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    INTEGRACION DE MODELOS DE MADUREZ DE CAPACIDADES ‘INTRODUCCION CMM es un enfoque de mjora de procesos que proporciona a las organizaciones los elementos esenciales de los procesos eficaces, que mejoren su + Endo et cee expeercia eb rendimiento. CMD basado en la mejora del proceso incluye la identificaciin de los puntos fuertes de la organizacién del proceso y los puntos débiles y hacer cambios en el proceso de convertir las debilidacles en fortalezas. CMMI se aplicaa los ; de tab z seus, grpos ide tmabejo, propos, Eee ‘sn mS = apo divisiones y organizaciones enteras. CMMI ha sido adoptada por la mayoria de las organizaciones de todo el mundo. Modelos CMMI son colecciones de las mejores précticas que ayudan a las organizaciones a mejorar dramaticamente la eficacia, la eficiencia y la calidad. Estos productos, o soluciones CMMI, consisten en pricticas. Priicticas abarcan temas que ineluyen el andlisis causal, gestién de configuracién, aseguramiento de la calidad, la verificacién y validacién, gestién de riesgo, gestién de requisitos, gestién de proveedores, gestién de proyectos, compatibilidad de interfaz, hacer, comprar 0 andlisis reutilizacién, gestiin de capacidad, gestién de disponibilidad, recuperacién de desastres, recopilacién de datos, el rendimiento del proceso, etc. Para empezar le proporciona los pasos para la adopcién de CMMI. También se describe cémo trabajar con los consultores puede ayudar, asi como detalles sobre las evaluaciones CMMI. Las valoraciones de las organizaciones utilizando un modelo CMMI deben ajustarse a los requisitos definidos en el documento "Appraisal Requirements for CMMI" (ARC). La evaluacién se enfoca en identificar oportunidades de mejora, y comparar los procesos de la organizacién con las mejores practicas CMMI. Los equipos de evaluacién usan el modelo CMMI y un método conforme a ARC para guiar su evaluacién y reporte de conclusiones. Los resultados de la evaluacién son usados para planear mejoras en la organizacién. Hay tres clases de evaluacién: Clase A, B, C. El Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement esun Método de evaluacién que cumple todos los requerimientos ARC. Re aay CMMI: es un modelo para la mejora de procesos que proporciona a las organizaciones los elementos esenciales para procesos eficaces. Las mejores pricticas CMMI se publican en los documentos llamados modelos. La versién actual de CMMI es la versién 1.2. Hay tres constelaciones de la versién 1.2 disponible: + CMMI para el Desarrollo (CMMI-DEV 0 CMMI for Development), Versién 122 fue liberado en agosto de 2006. En él se tratan procesos de desarrollo de productos y servicios. + CMM! para la adquisicién (CMMI-ACQ_o CMMI for Acquisition), Versién 1.2 fue liberado en noviembre de 2007. En él se tratan la gestién de la cadena de suministro, adquisicién y contratacién externa en los procesos del gobierno y la industria. + CMMI para servicios (CMMI-SVC 0 CMMI for Services), actualmente un borrador, estd diseitado para cubrir todas las actividades que vequieven gestionar, establecer yentregar Servicios. Dentro de la constelacin CMMI-DEV, existen dos modelos: + CMMI-DEV + CMMLDEV + IPPD (Integrated Product and Process Development) Independientemente de la constelaciém\modelo que opta una organizacién, las pricticas CMMI deben adaptarse a cada organizacién en funcién de sus objetivos de negocio. M Gwpenvos), Algumas de los objtivos del CMMI y que son buenos para el negocio son: -Producir servicios y Productos de alta calidad. -Mejorar la satisfaccién del cliente. -Incrementar la participacién en el mercado. -Ganar reconocimiento en la industria. RESUMETE CADA UNO, COMO CARACTERISTICAS Y OBJETIVOS CMM para Software Tras su creacién en 1984 el SE] comenzé la investigacién para desarvollar un marco de mgora y evaluacién de la calidad de las empresas desarrolladoras de software que prestaban servicios al Departamento de Defensa de los Estados Unidos. El resultado de la investigacién se denominé "Capability Maturity Model for Software” (SW-CMM), cuya versin 