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A Associação para a promoção do emprego e de apoio às crianças, designada pela sigla “APEC”,
é uma instituição de carácter humanitário de âmbito nacional com sede em Maputo. A APEC tem
como principal objectivo combater a pobreza, o desemprego e o desamparo no seio da sociedade,
integrando os jovens desempregados e crianças desamparadas em actividades produtivas, dando
formação e capacitação a vários jovens, instituições do estado, empresas privadas e singulares.
Após um estudo profundo, feito pela equipe de profissionais da APEC em parceria com
Instituições de Formação Tecnico Profissional, ligada a uma necessidade de obtenção de
conhecimento por parte da população, distribuídas pelas Províncias do nosso Pais, nasce o
Projecto Transferência de Conhecimento assente no pressuposto de que a empregabilidade, está
relacionada a qualquer modalidade de trabalho, seja na montagem do próprio negócio ou em
prestação de serviços para uma pequena ou grande empresa. Para desenvolver a
empregabilidade, o profissional deve ter não somente o conhecimento, mas sim técnicas e
habilidades complementares, tais como: Comunicação, Capacidade de Transmitir Ideias,
Liderança, Capacidade de Trabalhar em Equipa, Cultura Geral, Domínio de informações
Culturais, Político-Económicas, Sociais e Tecnológicas, aliadas a atitudes vencedoras, tais como
Persuasão, Capacidade de Convencer outras pessoas ou grupos a aderirem as suas ideias. Estas e
outras habilidades, só podem ser aprendidas através da actualização, formações de base, o que a
APEC propõe através do presente Projecto Transferência de Conhecimento.
• Preparar e Capacitar jovens, onde serão incutidos matérias para melhor enfrentar os
desafios da vida pessoal, profissional e objectivamente, dotando-os de ferramentas e
atitudes vencedoras, para os desafios do Millennium.
Motivação
A presente iniciativa surge através da observação que a APEC fez em diversos fóruns de âmbito
social, e em palestras relacionadas a empregabilidade, levadas a cabo juntos de estudantes e
lideres do movimentos associativos juvenis, onde os jovens foram unânimes em dizer que a falta
de emprego, deve-se ao desenvolvimento acelerado da tecnologia, o que não constitui a verdade,
pois, o emprego não acabou, apenas transformou-se devido ao desenvolvimento acelerado,
intenção essa que a APEC, pretende incutir aos jovens, no decorrer das formações. Pois, as
empresas hoje têm um volume de prestadores de serviços que são solicitados quando forem
necessários, quando têm propostas ou necessidade específica.
Por outro lado percebeu-se também, que o emprego formal reduziu drasticamente, e em sua
substituição surgiram novas formas de relacionamento laboral, onde todo o profissional, seja de
que área for, deve se comportar como empresa de prestação de serviços para indivíduos,
comunidades ou empresas. E para tal, o profissional precisa desenvolver a sua empregabilidade.
Formando:
Este momento, não é apenas um instante de início de mais uma formação, um momento de início
de mais um curso ou de conhecimento das novas responsabilidades pelas convicções de que será
capacitado, mas é o início de uma jornada repleta de desafios, de uma estrada barricada de muita
investigação, pesquisa, prática e proactividade na busca de um saber e construção de um
conhecimento que o permitirá fazer face ao combate que enfrentará no seu espaço laboral.
A integração dos conteúdos apresentados neste manual constitui o resultado de um plano
temático e analítico concebido e seleccionado minuciosamente pensando na sua formação, tendo
em conta a actual dinâmica da estrutura do desenvolvimento do nosso país, observando as
exigências das organizações e do mundo em geral.
Estamos cientes de que a partir deste momento, irá a sala de aulas, e ou oficina certamente como
um novo homem, mas desta mesma geração, sem nunca perder de vista, contudo, que é preciso
estudar, mais e mais, para que todos nós, sendo dignos do nosso compromisso com o país
construamos conhecimentos, habilidades e atitudes que nos permitirão uma qualificação e
capacidade de gerar um auto emprego e empregabilidade. Razão pela qual o principal objectivo
deste curso é garantir que no final do mesmo os alunos sejam capazes de por um lado adquirir
conhecimentos, competências e habilidades de gestão de recursos humanos. Por outro lado
assimilar e aplicar na prática profissional os conhecimentos apreendidos para a resolução de
problemas de gestão de recursos humanos e de conflitos laborais na sua organização.
Nós, APEC, Inspirados por intelectuais, detentores do saber e da ciência lutamos todos, cada um
com sua força e instrumento de trabalho, transmitindo e construindo competências aguardando o
futuro confiadamente e que nele não murchem as flores da nossa crença!
Caro formando, é com imensa alegria que desejamos muito boa sorte durante a sua formação e
que a partir de hoje possa trilhar um mundo que valoriza o saber fazer, a qualificação
profissional e sobre tudo a auto empregabilidade.
Carinhosamente:
APEC
INTRODUÇÃO
A Gestão de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às
organizações atrair, manter e desenvolver os talentos humanos dentro de um conjunto de práticas
necessárias para que o corpo funcional da mesma possa ser composto, treinado, remunerado e
avaliado, sempre tendo como objectivo a promoção de competências que possam manter um alto
nível de competitividade da organização (CHIAVENATO, 2008). Deste modo e de acordo com
(CHIAVENATO, 2009) algumas premissas devem ser levadas em consideração para que se
tenha uma Gestão de Recursos Humanos efectiva dentro de uma organização, dentre elas:
O Reconhecimento da individualidade de cada funcionário, ou seja, a percepção de que os
Recursos Humanos são distintos e devem ser tratados de maneira distinta;
Os Recursos Humanos são os verdadeiros agentes da mudança e sem o talento dos mesmos é
impossível manter um clima que promova um alto grau de eficiência e competitividade da
organização;
Os Recursos Humanos devem ser vistos como parceiros da organização, pois sem uma relação
de reciprocidade não é possível a evolução tanto do funcionário como da organização;
O grande diferencial de uma organização com a outra é o conjunto de talentos que cada uma
possui. Na verdade equipamentos e tecnologia podem ser adquiridos por qualquer organização,
mas a grande vantagem competitiva que uma organização pode ter é representada pelas mentes
que a constituem.
Diante destas premissas avançadas por Chiavenato, podemos concluir que a Gestão efectiva de
Recursos Humanos ocorre dentro da organização e que o homem não pode ser visto como um
mero recurso equiparável a uma máquina das indústrias e do desenvolvimento mas sim como um
ser humano de carácter social e racional e que os seus interesses devem ser tido em conta na
administração de pessoal a nível da organização na medida em que este mesmo recurso passa a
ser especializado e profissionalizado no contexto da gestão de emprego, tornando-se um recurso
humano considerado principal factor competitivo das organizações. Sendo este recurso
considerado o principal factor competitivo das organizações urge uma necessidade de perceber
como se pode gerir de modo a que este mesmo recurso ajude a atingir os objectivos
organizacionais. Porém entendendo a Gestão de Recursos Humanos como um sistema, podemos
encontrar um subsídio para esta e outras questões subdividindo o mesmo em seis subsistemas
sendo eles: o subsistema de planificação, provimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e
auditoria, de recursos humanos.
CONCEITOS BÁSICOS
Gestão de Recursos Humanos: É uma disciplina das ciências sociais que estuda as técnicas de
gestão de emprego, as remunerações e os planos de formação e desenvolvimento de pessoal nas
organizações assegurando desta forma a integração dos objectivos sociais nos objectivos
económicos, no quadro da estratégia geral do funcionamento da organização. (Cury, 2000).
Tarefa: Conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim” ZIMPECK
(1990:40)
Mercado de Trabalho: São todas as ofertas de oportunidades dadas pelas diversas organizações
em determinada região.
