Recursos firmes e vantagem competitiva sustentada

Jay Barney
O entendimento das fontes de vantagem competitiva
sustentada é uma importante área de pesquisa em
gerenciamento estratégico. Com base nos pressupostos de
que os recursos estratégicos são distribuídos de forma
heterogênea entre as empresas e que essas diferenças são
estáveis ao longo do tempo, este artigo examina o vínculo
entre recursos firmes e vantagem competitiva
sustentada. São discutidos quatro indicadores empíricos do
potencial de recursos firmes para gerar vantagens
competitivas sustentadas - valor, raridade, imutabilidade e
substituibilidade -. O modelo é aplicado através da análise do
potencial de vários recursos firmes para gerar vantagens
competitivas sustentadas. O artigo conclui examinando as
implicações deste modelo de recurso firme de vantagem
competitiva sustentada para outras disciplinas de negócios.

Compreender as fontes de vantagem competitiva sustentada para as empresas tornou-

se uma área de pesquisa importante no campo do gerenciamento estratégico (Porter, 1985;
Rumelt, 1984). Desde a década de 1960, um único quadro de organização tem sido usado para
estruturar grande parte dessa pesquisa (Andrews, 1971; Ansoff, 1965; Hofer & Schendel,
1978). Este quadro, resumido na Figura 1, sugere que as empresas obtêm vantagens
competitivas sustentadas através da implementação de estratégias que exploram seus pontos
fortes internos, respondendo às oportunidades ambientais, ao mesmo tempo que neutralizam
ameaças externas e evitam deficiências internas. A maioria das pesquisas sobre fontes de
vantagem competitiva sustentada focou-se em isolar as oportunidades e ameaças de uma
empresa (Porter, 1980, 1985), descrevendo seus pontos fortes e fracos (Hofer & Schendel, 1978;
Penrose, 1958; Stinchcombe, 1965) ou analisando como Estes são combinados para escolher
estratégias.

Figura um. O relacionamento entre as análises tradicionais "forças-fraquezas-oportunidades-ameaças", o

modelo baseado em recursos e os modelos de atratividade da indústria.

Embora ambas as análises internas de pontos fortes e fracos organizacionais e análises

