Informacioni sistemi, 1.

dio Analiza

ULOGA INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA U POSLOVNIM

SISTEMIMA

1
UVOD

Već na samom startu bavljenja i izučavanja analize i dizajna poslovnih informacionih sistema izuzetno
je važno postaviti ovu poslovnu disciplinu u odgovarajući kontekst, tj. fokusirati se na uvođenje i
implementaciju informacionih tehnologija u poslovnim kompanijama. Zato je neophodno istražiti i
pokazati kako sistemska analiza i dizajn djeluje kao jedan modus integracije informacionih tehnologija
u svrhu podrške strateških misija kompanije.

Prvi počeci uvođenja i korištenja računarske tehnologije u poslovnim sistemima datiraju od kasnih
1950-tih. Prve poslovne aplikacije su se odnosile na automatizaciju finansijskog knjigovodstva, a to se
posebno odnosi na knjigovodstvene stavke kao što su obračun i isplate plaća, knjiženje prihoda i
rashoda.

Tokom 1960-tih dolazi do propagiranja računarske tehnologije na aplikacije koje se odnose na

upravljanje proizvodnjom, koje su obuhvatale vođenje i upravljanje skladištima, vođenje i upravljanje
proizvodnim procesima, akvizicija i obrada naruđbi klijenta, kao i funkcije nabave/prodaje.
Računarskom automatizacijom ovih poslovnih funkcija postigle su se velike uštede u troškovima radne
snage. I pored toga, u industrijskoj proizvodnji SAD-a, na primjer, automatizaciji se moglo pripisati
samo oko 2% smanjenja zahtjeva za radnom snagom.

Kasnim 1960-tim i ranim 1970-tim računari ulaze na velika vrata u oblasti istraživanja i razvoja
dobivajući, pri tom, oreol tehničkog fenomena. Istraživačima je bilo omogućeno da eksperimentiraju
kako bi utvrdili koji su dometi u automatizaciji poslovanja. S ovim eksperimentima se prekinulo
pojavom, u to vrijeme, velike svjetske recesije koja je bila posebno okarakterizirana naftnim embargom
OPEC-a, deregulacijom u nekoliko vitalnih industrija i rastom konkurentske utakmice na
internacionalnom nivou.

Početkom 1980-tih management velikog broja poslovnih kompanija počinje da istražuje na koji način
da koristi informacione sisteme kao strateško sredstvo, smatrajući ih isto tako važnim resursom kao
što su to novac, materijal, ljudi.... Tako je došlo i do geneze pojmova kao što su upravljanje
informacijskim resursima (Information Resource Management – IRM) i strateško računarstvo
(strategic computing).

Danas, u većini poslovnih kompanija se insistira na tome da analiza i dizajn poslovnih informacionih
sistema izravno podržava i daje doprinos strateškim ciljevima kompanije. Ovakav zahtjev ne
podrazumijeva samo upotrebu računara nego, isto tako, i drugih tehnologija. Potrebno je, dakle,
odgovoriti na pravi način zahtjevima koji se odnose na zadovoljenje i realiziranje globalnih poslovnih
planova uz podršku pojedinih informacionih sistema. U nastavku će se prezentirati odgovori na takve
zahtjeve opisivanjem jednog procesa planiranja baziranog na top-down pristupu, kako je to prikazano
na Slici 1.1.

Fahrudin Oručević 1
Informacioni sistemi, 1.dio Analiza

Slika 1.1 Top-down pristup za izučavanje procesa Poslovno-informacionog planiranja

INTEGRACIJA INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA

Postoje dva pristupa integracije informacionih tehnologija u poslovnu kompaniju. Prvi, poznat kao
bottom-up pristup, podrazumijeva jednu nesistematiziranu implementaciju informacionih tehnologija na
nižim organizacijskim nivoima provedenu od strane ljudi koji nisu obavili, prije toga, adekvatne analize
i razvili koncept implementacije. Razlozi za ovakav pristup mogu biti sasvim druge prirode, na primjer
tehnološkog viđenja ili čak organizacijsko-političkog motiva. Na taj način dolazi do nagomilavanja
sistema jedan na drugi tokom njegovog korištenja i nadgradnje, što dovodi do toga da takva
konfiguracija sistema jednostavno prerasta i postaje običan tehnološki inventar kompanije.
Dovođenjem u takvu inventarnu formu informacioni sistemi teško mogu imati relevantan uticaj na
strateške misije kompanije kao što je to, na primjer, stvaranje profita. Za razliku od ovog, drugi pristup,
poznat pod imenom top-down, prvo opservira marketinšku strategiju kompanije i utvrđuje kakva
podrška informacionih tehnologija je potrebna da učini efikasnijom ovu strategiju. Na bazi ovakvih
opservacija pristupa se alokaciji resursa i to samo onim projektima koji će poboljšati strateške ciljeve.

Prethodno rečeno, kao potvrda tome, ilustriraće se jednim hipotetičnim primjerom u koji je involvirano
dosta od realnog poslovnog okruženja. Razmotriće se potencijalni izbor između dva predložena
projekta informacionih sistema/aplikacija za datu poslovnu kompaniju. Jedan sistem, koncipirano je,
čuvao bi statističke i druge podatke o onim dobavljačima koji pripadaju grupi najvažnijih za datu
kompaniju, a podaci bi se odnosili na, na primjer, prosječno vrijeme isporuke robe, procenat oštećene
ili zagubljene robe tokom rada s takvim dobavljačima, troškovi transporta i sl. Ovako predložen
informacioni sistem/aplikacija bi značajno pomogao odjelu nabave da napravi najbolji odabir
dobavljača s kim bi vodili poslovanje nabave. Drugi predloženi informacioni sistem/aplikacija bi
omogućavao direktan unos plasiranih naruđbi od strane klijenata i/ili od strane zaposlenih u prodaji na
terenu. Premda je realizacija ovakvog sistema znatnije skuplja u odnosu na prvi, on bi izravno
podupreo strateške ciljeve kompanije prema kojim bi se, na primjer, trebala udvostručiti prodaja u
slijedećih pet godina. Za inteligentan management drugi tip sistema predstavlja pravi odabir.