ORIGEM DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A prática da Gestão de Recursos Humanos surge com o desenvolvimento das actividades
empresariais ao longo da evolução das sociedades. (Caixote e Monjane 2014).
1600-1700 – As pessoas trabalhavam nas organizações produzindo bens e serviços usando um
sistema manufactureiro. Estas pessoas agregavam-se em grupos de pequenas oficinas que
dedicavam ao trabalho de artesanato, tecelagem, ferro entre outro. Durante este período a
produção de bens e serviços foi levada a cabo mesmo sem a existência do conceito de carreira,
profissão e salário. (Caixote e Monjane 2014)
A dada altura com o aumento da demanda do sistema manufactureiro houve uma necessidade de
se aumentar, a mão-de-obra e alargar o espaço das oficinas de modo a acomodar mais
trabalhadores. (Caixote e Monjane 2014).
1700 – 1800 – Nesta época surgiram pequenas industrias manufactureiras, e as mudanças nelas
ocorridas proporcionou uma revolução a nível das indústrias que teve seu impacto a nível da
Inglaterra, França, Rússia, Alemanha e mais tarde no Norte da América. Diante deste processo
nas fábricas e indústrias passou-se a usar o sistema maquinográfico. (Caixote e Monjane 2014).
1900 – Com a introdução das máquinas nas fábricas, houve uma necessidade de se aumentar a
mão-de-obra de modo a que esta operasse nas máquinas e os gestores viram-se obrigados a
introduzir normas, regras e procedimentos de funcionamento, controlo de pessoal e monitoria do
trabalho realizado na organização. (Caixote e Monjane 2014).
Em face a estas questões foi introduzida a Gestão Científica, nas fábricas e Indústrias por
Frederick Taylor, que criou o conceito de divisão do trabalho em actividades e tarefas
individuais, regulamento de funcionamento organizacional, normas de conduta laboral,
hierarquia e a especialização dos trabalhadores. (Caixote e Monjane 2014).
1920 – 1930 – Nesta época foi dado um passo em direcção à Gestão de Recursos Humanos
através do contributo de Elton Mayo e Fritz Roethlisberg, com a teoria das relações humanos,
apoiando-se da ideia de que a satisfação do homem no trabalho tornava-o mais productivo e a
organização mais eficaz em seus resultados. (Caixote e Monjane 2014).
Após a segunda Guerra Mundial, cientistas como Chester Bernard, Mary Parker Follett e Paul
Simon, defendiam que o comportamento do individuo afectava o desenvolvimento o
funcionamento da organização e que a organização moldava o comportamento do indivíduo em
interacção com a tarefa. Assim nascia a teoria comportamental ou Behaviorista. Onde de acordo
com os defensores Da mesma, a sua aplicação na vida laboral provoca mudança de atitudes,
crenças, e valores, partilhados dentro da organização. Desta maneira a teoria criou uma
perspectiva na Gestão de Recursos Humanos, tornando necessário normar e controlar o
comportamento humano de modo a aumentar a productividade individual e organizacional.
(Caixote e Monjane 2014).
A partir desta data a função da Gestão de Recursos Humanos, passou a ser exercida pelas
Secretarias de Serviços Sociais, criada nas indústrias para cuidar das necessidades e interesses.
(Caixote e Monjane 2014).
b) Outra diferença identificada refere-se aos diferentes papéis esperados dos profissionais nas
duas perspectivas. Enquanto a administração de pessoal considera que os gestores intermédios
aplicam políticas para os empregados que estão sob o seu controlo, a perspectiva da Gestão de
Recursos Humanos defende que os gestores intermédios estão a dirigir e coordenar um conjunto
de recursos de maneira a activar os objectivos gerais da organização;
O grande avanço, se não o mais relevante introduzido, na década de 80, foi a nova visão dos
recursos humanos considerados como um investimento organizacional pela primeira vez e não
como um custo, considerado como tal até final da década de 70. A Gestão de Recursos Humanos
passa a estar integrada na gestão estratégica, faz o alinhamento claro com as novas concepções
da gestão global e do funcionamento das organizações e adopta uma perspectiva de
individualização relativamente às pessoas na organização.
Desde então, a Gestão de Recursos Humanos está mais envolvida num sentido global, mais
proactivo e integrado não apenas implicado na satisfação dos trabalhadores, nas suas
necessidades de trabalho e na resolução dos seus problemas.
Conforme percebido por (Caixote e Monjane, 2014) a gestão de recursos humanos funciona
como um sistema divido em subsistemas interligados e interdependentes, sendo para estes
autores seis (6) subsistemas, nomeadamente: Planificação, Provimento, Aplicação,
Desenvolvimento, Manutenção e Auditoria.
MÓDULO I
De acordo com (Caixote e Monjane, 2014) é imperioso saber como é que a organização poderá
prover ou recrutar, em quantidade e qualidade, os recursos humanos necessários para alcançar os
objectivos previamente estabelecidos. Daí que a planificação de recursos humanos ajuda a
indicar que tipo de colaboradores e quantos deles serão necessários no futuro. Deste modo o
planeamento irá permitir saber como é que os colaboradores serão obtidos, através do
recrutamento interno ou externo, por transferência, promoções ou mudanças de carreiras e
funções. (Caixote e Monjane, 2014).
OBJECTIVOS
Para a gestão de recursos humanos fazer a descrição e análise de cargos ou carreiras
profissionais tem como objectivos principais obter informação necessária para:
Cargo:
Conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivíduos
na instituição. O cargo é plural, isto é, para cada cargo pode existir uma ou mais pessoas numa
mesma organização.
Descrição de Cargo
É o registro das funções, tarefas e responsabilidades, de forma organizada, e atribuídas a uma
ou mais pessoas. Na descrição de cargo fazemos o retrato simplificado do conteudo e das
principais responsabilidades.
Análise de Cargo
É a determinação de um valor relativo a cada cargo, com o propósito de se construir uma escala
hierárquica para os mesmos. A análise do cargo aborda aspectos extrínsecos do cargo, isto é
quais os requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
• Antes de uma pessoa ser contratada para ocupar um determinado cargo numa
organização, as exigências desse cargo devem ser identificadas. De forma similar, antes
de se determinar o nível de salário que a pessoa vai receber, deve-se especificar quais as
qualificações requeridas para ocupar o cargo. Para fazer isso, os profissionais de recursos
humanos usam a análise de cargos. Daí que, o principal propósito da análise de cargos é
para preparar a descrição de cargos e a, que no seu conjunto, ajudam a recrutar,
seleccionar e contratar a qualidade certa de pessoas para a organização.
• Para além deste objectivo, os resultados da análise de cargos são também usados para a
identificação das necessidades de formação, compensação, avaliação de desempenho, etc.
Por esta via, concorda-se com Chiavenato (2002) quando afirma, que todas as actividades
de recursos humanos baseiam-se em informações proporcionadas pela análise cargos.
• Como foi dito anteriormente, se não de forma explícita, fizemo-lo implicitamente, que as
informações colhidas da análise de cargos podem ser usadas para vários propósitos.
Umas das mais importantes que serão aqui analisadas são a descrição de cargos e a
análise de cargos.
Para melhor clarificar estas acepções, é a seguir apresentado um exemplo prático de descrição
e análise de um cargo em termos de alistamento de requisitos do ocupante e especificação das
características do cargo ou função.
Nível hierárquico 4
MÓDULO II
• SUBSISTEMA DE PROVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O subsistema de provimento de Recursos Humanos é uma parte do sistema de recursos humanos
responsável pelo recrutamento e selecção de pessoal. O principal objectivo deste subsistema é de
atrair, seleccionar e classificar pessoas potencialmente qualificadas para a provisão de vagas
dentro da organização. Daí a necessidade da existência de conhecimentos sólidos sobre como
podemos elaborar um anuncio de vaga.
