BAB 1

Akuntansi manajemen adalah proses penyediaan manajer dan karyawan dalam organisasi dengan
informasi yang relevan, baik finansial maupun non finansial, untuk pembuatannya keputusan,
mengalokasikan sumber daya, dan memantau, mengevaluasi, dan menghargai kinerja. Biaya yang
dilaporkan dari departemen operasi, seperti departemen perakitan dari pabrik mobil atau perusahaan
elektronika, merupakan salah satu contoh manajemen informasi akuntan. Contoh lainnya adalah biaya
untuk memproduksi suatu produk, biaya memberikan layanan, dan biaya melakukan suatu aktivitas atau
proses bisnis, seperti membuat faktur pelanggan atau melayani pelanggan. Akuntansi manajemen non
finansial Informasi meliputi langkah-langkah yang berkaitan dengan kepuasan dan loyalitas pelanggan,
proses kualitas dan ketepatan waktu, inovasi, dan motivasi kerja karyawan.

Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan

Sebagian besar siswa mempelajari akuntansi manajemen setelah mengikuti kursus awal di bidang
keuangan akuntansi. Kedua subjek ini memiliki kesamaan yang penting karena keduanya didasarkan
pada informasi keuangan dan informasi kuantitatif lainnya tentang operasi bisnis. Tapi mereka berbeda
dalam hal yang penting.

Akuntansi keuangan memiliki atribut sebagai berikut:

1. Ini bersifat retrospektif, melaporkan dan meringkas secara finansial hasilnya keputusan dan transaksi
masa lalu.

2. Hal ini terutama berorientasi pada pemangku kepentingan eksternal, seperti investor, kreditor,
regulator, dan otoritas pajak.

3. Harus konsisten dengan peraturan yang dirumuskan oleh standar setter seperti Dewan Standar
Akuntansi Keuangan (FASB) di Amerika Serikat dan Dewan Standar Akuntansi Internasional (IASB) untuk
sebagian besar anggota dunia, dan otoritas pengatur negara setempat, seperti Efek A.S. dan Komisi
Pertukaran (SEC). Penentu standar dan otoritas pengatur ini tentukan isi laporan, aturan bagaimana
konten dikembangkan, dan bagaimana konten akan disajikan.

Sebaliknya, informasi akuntansi manajemen memiliki atribut sebagai berikut:

1. Ini bersifat retrospektif, memberikan umpan balik tentang operasi masa lalu, dan juga prospektif,
memasukkan perkiraan dan perkiraan tentang kejadian masa depan. Untuk berdua pelaporan
retrospektif dan perencanaan prospektif, akuntansi manajemen menggunakan baik ukuran finansial
maupun non finansial.

2. Hal ini berorientasi untuk memenuhi kebutuhan pengambilan keputusan karyawan dan manajer di
dalam organisasi Idealnya, sistem akuntansi manajemen yang baik bias menjadi sumber keunggulan
kompetitif bagi sebuah perusahaan.

3. Tidak memiliki bentuk atau aturan yang ditentukan tentang isinya, bagaimana isinya dikembangkan,
dan bagaimana kontennya disajikan. Semua ini bisa ditentukan oleh penilaian dan keputusan manajer
tentang apa yang paling sesuai dengan kebutuhan mereka informasi yang dapat ditindaklanjuti dan
didefinisikan sepenuhnya oleh kebutuhan manajer yang menggunakan informasi. Tidak ada standar
setter atau regulator yang secara khusus mempengaruhi desain informasi akuntansi manajemen dan
sistem.

Informasi akuntansi manajemen harus relevan dan bermanfaat bagi manajer, dan disesuaikan untuk
melayani berbagai tujuan.