Ovim je, na veoma ilustrativan način, pokazano da utvrđivanje i definiranje ciljeva informacionih
sistema mora biti usklađeno s strategijama poslovnog marketinga.

Poslovno-marketinške strategije

Postoje četiri, opće prihvaćene, marketinške strategije koje se bave praćenjem i tržišnom utakmicom s
konkurencijom drugih poslovnih kompanija kako slijedi:

1) Proizvesti najjeftiniji proizvod ili ponuditi najjeftiniju poslovnu uslugu

2) Kreirati unikatan proizvod za kojeg ne postoji konkurentni proizvod
3) Pronaći određeno područje tržišta, tzv. niša u kojem proizvod dominira svojim privlačnim
kvalitetom
4) Uspostaviti takve barijere tako da njihovo prevazilaženje bi obeshrabrilo potencijalne
konkurente na tržištu

Fahrudin Oručević 2
Informacioni sistemi, 1.dio Analiza

Svaka od ovih strategija zahtijeva različitu primjenu informacionih tehnologija. Zbog toga, kakav tip
tehnologije se namjerava integrirati u kompaniji zavisiće, prevashodno, od tipa marketinške strategije
kompanije.

Strategija najnižih troškova. Bazira se na pokušajima da se proizvede tržišni proizvod ili ponudi usluga
čija će cijena biti niža od konkurentskih. S tehnološkog aspekta, to podrazumijeva primjenu računara u
svrhe kontrole i upravljanja troškovima. U ovom slučaju, računari se koriste za podršku sistema
planiranja i finansija, procesnog upravljanja, vođenje zaliha i skladištenja i dr.

Unikatnost proizvoda. Bazira se na pokušajima razvoja takvog tržišnog proizvoda i/ili usluge koji su
jedinstveni, unikatni na tržištu, ('product differentiation'). S tehnološkog aspekta, insistira se na
upotrebi računara za efikasniju podršku prodaje. Troškovi proizvoda i/ili usluge nisu toliko značajni,
ako iste čine unikatnim. Zato računarska podrška se odnosi na podršku prodaje, poboljšavajući
opsluživanje klijenta i samu isporuku proizvoda, kao i u području istraživanja i razvoja.

Tržišna niša. Slučaj kada datu poslovnu kompaniju privlači određeno tržišno područje, tzv. tržišna niša.
Takva niša se može odnositi na određenu grupu poslova, ciljano demografsko područje potrošačke
populacije i sl. S tehnološkog aspekta preferira se istraživanje tržišne niše i razvoj unikatnog tržišnog
proizvoda i/ili usluge koji će imati jedinstven status u datoj niši. Postojeći troškovi su jedino važni kada
ih data tržišna niša smatra važnim. Proizvod ne mora biti unikatan svo vrijeme, nego samo u onom
periodu u kojem je njegovo prisustvo na tržištu privlačno za one kojima je namjenjeno. U okviru
ispitivanja tržišta, posebnu pažnju je potrebno obratiti na opsluživanje klijenta i reklamiranje.

Tržišne barijere. Ogleda se u nastojanjima upotrebe tehnologije u svrhe podizanja nivoa klijentskih
usluga u onim segmentima gdje to postaje neprihvatljivo skupo novim kompanijama za njihov prodor
na ta tržišta. To predstavlja eklatantan primjer postavljanja tržišnih barijera od strane date kompanije.
Poenta je na uvođenju novih tehnologija koje dramatično povečavaju troškove poslovanja, a time se
obeshrabruju i izbjegavaju mnogi potencijalni konkurenti.

U neposrednom suočavanju s ovim različitim marketinškim strategijama izvjesno je da bottom-up

pristup integracije informacionih tehnologija će biti, s velikom vjerovatnoćom, neuspješan. Naglasak na
skupim tehnologijama može biti kontraproduktivan za kompanije koje su odabrale strategiju najnižih
troškova. Suprotno ovom, imperativno isticanje snižavanja troškova može biti kontraproduktivno ako je
marketinška strategija kompanije unikatnost proizvoda, tržišna niša ili tržišne barijere.

Nivoi upravljanja

Postoji jedan širok spektar kreiranja informacionih sistema čija izvedba se odnosi na poslovne
sisteme. Mjesto kompanije u tom spektru je determinirano u odnosu na nivo management strukture
gdje je učinjeno kreiranje poslovnih informacionih sistema. Struktura management-a kompanije se,
uobičajeno je, portretira u poznatoj piramidalnoj formi, kako je to prikazano na Slici 1.2. Jasno su
distancirana tri nivoa management-a: strateški, taktički i operativni nivo.

ŠTA
mora biti
urađeno Za sve misije
Bottom-up planiranje
Top-down planiranje

Strateški
KAKO je
urađeno
Misija - po - misija
Taktički

Implementacija Svakodnevni rad

Operativni

Slika 1.2 Organizacijski nivoi procesa odlučivanja

Fahrudin Oručević 3
Informacioni sistemi, 1.dio Analiza

Na strateškom nivou, manager-i donose odluke koje se odnose na globalne ciljeve i poslovni pravac
kompanije. Takve strateške odluke su orjentirane ka budućem radu i primjenjuju se na sve proizvode,
misije i odjele kompanije.

Manager-i na taktičkom nivou su odgovorni za pojedine proizvode, misije ili odjele, donoseći odluke
koje se tiču svake određene taktičke jedinice. Način i metod donošenja i provedbe odluka za pojedine
taktičke jedinice se može razlikovati, ali svaka odluka mora biti u skladu s proklamovanom strateškom
politikom kompanije.

Manager-i na operativnom nivou donose odluke koje održavaju svakodnevni radni režim kompanije
odnosno faktičko implementiranje strateških i taktičkih odluka. To su sve one odluke koje se odnose na
radnu snagu, planove rada, osiguranje radnog materijala, distribucija,....