Anúncio de Vaga
Um anúncio de vaga é um retrato simplificado da análise e descrição de um cargo no qual
contém as exigências do futuro ocupante do cargo bem como as responsabilidades que este terá
no mesmo, não obstante as formas pelas quais o individuo servir-se-á para manifestar a sua
candidatura. (Munhua, 2014).
Elaboração de um anúncio de vaga
• O título “anúncio de vaga”;
• O subtítulo com a vaga em questão ex: agente de relações públicas e comunicação;
• Apresentação da instituição e a publicitação dos seus serviços;
• Análise do cargo;
• Descrição do cargo;
• O que a organização vai oferecer de diferente;
• Prazo de meios para o envio da candidatura;
Conceito:
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados
e capazes de ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser
realizado dentro ou fora da organização.
O recrutamento requer um cuidadoso planeamento, que constitui uma sequência de três fases, a
saber:
• Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a tarefa
organizacional.
• Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a
localizar e alvejar.
• Técnica de recrutamento a aplicar: O planeamento do recrutamento tem, pois, a
finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
NECESSIDADE DE
PESSOAL
PESQUISA INTERNA
PLANEAMENTO
PESQUISA EXTERNA
PESQUISA EXTERNA
PESQUISA EXTERNA
TÉCNICA DE RECRUTAMENTO A
APLICAR
SISTEMA DE TRABALHO A
SER DESENVOLVIDO
PROCESSO DE
RECRUTAMENTO
Meios de recrutamento:
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar
aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os
candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou
pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar
emprego).
Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, estão a trabalhar em alguma
empresa, inclusive “na nossa”. Daí as fontes de Recrutamento podem ser:
• Recrutamento Interno
Actua sobre os candidatos que já trabalham na organização, ou seja, promove ou transfere
funcionários para outros sectores da organização.
Vantagens:
- Não se perde tempo em fazer acolhimento das pessoas na empresa porque o candidato já está
integrado no modo de funcionamento da empresa.
- Poupa tempo e dinheiro.
- Pode ser uma fonte de motivação interna por proporcionar a possibilidade de progressão ou
promoção a nível da organização.
Desvantagens:
- A média da idade dos funcionários pode sempre aumentar quando os gestores optam
continuamente por este recrutamento.
- Origina conflitos a nível da organização.
• Recrutamento Externo
Funciona para os candidatos vindos de fora. Através de anúncios em jornais, agência de
recrutamento, contactos em escolas e outros.
Vantagens:
- Trás novo capital intelectual para a organização.
- Trás experiencias novas sob ponto de vista de técnicas e práticas de execução de actividades.
- Pode apoiar-se em treinamentos proporcionados por outras organizações.
Desvantagem:
- Trás indivíduos totalmente desconhecidos para a organização.
- Pode frustrar o pessoal interno.
- É mais dispendioso que um recrutamento interno.
• Recrutamento on-line.
As organizações apostam na Internet para recrutar talentos e reduzir custos dos processos de
provisão de pessoas.
• Recrutamento Misto
Preferencial entre as actuais empresas, aborda tanto, fontes internas como fontes externas de
Recursos
Humanos, em face das vantagens e desvantagens de ambos.
É o processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados, os mais qualificados ou os que se
identificam mais com as características da vaga (escolher os mais aptos), visando manter ou
aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
• A selecção constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo.
Selecção como Processo de Comparação - É feita uma comparação entre o perfil do candidato
e os requisitos do cargo.
A SELEÇÃO
DECISÃO
COMPARAÇÃO
1. Vaga-1. Cand.
COLOCAÇÃO
PERFIL DO CANDIDATO
1. Vaga-N. Cand.
SELEÇÃO
REQUISITOS DO CARGO
N. Vagas – N. Cand
CLASSIFICAÇÃO
Obs: Como o órgão de selecção somente presta o serviço especializado, cabe ao órgão
requisitante tomar a decisão de aprovar ou rejeitar os candidatos.
Assim,
A selecção é... Responsabilidade de linha (de cada chefe) e Função de staff (prestação de
serviços pelo órgão especializado).
II.IV. Técnicas de Selecção
Reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha de técnicas
de selecção para conhecer e escolher os candidatos adequados. As principais técnicas são:
• Entrevista não directiva – Não específica, nem as questões nem as respostas. São as
entrevistas informais, totalmente livres, cuja sequência e orientação fica a cargo do
entrevistador.
• Provas de conhecimento e capacidade – São instrumentos para avaliar o nível de
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos. Há uma enorme variedade de provas
de conhecimento e capacidade. Daí a necessidade de classificá-las quanto: á forma de
aplicação, á abrangência e á organização.
Para (Caixote e Monjane, 2014). A admissão de um novo colaborador está sujeita a regras
previstas na legislação laboral vigente no país, na autarquia ou na organização que obriguem
ambas partes ficando vinculadas por dois tipos de provimento, nomeadamente: o contrato de
trabalho e nomeação.
Contrato de Trabalho
De acordo com a lei de 23/07 de 1 de Agosto entende-se por contrato de trabalho o acordo pelo
qual uma pessoa “trabalhador’’ se obriga a prestar uma a sua actividade a outra a outra pessoa
“empregador” sob autoridade e direcção desta mediante remuneração. (Artigo 18).
Presume-se existente a relação jurídica de trabalho sempre que o trabalhador esteja a prestar
actividade remunerada, com conhecimento e sem oposição do empregador, ou quando aquele
esteja na situação de subordinação económica deste. (Artigo 19).
Relação de trabalho é todo o conjunto de condutas, direitos e deveres estabelecidos entre
empregador e trabalhador, relacionados com a actividade laboral ou serviços prestados ou que
devam ser prestados e, com o modo como essa prestação deve ser efectivada. (Artigo 19).
Na função pública Moçambicana a nomeação para um lugar no quadro do estado confere o grau
de funcionário público e a contratação confere o grau de agente de estado. Sendo a nomeação
para um lugar de ingresso, provisória e tendo um carácter probatório, durante dois primeiros anos
da função. (Arg. 13 EGFAE).
Completado o tempo previsto a nomeação provisória converte-se em nomeação definitiva
automaticamente, salvo se ao longo dos dois primeiros anos houver manifestação em contrário.
(Arg. 13 EGFAE).
A nomeação definitiva não carece do sancionamento do tribunal administrativo. (Arg. 13
EGFAE).
Nos casos em que a nomeação é precedida de contrato ou de nomeação interina, o tempo de
serviço prestado nas situações conta para efeitos de nomeação definitiva. (Arg. 13 EGFAE).
Chanlat (1995) Ressalta que a noção de carreira emerge com o sentido de crescimento
profissional, a partir da sociedade industrial capitalista liberal, fundada com base nas ideias de
igualdade, liberdade de êxito individual e progresso económico-social. O pressuposto básico é
que todas as pessoas podem fazer carreira, mas, na prática isso se da de forma muito diferente.
Souza et al. (2005) associam o conceito de carreiras à forma como os cargos eram avaliados e
estruturados em categorias e nos crescentes níveis de complexidade e de exigências de preparo
de trabalho. Definem o conceito de carreira como: “uma sequência de funções e cargos que os
indivíduos assumem ao longo da vida profissional”
O conceito de carreira pode ser utilizado referindo se à mobilidade ocupacional ou à estabilidade
ocupacional. Nos dois casos, sugere a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e
espaço que alguém pode seguir, envolve atitudes e comportamentos direcionados para um fim de
crescimento profissional (Dutra, 2002).
