Memeriksa Aspek Perilaku Penganggaran dengan penekanan khusus pada

Anggaran Sektor Publik / Layanan

Moolchand Raghunandan (Dosen Akuntansi)
Narendra Ramgulam (Mahasiswa M.Sc.)
Koshina Raghunandan-Mohammed (Asisten Dosen Akuntansi)

Dengan kontribusi signifikan dari:

Donna Fyfe / Balraj Kistow / Inshan Allaham / Raul K. Raghunandan

M.Sc. Siswa

Jurusan Manajemen Studi

Universitas Hindia Barat

Kampus St. Agustinus

Abstrak

Anggaran adalah bagian dari kontrol manajemen yang dirancang untuk mempromosikan
penggunaan sumber daya secara efisien dan memberikan dukungan untuk fungsi-fungsi penting
lainnya. Sejauh mana setiap anggaran berhasil sangat tergantung pada penerimaannya dan
sikap para pekerja terhadapnya. Makalah ini berfokus pada peran penting dari aspek perilaku
penganggaran dan bagaimana pemahaman tentang pentingnya dapat berkontribusi pada proses
penganggaran yang sukses. Ini menggambarkan sifat penganggaran dan menganalisis proses
penganggaran dalam organisasi. Makalah ini menunjukkan mengapa penganggaran penting
bagi perusahaan dan menjelaskan pengarangan dampak pada perilaku manusia seperti motivasi
dan perilaku disfungsional. Aspek perilaku dari proses penganggaran juga diperiksa. Akhirnya,
proses penganggaran sektor publik dianalisis, berfokus pada kebutuhan untuk mengatasi
masalah Beyond Budgeting di abad ke-21 dimana anggaran organisasi tanpa anggaran. Dalam
tinjauan pustaka, ditemukan bahwa tidak ada cara sempurna untuk memastikan proses
penganggaran yang berhasil tetapi ada kesepakatan umum di banyak bidang tentang bagaimana
proses tersebut dapat berhasil dengan sukses. Seperti kebanyakan konsep, ada pendapat yang
beragam tentang beberapa masalah seperti manfaat partisipasi yang bertentangan dengan non-
partisipasi. Apa yang umum adalah pandangan bahwa proses penganggaran khususnya dan
sistem pengendalian manajemen pada umumnya tidak dapat mengabaikan dampak perilaku
pada proses-proses ini.

Kata kunci: Melampaui Penganggaran; aspek perilaku; anggaran dan perilaku

manusia; proses penganggaran; dan anggaran sektor / layanan publik

Sifat Penganggaran

Hampir setiap perusahaan, terlepas dari ukuran, kompleksitas atau sektor, sangat bergantung
pada anggaran dan sistem anggaran untuk mencapai tujuan strategis. Keberhasilan dan
pentingnya penganggaran berkaitan dengan identifikasi tujuan organisasi, alokasi tanggung
jawab untuk mencapai tujuan ini, dan akibatnya pelaksanaannya (Shah 2007; Robinson 2007;
Drake dan Fabozzi 2010). Ini adalah salah satu teknik akuntansi manajemen yang paling sukses
dan bermanfaat yang dapat menuai imbalan yang bagus jika dipahami dan diimplementasikan
dengan benar.

Proses penganggaran melibatkan pengaturan sasaran dan tujuan strategis dan mengembangkan
perkiraan untuk pendapatan, biaya, produksi, arus kas dan faktor penting lainnya (Jr. Bierman
2010; dan Bonner 2008). Dengan menyusun strategi pembiayaan dan investasi di tempat, ini
akan memungkinkan mereka yang bertanggung jawab untuk pembiayaan perusahaan untuk
menentukan investasi apa yang dapat dibuat dan bagaimana investasi ini akan dibiayai. " Dengan
kata lain, penganggaran menarik keputusan bersama terkait penganggaran modal, struktur
modal, dan modal kerja . ” (Itik jantan dan Fabozzi 2010: 115). Hasil akhir dari proses ini adalah
produksi dokumen formal yang disebut sebagai "anggaran".

Menurut Campbell (1985), anggaran adalah analisis kuantitatif sebelum jangka waktu tertentu,
dari kebijakan yang harus dikejar selama periode itu untuk mencapai tujuan tertentu. Tujuan
utamanya adalah untuk membantu pencapaian tujuan dan upaya manajerial langsung (melalui
perencanaan, koordinasi, pengukuran dan penghargaan) di seluruh organisasi menuju tujuan
global. Seperti Campbell (1985), penulis lain seperti Drake dan Fabozzi (2010), Bonner (2008),
Jr. Bierman (2010), dan Miller et al (2001) semuanya sepakat bahwa penganggaran adalah
pemetaan sumber dan penggunaan dana. untuk periode mendatang.

Namun, diyakini bahwa ada aspek teknis dan perilaku untuk penganggaran yang dapat
menguntungkan semua perusahaan jika dipahami dan dikoordinasi dengan benar. Meskipun
aspek teknis selalu ditekankan sebagai yang paling penting, Campbell (1985) menunjukkan
bahwa pengakuan terhadap aspek teknis dan perilaku penganggaran sangat penting, jika tujuan
dan perilaku kesesuaian harus dicapai. Menyadari dimensi ini, Hope & Fraser (2001), Morris et
al (2006), Boon et al (2007) dan penulis lain di lapangan sekarang berfokus pada perubahan
organisasi dan perilaku yang diperlukan untuk mendukung proses penganggaran. Hal ini
tercermin dalam seperangkat terakhir dari dua belas prinsip Beyond Budgeting, yang
memerlukan pergeseran dari penekanan kinerja keuangan ke satu berdasarkan pada orang-orang.