Top-down pristup započinje na strateškom nivou s utvrđivanjem šta treba biti urađeno. Na taktičkom
nivou iznalaze se modusi kako izvršiti zadate strateške ciljeve. Konačno, na operativnom nivou treba
se dogoditi implementacija u skladu s datim taktičkim odlukama. Ovakav pristup ilustriraće se jednim
primjerom s dosta realnosti iz poslovnog okruženja. Grupa za strateški management kompanije je
odlučila da svom novom proizvodu, upotrebom informacionih tehnologija, uspostavi tržišne barijere
koje bi odgovorile potencijalnu konkurenciju od nakane da 'napadnu' isto tržište – ovo podrazumijeva
postavku šta treba biti urađeno. Taktički management odlučuje da je najbolji način da se ovo sprovede
– kako – investiranjem u, na primjer, neke laserske uređaje koji će obavljati kontrolnu i zaštitnu
funkciju novog proizvoda na tržištu. Operativni management, zatim, poduzima sve neophodne
aktivnosti u prikupljanju, odabiru, nabavci i puštanju u rad – implementacija – uređaja laserske
tehnologije.

Nažalost, tehnološko planiranje načina poslovanja, ne prati uvijek ovaj logički slijed kakav je prethodno
opisan. Zbog toga se sugerira, u okviru jednog spektruma planiranja, uređivanje cijelog toka
tehnoloških aktivnosti.

Spektrum planiranja

Na Slici 1.3 prezentiran je, po Reynolds-u, spektrum poslovno-tehnološkog planiranja u jednom

modificiranom formatu. Spektrum se razvija s lijeva na desno u odnosu na dvije dimenzije. Prvu
dimenziju predstavlja opseg planiranja koji se kreće od kratkoročnog ka dugoročnom planiranju. Druga
dimenzija definira nivo management-a koji je involviran u planiranju i kreće se od operativnog ka
strateškom nivou management-a. Na ovaj način, uspostavljeno je pet faza unutar spektruma
planiranja kako slijedi:

1) Održavanje
2) Reinženjering
3) Import sistema
4) Određivanje taktičkih prioriteta
5) Određivanje strateških prioriteta

Operativni Taktički Strateški

Strateški
Održavanje Reinženjering Import sistema Taktički prioriteti
prioriteti

Kratkoročno PLANIRANJE Dugoročno

Slika 1.3 Spektrum poslovno-tehnološkog planiranja

Fahrudin Oručević 4
Informacioni sistemi, 1.dio Analiza

Održavanje. U ovoj fazi, manager-i detektuju i reaguju na probleme koji se dešavaju u funkcioniranju
informacionih sistema. Tipičan primjer takvih aktivnosti je ispravljanje grešaka programskog koda. Ono
što je karakteristično u ovom slučaju jeste činjenica da mnoge kompanije stanu na ovom mjestu/fazi
spektruma, tj. ne namjeravaju da idu ka slijedećim fazama planiranja.

Reinženjering. Ova faza, kao slijedeća faza spektruma planiranja, neznatno je naprednija od
prethodne. Naime, ovdje manager-i pokušavaju da poboljšaju funkcioniranje sistema prije nego što isti
ne podbace ili ne budu zadovoljavali svojoj svrsi. Analogija ovim aktivnostima se nalazi u brizi/servisu
koju moraju sprovoditi ljudi s svojim automobilima da ih ne iznevjere negdje na putu tokom vožnje.
Reinženjering je osnovni cilj za svaki odjel koji se brine o informacionim sistemima.

U zaključku, može se konstatirati da ove prve dvije faze spektruma planiranja su predviđene za
management na operativnom nivou, gdje se fokusiralo na KAKO izvršiti IT zadatke, a ne KAKVI zadaci
se trebaju izvršiti. Slijedeće dvije faze spektruma planiranja usmjeravaju integraciju informacionih
sistema s taktičkim nivoom management-a.

Import sistema. Taktički manager-i tragaju i izvan kompanije za takvim tehnološkim aplikacijama koje
su implementirane i provjereno uspješne na nekim drugim lokacijama primjene. Takve aplikacije,
zajedno s operativnim management-om, importuju za vlastite potrebe.

Određivanje taktičkih prioriteta. U ovoj fazi, taktički manager-i određuju prioritete svim projektima
informacionih sistema odnosno utvrđuju s kojim informacionim tehnologijama će im biti osigurano
dostizanje zadatih ciljeva. Dakle, odabiraju se projekti s pridruženim prioritetima i lista s takvim
projektima se proslijeđuje operacijskom nivou za implementaciju. Implementacija ovih projekata
zahtjeva određene resurse kompanije koji su,obično, veoma oskudni i deficitarni, što dodatno
usložnjava realizaciju predviđenog, ali to je predmet druge problemske tematike.

Dvije faze spektruma planiranja prethodno opisane, po prirodi stvari, pripadaju taktičkom nivou
management-a. Sam kraj spektruma planiranja se nalazi u domenu strateškog planiranja.

Određivanje strateških prioriteta. U ovoj strateškoj fazi, IT planiranje se istinski bazira na top-down
konceptu. Manager-i za strateški management postavljaju globalne IT ciljeve bazirane na globalnim
poslovnim ciljevima kompanije. Nakon toga, uspostavljeni strateški ciljevi se proslijeđuju do taktičkih
jedinica kako bi se utvrdili dati taktički prioriteti. Konačno, taktički prioriteti se proslijeđuju do
operativnih manager-a za njihovo implementiranje.

Ova posljednja, reklo bi se, idealna faza spektruma planiranja teško može biti provedena bez jednog
visoko struktuiranog pristupa, poznatog pod imenom poslovno-informacijsko planiranje.