Carreira
É um sistema hierarquizado de classes ou categorias de idêntico nível de conhecimentos e
complexidade a que os funcionários têm acesso, de acordo com o tempo de serviço e o mérito
profissional.
Carreiras de regime geral não diferenciadas são aquelas que se estruturam em classes e
escalões, agrupando uma série de ocupações que seguem a estrutura salarial padrão, adoptada
nas carreiras comuns e específicas, mas com vencimento base próprio diferenciado dos demais
grupos de carreiras.
Avaliação de desempenho
Para CHIAVENATO (1981), a Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação de
desempenho do indivíduo no cargo e do seu potencial de desenvolvimento. E de acordo com
Hampton (1992:507), a avaliação do desempenho é “um procedimento sistemático no qual o
desempenho de praticamente todos os funcionários é avaliado formalmente”. De acordo com o
autor, esta avaliação pode servir para dois fins amplos: o julgamento, que se refere a tomada de
decisões atribuindo aumentos salariais e promoções para os subordinados e desenvolvimento,
que se refere ao auxílio prestado a subordinados para que melhorem o seu desempenho e
adquiram novas habilidades.
De acordo com o conceito avançado por CHIAVENATO pode-se entender por bom desempenho
aquele que se traduz numa melhoria efectiva do estado do sistema, evidenciada pelos indicadores
qualitativos e quantitativos, mas do que pela obtenção em si, dos resultados apontados como
alvo, que devem ter funcionado como mobilizadores de acção.
A título de exemplo na Função Pública Moçambicana, este processo tem se verificado com
recurso ao Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública (SIGEDAP),
instrumento normativo contendo modelos onde na avaliação do pessoal em funções de direcção,
chefia e confiança são tomados em conta os objectivos, politicas, estratégias e planos de
actividade do governo, do órgão ou da instituição, o cumprimento de metas, cumprimentos de
prazos, qualidade se resultados, responsabilidade, criatividade, inovação, competência de
liderança, competência técnica, competência de gestão, comunicação, capacidade de trabalho em
equipa, aproveitamento em programas de formação, competência relevadas após formação,
pontualidade, assiduidade, disciplina, apresentação e postura.
Avaliar o desempenho de funcionários de uma instituição não é tarefa fácil podendo este
processo afigurar-se de diversas maneiras por intermédio de fontes, formas e métodos que podem
variar intensamente, não apenas de uma instituição para a outra como também dentro da mesma.
De acordo com (Caixote e Monjane, 2014) a vasta literatura relata a existência de uma
multiplicidade de fontes e formas de avaliação de desempenho nas organizações. Existe um
consenso generalizado das principais fontes e formas de avaliação desempenho, nomeadamente:
Auto Avaliação – Nesta forma o avaliado é que é responsável pela sua própria avaliação, e esta
forma encontra a sua legitimidade na medida em que os avaliados estão numa posição
privilegiada para avaliar o conhecimento que tem da função e do seu próprio desempenho.
(Basset e Mayer, 1968 apud Caetano, 2000).
Avaliação pelos Colegas – De acordo com (Caixote e Monjane 2014) esta avaliação deve ser
feita pelos colegas que pertencem à mesma área onde o avaliado trabalha, têm o mesmo nível
hierárquico e que trabalham directamente com o avaliado.
Avaliação pelos Subordinados – Os subordinados são uma fonte valiosa de informação quando
examinam o desempenho do seu superior. Há que salientar que por medo de represálias por parte
do chefe os subordinados podem distorcer as informações.
Avaliação de 360 Graus – Esta forma constitui uma avaliação circular, na qual participam nela
todos os que interagem com o avaliado. Deste modo, abrange o superior hierárquico, os
colaboradores, os pares, os colegas e todos os demais que estão à volta do avaliado, numa
abrangência de 360°. De acordo com (CÂMARA, et al. 2007:418). A avaliação de 360°
proporciona condições para que o colaborador se adapte às várias e diferentes demandas que
recebe dos diferentes parceiros.
Método da Escala Gráfica – que é o método mais utilizado e divulgado mas, sua aplicação
requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré-julgamento
do avaliador que podem ter grande influência, para Chiavenato (1999:114), este método é um
“formulário de dupla entrada, no qual as linhas no sentido horizontal representam os factores de
avaliação, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles factores”.
Rocha (1999:123), coloca-o no grupo de métodos absolutos de avaliação em que faz parte uma
lista de frases, onde o avaliador procura a frase ou frases que correspondem às características e
desempenho de cada trabalhador e a escolha forçada.
Por sua vez Chiavenato (1998:119) mostra vantagens por ser claro, fácil de discutir e
proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo de avaliação. Não obstante este método tem
desvantagens por estar sujeito a distorções como subjectivismo, tendência central, efeito de halo
e falsidade.
Método de Escolha Forçada – este método consiste em avaliar o desempenho das pessoas por
intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho do empregado. Em cada
conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente
apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado
(CHIAVENATO, 1998:122).
Vantagens, para Chiavenato este método proporciona resultados mais confiáveis e isentos de
influências subjectivas e pessoais, pois elimina da estereótipação; sua aplicação é simples e não
exige preparo prévio dos avaliadores. E como desvantagens, a elaboração e montagem são
complexas, exigindo um planeamento cuidadoso e moroso;
MÓDULO IV
• SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O Subsistema de desenvolvimento de Recursos Humanos é também conhecido como o
subsistema de Treinamento e Desenvolvimento e tem como principal objectivo desenvolver nos
colaboradores, competências, habilidades, atitudes, e outros factores que tornam a organização
mais competitiva e com maiores possibilidades de atingir os seus objectivos globais.
Treinamento
O treinamento é um processo cíclico, onde busca continuamente repassar ou reciclar
conhecimentos, atitudes e habilidades directamente de tarefas ou optimização do trabalho, para
desenvolver qualidades nos recursos humanos, habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir
melhor para alcance dos objectivos organizacionais.
O treinamento que é realizado nas organizações normalmente se refere a intervenções que são
sistematicamente planejadas com o objetivo principal de promover melhorias de desempenho em
tarefas atuais e futuras, a fim de atender a inconstância que vivenciamos no cenário mundial do
trabalho, e preparar o indivíduo para um futuro profissional imprevisível, interligando-se com as
noções de educação e desenvolvimento.
O principal propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos
influenciando seus comportamentos. Fazendo com que o treinando (colaborador) alcance
determinado grau de eficiência exigido na realização das tarefas relacionadas ao seu cargo. O
treinamento desenvolve o colaborador e consequentemente a organização, buscando
continuamente a motivação dos colaboradores e proporcionando qualidade de vida, tornando o
ambiente de trabalho mais agradável, harmonioso, transparente, ético, e equilibrado.
Treinamentos que ocorrem dentro da organização tem por objectivo transmitir informações ao
funcionário sobre a organização, suas políticas e directrizes, regras e procedimentos, missão e
visão organizacional, produtos, serviços, clientes e concorrentes. Já outros estão concentrados
em desenvolver as habilidades das pessoas e capacitá-las no seu trabalho. Há também aqueles
que visam desenvolver conceitos e elevar o nível de abstracção das pessoas para que elas possam
pensar e agir em termos mais amplos.
O treinamento bem aplicado é uma ferramenta eficaz que contribui grandemente para a melhoria
e qualidade dos serviços prestados, satisfazendo assim as expectativas de todas as partes
interessadas, colaboradores, organização, entre outros.
O treinamento tem que estar ligado ao ciclo de vida da organização, de nada pois de nada adianta
efetuar todas as etapas do treinamento se este não está sincronizado com a fase que a organização
se encontra no seu ciclo de vida.
A vida de uma empresa é composta por períodos e estes por uma série de características a serem
alcançadas, ao compasso que surgem novas características capazes de suprir as anteriores, estas
passam a ser obsoletas.
