4 COSAS

QUE TODAS LAS EMPRESAS

DEBEN SABER SOBRE

ANTES DE QUE SEA DEMASIADO TARDE

 CONTENIDOS
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

No. 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

No. 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

No. 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

No. 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

OK, oficialmente entré en pánico,

¿ahora qué hago? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Escanear sin descanso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Confrontar sus sesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Prepararse para la sorpresA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
 SOBRE LOS AUTORES
MARIO MORALES
Es reconocido en América Latina como un experto en
innovación y estrategia. Ha sido pionero en ayudar a las
empresas a innovar de forma sistemática y a desarrollar
propuestas de valor que les dan una ventaja competitiva.

Su habilidad para hacer a los ejecutivos pensar de forma

diferente y ver nuevas oportunidades de mercado ha
quedado demostrada en talleres, webinars y conferen-
cias internacionales. En 2013 publicó “Adiós a los Mitos
de la Innovación”, el primer libro enfocado en los retos
propios de innovar en los países de América Latina.

Ha asesorado a numerosas empresas en la imple-

mentación de programas de innovación como Kraft,
Intel, HSBC, P&G, Roche, Bayer y Banco de Bogotá,
entre otros. Actualmente se desempeña como CEO
de Innovare, la firma de consultoría especializada en
innovación estratégica.

ANGÉLICA LEÓN
Es consultora de Innovare y co-autora del libro “Adiós a
los Mitos de la Innovación”, que explora las realidades
de innovar en la región latinoamericana mediante un
enfoque práctico y accesible.

Su trayectoria laboral combina experiencia en las áreas

de mercadeo y comunicación en medios digitales,
desarrollando proyectos de alcance local y regional para
clientes como BAC Credomatic, Demasa, Grupo Roble,
Dos Pinos, Sura, Ericsson, CMI, Casa Luker y FC Barcelona.

La pasión de Angélica es ayudar a las empresas a

obtener un mejor conocimiento de los consumidores,
para desarrollar innovaciones que generen un impacto
tangible y positivo en su calidad de vida.
3
INTRODUCCIÓN
Muchos gerentes son conscientes de que
las tecnologías digitales y los nuevos
modelos de negocios están cambiando
las reglas del juego en el mundo de los
negocios.

Este fenómeno es conocido como DISRUPCIÓN,

y se ha convertido en el imperativo estratégico
más importante que enfrentan las empresas
hoy en día.

Sin embargo, persiste la creencia de que estos

cambios suceden primero en los mercados
desarrollados y tardarán mucho en llegar a
nuestros mercados locales. Las empresas no
están seguras de cuáles tendencias o tecno-
logías son las que más impactarán su negocio,
así que deciden esperar a que haya suficientes
datos y evidencia clara para actuar.

También existe la presión de obtener resulta-

dos en el corto plazo para cumplir con el presu-
puesto del año, y ven mucho riesgo en invertir
en proyectos cuyo retorno es incierto.

A través de incontables entrevistas y pro-

yectos, en Innovare hemos podido confirmar
que, en términos generales, no existe un ver-
dadero sentido de urgencia por la disrupción
en América Latina. Es por ello que decidimos
recopilar las preguntas que nos formulan con
más frecuencia, y las razones por las cuales
usted debería hacer algo al respecto antes
de que sea demasiado tarde.

4
1
¿Cómo puedo
saber si mi
Cómo
industria se puedo
verá sab
si mi industria
afectada por la se
verá afectada po
disrupción?
disrupción?

La disrupción no solo se está acelerando, sino que tar-

de o temprano atacará a todas las industrias, incluso
algunas que se consideraban protegidas y seguras.
Un ejemplo de ello son los servicios profesionales,
como auditoría, impuestos, consultoría, etc.

¿A alguien se le habría ocurrido hace apenas una

década que la digitalización pondría en riesgo el
trabajo de un contador y la supervivencia como tal de
la profesión?