Komponen teknis penganggaran berkaitan dengan perhitungan matematis dari biaya dan
pengeluaran yang diproyeksikan dan telah sangat ditekankan di sektor publik. Namun komponen
perilaku berfokus pada kemampuan untuk mencapai aspek teknis penganggaran dengan
penggunaan orang. Setelah mengamati sifat dari proses penganggaran Hopwood (1974), Redman
dan Wilkinson (2009), Boxall dan Purcell (2008) dan Eamets et al (2008) berpendapat bahwa
aspek perilaku dan sosial merupakan bagian integral dari proses penganggaran dan tidak boleh
diceraikan dari sisi teknis.

Dengan demikian, organisasi harus mengakui bahwa penggunaan yang efektif dan penerapan
anggaran apa pun sangat tergantung pada sejauh mana karyawan berkomitmen pada cita-cita dari
proses anggaran dan mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan entitas. Bratton and Gold
(2007: 442) menyatakan bahwa sebuah organisasi dapat membangun kapasitas melalui
partisipasi dan pemberdayaan karyawan.
Kebutuhan untuk Anggaran

Anggaran adalah rencana formal dari tujuan manajemen. Mereka berfungsi sebagai panduan
dalam penerapan strategi yang dipilih tetapi selama periode anggaran bertindak sebagai
perangkat kontrol manajemen. Berikut ini adalah beberapa peran berbeda yang dimainkan oleh
anggaran, yang menyediakan platform untuk menangani fungsi terkait manajemen.

Perencanaan sistematis

Proses penganggaran menyediakan kerangka kerja untuk menerapkan keputusan strategis utama
dan memastikan bahwa sumber daya yang terbatas dan berharga dialokasikan secara efisien dan
efektif untuk mencapai target terukur yang spesifik.

Koordinasi dan Komunikasi

Proses penganggaran memupuk koordinasi, kerja sama dan komunikasi di antara berbagai unit
bisnis. Ini mempromosikan dialog dan pemahaman dengan menghubungkan berbagai
departemen bersama sehingga memastikan bahwa pencapaian tujuan keseluruhan. Anggaran juga
dapat berfungsi sebagai alat untuk mengingatkan semua orang tentang target yang disepakati dan
mengukur kemajuan hingga saat ini.

Kuantifikasi dan Kesadaran Biaya

Anggaran berusaha untuk mencapai alokasi sumber daya yang optimal dan dengan demikian,
kesadaran biaya dan kuantifikasi manfaat menjadi relevan. Relatif mudah untuk memperkirakan
biaya tetapi tantangannya terletak pada mengukur secara akurat manfaat yang akan diperoleh.

Kontrol dan Evaluasi

Perbandingan hasil aktual dengan proyeksi yang dianggarkan memberikan dasar untuk
mengevaluasi kinerja dan memberi sinyal perlunya tindakan korektif. Perbandingan ini bisa
sangat berarti karena mengidentifikasi varians, yang memerlukan analisis dan investigasi.

Motivasi

Motivasi dapat disebut sebagai bahan bakar yang mendorong karyawan untuk mencapai tujuan
strategis dan kekuatan yang dihasilkan yang mempengaruhi tindakan terhadap tujuan tersebut
(Shah 2007; Robinson 2007; dan Rubin 2010). Memperoleh keselarasan tujuan pada dasarnya
adalah masalah perilaku. Keterlibatan dalam proses penganggaran sangat penting karena
anggaran berfungsi untuk memotivasi karyawan dan manajer dengan memberi mereka rasa
tujuan. Dimana imbalan melekat pada pencapaian standar anggaran yang berfungsi untuk
bertindak sebagai motivator. Menurut Parker (dikutip oleh Banham, 2000) sistem Fujitsu yang
menghubungkan 40% dari kompensasi manajer to untuk pelaksanaan yang sukses dari rencana
departemen dan anggaran memotivasi mereka.
Anggaran dan Perilaku Manusia

Keberhasilan kontrol organisasi tergantung pada tindakan manajemen puncak dan apresiasi
mereka terhadap pentingnya hubungan interpersonal yang sehat antara tingkat hierarki yang
berbeda. Akuntan manajemen melalui proses anggaran dapat memotivasi karyawan dan
meningkatkan sikap di antara para manajer terhadap kontrol anggaran. Hadiah yang diperoleh
untuk mencapai tingkat anggaran yang dibutuhkan adalah penting untuk memotivasi manajer dan
karyawan tingkat yang lebih rendah (Otley 1977; Shah 2007; dan Robinson 2007). Akibatnya,
gaya manajemen, budaya dan sikap terhadap karyawan akan menentukan pendekatan
penganggaran dalam organisasi.