Proporcionar um treinamento pode significar para a organização preparar seus funcionários a
desenvolver habilidades, conhecimentos, padronização das tarefas e até mesmo mudar o
comportamento. Tem como objectivo aumentar o desempenho profissional e motivacional do ser
humano, melhorando os resultados e gerando um bom clima organizacional. Segundo Boog
(2001) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em
um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo
seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele
originalmente visa a atender.
Processo de Treinamento.
O Treinamento é um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas:
• Diagnóstico - É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.
• Desenho - É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas.
• Implementação - É a aplicação e condução do programa de treinamento.
• Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento. As etapas do
processo de treinamento.
Desenvolvimento
Para Chiavenato (2004) toda estrutura destinada a treinamento e desenvolvimento das pessoas
deve abordar questões complexas como “lideranças e, educação corporativa continuada, gestão
da aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado organizacional”(CHIAVENATO, 2004, p.
360).
Actualmente as mudanças a nível das organizações são aceleradas e o mundo se transformou em
um ambiente instável e dinâmico, obrigando as organizações a adoptarem o modelo orgânico que
tem como principais características a redução do níveis hierárquicos e descentralização,
autocontrole e auto direção do desempenho pelos próprios indivíduos, cargos mutáveis e
constantemente redefinidos, além de tarefas mais complexas e diferenciadas, deixando de ser
individualizadas para o desempenho em equipes.
Para Chiavenato (2004, p.370): [...] o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a
educação e com a orientação para o futuro do que para o treinamento. Por educação queremos
significar as atividades de desenvolvimento pessoal, que estão relacionadas com os processos
mais profundos de formação de personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e
interpretar o conhecimento, do que com a repartição de um conjunto de fatos e informações a
respeito de habilidades motoras ou executoras. (CHIAVENATO, 2004, p. 370).
Este subsistema tem o principal enfoque a criação e aumento da satisfação dos colaboradores
enquanto membros integrantes da organização, de modo a elevar a qualidade e o contributo dos
mesmos na prestação de serviços.
Motivação
De acordo com Chiavenato (1999), motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento
específico, podendo este impulso à acção ser provocado por um estímulo externo (provindo do
ambiente) ou também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.
• Teorias de reforço, que se concentram nas formas através das quais se apreende o
comportamento.
Teorias de conteúdo de motivação
Esta teoria mostra que cada indivíduo é motivado para satisfazer as suas necessidades
individuais. Para Maslow, a motivação humana segue uma hierarquia que vai das necessidades
fisiológicas até às necessidades mais elevadas de auto realização. Na sua óptica, os indivíduos
não seriam motivados pela satisfação de necessidades já satisfeitas, nem tão pouco pela
satisfação de necessidades a um nível mais elevado do que aquelas ainda não satisfeitas. Assim o
autor classifica as necessidades humanas numa hierarquia de cinco grupos, classificação esta
conhecida como pirâmide das necessidades. Existiram assim, necessidades:
• Fisiológicas ou de sobrevivência, que são as mais básicas, aquelas que levam a agir para
assegurar a sobrevivência, tais como a alimentação e a reprodução; quando não estão
satisfeitas, nenhuma outra necessidade desencadeia motivação.
• De segurança, englobam a protecção física, contra falta de saúde e outros riscos. Para
Maslow, se as fisiologias estivessem satisfeitas, as necessidades de segurança passariam a
ser predominantes.
• Sociais, que estão ligadas a necessidade de o individuo ter relacionamento social.
Satisfeito dos dois anteriores níveis de necessidades, o indivíduo passaria a ser então
motivado a este nível.
De acordo com Elthon Mayo, teórico da abordagem das Relações Humanas apresenta as
seguintes necessidades.
• De estima (e de prestigio), que engloba a necessidade que as pessoas têm de aceitarem a
auto-avaliação que fazem do seu desempenho (auto-estima), de se sentirem úteis e de que
os outros o reconheçam.
• De auto realização, ou seja, de desenvolver ao máximo as suas capacidades. Esta seria a
mais nobre das necessidades; aquela a que os gestores teriam de recorrer, uma vez
satisfeitas todas as anteriores, para motivar o profissional. Englobam-se assim os desafios
sobre o grau de dificuldade do trabalho a desenvolver, o conteúdo de criatividade desse
trabalho, e outros.
• Teoria da equidade, esta teoria baseia se na tese de que um importante factor para a
motivação, para o desempenho e para a satisfação no trabalho é a avaliação que cada
individuo faz sobre a equidade, a justiça, entre o esforço desenvolvido e a recompensa
recebida.
Segundo esta teoria, as pessoas tendem a agir para eliminar eventuais injustiças que
percepcionam, quando comparam a relação entre o seu desempenho – responsabilidades
assumidas, qualidades de trabalho, dedicação, e outros – e os benefícios recebidos –
remuneração, condições de trabalho, condições de desenvolvimento, e outros com
idêntica relação de outros indivíduos da sua e ou de outras organizações, em situações
análogas. Desta comparação resultam ajustes do comportamento e desempenho para
assegurar essa mesma igualdade.
Remuneração constitui uma das formas básicas de compensação em qualquer organização. Esta
toma como base, a motivação dos colaboradores dentro da organização de modo a atingir os
níveis de desenvolvimento desejaveis pela organização.
Conceptualização
Antes de explorar o conceito remuneração que constitui o objecto central desta discussão, é
pertinente trazer alguns conceitos que ajudarão a perceber o objecto na medida que este
encontra-se inserido dentro destes mesmos conceitos.
Sistema de Recompensas
Refere-se ao conjunto de remunerações e incentivos oferecidos pela organização para estimular
certos tipos de comportamento, pacote total de benefícios sociais e salários, que a organização
colaca a desposição dos seus membros os mecanismos e procedimentos pelos quais os benefícios
sociais são distribuidos (Chiavenato, 2006).
Dentro deste sistema, temos o sistema de remuneração, que segundo Armstrong (1996:597), o
sistema de remuneracao expressa o que a organização vale e o que está preparada a pagar pelo
trabalho realizado pelos colaboradores, através de processos, procedimentos e práticas de
desenho, implementação e manunteção de sistemas de remuneração que dinamizam melhor
desempenho dos colaboradores individualmente e das equipas ou grupos de trabalho da
organização.
• Ser transparente de forma que saibam o que significam para eles as políticas de
remuneração e em que grau afectam a sua vida.
Neste caso, a remuneração aparece como uma forma de recompensa que o trabalhador recebe
na forma de salários, bónus, subsídios, incentivos, benefícios sociais, prémios e comissões.
Abordagens da Remuneração
A gestão da remuneração compreende duas abordagens:
• Abordagem tradicional:
Tem como referência o cargo, para a consolidação dos planos de carreiras profissionais, cargos e
salários. Nesta abordagem, é feita uma descrição de comportamentos e conhecimentos técnicos-
profissionais que o titular da função ou carreira deverá ter para que a mesma seja desempenhada
com sucesso, de acordo com o conteúdo, complexidade e grau de responsabilidade (camara et
all, 2005:300).
Na óptica de Lawler (1990), este sistema mostra-se pouco adequado para responder desafios
actuais e apresenta três desvantagens, a saber:
• Especifica, implicitamente, o que não deve ser feito e muitas vezes esta prespectiva é
levada ao limite, quando os funcionários recusam a fazer coisas que não estão escritas na
sua descrição de funções.
• Remuneração Estratégica
Nesta abordagem a remuneração é baseada nas tarefas que as pessosa desempenham dentro das
organizações e não nos cargos que detém, o que quer dizer que as pessoas são remuneradas de
acordo com o seu desempenho, através dos programas de remuneração variável (Barbosa et all,
2006:3).