1.0 se publicd en Agosto de 1991 [PaloG]. Posteriormente, como resultado de la relroalimentacién generada por parte de la comunidad de software [Paug3], se desarvollaron las versiones 1 publicada en 1993 y 2.0 la cual agregaba y modificaba una serie de elementos al vigente CMM vit, principalmente que tienen relacién con aleanzar la institucionalizacién en la organizacién. Esta versién se completé en 1997 y se denominé "Software CMM, Versién 2.0 (Draft ©)", pero nunca fiue publicada [SElg7].SW-CMM es un modelo de maclurez de capacidades desarrollado para los procesos relativos ala produccién y mantenimiento de sistemas software. De esta forma el SW-CMM puede emplearse con dos finalidades [Palo6]: 1. Guia para mejorar procesos relativos a la produccién y mantenimiento del software. 2 Criterio para determinar el nivel de madurez de una organizacién que produce y mantiene software. Las organizaciones que usan SW-CMMI transitan por cinco niveles de madurez de capacidades donde se pueden encontrar al evaluar sus procesos. Estos niveles son: Inicial, donde no hay procesos; Repetible, en el cual los procesos relacionados a la gestién de proyectos y gestién de requerimientos son mangjados de alguna manera para su repeticién en proyectos distintos; definido, cuando los procesos estén totalmente definidos y disponibles para todos los miembros de una organizacién; gestionado, donde se pueden peere medir los procesos cuantitativamente; y optimizado, en donde los procesos son mejorados continuamente segtin una serie de métricas definidas. SECM. SECM corresponde al esfiuerzo conjunto de INCOSE - Intemational Council on System Engineering (Consejo Internacional sobre Ingenieria de sistemas) — y EPIC Group — Enterprise Process Improvement Collaboration Group (Grupo de colaboracién de mejora de procesos en la empresa) — para integrar sus dos modelos (SECAM y SE-CMM, respectivamente) en el denominado System Engineering Capability Model (SECM) o tambien llamado EIA/IS 731, que fue liberado en su versin 1.0 en 1998 SECM (Modelo de Capacidades de Ingenieria de Sistemas) fue elaborado con el objetivo de proveer una guia para efectuar, manejar y mejorar la ingenieria de sistemas [Secoza]. El modelo describe un conjunto minimo de actividades criticas para realizar ingenieria de sistemas 0 manejar tareas, tal como derivar y asignar requerimientos o mangjar riesgos. El modelo también captura las actividades genéricas relacionadas a mangjar o mejorar como una tarea especifica es vealizada [Seco7a]. Estas actividades son especificadas en cinco niveles secuenciales e incrementales (niveles de capacidad), los cuales proven al usuario un método estructurado para lograr una mejora continua [Secoza]. Los niveles fueron obtenidos sobre pricticas probadas experimentalmente y ellos son: Habililad para desarrollar ingenieria de sistemas, Obteniendo control local, Compartiendo conocimiento a través de la organizacién, Medida cuantitativa de lo que se hace, y Mejora usando las medidas cuantitativas y objetivos organizacionales. peere El primer predecesor de SECM descrito es SECAM (Systems Engineering Capability Assessment Model), traducido como Modelo de Evaluacién de Capacidades de Ingenieria de Sistemas. Fue elaborado por CAWG — Capability Assessment Working Group on Systems Engineering (Grupo de trabajo de evaluacién de capacidades en Ingenieria de sistemas) — y aprobado por INCOSE para ser liberado en 1996 [Ineg6]. SECAM junto con sumétodode evaluacién fue utilizado evaluar la capacidad de los procesos relacionadosa la ingenierla de sistemas en una organizacién y trataba de determinar areas de potencial megjora. El segundo predecesor es SE-CMM vi. — System Engineering Capability Maturity Model (Modelo de Macurez de Capacidad para Sistema de Ingenieria) — que fue creado por el SEI en el afio 1995 y describe los elementos esenciales que deben existir para que los procesos de ingenieria de sistemas de una organizacién aseguren una buena ingenieria de sistemas [Batgs]. Junto con su método de evaluacidn tienen el objetivo de mejorar y evaluar los procesos asociados a la ingenieria de sistemas. 