POSLOVNO-INFORMACIONO PLANIRANJE

Poslovno-informaciono planiranje je zasnovano na šest koraka kojim se obuhvata:

1. Cilj i vizija kompanije /'mission statement'/

2. Određivanje strateških jedinica
3. Definiranje kritičnih faktora uspjeha
4. Industrijski i tehnološki trendovi
5. Kategorizacija potencijalnih projekata informacionih sistema
6. Strategija razvoja informacionih sistema

Cilj i vizija kompanije – 'mission statement'

Pod ciljom i vizijom kompanije podrazumijeva se utvrđivanje budućeg pravca razvoja poslovanja koji
kompanija želi da slijedi.. Izražava se određenim mjerljivim vrijednostima kao što su profit, pokrivenost
tržišta i sl. Isto tako, mission statement dopušta pojedinim poslovnim jedinicama da definiraju svoje

Fahrudin Oručević 5
Informacioni sistemi, 1.dio Analiza

vlastite ciljeve, ali koji moraju biti usklađeni s mission statement-om kompanije. Primjeri takvih ciljeva
mogu biti:
 Dostizanje 15% pokrivenosti tržišta
 Postati vodeća kompanija u svom 'core business'-u na nivou države i/ili regiona
 Povećanje prodaje u prosjeku za 10% u slijedećih pet godina
 Proširiti se na internacionalna tržišta za 50% u toku dvije naredne godine itd.

Određivanje strateških jedinica

Eventualni poslovno-informacioni plan će se kaskadno spuštati sve niže i niže kroz organizacione
jedinice da bi, konačnici, bio implementiran na operativnom nivou. Postavlja se pitanje koje puteve
unutar organizacije će proces kaskadnog spuštanja slijediti? Poznato je da funkcionalni model
konvencionalne poslovne organizacije sadrži funkcije marketinga, finansija, proizvodnje i
administracije. Međutim, ukoliko se ima slučaj decentralizirane organizacije kada su pojedini dijelovi
kompanije geografski razdvojeni, tada svaki od tih dijelova ima svoju funkciju marketinga, finansija,
proizvodnje, administracije, postavlja se esencijalno pitanje kakvu organizaciju primijeniti. Dilema je
koji koncept planiranja odabrati jer je, uglavnom, ovisan od izabrane organizacione forme, da li
posredstvom manager-a ovih funkcija ili kroz specijaliste koji su uposleni u svim pojedinim funkcijama.
Na Slici 1.4 ilustrativno su prezentirane ove dvije alternative.

Aternativa 1 Direkcija
Direktor

Osoblje

Direktor Direktor Direktor

Osoblje Osoblje --------- Osoblje

Poslovna Poslovna Poslovna

jedinica 1 jedinica 2 jedinica 3

Aternativa 2 Direkcija
Direktor

Osoblje

Direktor Direktor Direktor

---------
Osoblje Osoblje Osoblje

Poslovna Poslovna Poslovna

jedinica 1 jedinica 2 jedinica 3

Slika 1.4 Određivanje strateških poslovnih jedinica: Dvije alternative plasiranja

poslovno-informacionog plana kroz organizacijsku strukturu kompanije

Definiranje kritičnih faktora uspjeha

Kritični faktori uspjeha – KFU, (Critical Success Faktors – CSF), predstavljaju one faktore za koje se
podrazumijeva da su nedvojbeno i jednoznačno određeni u ocjenjivanju efekata poslovanja. Na
primjer, ključni faktor uspjeha za velike lance supermarketa je obim prodaje, jer obim prodaje je u
direktnoj proporcionalnosti s profitom koji prave pojedini, kao i cijeli lanac supermarketa. Mnogo
detaljniji opis KFU(CFS) metodologije može se naći u odgovarajućoj i raspoloživoj literaturi.
Fahrudin Oručević 6
Informacioni sistemi, 1.dio Analiza

U svrhu olakšavanja i kontrole dostizanja kritičnih faktora uspjeha neophodno je utvrditi koji i kavi su
potrebni informacioni sistemi. Fokus je na izvedbi onih informacionih sistema koji će zadovoljiti
neispunjenje kritične zahtjeve. Primjer: ako se za kritični faktor uspjeha postavi povećanje prodaje,
tada se javlja potreba za takvim informacionim sistemima koji će osigurato podršku za monitoring
prodaje, poboljšanja funkcija sistema za akviziciju i obradu narudžbi klijenta, automatizirano
skladištenje, transport i isporuku.

Industrijski i tehnološki trendovi

Prije same kategorizacije i postavljanja prioriteta za utvrđene zahtjeve informacionim sistemima,

neophodno je da kompanija obavi jednu vrstu estimacije razvoja industrijskih i tehnoloških trendova.
Mogući su slučajevi u kojim nastupajući trendovi mogu uticati na troškove, prednosti i performanse
potencijalnih informacionih sistema što će, opet, povratno uticati na prioritete razvoja i implementacije
istih.

Kategorizacija potencijalnih projekata informacionih sistema

Slijedeći korak u procedurama poslovno-informacionog planiranja je svrstavanje potencijalnih

projekata u jednu ili više kategorija kako slijedi:

Projekti s velikim uštedama. Neki projekti informacionih sistema reduciraju troškove u značajnoj mjeri,
a koji se odnose na prisustvo i raspolaganje resursima koji su obavezni za primjenu datih sistema.
Takvi projekti donose velike uštede u predviđenim investicijama i kao takvi svrstavaju se u ovu
kategoriju, što je veoma važno u donošenju odluke o davanju prioriteta projektu informacionog sistema
i s ovog aspekta.

Projekti s latentnim uštedama. Neki projekti donose određene benificije kroz poboljšanja tehničkih
rješenja ili nekih drugih aspekata izvedbe informacionih sistema. Primjer ovakve kategorije
informacionih sistema se može ilustrirati kroz poboljšanja koja bolje zadovoljavaju krajnjeg korisnika,
jer su efektnija, lakša i adaptabilnija korisniku, i kao takva ne mogu se izraziti neposredno u nekim
novčanim vrijednostima iako, posredno, znaju donijeti potrebne uštede.

Projekti s poboljšanim operativnim upravljanjem. Neki projekti informacionih sistema omogućavaju on-
line ili off-line povratnu spregu koja dopušta manager-ima da promjene način rada prije nego što dođe
do njegovih nekontroliranih devijacija. Ovakvi projekti imaju veoma blisku vezu i u interkonekciji su s
sistemima upravljanja kvalitetom.