Sejarah Singkat Akuntansi Manajemen

Pada awal abad 19, akuntansi manajemen terdiri dari sistem untuk mengukur biaya
memproduksi produk individu, seperti sepotong pakaian atau senjata. Sebagai perusahaan tumbuh
dalam skala dan ruang lingkup, tuntutan akan informasi biaya yang akurat meningkat. Menjelang
pertengahan abad ke-19, manajer kereta api telah menerapkan strategi besar, Sistem biaya kompleks
yang memungkinkan mereka untuk menghitung biaya membawa berbeda jenis kargo, seperti batu bara
dan baja, sepanjang beberapa rute. Informasi ini mendukung peningkatan efisiensi dan keputusan
penetapan harga. Kereta api adalah yang pertama industri modern untuk mengembangkan dan
menggunakan sejumlah besar statistik keuangan untuk menilai dan memantau kinerja organisasi
Belakangan di abad ini, Andrew Carnegie, di bajanya perusahaan, mengembangkan sistem terperinci
untuk mencatat biaya bahan dan tenaga kerja yang digunakan di Indonesia berbagai pabriknya. Carnegie
secara intensif mempelajari dan bertindak berdasarkan informasi darinya sistem untuk terus
mengurangi biaya di pabriknya, dan untuk menutup pabrik yang dia rasakan irrusrievably tidak efisien
Carnegie mengeksploitasi keuntungan biaya dengan menurunkan harganya tingkat yang pesaing tidak
bisa cocok jika mereka ingin bertahan dalam bisnis. Demikian, Sistem penetapan biaya Carnegie yang
sangat baik memberinya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan pasar dan mempromosikan
pertumbuhan dan kesuksesan perusahaannya.

Pada awal abad 20, perusahaan, seperti DuPont dan General Motors, memperluas fokus
akuntansi manajemen melampaui akuntansi biaya ke manajemen perencanaan dan pengendalian
Perusahaan-perusahaan besar ini menggantikan mekanisme pasar dengan alokasi sumber daya internal
ke banyak lini bisnis. Eksekutif membutuhkan informasi, seperti return-on-investment oleh unit bisnis,
untuk koordinasi dan pengendalian di antara beberapa bisnis ini. Mereka menggunakan informasi
akuntansi manajemen memberdayakan dan menginformasikan tangan terlihat manajemen untuk
menggantikan apa yang Adam Smith disebut tangan tak terlihat dari kekuatan pasar.1

Organisasi-organisasi ini berusaha untuk meningkatkan efisiensi dan oleh karenanya

profitabilitas oleh menginternalisasi transaksi pasar terbuka yang sebelumnya dan menghilangkan biaya
bertransaksi dengan agen eksternal. Munculnya perusahaan yang terintegrasi ini menciptakan
permintaan untuk mengukur kinerja unit organisasi individual untuk mengevaluasi kinerjanya melalui
perbandingan dengan organisasi yang berdiri sendiri yang melakukan tugas yang sama. Misalnya,
perusahaan mobil mungkin menginginkannya membandingkan kinerja biaya divisi yang membuat
transmisi dengan transmisi pemasok independen, aplikasi yang kita bahas di Bab 3. Manajer
dikembangkan cara mengukur profitabilitas dan kinerja unit mereka dan terus menggunakannya hari ini,
seperti yang dibahas di Bab 11 buku ini.

Setelah inovasi ini, evolusi praktik akuntansi manajemen melambat seiring ketertarikan
manajemen senior pada pengembangan dan penyiapan eksternal laporan keuangan yang memenuhi
persyaratan pelaporan dan audit baru dipaksakan oleh pihak yang berwenang pada tahun 1930an. Baru
pada 1970-an, saat Amerika dan perusahaan Eropa mendapat tekanan kuat dari pabrikan Jepang,
apakah minat menghidupkan kembali dalam mengembangkan alat akuntansi manajemen baru. Alat ini
termasuk sistem yang melaporkan kualitas, layanan, dan pelanggan dan karyawan kinerja daripada
ringkasan keuangan sederhana dari kinerja unit organisasi. Juga, kemajuan besar dilakukan dalam
mengukur biaya produk dan layanan untuk mencerminkan semakin pentingnya biaya tidak langsung dan
dukungan yang dibutuhkan merancang dan menghasilkan produk, memberikan layanan, dan memenuhi
permintaan pelanggan. Fitur teks ini, dan sebenarnya diatur di seputar, banyak inovasi terbaru dalam
biaya, keuntungan, dan sistem pengukuran kinerja.
 Singkatnya, sejarah akuntansi manajemen menggambarkan bahwa inovasi di Indonesia praktik
akuntansi manajemen - dan terus didorong oleh informasi kebutuhan strategi baru karena perusahaan
menjadi lebih kompleks, teknologi berubah, dan pesaing baru muncul. Saat mengendalikan dan
mengurangi biaya itu penting, inovasi dalam sistem penetapan biaya terjadi. Saat organisasi
mendapatkan keuntungan dari skala dan diversifikasi, eksekutif inovatif mengembangkan sistem kontrol
manajemen baru untuk memantau dan mengelola perusahaan mereka yang kompleks. Bila keunggulan
kompetitif bergeser seberapa baik perusahaan menerapkan dan mengelola aset tak berwujud –
pelanggannya hubungan, kualitas proses, inovasi, dan terutama, karyawan, sistem baru untuk biaya dan
manajemen kinerja muncul.