Ada tiga pendekatan utama yang dapat digunakan dalam mengembangkan data untuk anggaran
akhir. Ini adalah:
 dikenakan (top-down) anggaran - Jenis anggaran ini mendukung gaya kepemimpinan
otokratis di mana manajemen puncak sendiri memutuskan anggaran dan manajemen tingkat
yang lebih rendah hanya bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Menurut Boon et al
2007; Boxall dan Purcell 2008; Morris et al 2006; Jr. Bierman 2010 dan Shah 2007,
pendekatan ini mengurangi waktu pengambilan keputusan.
 anggaran partisipatif (bottom-up) - Jenis anggaran ini mendukung gaya
demokratis kepemimpinan di mana manajemen tingkat yang lebih rendah diberdayakan
melalui kontribusi mereka terhadap anggaran.
 negosiasi anggaran - Jenis anggaran ini mengadopsi gaya penganggaran yang dipaksakan
dan partisipatif dan menciptakan lingkungan di mana ada tanggung jawab bersama untuk
persiapan anggaran.

Pendekatan yang dipilih akan sangat tergantung pada gaya kepemimpinan dan sifat organisasi
(Glautier dan Underdown 1994; Redman dan Wilkinson 2009; Bar-Haim 2002; Bratton dan Gold
2007; Boxall dan Purcell 2008; dan Sagie dan Koslowsky 2007 ). Secara luas dirasakan bahwa
sistem anggaran yang dikembangkan menggunakan pendekatan partisipatif atau negosiasi akan
memperoleh dukungan yang lebih besar dari pekerja dan manajer (Robinson 2007; Bonner
2008). Cukup terlibat di bawah pseudo-partisipasi atau konsultasi dengan manajer atau pekerja
sebelum menetapkan tujuan anggaran bukanlah partisipasi. Argyris (1952) telah mengkritik
banyak skema karena tidak menawarkan partisipasi nyata dan dengan demikian, berkontribusi
sedikit atau tidak bernilai sama sekali.

Hofstede (1968) mengartikulasikan bahwa partisipasi anggaran harus menciptakan "semangat

permainan" positif dalam semua aspeknya - desain sistem, pengaturan tingkat sasaran, analisis
varians anggaran, dan tindakan korektif. Peneliti lain (Hopwood, 1976, Otley, 1978) telah
menemukan bahwa dampak anggaran pada perilaku terkait pekerjaan lebih bergantung pada gaya
di mana anggaran digunakan daripada pada desain teknisnya (Rubin 2010; Shah 2007; Boon et
al 2007) .

Menurut Perancis (1966) pengaruh partisipasi tergantung pada kepribadian, budaya organisasi,
dan sejarah. Oleh karena itu, efektivitas sistem pengendalian manajemen tergantung pada sejauh
mana itu mempengaruhi perilaku manusia dalam kepentingan terbaik perusahaan. McGregor
berusaha untuk mengkarakterisasi gaya dan sikap manajemen menjadi dua ekstrem; Teori X dan
Teori Y. Teori X didasarkan pada asumsi yang berasal dari manajemen ilmiah dan teori awal
motivasi oleh Mc Gregor, FW Taylor dan Gilbreth (dikutip dari Campbell, 1985). Mereka
melihat pekerja sebagai termotivasi terutama oleh uang dan tidak dapat berkontribusi secara
berarti untuk proses pengambilan keputusan organisasi (Boxall dan Purcell 2008; Bratton dan
Gold 2007; dan Redman dan Wilkinson 2009). Sebaliknya, seorang pekerja yang termotivasi
oleh kemungkinan promosi atau keamanan kerja digolongkan sebagai Theory Y.

Sementara metode otoriter ini mungkin menghasilkan hasil yang menciptakan frustrasi dan
merupakan penghalang bagi pengembangan pribadi karyawan (Kaplan, 1971, dikutip oleh
Campbell, 1985). Lebih dari itu, karyawan tidak secara pribadi berkomitmen untuk pencapaian
anggaran, karena itu akan mencari cara dan sarana untuk menghindari proses anggaran.

Teori organisasi juga menyediakan kerangka kerja untuk memahami pengaruh, yang
mempengaruhi organisasi. Teori klasik berkaitan dengan struktur organisasi dan penentuan tugas
yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Sebaliknya, pendekatan hubungan manusia
lebih menekankan orang daripada struktur, motif dan perilaku mereka daripada kegiatan, yang
perlu dimanfaatkan untuk mencapai tujuan organisasi. Ini menegaskan bahwa faktor yang paling
penting adalah kebutuhan dan keinginan individu, struktur organisasi harus diarahkan kepada
individu, bukan individu yang diarahkan ke struktur (Glautier & Underdown, 1994).

Teori modern perilaku organisasi (McGregor Theory X dan Y, Hertzberg Hygiene Factors)
mengakui keragaman dalam perilaku manusia. McGregor (1960) menyatakan bahwa karyawan
yang berpartisipasi dalam proses lebih mungkin untuk menginternalisasi tujuan anggaran yang
menghasilkan: tingkat respons yang lebih tinggi karena mereka berkontribusi pada proses
pembangunan dan efisiensi yang lebih besar dalam proses perencanaan.Selain itu, ini mengarah
pada tingkat kinerja karyawan yang lebih tinggi, semangat kerja dan kesempatan untuk
memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi.

Penulis modern mengklaim bahwa anggaran memotivasi terbaik jika mereka menantang
(Etherington & Tjosvold, 1992). Salah satu pendekatan kontemporer untuk motivasi dikenal
sebagai Teori Harapan, yang berhubungan dengan perilaku pilihan. Vroom (1960) dalam
merumuskan teori berpendapat bahwa individu akan mengevaluasi berbagai strategi perilaku dan
sengaja memilih yang mereka percaya akan mengarah pada hasil kerja yang terkait yang mereka
hargai.