Eksterni zahtjevi. Neki projekti moraju biti favorizirani zbog pritiska koji dolazi iz konkurentskog
okruženja ili neposrednih zahtjeva krajnjeg korisnika. To se ogleda u involviranju nekih tehničko-
tehnoloških rješenja u izvedbu informacionih sistema ili dostizanjem funkcionalne, tehničke i
tehnološke izvedbe sličnih sistema od strane konkurenata. Često ovakvi projekti informacionih
sistema, silom prilika, doživljavaju najveće prioritete od strane management-a.

Istraživanje i razvoj. Neki predloženi projekti informacionih sistema ne mogu opravdati nastale
troškove u odnosu na poboljšanja koja sadrže. Svojom izvedbom ne donose nikakve izravne uštede
niti povećanje profita; zapravo, oni su po svojoj prirodi eksperimentalni.

Projekti koji doprinose poboljšanju ugleda kompanije. Neki od projekata informacionih sistema ne
potpadaju ni pod jednu od gorepomenutih kategorija, ali se preferiraju zbog uvjerenja da će doprinijeti
afirmaciji i boljem image-u kompanije.

Strategija razvoja informacionih sistema

Strategija razvoja informacionih sistema se može pomatrati kao jedna sekvencijalna procedura,
sadržana u četiri koraka kako slijedi:

Fahrudin Oručević 7
Informacioni sistemi, 1.dio Analiza

1. Eliminirati potencijalne informacione sisteme koji ne doprinose izravno kritičnim poslovnim

zahtjevima. To znači da, iako, projekat informacionog sistema može doprinijeti poboljšanju
ugleda kompanije, isti treba biti eliminiran jer ne pripada kritičnim faktorima uspjeha.
2. Alocirati resurse onim projektima koji će brzo i uspješno izvršiti povrat uloženih sredstava.
Dakle, kako je hroničan nedostatak resursa neophodnih za realizaciju projekata informacionih
sistema, to je veoma važno njihovo raspoređivanje i to na način koji će se isplatiti.

3. Alocirati resurse projektima koji imaju najmanji rizik po izvedbi. Rizik izvedbe informacionih
sistema se određuje na bazi uvođenja novih funkcionalnih performansi i uticaja na druge
sisteme i okruženje. Često se dešava jedna interesantna, ali konfliktna situacija kod davanja
prioriteta predloženih razvojnih projekata informacionih sistema. Na primjer, za jednu
kategoriju sistem A je poželjniji nego sistem B, dok je to inverzan slučaj za drugu kategoriju.
Postavlja se pitanje za koji sistem se odlučiti. Odgovor ovisi od akceptirane poslovne kulture
date kompanije koja je programirala poslovno-informacioni plan. Po nekim, projekti koji
donose brži povrat investicija imaju prednost ispred projekata s nižim rizikom, dok po drugima
to može biti obrnut slučaj. Razrješenje situacije je, dakle, otvoreno i zavisi od slučaja do
slučaja.

4. Alocirati određeni procenat resursa za potrebe projekata koji se bave istraživanjem i koji
pripadaju istraživačko-razvojnoj funkciji, a koji proširuju i nadograđuju bazu znanja o
informacionim tehnologijama kompanije. Po mnogima, istraživanja i budući razvoj je ključ
opstanka i preživljavanja poslovne kompanije.

Dakle, rekapitulirajući prethodno izneseno, dolazi se do saznanja da prethodnih šest koraka poslovno-
informacionog planiranja involvira strateško planiranje. Ovi koraci daju određeni prioritet tehnološkoj
integraciji na nivou cijele kompanije, bez obzira na njenu organizacioni podjelu, misiju ili projekte.
Poslovno-informacioni plan odlučuje ŠTA će biti urađeno. Nakon ovog, izvršnu ulogu preuzima taktički
management da utvrdi KAKO će biti implementirani odabrani projekti. Postoje tri komponente taktičkog
razvoja informacionih i drugih tehnoloških sistema. Prva komponenta je sam projekt, druga je Odjel za
informacione sisteme koji predstavlja organizacijski entitet odgovoran za tehnološku integraciju na
nivou cijele kompanije. I konačno, treća komponenta se podrazumijeva sistem analitičarom,
odgovornom osobom koja obavlja tranziciju između strateški planiranog i operativnog funkcioniranja
informacionog sistema.

PROJEKTI INFORMACIONIH SISTEMA

Pojekti informacionih sistema su čvrsto povezani unutar jednog spektruma kompleksnosti, kako je to
zorno ilustrirano na Slici 1.5. U rasponu od najmanje kompleksnog do najkompleksnijih projekata, isti
se mogu kategorizirati na slijedeći način: održavanje, modifikacija, proširenje, zamjena i novi sistem.

KOMPLEKSNOST

Sistem s novim
Modifikacija Proširenje Zamjena
Održavanje funkcionalnim
programa sistema sistema
dizajnom

Radni režim sistema Dizajn sistema

Analiza sistema

Slika 1.5 Spektrum kompleksnosti informacionih sistema

Fahrudin Oručević 8
Informacioni sistemi, 1.dio Analiza

Održavanje uključuje opravku minornih grešaka i defekata sistema. Greške mogu biti posljedica
propusta još u fazi dizajna, ali isto tako i drugih faktora, što je slučaj nastalih promjena očekivanja
korisnika koja su se odnosila na sistem.

Modifikacija podrazumijeva malo složenije intervencije na programima. Razlika između modifikacija i

održavanja je stvar dogovora/predefiniranja koji nivo grešaka pripada kojoj kategoriji kompleksnosti.

Proširenje podrazumijeva dodavanja sistemskih funkcija koje nisu bile uključene u prvotni
informacioni sistem. Dodatne sistemske funkcije obuhvataju sofisticirane tehničke mogućnosti u formi
implementacijskih modula koje su znatno proširile funkcionalni skup sistema.

Zamjena je neophodna kada postojeći informacioni sistem postaje fizički, tehnološki i funkcionalno
zastario i prevaziđen.