STRATEGI

Buku ini membingkai akuntansi manajemen sebagai disiplin yang membantu suatu perusahaan untuk
mengembangkan dan menerapkan strateginya. Tentunya hal ini juga membutuhkan strategi yang
strategis tujuan dikaitkan dengan pelaporan dan peningkatan operasi.

Strategi adalah tentang sebuah organisasi yang membuat pilihan tentang apa yang akan
dilakukan dan, sama pentingnya, tentang apa yang tidak akan dilakukannya. Pada tingkat tertinggi
perencanaan strategis melibatkan memilih strategi yang memberikan kesesuaian terbaik antara
organisasi lingkungan dan sumber daya internalnya untuk mencapai tujuan organisasi tujuan. Memilih
strategi memaksa manajer untuk membuat pilihan tentang pasar apa organisasi harus menargetkan dan
bagaimana organisasi akan bersaing dengan mereka pasar. Rincian tentang bagaimana melakukan
perencanaan strategis dan jenis informasi dan analisis yang digunakan ahli strategi untuk memilih
strategi tertentu tercakup kursus strategi Tapi begitu strategi telah dipilih, kebutuhan organisasi
informasi akuntansi manajemen untuk membantu menerapkan strategi, alokasikan sumber daya untuk
strategi, mengkomunikasikan strategi, dan menghubungkan karyawan dan karyawan proses operasional
untuk mencapai strategi. Seiring strategi dijalankan, informasi akuntansi manajemen memberikan
umpan balik tentang di mana ia bekerja dan di mana tidak, dan memandu tindakan untuk meningkatkan
kinerja dari strategi. Kita bisa melihat proses eksekusi strategi iteratif melalui lensa siklus rencana-do-
check-act, yang awalnya dikembangkan untuk meningkatkan kualitas produk dan proses (lihat Lampiran
1-1).
Siklus Rencana-Do-Check-Act (PDCA)

Ahli mutu W. Edwards Deming membantu mengembangkan dan menyebarluaskan siklus

rencana-do-check-act (PDCA), dan sering disebut siklus Deming. Deming mengusulkannya sebagai cara
yang sistematis dan rekursif untuk mengembangkan, menerapkan, memantau, mengevaluasi, dan, bila
perlu, mengubah tindakan. Meskipun Deming's fokusnya adalah pada peningkatan kualitas produk dan
proses, idenya bisa diterapkan pada apapun kegiatan pengambilan keputusan. Kami akan
menggambarkan bagaimana siklus PDCA dapat membingkai strategis dan operasional untuk informasi
akuntansi manajemen.

Rencana

Langkah PDCA pertama mendefinisikan tujuan organisasi dan memilih fokus dan lingkup
strateginya. Banyak organisasi memulai tahap perencanaan dengan menegaskan kembali atau
memperbarui pernyataan misi mereka, yang seharusnya menjadi pesan yang ampuh kepada orang-
orang di dalam dan di luar organisasi tentang tujuan organisasi dan nilai itu bermaksud untuk
menciptakan di masyarakat. Perencana perusahaan kemudian mengumpulkan informasi tentang
lingkungan eksternal organisasi (politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan hukum), situasi
industri, dan kekuatan internal dan kelemahan, relatif terhadap pesaing. Eksekutif menggunakan
informasi ini untuk memutuskan sebuah strategi (suatu tindakan) untuk mencapai tujuan organisasi.
Perencanaannya Langkah ini menggunakan informasi akuntansi manajemen dengan beberapa cara.