Rockness (dikutip oleh Fyfe, 1994) dalam upaya untuk menunjukkan relevansi teori ekspektasi
dengan penganggaran menyatakan bahwa anggaran yang sulit dicapai memaksa upaya yang
lebih tinggi dari karyawan ke karyawan yang cukup sulit. Implikasinya adalah bahwa
manajemen dapat mempengaruhi tingkat motivasi bawahan terhadap pencapaian anggaran yang
sukses dengan imbalan eksternal.

Hertzberg (dikutip oleh Hirsh dan Louderback, 1990) teori motivasi dua faktor telah banyak
diterapkan oleh manajer yang terkait dengan motivasi karyawan. Hertzberg mengklaim bahwa
ada dua jenis faktor motivasi yang berbeda: kepuasan (kebutuhan tingkat yang lebih tinggi) dan
ketidakpuasan. Asumsi teori ini adalah bahwa hanya memuaskan kebutuhan seseorang tidak
bertindak sebagai motivator. Hertzberg dan McGregor (dikutip oleh Hirsh dan Louderback, 1990)
di sisi lain berpendapat bahwa sekali pekerja telah mencapai kebutuhan tingkat yang lebih
rendah seperti gaji, mereka berusaha untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi
seperti pengakuan dan aktualisasi diri.

Pertimbangan baru dalam penilaian perilaku manajerial telah terinspirasi oleh protagonis teori
agensi, yang melihat dampak perilaku manajerial diskresioner terhadap informasi
manajemen. Dalam teori ini, asumsi dasar tentang perilaku manusia dalam organisasi diperiksa
berdasarkan hubungan prinsipal dan agen. Teori ini tepat untuk mengatasi masalah penimbunan
informasi. Implikasi dari teori-teori modern untuk penganggaran adalah bahwa partisipasi yang
berarti dalam proses penganggaran oleh manajer tingkat rendah dan pengawas menarik mereka
ke dalam proses pengambilan keputusan. Dengan tanggung jawab yang lebih besar dan suara
dalam proses kontrol, pekerja dan manajer bawahan lebih mungkin untuk mengidentifikasi
dengan pencapaian anggaran.

Memeriksa Fitur Perilaku dari Proses Penganggaran

Tingkat partisipasi harus sepadan dengan tingkat kesulitan pekerjaan. Penelitian menunjukkan
bahwa partisipasi efektif ketika kesulitan pekerjaan dan partisipasi tinggi, tetapi partisipasi itu
tidak efektif ketika kesulitan pekerjaan rendah. Ketika pekerjaan itu mudah, anggaran yang
dipaksakan mungkin siap diterima, tetapi ini sangat tidak mungkin terjadi di lingkungan yang
sulit dan tidak pasti (Kennedy, Dugdale 1999).

Di sisi lain sementara partisipasi kimia dapat menyebabkan penerimaan dan respon perilaku yang
diinginkan (Morris et al 2006; Bratton dan Gold 2007), faktor biaya mungkin jauh lebih besar
daripada manfaat yang diterima karena beberapa manajer dapat mengambil kesempatan untuk
perkiraan bias atau mengembang pentingnya departemen mereka dalam memperebutkan sumber
daya. Jadi mungkin perlu bagi perusahaan untuk mengembangkan analisis biaya manfaat dan
mengejar cara berkomunikasi dengan jelas sambil mempertahankan mode partisipasi.

Peserta dalam proses anggaran harus berorientasi pada tujuan dan manfaatnya secara total, ketika
mencoba untuk menghapus persepsi negatif dan meminimalkan perilaku
disfungsional. Akibatnya, penjelasan singkat yang jelas tentang tujuan organisasi jangka panjang
di mana anggaran beroperasi, harus dikomunikasikan kepada para penerima anggaran. Hopwood
dan Horngren (dikutip CIMA Study Text, 1991) menunjukkan bahwa berbagai tujuan organisasi
seperti profitabilitas, pertumbuhan, layanan pelanggan, kualitas produk, kesejahteraan karyawan,
kontribusi kepada masyarakat harus diketahui oleh karyawan. Lebih dari itu, umpan balik kinerja
harus sering diberikan karena ini berkontribusi pada kinerja yang lebih tinggi.

Ada pandangan beragam tentang hubungan antara komitmen dan kinerja karyawan dalam proses
anggaran. Foran dan DeCoster (1974) menantang pandangan bahwa partisipasi mengarah pada
komitmen. Posisi ini berlaku dalam lingkungan ketidakpercayaan, di mana upaya oleh
manajemen puncak untuk menimbulkan partisipasi dapat dilihat curiga oleh bawahan. Sementara
Schiff dan Lewin (1970) dari studi mereka menemukan bahwa penganggaran partisipatif tidak
menghasilkan penggunaan sumber daya yang optimal.
Sebaliknya, Becker dan Green (1962) berpendapat bahwa partisipasi meningkatkan interaksi dan
dengan kekompakan kelompok ekstensi di antara karyawan. Bahan-bahan yang mereka
tempatkan jika berkorelasi positif dengan insentif, dapat mengarah pada kinerja yang lebih tinggi
atau lebih rendah tergantung pada lingkungan atau keadaan yang berlaku. Manajemen senior di
sektor swasta dan publik dapat menawarkan dukungan dengan menggunakan informasi kontrol
anggaran sebagai 'alat' bagi para manajer untuk digunakan secara konstruktif, bukan sebagai cara
membagi menyalahkan dan menghukum manajer yang gagal mencapai target. Dari sudut
pandang sektor publik, validitas anggaran nasional sebagai instrumen kontrol, perencanaan dan
pengambilan keputusan memunculkan banyak pertanyaan ketika para politisi mencari jarak
tempuh politik (Rubin 2010).