Konačno, novi sistem predstavlja rješenje u onim situacijama kada nije postojao do tada nijedan tip
automatiziranog sistema. Ilustriraće se jednim primjerom ovakva situacija: pretpostavlja se da trenutno
nije postojao sistem koji bi omogućio korisnicima takve sofisticirane servise koji nije pružao nijedan
sistem. Uvođenjem, recimo, ekspertnog sistema koji striktno osigurava takve servise korisniku,
predstavlja situaciju kada je uvođenje novog sistema jedino rješenje.

U svom redovnom radu Odjel za informacione sisteme ima, gotovo uvijek, zaostataka u radnim
aktivnostima koje se odnose na projekte u svih pet kategorija spektruma kompleksnosti. Isto tako,
rijetke su situacije kada se raspolaže s dovoljno resursa za uspješno izvršavanje svih projekata.
Postavlja se pitanje kako će Odjel za informacione sisteme odlučiti s kojim projektima započeti i kojim
redom. Odgovor na ovo pitanje može se naći provedbom jedne sekvencijalne procedure koja je
zasnovana na tri koraka kako slijedi:

1. Ne treba štedjeti na održavanju. Sistemi izvedeni starijim alatima, (alatima treće generacije
kao što je to, na primjer, COBOL), troše i do 85% sredstava za svoje održavanje. Ako se štedi
na tekućem održavanju i sredstva preusmjeravaju za razvoj novih sistema, tada će postojeći
sistemi zastarjevati mnogo brže nego što bi to bio slučaj.

2. Odbaciti projekte koji ne daju svoj doprinos poslovnom planu. Zahtjevi za novim ili
redizajniranim informacionim sistemima trebaju da dođu od vrha(top-down metod), a ne od
dna(bottom-up metod) poslovne strukture. Svaki zahtjev treba biti odbijen ukoliko nije
usklađen s poslovno-informacionim planom kompanije.

3. Sagledati sva resursna ograničenja. Mogu postojati resursna ograničenja koja sprečavaju
promptni razvoj informacionih sistema iako zadovoljavaju druge kriterijume. Moguća
ograničenja su analitičari koji nisu trenutno raspoloživi za dati projekt, buđet koji mora biti
dodijeljen za realizaciju projekta, nedovoljno informatički osposobljena radna snaga, aktualna
stanja u tehnologijama i sl.

Na ovom mjestu, kompanija mora oformiti listu prioriteta kojim će odrediti listu informacionih sistema i
drugih tehnoloških projekata koji moraju biti integrirani na nivou organizacije. Odgovornost obavljanja
takvih aktivnosti leži na Odjelu za informacione sisteme koji je, isto tako, odgovoran i za realizaciju i za
implementaciju istih.

ODJEL ZA INFORMACIONE SISTEME

Odjel za informacione sisteme može biti lociran na nekoliko različitih mjesta u organizaciji, u zavisnosti
koliki značaj je kompanija dodijelila informacionoj obradi. U kompanijama gdje je tretman informacione
obrade na visokom nivou nije neobično da jedan od podpredsjednika kompanije bude zadužen za
informacionu podršku. Ljudi na ovoj poziciji imaju zvanje Chief Information Officer – CIO. Kad je Odjel
za informacione sisteme involviran u ovakvu organizacionu strukturu, informatičari postaju mnogo više
uključeni u strateška informaciona planiranja – ŠTA treba biti izvršeno, što predstavlja višu formu

Fahrudin Oručević 9
Informacioni sistemi, 1.dio Analiza

angažmana nego što je to slučaj kad su njihove aktivnosti ograničene na operativne uloge, tj. KAKO
treba uraditi.
U nastavku baviće se ulogom Odjela za informacione sisteme s obzirom na njegovu organizaciju,
problemi s kojim se suočava u svom radu, kao i na koji način pristupa razvoju projekata informacionih
sistema.

Organizacija Odjela za informacione sisteme

Na Slici 1.6 pokazana je jedna tipizirana organizacija Odjela za informacione sisteme. Unutar
organizacije postoje četiri sektora/funkcije, s domenom aktivnosti kako slijedi: razvoj sistema,
održavanje sistema, računarska podrška i korisnička podrška.

Direktor
Odjela

Razvoj Održavanje Računarska Korisničke

sistema sistema podrška podrške

Slika 1.6 Organizacija Odjela za informacione sisteme

Razvoj sistema. Bavi se razvojem sistema koji su utvrđeni poslovno-informacionim planom. Na ovaj
način, sektor predstavlja taktičko oruđe Odjela za informacone sisteme koji donosi odluke na sistem-
po-sistem bazi. Pored svega, odluke koje se donesu za bilo koji pojedini sistem moraju biti
konzistentne s globalnim strateškim ciljevima.

Održavanje sistema. Ovaj sektor je odgovoran za održavanje normalnog i efikasnog rada postojećih
informacionih sistema. Već je navedeno da se za ovaj vid aktivnosti izdvajaju i troše velika sredstva i
resursi, čime je njegov značaj neupitan.

Računarska/sistemska podrška. Računarska podrška pripada sektoru za tehničku podršku Odjela za

informacione sistema. Sektor preuzima podršku i osigurava efikasan rad računarskog centra,
računarskih radnih stanica, centraliziranog unosa podataka, pohranjivanja/arhiviranja, kao i distribuciju
računarskih izlaznih dokumenata.

Korisnička podrška. Sektor za korisničku podršku je odgovoran za rad računarskih informacionih

centara, edukaciju krajnjeg korisnika, evaluaciju nivoa zadovoljnosti krajnjeg korisnika informacionim
sistemima, kao i za detekciju problema informacionih sistema.