Ainda na mesma concepção, de acordo com o artigo 108º da Lei de Trabalho (Lei nº. 23/2007,
de 1 de Agosto), remuneração compreende o salário-base e todas as prestações regulares e
periodicas feitas directa ou inderactamente em dinheiro ou em especie.
Na função pública o colaborador é remunerado de acordo com o trabalho que realiza e segundo o
que estiver estipulado no sistema de carreira e remuneração, dentro da carreira, da categoria, da
classe e do escalão que esteja entegrado.
Categorias de Remuneração
É necessário sublinhar que o remuneração compreende Vencimento, suplemento, salário,
ordenado, gratificação.
De acordo com o nº1 do artigo 34º do Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionarios e
Agentes do Estado (Decreto nº. 62/2009, de 8 de Setembro):
Vencimento - constitui a retribuição a cada funcionário ou agente do Estado de acordo com a
sua carreira, categoria ou função, como contrapartida do trabalho prestado ao Estado e consiste
numa determinada quantia em dinheiro paga ao funcionário ou agente em dia e local certo.
De acordo com o artigo 41º do Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionarios e Agentes do
Estado, o vencimento é detrminado pelo índice correspondente ao escalão, classe ou categoria e
grupo salarial da carreira em que o funcionário esta enquadrado.
• Direito ao emprego;
• Maioridade.
A título de exemplo temos o Bónus especial que é atribuído a funcionários e agentes do Estado
com habilitações de nível médio e superior e é fixado nas seguintes percentagens a incidir sobre
o respectivo vencimento de carreira, categoria ou função exercida:
Categoria Percentagem
Professores do ensino superior e licenciatura em medicina e cirurgia 75
Especialistas e outros lincenciados 60
Bacharéis 40
Técnicos médios formados pelos institutos do ensino profissional, 30
enfermeiros e técnicos especializados de saúde e professores de nível médio
Subsídios é o pagamento separado do salário do colaborador por trabalho realizado, tais como
horas extraordinária, subsídio de riscus e subsidio de combostível.
Salário-é definido conforme o valor do trabalho realizado para a organização, ele inclui
vencimento e suplementos. Este atribui-se aos funcionários públicos do regime geral.
Gratificação- é uma forma de compensar o colaborador pelo seu desempenho exemplar. Esta é
uma forma de motivar o colaborador, pois uma vez motivado vai melhorar o seu desempenho
profissional.
Para além desse caso, a gratificação pode ser atribuida por ocupar determinados cargos de chefia
que segundo o nº.1 do artigo 62º do Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes
do Estado, coresponde à 25% do vencimento que o funcionário aufere.
Exemplo: o Bónus de Rendibilidade (nº.1 do art. 60º do Regulamento do Estatuto Geral dos
Funcionários e Agentes do Estado), que é atribuido ao funcionário ou agente do Estado que tenha
obtido avaliação de desempenho de muito bom e é de quantia igual à 100% do vencimento
correspondente à carreira, categoria ou função do funcionário e agente do Estado em Dezembro
do ano que se refere a avaliação de desempenho e será pago até junho do ano seguinte de acordo
com os indicadores previsto no sistema de avaliação de desempenho.
Conforme foi ilustrado que, a remuneração faz parte do subsistema de Manutenção de Recursos
Humanos, ela enquadra-se a esta por ser um instrumento que visa motivar e manter satisfeito os
colaboradores e induzi-los a permanecer na organização.
Na verdade a cultura pode ser explícita e implícita. A cultura explícita pode ser por meio de
códigos éticos, declarações de princípio, ou através das políticas e normas da organização, ou
seja, através de reuniões, seminários e palestras. A cultura implícita penetra mais profundamente
do que as faladas ou escritas, são identificadas por meio das observações das acções, decisões,
preocupações e as prioridades da administração.
• Risco – a situação de trabalho pode estimular no sentido de assumir novos desafios como
protetora para evitar riscos, quanto maior o estímulo melhor será o clima.
• Realização: pode ser entendida em estar bem na organização, ser respeitado no trabalho
que executa, em estar em uma organização com responsabilidades sociais e que respeite
as leis;
As empresas que têm um clima organizacional favorável seduzem grandes profissionais e futuros
talentos, pois estes terão o seu trabalho reconhecido e a certeza de trabalhar um ambiente
motivador que lhe propicie crescer no mercado de trabalho. São vários os factores que
influenciam o clima organizacional, entre eles estão a motivação, tipos de liderança e a
comunicação entre outros.
Segundo Luz (2006) o clima organizacional, pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele explica que
um clima bom é aquele onde o funcionário sente-se motivado, satisfeito, dedicado, que se
orgulham em fazer parte da empresa e que indica seus conhecidos e parentes para trabalharem
nela, ou seja, são comprometidos com a organização.
Para Chiavenato (2003, p. 610), o clima de uma organização pode ser saudável ou doentio, pode
ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de
como os colaboradores se sentem em relação a organização.
O clima prejudicado ou ruim existe evidentes tensões, discórdias, conflitos, ruídos nas
comunicações, desuniões, rivalidades entre os funcionários, tornando-se um ambiente adverso,
frio e desagradável para se trabalhar. Um dos aspectos que demonstra um clima negativo dentro
da organização é a alta rotatividade de pessoal.
De acordo com Gomes (2009)apud Sá (2009) a pesquisa de clima organizacional analisa o seu
ambiente, as condições do grau de satisfação ou insatisfação dos funcionários e das demais
pessoas que com eles interagem. Dentre as principais contribuições da pesquisa de clima
organizacional destacam-se:
• Buscar acções efectivas, alinhadas com a cultura da organização;
• Integrar os diversos processos e ares dos colaboradores;
• Reduzir a burocracia;
Deve-se sempre avaliar o clima dentro da organização, buscando novas informações que
influenciem nos resultados dos funcionários, aceitando sugestões dos mesmos, entendendo suas
insatisfações e suas inseguranças. Através dessa pesquisa pode-se planear melhores condições
laborais, tendo em vista a motivação dos funcionários e consequentemente o aumento da
produção.
Compreende-se que uma avaliação bem sucedida e com contínuo acompanhamento, gera
melhorias no ambiente, possibilitando um comprometimento e um envolvimento por parte do
funcionário. Caso essa avaliação não tenha continuidade pode-se gerar frustração, desmotivação
e insegurança por parte do colaborador.
V.V. LIDERANÇA
A liderança é um dos mais importantes aspectos dentro da organização. O líder tem que saber
como guiar as pessoas, fazendo com que os funcionários gerem resultados positivos para a
organização, ele é um facilitador, que busca o bem-estar de todos, procurando sempre atender as
necessidades de seus colaboradores e atingir os objectivos da organização.
Segundo Maximiano (2007) a liderança é um dos papéis do administrador, é ele que influencia o
comportamento de um ou mais liderados, é um processo que está intimamente ligado com a
motivação.
Líderes são profissionais capazes de exercer poder e autoridades sobre as pessoas, fazendo a
diferença nas organizações, mantendo a saúde das relações entre os indivíduos. E é através da
liderança que se cria um clima organizacional produtivo, onde se eleva o potencial das pessoas,
onde haja motivação e satisfação dos colaboradores, pois é através dos relacionamentos interno
que depende o sucesso da organização.
Liderança
Segundo Chiavenato (2004), liderança na abordagem clássica da administração, era definida
como uma forma de dominação ou controle, onde a função do líder era estabelecer e fazer
cumprir critérios de desempenho para atingir objectivos organizacionais.