externas de oportunidades e ameaças tenham recebido alguma atenção na literatura, o trabalho
recente tende a se concentrar principalmente na análise das oportunidades e ameaças de uma
empresa em seu ambiente competitivo (Lamb, 1984).Como exemplificado pela pesquisa de
Porter e seus colegas (Caves & Porter, 1977; Porter, 1980, 1985), este trabalho tentou descrever
as condições ambientais que favorecem altos níveis de desempenho da empresa. Porter's (1980)
"modelo de cinco forças", por exemplo, descreve os atributos de uma indústria atraente e,
portanto, sugere que as oportunidades serão maiores e menos ameaças nesses tipos de
indústrias.
 Para ajudar a focar a análise do impacto do ambiente de uma empresa em sua posição
competitiva, grande parte desse tipo de pesquisa estratégica colocou pouca ênfase no impacto
de atributos corporativos idiossincráticos na posição competitiva de uma empresa (Porter,
1990). Implicitamente, este trabalho adotou dois pressupostos simplificadores. Primeiro, esses
modelos ambientais de vantagem competitiva assumiram que as empresas dentro de uma
indústria (ou empresas dentro de um grupo estratégico) são idênticas em termos de recursos
estrategicamente relevantes que controlam e as estratégias que eles seguem (Porter, 1981;
Rumelt, 1984; Scherer, 1980).Em segundo lugar, esses modelos assumem que, se a
heterogeneidade de recursos se desenvolver em uma indústria ou grupo (talvez através de uma
nova entrada), essa heterogeneidade será de curta duração porque os recursos que as empresas
usam para implementar suas estratégias são altamente móveis (ou seja, podem ser comprados
e Vendidos em mercados de fator) (Barney, 1986a; Hirshleifer, 1980) .1
Não há dúvida de que essas duas premissas têm sido muito frutíferas ao esclarecer nossa
compreensão do impacto do ambiente de uma empresa no desempenho. No entanto, a visão
baseada em recursos da vantagem competitiva, porque examina o vínculo entre as
características internas e o desempenho de uma empresa, obviamente, não pode construir
sobre esses mesmos pressupostos. Essas premissas efetivamente eliminam a heterogeneidade
e a imobilidade dos recursos firmes como possíveis fontes de vantagem competitiva (Penrose,
1958; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984, 1989). A visão baseada em recursos dos dois
pressupostos alternativos do substituto da empresa na análise de fontes de vantagem
competitiva. Primeiro, esse modelo pressupõe que as empresas dentro de uma indústria (ou
grupo) podem ser heterogêneas em relação aos recursos estratégicos que controlam. Em
segundo lugar, esse modelo pressupõe que esses recursos podem não ser perfeitamente móveis
em todas as empresas e, portanto, a heterogeneidade pode ser duradoura. O modelo baseado
em recursos da empresa examina as implicações desses dois pressupostos para a análise de
fontes de vantagem competitiva sustentada.
Este artigo começa definindo alguns termos fundamentais e depois examinando o papel
dos recursos idiossincráticos e firmes da empresa na criação de vantagens competitivas
sustentadas. Em seguida, é desenvolvido um quadro para avaliar se os recursos firmes
específicos podem ou não ser fontes de vantagem competitiva sustentada. Como um exemplo
de como este quadro pode ser aplicado, ele é usado na análise das implicações competitivas de
vários recursos que outros sugeriram que poderiam ser fontes de vantagem competitiva
sustentada. O artigo conclui descrevendo a relação entre este modelo baseado em recursos de
vantagem competitiva sustentada e outras disciplinas comerciais.
DEFINANDO CONCEITOS-CHAVE
Para evitar possíveis confusões, três conceitos que são fundamentais para a perspectiva
desenvolvida neste artigo são definidos nesta seção. Esses conceitos são recursos firmes,
vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentada.
Recursos firmes
Neste artigo, os recursos da empresa incluem todos os recursos, capacidades, processos
organizacionais, atributos da empresa, informações, conhecimento, etc. Controlada por uma
empresa que permite à empresa conceber e implementar estratégias que melhorem sua
eficiência e eficácia (Daft, 983). Na linguagem da análise estratégica tradicional, os recursos
firmes são pontos fortes que as empresas podem usar para conceber e implementar suas
estratégias (Learned, Chritens, Andrews & Guth, 1969; Porter, 1981).
Uma variedade de autores geraram listas de atributos firmes que podem permitir às
empresas conceber e implementar estratégias de criação de valor (Hitt & Ireland, 1986;
Thompson & Strickland, 1987). Para os propósitos desta discussão, esses numerosos recursos
firmes podem ser convenientemente classificados em três categorias: recursos de capital físico
(Wiiliamson, 1975), recursos de capital humano (Becker, 1964) e recursos de capital
organizacional (Tomer, 1987). Os recursos de capital físico incluem a tecnologia física utilizada
em uma empresa, a planta e o equipamento de uma empresa, sua localização geográfica e seu
acesso a matérias-primas. Os recursos de capital humano incluem treinamento, experiência,
julgamento, inteligência, relacionamentos e visão de gerentes e funcionários individuais em uma
empresa. Os recursos de capital organizacional incluem a estrutura formal de relatórios de uma
empresa, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação, bem
como relações informais entre os grupos dentro de uma empresa e entre uma empresa e
aqueles em seu ambiente.
Naturalmente, nem todos os aspectos do capital físico, do capital humano e do capital
organizacional de uma empresa são recursos estrategicamente relevantes. Alguns desses
atributos firmes podem impedir que uma empresa conceba e implemente estratégias valiosas
(Barney, 1986b). Outros podem levar uma empresa a conceber e implementar estratégias que
reduzam sua eficácia e eficiência. Ainda outros podem não ter impacto nos processos de
estratégia de uma empresa. No entanto, esses atributos do capital físico, humano e
organizacional de uma empresa que permitem que uma empresa conceba e implemente
estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia são, para fins dessa discussão, recursos firmes
(Wernerfelt, 1984). O objetivo deste artigo é especificar as condições em que esses recursos
firmes podem ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada para uma empresa.
Vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentada
Neste artigo, uma empresa deve ter uma vantagem competitiva quando está
implementando uma estratégia de criação de valor que não seja implementada
simultaneamente por concorrentes atuais ou potenciais. Diz-se que uma empresa tem uma
vantagem competitiva sustentada quando implementa uma estratégia de criação de valor que