Gambaran Umum Anggaran Sektor / Layanan Publik

Anggaran sektor / layanan publik memiliki karakteristik yang sama dengan anggaran sektor
swasta. Perbedaan utamanya adalah bahwa yang pertama adalah instrumen kontrol pemerintah
dan tidak dirancang dengan fokus pada profitabilitas. Anggaran nasional adalah rencana untuk
seluruh populasi dan terdiri dari kumpulan anggaran dari dalam sektor publik. Menurut Barsottti
(dikutip, Fyfe 1994) itu adalah serangkaian dokumen –
1. tinjauan langkah-langkah fiscal
2. laporan tentang program pengembangan dan
3. tinjauan ekonomi.

Di dalam sektor publik / layanan, manajer tingkat yang lebih rendah lebih cenderung memiliki
masukan dalam proses penganggaran daripada bagian penghitung di sektor swasta, misalnya
perkiraan pendapatan dan pengeluaran diusulkan dan diajukan untuk diskusi. Dari ketiga
pendekatan untuk penganggaran, sistem negosiasi tampaknya menjadi salah satu yang beroperasi
di sektor / layanan publik. Pendekatan ini memanfaatkan pengetahuan yang tepat dari manajer
tingkat yang lebih rendah (petugas akuntansi dan kepala departemen departemen) dengan
perspektif luas dari manajemen tingkat atas (Menteri Keuangan dan Kabinet).

Akibatnya semua badan / badan di dalam masing-masing Kementerian diharuskan untuk

membuat presentasi perkiraan mereka sebelum anggaran diselesaikan. Selama bertahun-tahun,
anggaran tahun sebelumnya dengan amandemennya digunakan sebagai patokan untuk
menyesuaikan kebutuhan unit-unit yang disebutkan di atas. Manajer yang “dibumbui” yang sadar
akan mengurangi biaya akan meningkatkan biaya agen mereka. Praktik memangkas anggaran
untuk memenuhi proyeksi pendapatan cenderung tidak memotivasi dan disfungsional bagi para
pesertanya.

Praktek lain dari penganggaran sektor publik adalah penggunaan Anggaran Nasional sebagai
instrumen politik (Rubin 2010; Shah 2007). Anggaran sebagai alat untuk motivasi tidak hanya
melibatkan manajer dan pekerja di tingkat menteri tetapi pencapaiannya berdampak pada
populasi secara keseluruhan. Sebagai alat politik untuk memotivasi dukungan untuk tujuan
pemerintah, anggaran layanan publik secara sadar disiapkan dengan tingkat bias yang tinggi. Ini
menimbulkan pertanyaan tentang validitasnya sebagai instrumen kontrol, perencanaan dan
pengambilan keputusan. Ini menunjukkan bahwa faktor utama dalam desainnya adalah untuk
memobilisasi dukungan publik untuk rezim politik yang ada. Anggaran Nasional Trinidad dan
Tobago tahun 2011-2012 mencontohkan hal ini dengan baik. Sebagai contoh, indikator-indikator
seperti tidak ada pengenalan pajak baru untuk warga negara biasa serta perusahaan ditambah
dengan peningkatan manfaat yang dibayarkan kepada warga yang pensiun mengungkapkan
bahwa ini mewakili " barang " yang dimaksudkan untuk mendapatkan dukungan. Ini sangat
penting dalam memahami bahwa seseorang tidak dapat memenuhi keinginan semua pemangku
kepentingan dan kelompok kepentingan sepanjang waktu, dan keputusan harus diambil dengan
isu-isu kritis tertentu di tangan (Bonner 2008).

Ambil contoh, anggaran Nasional 2011-2012 dari Trinidad dan Tobago bertemu dengan beragam
pandangan dari berbagai pemangku kepentingan. Beberapa menteri garis mengartikulasikan
bahwa lebih banyak sumber daya seharusnya diarahkan ke Kementerian Kesehatan dan
Kementerian Pekerjaan dan Infrastruktur tetapi tidak mengorbankan kementerian lain. Selain itu,
ketentuan yang dibuat untuk menyelamatkan warga negara biasa yang diinvestasikan dalam
CLICO dan Credit Union Hindu dipenuhi dengan reaksi beragam. Di antara berbagai kelompok
kepentingan, kontroversi muncul atas strategi bailout ini.

Fitur lain dari penganggaran sektor publik di Trinidad dan Tobago adalah kenyataan bahwa
evaluasi kinerja tampaknya tidak menjadi bagian sentral dari proses anggaran. Misalnya,
berbagai pusat anggaran dievaluasi atas dasar memiliki anggaran yang berlebihan atau yang
kurang mengeluarkan daripada efisiensi operasi. Tampaknya tidak ada sistem insentif yang
dibangun untuk memotivasi badan / badan untuk mencapai di luar target mereka.Sebaliknya,
evaluasi kinerja seorang manajer dalam hal anggaran departemen adalah salah satu dari beberapa
elemen dalam penilaian kinerja, yang didasarkan pada standar konkret. Jika tekanan anggaran
menjadi terlalu besar, hal itu dapat menyebabkan ketidakpercayaan, permusuhan, dan akhirnya
ke tingkat kinerja yang lebih buruk yang mengakibatkan tindakan yang merugikan prospek
jangka panjang.