Bab 2 memperkenalkan peta strategi dan Balanced Scorecard, dua hal penting alat akuntansi
manajemen untuk perencanaan, penggelaran, dan komunikasi strategi. Peta strategi dan kepercayaan
manajemen tangkapan Balanced Scorecard tentang driver atau penyebab keberhasilan dalam mencapai
tujuan sebuah organisasi. Mereka juga menyediakan cara sistematis untuk mengidentifikasi informasi
akuntansi manajemen diperlukan untuk mengkomunikasikan, memantau, dan mengevaluasi strategi
yang dipilih.

Komponen penting lainnya untuk tahap perencanaan strategi adalah memperkirakan

konsekuensi biaya dan keuntungan dari suatu tindakan. Manajer menggunakan biaya-analisis volume-
profit (CVP), alat manajemen keuangan yang banyak digunakan diperkenalkan di Bab 3, untuk
perencanaan keuntungan dan pemodelan keuangan. Bab ini dimulai dengan konsep biaya fundamental
dan perilaku biaya yang menjadi dasar untuk analisis CVP Bab 3 juga membahas analisis biaya yang
relevan, yang digunakan untuk membantu manajer membuat keputusan bisnis yang sedang berlangsung
seperti apakah akan melakukan atau membeli suatu komponen produk, jatuhkan atau tambahkan
produk atau departemen, dan tambahkan atau kurangi kapasitas sumber daya Bab 3 memberikan
wawasan tentang peran manajemen kritis Informasi akuntansi berperan dalam mendukung banyak
perencanaan penting keputusan yang timbul secara teratur dalam organisasi.

Konsekuensi keuangan dari strategi sering diterjemahkan ke dalam anggaran, mungkin alat
perencanaan dan pengendalian keuangan jangka pendek yang paling banyak digunakan. Bagaimana
Informasi Akuntansi Manajemen Mendukung Pengambilan Keputusan anggaran, perencana keuangan
organisasi mengembangkan perkiraan yang merangkum konsekuensi pendapatan, biaya, dan
keuntungan dari kegiatan yang direncanakan oleh organisasi. Bab 10 membahas ruang lingkup dan
komponen penganggaran - kegiatan yang akan Anda lakukan mau tidak mau tidak peduli di mana karir
profesional Anda membawa Anda.

Organisasi juga perlu merencanakan pengembangan produk yang sama sekali baru dan jasa. Bab
8 membahas peran akuntansi manajemen untuk merancang baru produk, pemantauan efisiensi proses
pengembangan produk, dan penilaian konsekuensi biaya siklus hidup total dari penggunaan dan
pemindahan produk. Akhir dari siklus biaya penyelamatan dan reklamasi bisa sangat besar, dan
informasi tentang biaya masa depan ini untuk setiap proyek sekarang dianggap sebagai bagian dari
proses pengembangan produk baru.

Melakukan

Langkah "melakukan" siklus PDCA melibatkan pelaksanaan program yang dipilih tindakan. Dalam setting
ini, informasi akuntansi manajemen dikomunikasikan front-line dan mendukung karyawan untuk
menginformasikan keputusan dan aktivitas kerja sehari-hari mereka. Karyawan menggunakan informasi
biaya, keuntungan, dan informasi non finansial untuk beroperasi dan memperbaiki proses; memasarkan,
menjual, dan mengirimkan produk dan layanan kepada pelanggan; dan menanggapi permintaan
pelanggan. Informasi akuntansi manajemen sering terjadi digunakan oleh audit internal untuk
memastikan bahwa strategi dan keputusan yang direncanakan dieksekusi dengan setia. Peran
penegakan ini, yang merupakan elemen yang lebih luas Peran tata kelola perusahaan, telah menjadi
komponen penting dari kontribusinya bahwa informasi akuntansi manajemen masuk dalam organisasi.