1PD CMM IPD CMM — Integrated Product Development Capability Maturity Model (Modelo de madurez de capacidad para el desarrollo de productos integrados) — fue el elaborado y liberado en 1997 por el SEI. El modelo describe los elementos esenciales para el desarrollo de un producto integrado; una guia para el proceso de mejora del desarrollo del producto integrado; y una metodologia de evaluacién del proceso de desarrollo del producto integrado que es hecho por una organizacién [Seco7b]. IPD CMM puede ser aplicado a cualquier tipo disciplina y abarca casi todo el ciclo de vida de un producto desde la seleccién de oportunidades de negocio hasta el retiro del A peere producto del mercado, marginando la etapa de desarrollo del plan estratégico [Seco7b]. Fue disefiado con la idea de eliminar la duplicacién de actividades del SW-CMM y el SE-CMM, los cuales al ser aplicados en una organizacién se traslapaban entre si, y consta de 5 niveles de madurez de capacidad semejantes en su descripcién a los niveles de SW-CMM y SE-CMM [Seco7b]. (CMMI Versién1.2 Capability Maturity Model® Integration (CMMI) es un modelo de aseguramiento de la calidad que busca la mejora continua de las organizaciones mediante el andllisis y re-ciserio de los procesos que subyacen en la ovganizaciin. Fue creado por el SEI (Software Engineering Institute) de la Universidad de Carnegie-Mellon y patrocinado por el Ministerio de Defensa de los Estados Unidos. Con el propésito de lograr la mejora de los procesos, CMMI prove: Una forma de integrar los elementos funcionales de una organizacién [SElozb]. Un conjunto de mejores practicas basadas en casos de éxito probado de organizaciones experimentadas en la mejora de procesos. Ayuda para identificar objetivos y prioridades para mejorar los procesos de la organizacién [SElo7b], dependiendo de las fortalezas y debilidades de la organizacién que son obtenidas mediante wn método de evaluacién Un apoyo para que las empresas complejas en actividades productivas puedan coordinar sus actividades en la mgjora de los procesos. Un punto de referencia para evaluar los procesos actuales de la organizactn [SElo7b]. peere CMMI v1.2 corresponde a la tercera version entregable del modelo CMMI, posterior a las versiones 1.02 (primera versién aiio 2000) y 14 (aio 2002) [Chro6]. Las versiones previas sirvieron como retroalimentacién para que los propios usuarios, evaluadoves y evaluados hicieran acotaciones sobre posibles mejoras, las cuales fueron estudiadas, refinadasy algunas incluidas en la versién v2. CMMI vi para desarrollo, que corresponde a una de tres constelaciones de pricticas, es una guia que ayuda a mangjar, medi y monitorear procesos [SElo7a] utilizados en el desarrollo de productos y servicios de una organizacién, y contiene practicas ligadas a la administracidn de proyectos, administracién de procesos, ingenieria y soporte. Las otras dos constelaciones son CMMI para Adquisicién que provee una guia para liderar la adquisicién informada y decisiva [SEloza], y CMMI para Servicios que proporciona una guia para la entrega de servicios a clientes internos y externos de la organizacién [SEloza]. Ambas constelaciones se encuentran atin en desarrollo. Junto con CMMI se desarrollé y publicé el método de evaluacién "Assessment Requirements for CMMI (ARC)" [SEloo] en el ario 2000, el cual define los requerimientos considerados esenciales para realizar una evaluacién de CMMI en una organizacién y "Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement", (SCAMPI) (SElo1], manual seguido por los evaluadores para medir el nivel de madurez de una organizacién. Estos dos documentos también se han actualizado como consecuencia de la retroalimentacién de la comunidad involucrada en CMMI, generando la tiltima versién 1.2 de SCAMPI [SElo6a] y ARC [SElo6b] ambas publicadas el aio 2006. peere REPRESENTACIONES La representacién usada en CMMI entrega una guia para efectuar las actividades de mejora dle los. procesce:y ca uliliznds ew el: méindo de evalunci#n. Segiar'el modelo se tiers. dos formas para