Praktek disfungsional yang terkait dengan penganggaran sektor / layanan publik adalah
"menghabiskan atau menghilangkannya sindrom" di mana instansi cenderung terlibat dalam
pengeluaran yang tidak perlu untuk menghabiskan seluruh anggaran mereka sebelum tahun
fiskal berakhir karena takut akan berkurangnya alokasi di masa depan.

Singkatnya, Cassell (2000) menggambarkan anggaran sektor / layanan publik sebagai sangat
birokratis. Menurutnya, empat poin kunci berikut berasal dari jenis anggaran ini:
 Keraguan berkuasa: para manajer mulai menghitung anggaran dua tahun ke depan, tetapi
tidak tahu berapa banyak dari anggaran sebelumnya yang mereka habiskan sampai tahun
berjalan dari akun-akun ditutup empat hingga enam bulan ke tahun berikutnya.
 Pengontrol anggaran mempertanyakan alokasi yang tidak terpakai dan mengurangi anggaran
tahun depan dengan jumlah tersebut - jadi departemen meningkatkan estimasi mereka.
 Meskipun debat internal yang besar, keputusan anggaran harus dibuat dengan cepat. Rasio
waktu pengambilan keputusan untuk persiapan anggaran sangat menggelikan.
 Proses anggaran penuh dengan pembicaraan tentang kegiatan dan pencapaian yang prospektif,
tetapi mencakup sedikit tentang apa yang telah dicapai. Permintaan anggaran didasarkan
pada berapa banyak daerah yang didapat tahun lalu, tidak ada pembicaraan tentang apakah
proposal dalam anggaran sebelumnya menghasilkan hasil.
Singkatnya, penganggaran sektor / layanan publik adalah proses input daripada output. Terlalu
banyak waktu dihabiskan untuk berdebat dan birokrasi menyulitkan karyawan untuk melakukan
pekerjaan mereka. Wajib pajak menderita inefisiensi ini! Sebaliknya, pembuat anggaran harus
secara strategis menghubungkan prioritas belanja dalam anggaran dengan kinerja keseluruhan
program, daripada meninjau masing-masing secara terpisah. Menurut Hope & Fraser (2001)
penelitian telah menunjukkan bahwa 60% organisasi tidak menghubungkan strategi dan
penganggaran dan 85% tim manajemen menghabiskan kurang dari satu jam per bulan untuk
membahas strategi.Oleh karena itu, Pemerintah AS telah meninjau kembali kedudukan
birokrasinya dan telah merespon dengan semestinya, pada saat ketika Melampaui Penganggaran
diharapkan mengubah cara di mana organisasi menganggarkan tanpa anggaran.

Di luar Penganggaran di 21 st Century

Anggaran tradisional menahan perusahaan, membatasi kreativitas staf dan mencegah mereka
merespons pelanggan (Hope & Fraser, 2001). Beyond Budgeting berpendapat bahwa perusahaan
saat ini perlu lebih fleksibel dan responsif untuk menghadapi perubahan yang tidak dapat
diprediksi, persaingan yang berlebihan dan pelanggan yang semakin berubah-ubah. Libby &
Lindsay (2003) menyatakan bahwa ini membutuhkan manajemen strategis yang lebih efektif dan
penggantian desain komando dan kendali sebagian besar organisasi dengan penyebaran otoritas
yang lebih banyak ke garis depan.

Muncul dari ini, ada partisipasi pekerja yang meluas dalam manajemen yang telah menyebabkan
pengayaan pekerjaan dan peningkatan motivasi karyawan (Redman dan Wilkinson,
2009). Dalam beberapa situasi, undang-undang telah menginformasikan proses manajemen,
penelitian yang dilakukan memberikan wawasan, dan kemajuan dalam teknologi secara radikal
mengubah cara organisasi mengelola, melakukan bisnis, dan berkomunikasi.Praktik-praktik
terbaik baru ini bertindak sebagai katalis dalam membina dan menyebarluaskan Beyond
Budgeting.

Dalam survei Eropa CFO 1998, 88% responden mengatakan bahwa mereka tidak puas dengan
model penganggaran (Banham, 1999).

Kaplan dan Norton (2001) menyatakan bahwa nilai penganggaran telah berkurang dan terus
menambah nilai kurang dari yang diharapkan, bukan menahan sumber daya yang dibajak ke
dalam kegiatan ini. Lebih dari sekedar anggaran berfokus pada mekanisme kemudi baru untuk
menggantikan penganggaran di mana perubahan organisasi dan perilaku diperlukan untuk
mendukung mekanisme baru ini. Hal ini tercermin dalam set 12 prinsip Melampaui Anggaran
terbaru yang tercantum di bawah ini (Hope & Fraser, 2001).
 Pemerintahan - gunakan nilai dan batas yang jelas sebagai dasar untuk bertindak, bukan
pernyataan misi dan rencana.
 Tanggung jawab kinerja - membuat manajer bertanggung jawab atas hasil kompetitif, bukan
untuk memenuhi anggaran.
 Delegasi - memberi orang kebebasan dan kemampuan untuk bertindak, tidak mengontrol
dan membatasi mereka.
 Struktur - mengatur jaringan dan proses, bukan fungsi dan departemen.
 Koordinasi - koordinasi interaksi lintas perusahaan melalui desain proses dan sistem
informasi cepat, bukan tindakan rinci melalui anggaran
 Kepemimpinan - menantang dan melatih orang, jangan perintah dan kendalikan mereka.
 Penentuan sasaran - mengalahkan pesaing, bukan anggaran.
 Proses strategi - buat proses strategi proses yang berkelanjutan dan inklusif, bukan acara
tahunan top-down.
 Manajemen antisipatif - gunakan sistem antisipatif untuk mengelola strategi, bukan untuk
membuat koreksi jangka pendek.
 Manajemen sumber daya - membuat sumber daya tersedia untuk operasi ketika diperlukan
dengan biaya yang adil, jangan alokasikan mereka dari pusat.
 Pengukuran dan kontrol - gunakan beberapa indikator kunci untuk mengendalikan bisnis,
bukan kumpulan laporan terperinci.
 Motivasi dan penghargaan –berbasis imbalan pada kinerja kompetitif tingkat perusahaan dan
unit, bukan target yang telah ditentukan.

