0 animales, ademés de los ofrecimientostedicona- les de paseos alimentes juegos. £1 mapa 1.1 mueste que Disney opera siete de los diez parques de diversiones mis concuridos de mundo. fn 2002, Disney tenia cairo paras tematics operand fuera de Estados Unidos. Eos eran Disneyland Toki, Toko DisneySe, Disney L 22 Walt Disney Company es la empresa operadora de par- MAPA 1.1 Los diez parques de diversin mas visitados Fundamentos de negocios internacionales mente, la inclusién de este compromiso dentro de sus estategias ‘operativas y de crecimiento se desarrolla con el paso del tiempo, + Cade ver més empresas que se iniclan actualmente se vuelven in- temacionales muy temprano en su desarrollo debido al conoc miento de los gerentes sobre los lugares en el extranjero y a los {adelantos en las comunicaciones. * Las fuerzas de equilibrio inluyen en las condicionas en que ope- ran las empresas y en sus opciones para operar internacionalmen- te, La busqueda de utilidades globales maximas de parte de una empresa es inhibida por la rivalidad entre paises, los tratados y acuerdos internacionales, y los dilemas éticos. + Aunque los gobiernos actian a favor de sus propios intereses, cooperan, sin embargo, con otros gobiernos e incluso ceden algo {de soberanta para obtener ventajas reciprocas, enfrentar proble- mas seros y resolver problemas fuera de su temntori, land Paris y Walt Disney Studios (un parque temético de peliculas vei: no de Disneyland Pari) Disney ten‘a ademas un parque en construc cin (Disneyland Hong Kong, cuya aperture esté programade para 2005) y habla firmado una carta compromiso para constuir otro en Shangai, China, con el propésito de que esté listo para les Olimpiadas ‘que se llevan @ cabo aht en 2008. Cuando todos estén operand, la asistencia los parques teméticos de Disney fuera de Estados Unidos superaré a la de este pals. Disneyland Tokio se inaugur6 en 1983 y es ahora el parque deci versiones més vistado del mundo. La Oriental Land Company de Ja Siete de los dex parqus de diversion mis wet del mando os que se muestan Con ores de ronson de Disney oes relacionados «con Disney: Los dies parques tienen un acceso faci desde teas muy poblades. Los cinco = parqes de Estados Unidos son Dine ‘més adecuados y tienen mejor ew Eade Ui cima que las otras ubieaciones 72350,00) para actividades a aire libre Surante odo el afo. Fuerte La cia son eblculs de asistencia realzados por la soci ‘on internacional de Proues de DDvesonesyAracions (ena tional Aszaciton of Amurement rls and Atencio, sein su 6 fra Web tps ioape.o! rmediami-arendanceen 16 ej de 2002 | i capituto 1 pon propuso el pergue 2 Disney a cual acepé el concept, pero no {Geseabe proporcionar ningin financiamierto; por ell, 16 Oriental Land Company es a propietaria del parque. Disney proporconé la planeacién mae, el diseno, la manufacture y lo servicios de capa- tracin durante le construccién, as! como servicios de consultorta al finalize I insaacién Disney recibié honorari por su vabajo du- rant le fase de consuctin y ahora rece regalas dela entradas y Jas ventas de mercancasy alimentos. La Oriental Land Company tam- bien es propietaria de Tokio DisneySea, inaugurado en 2001, y Dis rey rele regalia or la licencia dele operacién. £1 parque de Toko es en cirta forma una paradoja. Aungue mu- chas empresas como Lenox Chira y Mister Donut han tenido que adaptarse alos tamanos y gusts japoneses, Disneyland Tokio es cas una réplica de Disneyand y el Magic Kingdom en fstados Unidos. Los leerosestn en inglés y la mayor parte de los alimentos son de eso exadounidense. La gerenca dela Oriental Land Compony ext

    You might also like