mejorar. Una forma es mejorar un proceso especifico o un conjunto de ellos usando la Representacién Continua (Continuous Representation) y la otra es la mejora de la organizacién completa segin los procesos definidos y ocupados usando la Representacién Escalonada o por Etapas (Staged Representation). En la Tabla se muestran los niveles para estos dos tipos de representaciones. REPRESENTACION CONTINUA La representacién continua se focaliza en la mejora de un proceso 0 un conjunto de ellos relacionado(s) estrechamente a un drea de proceso en que una organizacién desea mejorar, por [o tanfo una organizacién puede ser certificada para un drea de proceso en cierto nivel de capacidad. Existen seis niveles de capacidad por donde transitan los procesos asociados aun area de proceso y cada nivel es construido sobre el nivel anterior, es decir para que un proceso alcance un nivel de capacidad necesariamente debe haber alcanzado el nivel anterior. peere Rapracentacian Conta Roprasentacicn Fecaonada Nivel de Canacidad Nivel ds Madore Nivel Tncompleto = Wivelt Reaizado Tricial Nivel2 Manajada Manejado Nivel Defnida Definido Nivel Wangjada cuanilatvamente | _ Manejade cuantiatiwanente Nivel Optrmzando Optimzando Tabla x Niveles de Representacién continua y escalonada [Chros]. os niveles de capiacidad son Nivel o - Incompleto: Un proceso es denominado "proceso incompleto" cuando una o mas objetivos especificos del area de proceso no son satisfechos. Nivel 1 — Realizado: Un proceso es denominado "proceso realizado" cuando satisface todos los objetivos especificos del dren de proceso. Soporta y permite el trabajo necesario para producir artefactos [Chro6]. Nivel 2 — Manejado: Un proceso es denominado como "proceso manejado" cuando tiene la infraestructura base para apoyar el proceso. El proceso es planeado y gecutado en concordancia con la politica, emplea gente calificada los cuales tienen recursos adecuados para producir salidas controladas; involucra partes interesadas; es monitoreado, controlado y revisado;y es evaluado segiin la deseripcién del proceso [Chro6] Nivel 3 — Definido: Un proceso denominado "proceso definido’ es adaptado desde el conjunto de procesos estindares de la organizacién de acuerdo a las guias de adaptacién de a organizacién, y aporta artefactos, medidas, y otra informacién de mejora a los activos organizacionales [Chro6]. Nivel 4 — Manejado cuantitativamente: Un proceso denominado "proceso mangjado cuantitativamente" es controlado usando técnicas estadisticas y otras téenicas cuantitativas. Objetivos cuantitativo para la calidad y vealizacién del proceso son establecidos y usados como criterios para mangjar el proceso [Chro6]. Nivel 5 — Optimizacién: Un proceso denominado "proceso optimizacién es mejorado basado en el entendimiento de causas comunes de variacién del proceso. Un proceso en optimizacién se focaliza en la mejora continua del proceso realizado a través de mejoras incrementales y usando innovacién tecnolégica [Chro6]. Para mas informacién consultar [Kulog]y [Chro6]. Representacién Escalonada (se abared en CMM) En larepresentacién escalonada o por etapas se ofrece un métoda estructurado y sistemiitico de mejoramiento de procesos, que implica mejorar por etapas o niveles. Al alcanzar un nivel, la organizacién se asegura de contar con una infraestructura robusta en términos de procesos para optar a alcanzar el nivel siguiente. Por lo tanto es una organizacién la que puede ser certificada bajo un nivel, en este caso llamado nivel de madurez, Segiin esta representacién un nivel de madurez est compuesto por dreas de procesos (ver Tabla 2) en donde los objetivos asociaclos a ese nivel deben ser cumplidos para que la organizacién pueda certificarse en aquel nivel de madurez. Hay cinco niveles de madurez, los que son descritos a continuacién: Nivel 1: Iniciado Enel nivel de madurez 1, la mayoria de los procesos son "ad-hoc" y casticos. La organizacién usualmente no provee un ambiente estable para soportar los procesos. Exitos en estas organizaciones se debe a la competencia y esfuerzos heroicos de la gente