Este conceito vem mudando e na teoria das relações humanas a liderança passa a ser
considerada um elemento vital para o sucesso de uma organização, onde os líderes são os agentes
de mudanças e sua principal função é facilitar o alcance dos objectivos junto a seus liderados e
proporcionar oportunidades para o crescimento e aperfeiçoamento pessoal.
Liderança pode ser entendida também como uma forma de conduzir um grupo de pessoas,
levando-os a gerar os resultados esperados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados,
de forma ética e positiva, para que cooperem de maneira voluntaria e motivada a alcançar os
objectivos da equipe e da organização (Rogério at all; As Práticas de Gestão de Pessoas).
Autoridade e Poder
Autoridade é diferente de poder. A primeira é a habilidade de conseguir que as pessoas realizem
sua vontade, de bom grado, pela sua influência pessoal, enquanto o outro é a faculdade de forçar
ou obrigar outros a fazer a sua vontade – mesmo que ela não seja do interesse deles por sua
posição hierárquica.
Liderança para Chiavenato (2005:183), é definida como uma influência interpessoal, na qual
uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de
maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação
humana para consecução de um ou mais objetivos específicos.
De acordo com Chiavenato (2004, pag.42), agindo assim «as pessoas passam a ser consideradas
como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas actividades, cumprem
metas e alcançam resultados, uma vez que, ninguém lidera pessoas para continuarem no mesmo
lugar, sem desafios. A liderança envolve um sentido de mudança, onde todos se engajam para a
acção que leva a realização desta mudança.
O líder
Os líderes, segundo a Teoria X de Douglas McGregor (Apud Davis e Newstrom, 2002), admitem
que as pessoas não gostam de trabalhar, evitam as responsabilidades, são resistentes às mudanças
e são relativamente egoístas por serem indiferentes as necessidades da organização, fazendo com
que seja necessária a coerção e ameaça por parte do líder para que as metas sejam cumpridas. Já
a Teoria Y do mesmo autor, aborda de uma forma mais humana a gestão das pessoas, uma vez
que, essa teoria pressupõe que as pessoas não nasceram preguiçosas, exercem auto-direcção e
autocontrole a serviço dos objectivos que estiverem comprometidas, cabendo ao líder prover um
ambiente propício ao crescimento e desenvolvimento do potencial humano.
Existem vários tipos de liderança que são influenciados, directa ou indirectamente, pelo
comportamento de cada líder afinal, mais do que influenciar pessoas e organizações, os líderes
devem motivar e estimular seus liderados a alcançar os objectivos propostos promovendo
mudanças no ambiente organizacional, uma vez que, só há liderança se houver mudanças.
Dentre os diversos tipos de líderes, Ervilha (2008, p. 55) destaca três, sendo:
• O líder nato é aquele que nasce com esse dom, reúne características de personalidade e
tem atitudes que fazem dele naturalmente um líder.
• O líder treinável é aquele que não nasceu com esse dom, mas tem algumas
características e desenvolve outras com muito esforço e muito empenho. Muito aplicado,
consegue o respeito de todos.
• Olíder formidável é aquele que nasceu com características de liderança e, além disso, é
extremamente esforçado, treina e desenvolve habilidades, tornando-se um líder
admirável.
Ainda de acordo com Ervilha (2008), o líder nato é essencial para aquelas organizações que estão
em conflitos internos, uma vez que, este tipo de líder toma decisões de acordo com seu
entendimento sem se importar com as consequências. Será uma decisão rápida, sem análises
profundas, para soluções imediatas.
• Liberal: também chamado de Laissez-Faire, este líder toma poucas decisões, deixando
que a maior parte delas seja tomada pelos subordinados. Os subordinados gozam de
ampla liberdade, em virtude de ausência de controlo ou avaliação do desempenho. Nesse
estilo o líder procura deixar o grupo completamente a “vontade” (Chiavenato (2005:
187).
A liderança autocrática põe forte ênfase no líder, enquanto a liderança liberal põe ênfase nos
subordinados. Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas
e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos
subordinados a realização de tarefas, como ainda consulta os subordinados antes de tomar
alguma decisão. Ele utiliza coerentemente os três estilos de liderança. A principal problemática
da liderança é saber quando aplicar qual estilo com quem e dentro de que circunstância e tarefas
a serem desenvolvidas (Chiavenato, 2005:188).
Teoria Contingencial
Situacional: o líder parte do princípio que não existe um único estilo de liderança válido para e
toda e qualquer situação, ou seja, cada tipo de situação requer um estilo de liderança diferente
para se alcançar a eficácia da equipe de trabalho. O líder precisa ter flexibilidade na relação com
seus liderados alterando seu estilo de actuação em função dos aspectos situacionais. O exercício
da liderança é em função de três variáveis: o líder, os liderados e a situação em que se
encontram.
O conceito de administração das organizações tem evoluído, e elas admitem que o líder está
indirectamente ligado ao sucesso ou fracasso de uma organização, uma vez que são eles que
devem motivar e orientar suas equipes a alcançarem níveis mais elevados de produção,
oferecendo-lhes direcção e apoio para o alcance das metas. “Portanto, uma capacidade de
previsão mais acurada pode ser valiosa para a melhoria do desempenho do grupo.” (ROBBINS,
2007, p. 270).
Segundo Chiavenato (2004), mais do que motivar, o líder é o indivíduo capaz de dirigir a atenção
para o objectivo comum e ajustar os interesses individuais. Lidar com os problemas rotineiros,
receber as críticas dos directores e filtrá-las passando para equipe de uma forma que seja
construtiva, são algumas das funções que trazem um valor significativo à liderança.
O líder se torna cada vez mais a peça fundamental para que os colaboradores desempenhem seus
papéis com êxito e ofereçam estímulos para realizarem bem suas funções. Mais do que dinheiro,
eles precisam de motivação e reconhecimento, de impulsos e direcções que mostrem os
caminhos para que as metas sejam alcançadas.
De acordo com Davis e Newstrom (2002), o papel do líder é usar a estrutura, o apoio e a
recompensa para criar um ambiente favorável em que ajude os liderados a atingirem os
objectivos da organização.
Ainda de acordo com o mesmo autor, “os dois papéis principais que estão em jogo são criar a
orientação para o objectivo e desenvolver o caminho em direcção aos objectivos de tal modo a
que sejam atingidos”. Este processo resulta em satisfação no trabalho, maior motivação e melhor
aceitação do líder.
As pequenas e micro empresas, que são dirigidas por seus fundadores, e embora acreditem
possuir conhecimentos para administrar seu empreendimento, são pessoas sem características
empreendedoras necessárias para o sucesso do negócio. Normalmente tomam decisões baseadas
na experiência quotidiana e no senso comum, estabelecendo formas de gerenciar que às vezes
coloca em risco a própria sobrevivência da organização.
É comum nestas organizações o estabelecimento de uma relação ora autoritária, ora paternalista
com seus funcionários, dificultando o desenvolvimento e crescimento do seu pessoal. Atitudes
como falta de confiança nos subordinados, muita reprovação e menos orientação, são formas de
relacionar e agir que geram insatisfação e frustração sendo prejudiciais à organização.
Para essas empresas, a contratação ou a capacitação de um líder se torna uma forma estratégica
de mostrar ao mercado que a organização está investindo em profissionais com visão estratégica.
Capacidade de antecipar, vislumbrar e manter flexibilidade e delegar poderes para criar mudança
estratégica quando necessário, multifuncional por natureza, liderança estratégica envolve
administrar por meio dos outros, administrar uma empresa inteira em vez de subunidade
funcional e lidar com uma mudança que parece estar cada vez mais, de maneira exponencial, na
actual paisagem competitiva. (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2005, p. 489).
Com isto, o principal papel do líder nas organizações é motivar, ser capaz de criar uma sinergia
entre as pessoas e equipes, ser o guia e o facilitador do desenvolvimento de pessoas, por meio de
feedback, conversas e reuniões periódicas com sua equipe promovendo seu melhor desempenho.