Observe el siguiente gráfico elaborado por la firma

Russell Reynolds, en el que se puede apreciar que aun-
que hay industrias donde la amenaza de la disrupción es
más inminente (o que ya la están viviendo), prácticamen-
te no hay una sola en la que sus ejecutivos no anticipen
un grado medio o alto de disrupción en el corto plazo.

5
Ejecutivos que anticipan una disrupción digital moderada o masiva en
los próximos 12 meses, por industria

Medios de Comunicación 72%

Telecomunicaciones 64%
Servicios financieros 61%
Retail 57%
Tecnología 57%
Seguros 53%
Consumo masivo 52%
Sin fines de lucro 52%
Servicios profecionales 51%
Educación 50%
Salud 47%
Gestión de activos 43%
Industrial 39%
Fuente: “DIGITAL PULSE 2015”, por Russell Reynolds Associates

Es por ello que las empresas deben emprender

urgentemente una doble transformación
organizacional. En primer lugar, reposicionar el
core business ante la amenaza de la disrupción,
de manera que puedan tener el flujo de caja y
las capacidades necesarias para invertir en el
crecimiento de la empresa.

Al mismo tiempo, crear el negocio del futuro

antes de que el core muera. Esto se cono-
ce como transformación dual y es uno de
los retos más grandes, ya que la alta ge-
rencia debe iniciar dos transformaciones
al mismo tiempo: fortalecer y extender
el negocio actual, y crear el negocio
del mañana.

6
2
Nadie en mi
industria está
Cómopor
alarmado puedo
la sab
si mi industria
disrupción, ¿para se
quéverá
me afectada po
voy a
disrupción?
preocupar yo?
La disrupción tiene la capacidad de cambiar la definición
del negocio en que está una empresa, y por eso es tan
difícil saber de dónde van a venir los nuevos disruptores.
Lo más probable es que ni siquiera sean parte de su
radar habitual de competidores.

Por ejemplo, un CEO podría pensar que está en el

negocio de los trenes, pero en realidad está en el del
transporte. O cree que se dedica a fabricar automóviles,
cuando la clave está en la movilidad, y los clientes ya no
necesariamente quieren comprar un automóvil. Su nece-
sidad es desplazarse del punto A al punto B, lo que se
puede hacer con un servicio como Uber. Entender cómo
su actividad principal se está transformando es el primer
paso para reinventar el modelo de negocios.

Hace 15 años la gente de Circuit City se comparaba con

Best Buy y Radio Shack, pero vale la pena preguntarse si
debieron haberse preocupado más por un Amazon. En esa
misma línea de pensamiento, ¿deberían los bancos de hoy
estar más atentos a las empresas de telecomunicaciones
que a otros bancos? O en el caso de los fabricantes de
autos, ¿está la amenaza en otros fabricantes tradicionales, o
en el auto que se conduce solo de Google?

7
Las industrias se están redefiniendo de forma radical. Los nuevos entrantes
pueden escalar sus negocios muy rápido gracias a la tecnología y a la menor
importancia de los activos físicos para la ventaja competitiva. Así mismo, los
cambios demográficos y la globalización atraen a compañías de otros secto-
res que traen soluciones innovadoras. Esta convergencia entre industrias se
acelera a medida que los consumidores se sienten cada vez más empodera-
dos a exigir soluciones accesibles y efectivas para solucionar sus problemas
de todos los días.

Recuerde: no son los “sospechosos usuales” los que deberían quitarle el sue-
ño, sino las startups que se están apalancando en las tecnologías emergentes
para resolver necesidades insatisfechas o llevarle valor a sus clientes. Llámese
digitalización, Internet de las Cosas, impresión 3D o inteligencia artificial.

No solo tienen a su favor la agilidad y la determinación de una empresa pe-

queña, sino que conocen con sorprendente exactitud lo que quiere el consu-
midor del futuro. Son empresas con el sello millennial, y tenga por seguro que
le van a robar a sus clientes.