Intinya, Beyond Budgeting memerlukan pergeseran dari penekanan kinerja pada angka ke nomor
satu berdasarkan pada orang-orang dan pengaturan kelembagaan. Menurut Shah (2007), teknik
Beyond Budgeting ini memungkinkan lembaga untuk membangun basis dukungan politik,
mencapai distribusi sumber daya langka yang lebih adil, menumbuhkan pembelajaran publik,
dan mempromosikan transparansi.

Kesimpulan

Penganggaran adalah proses yang kompleks, dan hasil terbaik hanya dapat dicapai ketika
campuran faktor diperhitungkan. Kepribadian para peserta, jenis anggaran yang ditetapkan
(pendapatan atau biaya), pendekatan untuk pelaporan kinerja dan tingkat ketidakpastian yang ada
adalah semua faktor penting yang tidak dapat diabaikan. Untuk memasukkan semua faktor ini
dengan sukses, membutuhkan tingkat kepekaan yang tinggi dan kemampuan komunikasi yang
baik di antara para akuntan. Anggaran tidak memiliki kapasitas menjadi alat kinerja dan kontrol
yang efektif dan tidak ada hasil yang otomatis selama proses ini. Karena kejadian di seluruh
dunia memiliki dampak yang lebih dinamis pada perusahaan, dan karena siklus hidup produk
telah dipersingkat, anggaran menjadi lebih tidak akurat (Prendergast 2000; Miller et al 2001;
Robinson 2007). Terlalu sering, organisasi cenderung mengharapkan hasil dari kontrol anggaran
dan gagal untuk mengenali bahwa sebagian besar masalah penganggaran adalah perilaku. Di
mana ada penyebab perilaku disfungsional, tekanan diciptakan menyebabkan ketidakpercayaan,
permusuhan dan tindakan yang merugikan prospek jangka panjang dari suatu organisasi. Dengan
demikian, setiap sistem penganggaran harus dibuat khusus dan keberhasilannya harus diukur
dengan sejauh mana ia memberikan motivasi yang diperlukan bagi individu untuk membuat
kontribusi maksimum mereka untuk pencapaian tujuan organisasi.

Akuntan manajemen harus mengakui bahwa teknik akuntansi dan hubungan manusia tidak dapat
dipisahkan satu sama lain. Aspek perilaku penganggaran adalah signifikan dan akuntan
manajemen memiliki tanggung jawab untuk meminimalkan masalah perilaku dalam sistem
akuntansi untuk kontrol. Oleh karena itu, akuntan manajemen harus bekerja lebih dekat dengan
ilmuwan perilaku untuk mendapatkan pemahaman tentang peran penting yang dimainkan
perilaku manusia dalam penggunaan anggaran yang berhasil.
Melampaui Penganggaran telah diperdebatkan sebagai mekanisme pengemudian baru untuk
menggantikan penganggaran tradisional. Intinya, Beyond Budgeting memerlukan pergeseran dari
ukuran kinerja keuangan menjadi satu berdasarkan pada orang (Hope dan Fraser 2001; Shah
2007; Rubin 2010). Dengan demikian, ini harus diakreditasi sebagai kinerja baru dan mekanisme
evaluasi untuk organisasi hari ini.

Meskipun demikian, tidak peduli apa praktik terbaik yang digunakan dalam proses penganggaran
pada khususnya dan sistem kontrol manajemen pada umumnya, seseorang tidak dapat
mengabaikan dampak perilaku pada proses-proses ini .