Memeriksa
 Langkah cek di PDCA cycle mencakup dua komponen: pengukuran dan pemantauan kinerja
berkelanjutan dan mengambil tindakan jangka pendek berdasarkan kinerja yang diukur. Fokus
manajemen akuntansi tradisional adalah pada pengukuran, evaluasi, dan melaporkan biaya operasi yang
sedang berjalan. Bab 4 dan 5 mengembangkan sifat dan elemen sistem yang dirancang untuk
menghitung biaya dan profitabilitas produk. Bab 6 memperkenalkan peran yang diperluas untuk
informasi akuntansi manajemen dengan mengukur biaya melayani pelanggan dan profitabilitas
pelanggan. Memahami keuntungan atau kerugian dari beberapa produk dan pelanggan perusahaan
merupakan umpan balik penting mengenai seberapa baik lini produk dan strategi pasar perusahaan
sedang berjalan. Bab 7 berkontribusi terhadap Periksa langkah dalam siklus PDCA dengan cakupan
analisis dan peningkatan operasional proses. Bab 10 menjelaskan alat kontrol keuangan tradisional dari
analisis varians dan Bab 11 mengilustrasikan bagaimana informasi akuntansi manajemen digunakan
untuk mengevaluasi keseluruhan kinerja departemen dan unit bisnis.

Salah satu inovasi buku ini adalah melengkapi fokus manajemen keuangan normal informasi
akuntansi dengan perlakuan ekstensif terhadap peran non finansial ukuran kinerja. Bab 2 tentang
pengenalan bingkai Balanced Scorecard pentingnya dan peran informasi non finansial dalam
perencanaan dan perencanaan manajerial keputusan kontrol Laporan informasi non finansial mengenai
driver kritis jangka panjang kinerja keuangan: pelanggan, proses, inovasi, karyawan, sistem, dan budaya.
Ukuran non finansial tertentu yang paling berguna bagi sebuah organisasi akan bervariasi berdasarkan
industri dan strateginya, namun umumnya akan mencakup ukuran pelanggan loyalitas, kualitas proses,
dan kemampuan dan motivasi karyawan.

Bertindak

Dalam langkah PDCA terakhir, para manajer mengambil tindakan untuk menurunkan biaya,
mengubah alokasi sumber daya, meningkatkan kualitas, waktu siklus, dan fleksibilitas proses,
memodifikasi produk mencampur, mengubah hubungan pelanggan, dan merancang ulang dan
mengenalkan produk baru. Mereka penghargaan (dan terkadang menghukum) karyawan berdasarkan
kinerja. Daripada memisahkan satu atau dua bab pada langkah langkah siklus PDCA, kita telah
memasukkannya pengambilan keputusan di seluruh buku. Ini menekankan fakta bahwa manajemen
Akuntansi harus selalu informatif dan dapat ditindaklanjuti untuk membantu organisasi menerapkan
rencananya Karena tindakan baru ini bisa diimplementasikan, tim manajemen akhirnya akan kembali ke
tahap perencanaan untuk menilai apakah rencana sebelumnya masih valid dan layak untuk dilanjutkan,
atau apakah sudah saatnya menyesuaikan rencana atau barangkali mengenalkan rencana strategis baru.
Ini meluncurkan perusahaan dalam perjalanan lain sekitar siklus PDCA-nya.