8
3
¿Debería
esperarme a
tenerCómo
todos puedo
los sab
datossi antes
mi industria
de se
verá afectada po
actuar?
disrupción?
El mayor reto de la alta gerencia es tomar acción
cuando no hay seguridad de que existe una necesi-
dad o causa para responder. Los datos solo existen
sobre el pasado, por lo que cuando hay suficiente
información para actuar, lo más probable es que ya
sea demasiado tarde para la empresa.

Si se actúa a destiempo, la empresa no tendrá los

recursos suficientes para enfrentar a la competencia.
Veamos el ejemplo de Toyota y Honda, que en sus
inicios producían modelos de automóviles econó-
micos sin mayor amenaza para los fabricantes esta-
dounidenses. Sin embargo, fueron agregaron pro-
gresivamente características y marcas de lujo, y para
cuando los gigantes de Detroit decidieron reaccionar,
ya habían perdido su hegemonía para nunca más
recuperarla.

Escuchar a los mejores clientes es una trampa, ya que

la empresa va a sobrediseñar sus productos y a agre-
gar funcionalidades que la mayoría de clientes no está
dispuesta a pagar. Son otras empresas con productos
menos sofisticados las que van a quedarse con el
mercado con una solución más simple y más barata.

9
Esto ocurrió en Colombia con la cadena de locales Tostao’ Café & Pan,
que ha logrado consolidar con éxito su modelo que se caracteriza por
precios muy bajos y una estructura administrativa liviana1. En una indus-
tria que venía apuntando hacia experiencias premium, ellos vinieron a
cambiar las reglas del juego con una oferta más básica pero que encanta
al consumidor.

En resumen: los líderes de las empresas necesitan tener el coraje para

transformarse antes de que la necesidad sea obvia.

1 El modelo “sin estratos” de la cadena Tostao’ Café y Pan,

http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/tostao-cafe-y-pan-y-su-modelo-de-negocio-
sin-estratos/238790

10
4 ¿Cuál es el
riesgo
hacer
Cómodepuedo
nada?
si mi
no sab
industria se
verá afectada po
disrupción?
Lamentamos decirle que el tiempo no está de su lado,
incluso si su compañía ha venido haciendo bien las
cosas. Los seres humanos tendemos a subestimar la
velocidad de las revoluciones y hacemos estimacio-
nes en el contexto de un mundo que cambia lineal-
mente, en lugar de exponencialmente. Los taxistas
jamás podrían haberse imaginado que una disrupción
como Uber aumentaría el tamaño del mercado, a pe-
sar de las prohibiciones y las carencias a nivel
de legislación.

Lo que le llevó a las empresas establecidas décadas

en construir, una nueva empresa lo puede hacer en
pocos años, o incluso meses. La competencia en mu-
chos mercados se está incrementando y los ciclos de
vida se están reduciendo.

Solo piense que desde el año 2000 a la fecha, el 53%

de las empresas que han conformado el índice S&P
500 han quebrado o tenido problemas financieros
porque fueron víctimas de la disrupción2.

Según Pat Bakey, presidente de SAP Industries, “inno-

var para enfrentar la disrupción no es una moda, es un
mandato y quien no lo haga está condenado
a desaparecer”.

2 Revista Gerente (www.gerente.com),

Abril 2017, No. 224

11
OK, oficialmente
ENTRÉ EN PÁNICO,

QUÉ HAGO?
La palabra disrupción puede hacer tem-
blar al gerente más experimentado, pero
la verdad es que representa una enorme
oportunidad de crecimiento. De hecho,
cuando una empresa se siente consolidada
es cuando más debería iniciar el proceso de
transformación, porque es también cuando
tiene los recursos para lograrlo.

Eso sí, antes debe superar una serie de

retos. Vamos uno por uno.

12
 ESCANEAR
SIN DESCANSO
Cualquier fuente potencial de cambio no vendrá con
un gran letrero que diga “disruptor”. Tampoco vendrá
de los lugares habituales. Y no habrá sólo uno.