Referensi
Argyris, C (1952). " Dampak Anggaran pada Orang " Yayasan Pengendalian, New York,
Sekolah Bisnis dan Administrasi Publik.
Banham, R. (1999). "Revolusi dalam perencanaan" CFO Magazine, Agustus.
Bar-Haim Aviad (2002), Program Partisipasi dalam Organisasi Kerja: dulu, sekarang dan
skenario untuk masa depan , edisi pertama, Greenwood Publishing Group Inc., Westport,
Connecticut.
Becker, S. dan Green, D. (1962). " Penganggaran dan Perilaku Karyawan ". Jurnal Bisnis 35
(Januari): 392-402.
Jr. Bierman Harold (2010), Pengantar Akuntansi dan Keuangan Manajerial: Penggabungan
sederajat , World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd., Singapura.
Bonner E. Sarah (2008), Penghakiman dan Pengambilan Keputusan dalam Akuntansi , Pearson
Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
Boon OK, Arumugam V., Safa MS, dan Baker NA (2007), " HRM dan TQM: asosiasi dengan
keterlibatan pekerjaan ".
Ulasan Personel. Vol. 36 No. 6 (2007), hlm. 939-962.
Boxall Peter dan Purcell John (2008), Strategi dan Manajemen Sumber Daya Manusia , edisi
kedua, Palgrave Macmillan, New York.
Bratton John, dan Gold Jeff (2007), Manajemen Sumber Daya Manusia: Teori dan Praktik ,
edisi keempat, Palgrave Macmillan, New York.
Campbell, Ian J. (1985). " Penganggaran apakah itu Proses Teknis atau Perilaku ?" Akuntansi
Manajemen, 66-70.
Cassell, Merill. (2000). " Membagi dan Aturan ". Manajemen Keuangan September, 40-41.
Pengendalian dan Audit Akuntansi Manajemen CIMA (1991) - Akuntansi Manajemen dan
Perilaku. Bab 4, (BPP). Drake Peterson Pamela, dan Fabozzi J. Frank (2010), Dasar-
Dasar Keuangan: Pengantar Pasar Keuangan, Bisnis
Keuangan, dan Manajemen Portofolio , John Wiley dan Sons Inc., Hoboken, New Jersey.
Eamets Raul, Mygind Niels, dan Spitsa Natalia (2008), " Pengembangan partisipasi keuangan
karyawan di Estonia ".
Baltic Journal of Management. Vol. 3 No.2 (2008), hlm 218-231.
Etherington, LD dan Tjosvold, D. (1992). “ Mengelola Konflik Anggaran - Studi
lapangan ”Society of Management Accountants, Desember.
French, JRP, Kay, E. and Meyer, HH (1966) "Partisipasi dan Sistem Penilaian" The Human
Relations Journal 19, 1 Februari, 3-20.
Foran, MF dan De Coster, DT (1974). “ Studi Eksperimental tentang Pengaruh Partisipasi,
Otoriterisme, dan Umpan Balik tentang Disonansi Kognitif dalam Situasi Pengaturan
Standar ”. Review Akuntansi, 751-763.
Fyfe, Donna (1994). Artikel yang Tidak Dipublikasi. Aspek Perilaku Penganggaran.
Glautier, MW & Underwood, B. (1994). " Teori Akuntansi dan Praktek " Pitman P.641-650.
Hirsth, M. dan Louderback, J. (1990). Akuntansi biaya - Analisis dan Penggunaan Akumulasi .
Hofstede, GH " The Game of Budget Control " (London, Tavistock 1968).
Hopwood, AG (1976). " Akuntansi Manajemen dan Perilaku Manusia " (Prentice Hall, 1976).
Harapan, J & Fraser, R. (2001). " Angka-angka Benci " Manajemen Keuangan Februari.22-25
Kaplan, R & Norton, D. (2001) " Strategi Organisasi Berfokus " Harvard Business School
Press. Kennedy, Dugdale. (1999). " Mendapatkan hasil maksimal dari penganggaran "
Akuntansi Manajemen. 22-24 Keys, D. Azamhuzjaev, M. dan Mackey J. (1999). "EVA"
Manajemen CMA, 31-33.
Libby, T & Lindsay M. (2003). " Penganggaran-yang tidak perlu " CMA Manajemen (Maret
2003), 30-33
Miller J. Gerald, Hildreth Bartley W., dan Rabin Jack (2001), Anggaran Berbasis Kinerja ,
Westview Press, Colorado. Morris David, Bakan Ismail, dan Wood Geoff (2006),
“ Partisipasi keuangan karyawan: bukti dari Inggris Raya pengecer ”. Hubungan
Karyawan. Vol. 28 No. 4 (2006), hal. 326-341.
Otley, DT (1977). " Aspek perilaku penganggaran " Akuntansi Digest No. 49, 1-27.
Otley, DT, (1978). " Penggunaan anggaran dan kinerja manajerial " Jurnal Penelitian
Akuntansi (Musim Semi 1978) 49. Prendergast, Paul (2000). “ Anggaran membalas ”
Akuntansi Manajemen
Redman Tom, dan Wilkinson Adrian (2009), Manajemen Sumber Daya Manusia Kontemporer:
Teks dan Kasus, edisi ketiga, Pearson Education Limited, Harlow.
Robinson Marc (2007), Penganggaran Kinerja: Menghubungkan Pendanaan dan Hasil ,
Palgrave Macmillan, New York.
Rubin S. Irene (2010), Politik Penganggaran Publik: Mendapatkan dan membelanjakan,
Meminjam dan Menyeimbangkan , Edisi 6, CQ Press, Washington, DC.
Sagie Abraham, dan Koslowsky Meni (2007), Partisipasi dan pemberdayaan dalam organisasi:
pemodelan, keefektifan dan aplikasi , Sage Publications Inc., Thousand Oaks, California.
Schiff, M. dan Lewin, AY (1970). " Dampak Orang pada Anggaran ". Review Akuntansi, April,
259-268.
Shah Anwar (2007), Tata Kelola Sektor Publik dan Seri Akuntabilitas: Penganggaran
Partisipatif , Bank Internasional untuk Rekonstruksi dan Pembangunan / Bank Dunia,
Washington.
Vroom, VH (1960). "Beberapa Determinan Kepribadian dari efek Partisipasi." Englewood Cliffs,
NJ, Prentice Hall