IMPLIKASI PERILAKU DARI INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN

Sejauh ini kami telah menekankan peran analitik yang dimainkan oleh informasi akuntansi
manajemen untuk perencanaan, alokasi sumber daya, pengambilan keputusan, akting, pemantauan,
dan memperbaiki. Meski peran informasi akuntansi manajemen sangat penting Untuk mendukung
keputusan dan memecahkan masalah, informasi tidak pernah netral. Itu Tindakan mengukur dan
menginformasikan mempengaruhi individu yang terlibat. Seorang yang terkenal studi yang dilakukan
pada tahun 1920 di Pabrik Hawthorne dari Western Electric Perusahaan menyimpulkan bahwa individu
dan kelompok mengubah perilaku mereka saat mereka Ketahuilah bahwa mereka sedang dipelajari dan
kinerjanya diukur. Orang bereaksi ketika mereka diukur. Mereka fokus pada variabel dan perilaku yang
diukur dan kurang memperhatikan mereka yang tidak diukur. Beberapa orang telah dibesar-besarkan
Efek ini dengan menyatakan, "Apa yang diukur akan selesai." Lebih tepatnya, Ekspresi seharusnya "Jika
Anda tidak mengukurnya, Anda tidak dapat mengelola dan memperbaikinya," yang bisa dijadikan salah
satu alasan fundamental untuk belajar dan melaksanakan sistem akuntansi manajemen.

Namun hal ini normal, karena para manajer memperkenalkan atau mendesain ulang biaya dan
kinerja Sistem pengukuran, untuk orang yang akrab dan nyaman dengan yang sebelumnya sistem untuk
menolak perubahan. Orang-orang ini telah mendapatkan keahlian dalam penggunaan (dan sesekali
menyalahgunakan) sistem lama dan prihatin dengan apakah pengalaman mereka dan keahlian akan
dialihkan ke sistem baru. Orang juga mungkin merasa berkomitmen terhadap keputusan dan tindakan
yang diambil atas dasar informasi sistem lama telah diproduksi. Tindakan ini mungkin tidak lagi berlaku
berdasarkan informasi yang dihasilkan oleh sistem akuntansi manajemen yang baru dipasang. Demikian,
Sistem manajemen baru bisa menimbulkan rasa malu dan ancaman, pemicu reaksi terhadap perubahan
Perancangan dan pengenalan pengukuran baru dan Sistem harus disertai dengan analisis perilaku dan
organisasi reaksi terhadap pengukuran, topik yang kita bahas secara ekstensif di Bab 9. Bahkan Yang
lebih penting, bila pengukuran tidak hanya digunakan untuk informasi, perencanaan, dan pengambilan
keputusan tetapi juga untuk pengendalian, evaluasi, dan penghargaan, karyawan dan manajer
menempatkan penekanan besar pada pengukuran itu sendiri. Manajer dan karyawan mungkin
mengambil tindakan tak terduga dan tidak diinginkan mempengaruhi skor mereka pada ukuran kinerja.
Misalnya, manajer mencari Untuk meningkatkan bonus saat ini berdasarkan laba yang dilaporkan dapat
melewatkan discretionary pengeluaran seperti perawatan preventif, penelitian dan pengembangan, dan
iklan yang dapat meningkatkan kinerja di masa depan.

Dengan demikian kita harus selalu waspada untuk tidak hanya melihat sifat analitik, atau otak
kiri informasi akuntansi manajemen tapi juga menghargai emosi, atau otak kanan, reaksi oleh individu
terhadap informasi yang digunakan untuk memantau dan mengevaluasi kinerja mereka

RINGKASAN

Bab ini memperkenalkan peran dan sifat manajemen akuntansi dalam perencanaan PDCA dan siklus
kontrol Akuntansi manajemen harus diinformasikan tindakan dan keputusan yang dibuat oleh manajer
dan para karyawan. Inilah sebabnya mengapa generasi dan penggunaan informasi akuntansi manajemen
harus digerakkan dengan pilihan strategis organisasi. Pengelolaan Informasi akuntansi juga memantau
dan mengevaluasi hasil dari keputusan yang diimplementasikan. Ini mengarah pada tindakan baru untuk
memperbaiki implementasi strategi yang dimaksud melalui peningkatan operasional, keputusan tentang
produk, proses, dan pelanggan, perkenalan produk baru, dan, mungkin paling penting, lebih termotivasi
dan diberdayakan manajer dan karyawan. Tapi semua pengukuran baru dan sistem manajemen harus
diperkenalkan dengan kepekaan terhadap reaksi karyawan dan manajer untuk tindakan pengukuran.