dentro de la orgonizacién y no al uso de procesos probados, A pesar de este caos, organizaciones pertenecientes al nivel de madurez 1 con frecuencia producen productos y servicios que fancionan; sin embargo, ellos frecuentemente exceden sus presupuestos y no cumplen sus planes. Estas organizaciones son caracterizadas por la tendencia a no cumplir sus compromisos, al abandono de procesos durante tiempos de crisis, y ala incapacidad para repetir sus éxitos [Chro6]. El Nivel 1 esta caracterizado ademds por la realizacién de trabajo vedundante, por personas que no comparten sus métodos de trabajo a lo largo de la organizacién y cuando una persona clave en un area de negocio especifica dentro de la organizacién se marcha, su conocimiento se va con ella y se pierde para la organizacién. Es claro que el Nivel 1 es uno donde ninguna organizacién quiere estar y donde por lo general la mayoria que no tiene sus procesos definidos se encuentra. Nivel 2: Mangjado Enel nivel de madurez 2 se ordena el caos. En el nivel 2 las organizaciones se enfocan en fareas cotidianas referentes a la administracién. Cada proyecto de la organizacién cuenta con una serie de procesos para levarlo a cabo, los cuales son plancados y ejecutaclos de acuerdo con politicas establecidas; los proyectos utilizan gente capacitada quienes disponen de recursos para producir salidas controladas; se involucran a las partes interesadas; son monitoreados, controlados y revisados;y son evaluados segdin la descripcién del proceso. La disciplina del proceso reflejada por el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar que existen pricticasy los proyectos son realizadosy manejados de acuerdo alos planes documentados. Enel nivel de madurez 2 el estado de los artefactosy la entrega de los servicios siguen planes definidos. Acuerdos son establecidos entre partes intevesadas y son revisados cuando sea necesario [Chro6]. Los artefactos y servicios son apropiadamente controlados. Estos ademas satisfacen sus descripciones especificadas, estandares, y procedimientos [Chro6]. Nivel 3: Definido En el nivel de madurez 3, procesos son caracterizados y entendidos de buena forma, y son descritos en estindares, procedimientos, herramientas, y métodes. El conjunto dle procesos estindares de la organizacién, los cuales son la base para el nivel de madurez 3, es establecido y mejorado continuamente. Estos procesos estindares son usados para establecer consistencia a través de la organizacidn. Los proyectos establecen sus procesos adaptando el conjunto de procesos estandares de la organizacién de acuerdo a guias de adaptacién [Chros]. Una diferencia importante entre el nivel 2 y 3 es el aleance de los estandares: la descripcién de procesos y los procedimientos. En el nivel de macurez 2, los estandares pueden ser un poco diferentes en cada instancia especifica del proceso (por gjemplo sobre un proyecto particular). En el nivel de madurez 3, los estandares, descripcién de procesos y procedimientos para un proyecto, son adaptados desde un conjunto de procesos estindares de la organizacién a un particular proyecto o unidad organizacional y ast son mis consistentes [Chro6]. Otra distincién critica es que el nivel de madurez 3, los procesos son tipicamente descritos mas rigurosamente que en el nivel 2. Un proceso definido claramente peere plantea el propésito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, pasos de verificacién, salidas y cviterios de salida. En el nivel de madurez 3, procesos son manejados mas proactivamente entendiendo las interrelaciones de las actividades y medidas detalladas del proceso, sus artefactos y sus servicios [Chro6]. Nivel 4: Manejado cuantitativamente Enel nivel de macurez 4, la organizacién y proyectos establecen objetivos cuantitativos para medir la calidad y realizacién de los procesos y los usa como criterios en el mangjo de ellos. Los objetivos cuantitativos son definidos en base a las necesidades de clientes, usuarios ‘finales, organizacién, y actores de los procesos. La calidad y realizacién de procesos son entendidos en términos estadisticos