Apalancarse en expertos externos puede ayu-

darle a cuantificar el impacto que tendrá la
disrupción en su industria, y a descubrir sutiles
indicadores de cambio. El Director Global de
Tendencias del Consumidor de Ford escanea
otras industrias como la atención de la salud y las
comunicaciones, para poner a Ford al tanto de
movimientos incipientes como el envejecimien-
to global. Otras empresas acuden a grupos de
consumidores extremos y hackers adolescentes
para detectar señales de que la disrupción está
por atacar.

También hay maneras en que esto se puede

hacer internamente. Es una práctica común en
compañías inteligentes crear equipos especiali-
zados, “blindarlos” del resto de la cultura y darles
licencia para desafiar los paradigmas e identificar
pequeños cambios en el mercado que podrían
amenazar a la compañía en el futuro.

13
 CONFRONTAR
SUS SESGOS
“Eso nunca sucederá” es la frase más peligrosa
para los ejecutivos de hoy. No importa cuánta
experiencia se tenga: nadie es inmune a prejui-
cios cognitivos o institucionales, y una vez que
admitimos tenerlos, podemos comenzar a trabajar
en ellos.

En cada giro estratégico o decisión importante,

pregúntese qué incertidumbres o sesgos podrían
estar en juego. Hágase –y deje que le hagan–
preguntas incómodas. Busque información que
contradiga lo que usted cree. Y luego, involucre a
terceros que critiquen constructivamente y desa-
fíen sus puntos de vista y estrategias. Por ejem-
plo, Warren Buffett desafió sus propios prejuicios
invitando a uno de sus críticos más vocales para
participar en la reunión anual de la compañía.

14
 PREPARARSE
PARA
LA SORPRESA
Cuando un riesgo emergente se convierte en una
amenaza estratégica, es demasiado tarde para
estudiar el problema. Hay que responder como
un SEAL del cuerpo élite del ejército estadouni-
dense: con claridad, confianza y precisión. ¿Cómo
se preparan los SEALs para operaciones espe-
ciales sin saber qué sorpresas vendrán? Ensayan
todos los escenarios posibles.

Uno de los trabajos más difíciles del liderazgo es

actuar rápidamente en un ambiente ambiguo. Sin
embargo, usted lo hará cada vez mejor si con-
templa distintos escenarios y asume una actitud
de apertura a fracasar temprano, de manera que
pueda pensar a través de una gama más amplia
de posibilidades.

No hay forma de predecir el futuro, pero sí de

prepararse.

15
 CONCLUSIÓN
La velocidad del cambio en las nuevas tecno-
logías digitales, las mayores expectativas de
los nuevos consumidores y el surgimiento de
nuevos modelos de negocios, están creando
las condiciones para que cambien las reglas
del juego en todas las industrias. Este fenóme-
no se llama DISRUPCIÓN.

El primer paso para enfrentar la disrupción y no

morir en el intento es retar nuestros supues-
tos sobre temas tan fundamentales como en
qué negocios estamos, quiénes son nuestros
clientes y quiénes son nuestros competidores.
En nuestra práctica de consultoría guiamos a
nuestros clientes a plantearse preguntas como:

• ¿Qué está haciendo su empresa para

entender todas las formas en que puede
sufrir la disrupción?
• ¿A cuáles tendencias debería prestarle
más atención?
• ¿Cuáles de sus fortalezas actuales
podrían convertirse en vulnerabilidades
mañana?
• ¿Cuáles son las oportunidades de creci-
miento ante una inminente disrupción?
• ¿Cómo puede romper las barreras de
precio, distribución o conocimiento para
atraer nuevos segmentos de mercado
que no habían podido tener acceso a
sus productos o servicios?
• ¿Cuáles nuevos competidores no conoce?
• ¿Cómo se puede preparar para lo
inesperado?

Al final del día, si su empresa quiere alcanzar

crecimiento en un mundo que no para de
transformarse, necesita tomar una única y cru-
cial decisión: ¿Va a ser un agente de cambio
o la próxima víctima de la disrupción?
16
 quieroinnovar.com

Comparta este e-book dando

click en los siguientes enlaces