Problematika Odjela za informacione sisteme

U svom radu, jedan konvencionalni Odjel za informacione sisteme se suočava s nekoliko tipičnih
problema kako slijedi:

 Kakvu organizacijsku poziciju dodijeliti Odjelu za informacione sisteme odnosno kome treba
biti odgovoran i koga izvještavati o svom radu? U praksi, to može biti glavni direktor (CEO),
neko iz izvršnog management-a kompanije ili uspostaviti Odjel za informacione sisteme kao
zasebnu poslovnu funkciju na čijem čelu je osoba s najmanjom pozicijom pomoćnika glavnog
direktora.
 Odlučiti se za organizacijsku strukturu Odjela za informacione sisteme: centralizirana naspram
decentralizirane. Obje varijante imaju svoje za i protiv i, obićno, odluka se donosi u zavisnosti
razmišljanja i pristupa same dotične kompanije.

Fahrudin Oručević 10
Informacioni sistemi, 1.dio Analiza

 Usklađenost ciljeva Odjela za informacione sisteme s strateškim ciljevima kompanije. Ključna

postavka je da se ne smije započeti ni s jednim projektom informacionog sistema sve dok se
ne utvrdi da isti odgovara globalnim strateškim ciljevima kompanije.
 Povezivanje heterogenih sistema, tj. osigurati rad informacionih sistema iako se njihov rad
odvija na sistemskim platformama koje su sastavljene od različitih računara i/ili od različitih
proizvođača računarske opreme. Ovakav problem se, često, u stručnom žargonu naziva kao:
''integriranje različitih tehnoloških ostrva''.
 Problem struktuiranih metodologija: kako se može i da li treba ubjeđivati osoblje Odjela za
informacione sisteme da usvoje i primjenjuju tehnike struktuirane analize i dizajna? Odgovor
na ovakva pitanja može se iznaći jedino utvrđivanjem koliko su struktuirane metode široko
prihvaćene u poslovnom svijetu odnosno IT industriji.
 Kako realizirati transfer tehnologije? Zapravo, znanja potrebna za transfer tehnologije nisu
jednaka tehničkim znanjima. To znači da subjekti zaduženi za transfer tehnologije moraju
raspolagati i dodatnom, vlastitom osposobljenošću, pored tehničkih znanja koje imaju.

Metode razvoja projekta

Odjel za informacione sisteme mora organizirati na neki način svoje aktivnosti koje se odnose na
razvoj informacionih sistema određenih poslovno-informacionim planom. Postoji nekoliko načina da se
uspostavi takva organizacija koji uvažavaju slijedeće okolnosti i uvjete. Kao prvo, ponekad je razvojni
projekat informacionog sistema čisto interna stvar Odjela za informacione sisteme. Zatim, moguće je
da samo jedan sistem analitičar bude dodjeljen za razvoj nekog informacionog sistema. Sasvim je
uobičajeno da analitičari i programeri oformljavaju jedan projektni tim, a jedan od njih se postavlja za
rukovodioca tima.

U posljednje vrijeme sve više dolazi do opredjeljenja u kojim se projektnim timovima dodaju stručni
pojedinci koji su izvan Odjela za informacione sisteme. Takvi pojedinci se pronalaze u potencijalnim
krajnjim korisnicima novorazvijenog informacionog sistema.

Bez obzira na to kako je koncipiran metod razvojnog projekta informacionih sistema, ključni akter ovog
razvoja je sistem analitičar.

ULOGA SISTEM ANALITIČARA

Sva dosadašnja saznanja nedvojbeno upućuju da sistem analitičar igra ključnu ulogu u analizi i
razvoju poslovnih informacionih sistema. Takva uloga će se najbolje razumjeti ako se budu posmatrale
uloge drugih informatičkih specijalista, kao i znanja kojim treba da raspolaže jedan sistem analitičar.

Informatički specijalisti

Određeni informatički specijalisti su involvirani u razvoj poslovnih informacionih sistema. Sistem

analitičar je onaj koji rješava dati problem i uspoređuje performanse postojećih sistema s
performansama sistema koje trebaju izvedbu kojom saniraju dati problem i uklanjaju diskrepancije u
performansama sistema. Sistem analitičar komunicira s potencijalnim korisnicima sistema i priprema
tehničke specifikacije za funkcionalnu izvedbu koja se mora postići računarskim programskim kodom.
Programer je specijalista koji obavlja transfer tehničkih specifikacija sistem analitičara u kod
određenog programskog jezika. Programeri i testiraju napisani kod kako bi provjerili da li isti radi
korektno. Jedan programer/analitičar posjeduje znanja sistem analitičara i programera i često ima
ulogu rukovodioca projekta koji nadzire cjelokupni razvoj projekta.

Osposobljenost i znanja sistem analitičara

Visokoprofesionalan i uspješan sistem analitičar mora udovoljavati slijedećim zahtjevima:

Fahrudin Oručević 11
Informacioni sistemi, 1.dio Analiza

 Posjedovati sposobnost govorne i pisane komunikacije jer ima zadaću kontinuiranog

komuniciranja s krajnjim korisnikom.
 Raspolagati analitičkim i logičkim pristupima u izučavanju kompleksnih problema tako da ih
pokuša svesti u jednostavnije forme. Ovim se pretpostavlja poznavanje i vještinu korištenja
mnogih analitičkih alata koji sistem analitičaru stoje na raspolaganju.
 Dobro poznavati poslovne procese, naročito one koje se odnose na knjigovodstvene aplikacije
u finansijama, skladištenju, distribuciji i sl.
 Dobro poznavati informacione tehnologije uz ažuriranje znanja o novonastalim i inovativnim
tehnologijama i procjeniti njihovu eventualnu primjenu u poslovnim okruženjima.
 Biti osposobljen kako za samostalan, neovisan rad tako i za timski rad. Sistem analitičari
veoma često rade u projektnim timovima, ali isto tako moraju biti sposobni za rješavanje
problema bez znatnije pomoći s strane.
 Kontinuirano se educirati o informacionim sistemima i njihovim budućim trendovima.
Rigorozna i intenzivna edukacija je neizbježna s obzirom na permanentno i rapidno mjenjanje
informacionih tehnologija i tehnika njihove primjene.