y son manejados durante todo el ciclo de vida del proceso [Chro6]. Para subprocesos seleccionacos, se recolectan y analizan estadisticamente medidas sobre la vealizacién de procesos. Estas métricas son incorporadas en el repositorio de métricas de la organizacién para apoyar la toma de decisiones. Causas especiales de variaciin de procesos son identificadas y, cuando sea necesario, las fuentes de estas causas son corregidas para prevenir futuras ocurrencias. Una diferencia importante entre los niveles 3 y 4 es la capacidad de prediccién de la vealizacién del proceso. En el nivel de madurez 4, la realizacién de procesos es controlada usando téenicas estadisticas y cuantitativas, y el proceso es cuantilativamente predecible, en cambio en el nivel de madurez 3 la realizacién del proceso es sdlo predecible cualitativamente [Chro6]. peere Nivel 5: Optimizado Encl nivel de macurez 5, una organizacién mejora continuamente sus procesos basindose enel conocimiento de las causas comunes de variacién inherente en los procesos. El nivel de madurez 5 se focaliza sobre la mejora continua de los procesos a través de mejoras continuas, incrementales y tecnolégicas. Los objetivos de mejora cuantitativa de procesos para la organizacién son establecidos, continuamente revisados para reflejar cambios en los objetivos del negocio y usados como criterio en la mejora de procesos. Los efectos del empleo de las mejoras de procesos son medidos y evaluacdos contra los objetivos de mejora cuantitativa del proceso. Una diferencia importante entre el nivel demadurez 4 5¢s el enfoquede la variacién de los procesos. En el nivel de madurez 4, la organizacién ests orientada a encontrar causas especiales de variacién y prover una prediccién estadistica de los resultados. Sin embargo, los resultados pueden ser insuficientes para alcanzar los objetivos establecidos. En el nivel de madurez 5 la organizacién esti enfocada en las causas comunes de variaciin de procesos y modificar los procesos afectadas para mejorar la realizacién de ellos y aleanzar los objetivos cuantitativos de mejora de procesos [Chro6] Dado a que la organizacién con que se trabajard quiere cerlificarse en forma organizacional en Nivel de madurez 3, en adelante sélo se detallara el modelo segii la Representacién Escalonada, peere ~ Continua Caracteristicas del procesd_Comportamiento previsto La mejora de procesos esta iettucionalzada g @ coationaco | FESS LEE ante i Ceenttatve, — Movs | Pareececengrnse fl iaess ! @ cass ‘Sistema de egeston de, de, j eee eee pera A —_ = emacs © resize | Fesseine va tvs tvs ord Un area de proceso es un conjunto de pricticas relacionadas que cuando son implementadas colectivamente, satisfacen un conjunto objetivos considerados importantes para mejorar esa area de proceso [Chro6]. Las areas de proceso del modelo son 22. En la Tabla 2 se indica los nombres de las areas de proceso junto con su abreviacién. Cada una de ellas es implementada para alcanzar el nivel de madurez correspondiente y se agrupan de acuerdo a cuatro categorias: Administracién de Procesos, Administracién de Proyectos, Ingenieria y Soporte. Este agrupamiento es realizado para mostrar cémo se relaciona cada area de proceso dentro de una categoria. Sin embargo, dreas de procesos de distintas categortas pueden encontrarse relacionadas, pero dado queen este documento se desarrollaran sélo areas de procesos de una misma categoria (Ingenieria) estas relaciones se desprecian. peere ‘Modelo CMRiI~ Categorias y éreas de proceso, AREAS DE PROCESOS Modelo CMMI Catogorias y areas de proceso ‘Medolo CMMI ~ Categorias y éreas de proceso * Gotitsn de proyectos = Cobren ae acticaces relacionadas 20 la Punicacoa, Sogumerto contol oe avec, Inanlener ymerioraar sowrdoe con conto proveccoes| + Progecona macanismos ara esabacer frantnarun evtrne de elaboranon ee eaupos propecto cuantiaivamenin y artsipanance 80s robiemes: ‘Modelo CMI ~ Categorias y araes de oroceso * Ingenieria “+ Dasopet Ins sctviades cl le devia ce Sesarolo de produto desde desaroto cia

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