MÓDULO VI
• SUBSISTEMA DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
As organizações devem cada vez mais procurar sua eficiência produtiva, verificando processos e
sistemas, sendo assim a auditoria se torna peça fundamental para tal objectivo. A auditoria estuda
a veracidade das informações do controle interno. A mesma se ramifica em diversas áreas de
estudos, sendo uma delas a auditoria de recursos humanos. A auditoria de Recursos Humanos
trata se de uma analise aprofundada sobre o sistema de funcionamento que envolve a área de
recursos humanos, enfatizando os aspectos: qualidade e serviço, rotinas burocratizadas de gestão
de pessoal, a fim de prevenir e ou evitar demandas judiciais e infracções administrativas.
A auditoria de recursos humanos é peça fundamental dentro das organizações, pois a mesma
examina analiticamente e pericialmente as operações trabalhistas, direitos e deveres do
empregado e do empregador, políticas e práticas de pessoal em uma organização, e avaliando o
seu funcionamento actual, por fim, emitindo um parecer sobre as irregularidades encontradas na
análise e sugerindo melhores acções que a organização deve tomar. Com essas práticas a
entidade sempre poderá evoluir e produzindo cada vez mais, aproveitando melhor seus recursos
humanos, aumentando assim sua rentabilidade.
VI.I. Auditoria de Recursos Humanos
Auditoria de Recursos Humanos é uma análise aprofundada sobre o sistema de funcionamento
que envolve a área de recursos humanos, sob os aspectos: qualidade e serviço (gestão de
pessoas), rotinas burocratizadas de gestão de pessoal, a fim de prevenir e ou evitar demandas
judiciais e infracções administrativas.
A auditoria de recursos humanos se inicia por meio de uma avaliação das relações
organizacionais que afectam a administração humana, incluindo o pessoal de linha e de staff, as
qualificações dos membros do staff de recursos humanos e a adequação do suporte financeiro
para os vários processos, aplica-se uma variedade de padrões e medidas: examinam os registos e
relatórios do pessoal; analisam, comparam e preparam um relatório final que inclui
recomendações para mudanças e alterações. “A auditoria de recursos humanos baseia-se em
verificações, acompanhamento, registos e estatísticas” (CHIAVENATO, 2002).
A auditoria tem que ser bem planejado, as verificações deve ser feita conforme a necessidade da
organização auditada. São apresentadas as técnicas adequadas para o processo de auditoria e os
procedimentos que deverão ser aplicados pelo auditor para execução da mesma, facilitando a
identificação de erros ou fraudes dentro da organização.
Ao iniciar um processo de auditoria de recursos humanos, o auditor deve realizar uma entrevista
com o pessoal do RH, esse para apurar como está o clima na empresa e apresenta as informações
necessárias para realizar a auditoria, sendo que, esse contacto directo deixa a relação entre eles
mais harmoniosa e com isso o auditor pode mudar a imagem má antes vista pelos colaboradores.
A auditoria de recursos humanos visa verificar as informações apresentadas, avalia e analisa se
foram correctamente registadas e se houver algum erro no processo, são propostos ajustes e
correcções á organização.
Veríssimo (2002) afirma que: Os modelos ou padrões que se efectuar uma avaliação eficaz
devem abranger:
Padrões de Quantidade: são padrões expressos em números ou em quantidade, como número
de empregados, percentagem da rotação de empregados, números de admissões, índices de
acidentes, etc; Padrões de Qualidade: são os padrões relacionados com os aspectos não
quantificáveis, como métodos de selecção utilizados, resultados de treinamento, funcionamento
da avaliação de desempenho, etc; Padrões de Tempo: são os modelos utilizados para avaliar a
rapidez na integração do pessoal recém admitido, permanência média do empregado na
organização, tempo de processamento das requisições de pessoal etc;
Padrões de Custo: envolvem os padrões de custo directo e indirecto da rotação de pessoal, custo
com acidente de trabalho, custo dos benefícios sociais, encargos sociais, etc.(p.14- 15).
No entanto, a auditoria de recursos humanos necessita de padrões para efectuar uma
Auditoria eficaz no sistema de Recursos Humanos das organizações. É um processo de
comparação do padrão que pode analisar as informações apresentadas e caso encontrado erros,
são propostos ajustes e correcções junto à organização.
Veríssimo (2002) acrescenta ainda que: O trabalho de auditoria de recursos humanos,
normalmente segue o seguinte roteiro:
O planeamento da auditoria, isto é programação dos objectivos que se pretendem observar;
Estabelecimento dos recursos para a efectivação da programação e do alcance dos objectivos;
Identificação da posição situação da empresa em relação a recursos humanos;
A análise da divergência entre o desempenho da empresa e as praticas de pessoal e se possível
comparação com os concorrentes;
Realização da analise de conjuntura, procurando identificar os factores que estão ocorrendo
ou em vias de ocorrer e que possuem possibilidade de reflectir na administração de recursos
humanos da empresa; Realizações de diagnóstico operacional, investigando todas as praticam e
técnicas de pessoal; Determinação da posição óptima, mediante recomendação sobre o
comportamento da administração de recursos humanos, mais precisamente, das directrizes e das
funções básicas que visam a competitividade entre os serviços que são prestados pelo Staff e a
demanda das gerências, na tentativa de dar à empresa uma vantagem diferencial competitiva (p.
15-16).
Ferramentas da Auditoria
Tendo como objectivo facilitar a identificação da existência de erros ou fraudes dentro da
organização, a auditoria desenvolve algumas avaliações para ajudar na verificação do controle
interno.
Segundo Crepaldi (2002, p. 210) o auditor executa os seguintes passos:
• Levanta o sistema de controlo interno:
• Verifica se o sistema levantado é o que esta sendo seguido na prática:
• Avalia a possibilidade de o sistema revelar de imediatos erros e irregularidades:
• Determina o tipo, data e volume dos procedimentos de auditoria.
A auditoria de recursos humanos também possui algumas avaliações, contudo em sua grande
maioria são adaptações das avaliações de auditoria, as mesmas são bastante adaptáveis as
realidades de cada organização e por isso pode ser personalizada de acordo com a necessidade da
mesma. De referir que um dos procedimentos se não o mais importante são os questionários que
podem oferecer grande parte de informações inerentes aos recursos humanos e permitir um
processo de tomada de decisão.
Questionário de Auditoria de Recursos Humanos
O questionário pode ser uma grande ferramenta, podemos dizer que seja a mais poderosa para a
verificação dos procedimentos do departamento de pessoal.
Segundo Beuren (2004) questionário é uma ferramenta de colecta de dados construída por uma
serie ordenada de perguntas, onde deve ser respondida pelo informante, com ou sem a presença
do pesquisador, sendo claro e limitado para atingir o objectivo da pesquisa.
Sendo assim o questionário de auditoria de recursos humanos deve ser adequado a cada empresa
e a cada necessidade. O mesmo pode demonstrar inúmeros erros e fraudes, fazendo com que a
direcção se previna de possíveis processos jurídicos (acções judiciais e trabalhistas,
indemnizações), salvaguardando o património da empresa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CASADO, T. As pessoas na organização. São Paulo: Editora gente, 2002.
CHIAVENATO, I. administração: teoria, processo e prática. 2a Ed. São Paulo : Makron books,
1994.
MOSCOVICI, Fela. Equipes Dão Certo. Rio de Janeiro: José Olympio, 1994.
SOUSA, E.L.P. Clima e motivação em uma empresa estatal. Rio de Janeiro, 1982. Disponível
em: <http://www.scielo.br/scielo>. Acesso em: 01/05/2011.