Prema tome, kao što se vidjelo karijera jednog sistem analitičara je zahtjevna, ali isto tako zahvalna i
stimulirajuća za one koji su se opredijelili za ovako odgovornu zadaću. U nastavku će se detaljnije
predstaviti i opisati način rada i zadaci sistem analitičara u analizi i dizajnu tokom razvojnog procesa
poslovnih informacionih sistema.

REZIME

Razvoj poslovnih informacionih sistema nije posljedica jednog vakuuma u globalnom poslovnom
okruženju. Naime, svaki projekt informacionih sistema treba konzistentno da odgovara i da je usklađen
s globalnim poslovnim planovima i ciljevima kompanije. Top-down pristup u planiranju projekata
informacionih sistema započinje na strateškom nivou management-a, kada se utvrđuje ŠTA treba biti
urađeno. Ovakav pristup se, zatim, nastavlja na taktičkom nivou management-a kada dolazi do
transformacije ŠTA u KAKO uraditi. Konačno, na operativnom nivou management-a dolazi do
IMPLEMENTACIJE informacionih sistema u skladu s globalnim poslovnim planom.

Top-down pristup počinje s determiniranjem marketinških strategija kompanije, kojim je obuhvaćeno

utvrđivanje najnižih troškova, diferencijacije/jedinstvenosti proizvoda i/ili usluga, tržišne niše i tržišnih
barijera. Svaka od ovih strategija zahtijeva raznovrsan set tehnoloških taktika i informacionih sistema.

Planiranje informacionih sistema se odvija unutar jednog spektruma koji obuhvaća održavanje,
reinženjering, importaciju sistema, pa sve do taktičkog i strateškog određivanja prioriteta. Ova
posljednja faza se može realizirati posredstvom jednog struktuiranog pristupa nazvanog poslovno-
informaciono planiranje. Poslovno-informaciono planiranje je bazirano na šest koraka kako slijedi:
uspostavljanje mission statement-a, utvrđivanje strateških jedinica, definiranje kritičnih faktora
uspjeha, utvrđivanje informacionih sistema koji se nameću kao neophodni, status i buduće projekcije
aktualnih industrijskih i tehnoloških trendova, kategorizacija potencijalnih projekata informacionih
sistema i, konačno, uspostavljanje strategije razvoja informacionih sistema.

Projekti informacionih sistema se identificiraju u odnosu na doprinos i potporu globalnom poslovnom

planu i variraju u svojoj kompleksnosti od onih koji su namjenjeni za održavanje, preko modifikacija,
proširenja, zamjene pa sve do uvođenja odnosno razvoja novih sistema. Koji će od ovih projekata
informacionih sistema diktirati buduće aktivnosti i kojim će se redoslijedom pristupiti u realizaciji ovisi
od slijedećih okolnosti/kondicija: štednja u održavanju sistema čime se uticalo na adekvatnost istog,
odbijanje projekata koji ne doprinose poslovnom planu, kao i aktualno stanje koje se odnose na
resursna ograničenja (analitičari i drugi informatički specijalisti, vrijeme, potrebna finansijska sredstva,
tehnološke aktualnosti itd.).

Odjel za informacione sisteme je taj koji je odgovoran za razvoj ciljanih informacionih sistema. Isto
tako, on je taj koji odlučuje u odabiru orjentacije i odgovornosti pojedinih projekata informacionih
sistema, a nije zadužen za njihovu promociju i širenje primjene. Odjel za informacione sisteme je
uobičajeno organiziran u formi sektora za razvoj sistema, održavanje sistema, računarske i korisničke
podrške.
Fahrudin Oručević 12
Informacioni sistemi, 1.dio Analiza

Odjel za informacione sisteme se suočava s nekoliko najvažnijih problema koji se ogledaju u

alternacijama pozicije Odjela za informacione sisteme unutar organizacije kompanije, koje se ogledaju
kroz centralizacija naspram decentralizacija, usklađenost ciljeva Odjela za informacione sisteme s
globalnim strateškim ciljevima kompanije, interkonekciju i povezanost heterogenih sistema,
struktuirane metodologije, kao i sam transfer tehnologije.

Razvoj informacionih sistema je, većinom, organiziran kroz timove koji, u posljednje vrijeme, sve više
uključuju i one eksperte koji su izvan Odjela za informacione sisteme. Najvažniji član razvojnog tima je
sistem analitičar.

KONCEPTI I POJMOVI KOJI SE MORAJU NAUČITI I ZNATI

 Četiri poslovne strategije marketinga

 Razlike između strateškog, taktičkog i operativnog management-a
 Pet faza spektruma poslovno-informacionog planiranja
 Šest koraka u poslovno-informacionom planiranju
 Kritični faktori uspjeha
 Kako su kategorizirani potencijalni projekti informacionih sistema
 Faktori i određivanje prioriteta projekata informacionih sistema
 Organizacija Odjela za informacione sisteme
 Problematika Odjela zainformacione sisteme
 Uloga sistem analitičara

PITANJA ZA PROVJERU ZNANJA

1) Šta se podrazumijeva pod IRM – Information Resource Management i strateškim

računarstvom ('strategic computing')?
2) Opiši četiri(4) strategije poslovnog marketinga.
3) Kako informacioni sistemi trebaju da prave razliku između četiri(4) poslovno-marketinške
strategije?
4) Kakve postoje razlike u proceduri odlučivanja između strateškog, taktičkog i operativnog nivoa
management-a?
5) Šta znači i predstavlja 'reengineering'?
6) Opiši šest(6) koraka poslovno-informacionog planiranja.
7) Šta su kritični faktori uspjeha?
8) Kako su kategorizirani potencijalni projekti informacionih sistema?
9) Opiši pet(5) klasa kompleksnosti u koje se svrstavaju projekti informacionih sistema.
10) Kako je organiziran tipični Odjel za informacione sisteme?
11) Opiši četiri(4) tipična problema s kojima se suočava Odjel za informacione sistema u svom
radu.
12) Kakvu osposobljenost i koja znanja treba da posjeduje sistem analitičar?

Fahrudin Oručević 13
Informacioni sistemi, 1.dio Analiza

Fahrudin Oručević 14