não é simultaneamente implementada por concorrentes atuais ou potenciais e quando essas
outras empresas não conseguem duplicar os benefícios dessa estratégia. Essas duas definições
exigem alguma discussão.
Primeiro, essas definições não se concentram exclusivamente na posição competitiva de
uma empresa em relação às empresas que já operam em sua indústria. Em vez disso, seguindo
Baumol, Panzar e Willig (1982, supõe-se que a concorrência de uma empresa inclua não só todos
os seus concorrentes atuais, mas também potenciais concorrentes para entrar em uma indústria
em alguma data futura. Assim, uma empresa que goza de uma vantagem competitiva ou Uma
vantagem competitiva sustentada é implementar uma estratégia que não seja implementada
simultaneamente por nenhum de seus competidores atuais ou potenciais (Barney, McWilliams
e Turk, 1989).
Em segundo lugar, a definição de vantagem competitiva sustentada aqui adotada não
depende do período de tempo do calendário durante o qual uma empresa goza de uma
vantagem competitiva. Alguns autores sugeriram que uma vantagem competitiva sustentada é
simplesmente uma vantagem competitiva que dura um longo período de tempo do calendário
(Jacobsen, 1988; Porter, 1985). Embora uma compreensão de como as empresas podem fazer
uma vantagem competitiva durar um período mais longo é uma questão de pesquisa
importante, o conceito de vantagem competitiva sustentada usado neste artigo não se refere
ao período em que uma empresa goza de uma vantagem competitiva.
Em vez disso, independentemente de uma vantagem competitiva ser sustentada ou não
depende da possibilidade de duplicação competitiva. Seguindo Lippman e Rumelt (1982) e
Rumelt (1984, uma vantagem competitiva é sustentada apenas se continuar a existir depois de
os esforços para duplicar essa vantagem cessaram. Neste sentido, essa definição de vantagem
competitiva sustentada é uma definição de equilíbrio (Hirshleifer, 1982).
Teoricamente, esta definição de equilíbrio de vantagem competitiva sustentada tem
várias vantagens, e não menos importante é que evita o difícil problema de especificar quanto
tempo as empresas do tempo em diferentes indústrias devem possuir vantagens competitivas
para que essas vantagens sejam "sustentadas”. Empiricamente, as vantagens competitivas
sustentadas podem, em média, durar um longo período de tempo do calendário. No entanto,
não é este período de tempo do calendário que define a existência de uma vantagem
competitiva sustentada, mas a incapacidade de concorrentes atuais e potenciais para duplicar
essa estratégia que sustenta uma vantagem competitiva.
Finalmente, que uma vantagem competitiva é sustentada não implica que "durará para
sempre". Só sugere que não será competido através dos esforços de duplicação de outras
empresas. Mudanças imprevistas na estrutura econômica de uma indústria podem tornar o que
foi, ao mesmo tempo, uma fonte de vantagem competitiva sustentada, já não valioso para uma
empresa e, portanto, não é uma fonte de qualquer vantagem competitiva. Essas revoluções
estruturais em uma indústria - chamadas "choques Schumpeterian" por vários autores (Barney,
1986c; Rumelt & Wensley, 1981; Schumpeter, 1934, 1950) - definem quais os atributos de uma
empresa são recursos e quais não são. Alguns desses recursos, por sua vez, podem ser fontes de
vantagem competitiva sustentada na estrutura da indústria recentemente definida (Barney,
1986c). No entanto, o que eram recursos em uma configuração anterior do setor podem ser
fracos, ou simplesmente irrelevantes, em uma nova configuração da indústria. Uma empresa
que goza de uma vantagem competitiva sustentada pode experimentar essas mudanças
importantes na estrutura da concorrência e pode ver suas vantagens competitivas anuladas por
tais mudanças. No entanto, uma vantagem competitiva sustentada não é anulada através de
empresas concorrentes duplicando os benefícios dessa vantagem competitiva.
Competição com recursos homogêneos e perfeitamente móveis
Armado com essas definições, agora é possível explorar o impacto da heterogeneidade
e da imobilidade dos recursos em vantagem competitiva sustentada. Isso é feito examinando a
natureza da concorrência quando os recursos da empresa são perfeitamente homogêneos e
móveis.
Nesta análise, não está sendo sugerido que existam indústrias onde os atributos de
perfeita homogeneidade e mobilidade existem. Embora esta seja, em última instância, uma
questão empírica, parece razoável esperar que a maioria das indústrias seja caracterizada por
pelo menos algum grau de heterogeneidade e imobilidade de recursos (Barney & Hoskisson,
1989). Assim, em vez de fazer uma afirmação de que os recursos da empresa são homogêneos
e móveis, o objetivo desta análise é examinar a possibilidade de descobrir fontes de vantagem
competitiva sustentada nessas condições. Não surpreendentemente, argumenta-se que as
empresas, em geral, não podem esperar obter vantagens competitivas sustentadas quando
recursos estratégicos são distribuídos uniformemente em todas as empresas concorrentes e
altamente móveis. Esta conclusão sugere que a busca de fontes de vantagem competitiva
sustentada deve se concentrar na heterogeneidade e na imobilidade da fonte.
Homogeneidade de Recursos e Mobilidade e Vantagem Competitiva Sustentada
Imagine uma indústria onde as empresas possuem exatamente os mesmos
recursos. Esta condição sugere que todas as empresas tenham a mesma quantidade e tipos de
capital físico, humano e organizacional estrategicamente relevante. Existe uma estratégia que
poderia ser concebida e implementada por qualquer uma dessas empresas que também não
poderia ser concebida e implementada por todas as outras empresas desse setor? A resposta a
esta pergunta deve ser não. A concepção e implementação de estratégias emprega vários
recursos firmes (Barney, 1986a; Hatten & Hatten, 1987; Wemerfelt, 1984). Essa empresa em
uma indústria povoada por empresas idênticas tem recursos para conceber e implementar uma
estratégia significa que essas outras empresas, porque possuem os mesmos recursos, também
podem conceber e implementar essa estratégia. Como essas empresas implementam todas as
mesmas estratégias, todas elas melhorarão sua eficiência e eficácia da mesma forma, e na
mesma medida. Assim, neste tipo de indústria, não é possível que as empresas desfrutem de
uma vantagem de concorrência competitiva sustentada.
Habilidades de segurança e mobilidade e vantagens do primeiro motor
Uma objeção a esta conclusão diz respeito às chamadas "vantagens do primeiro motor"
(Lieberman & Montgomery, 1988). Em algumas circunstâncias, a primeira empresa em uma
indústria a implementar uma estratégia pode obter uma vantagem competitiva sustentada em
relação a outras empresas. Essas empresas podem ter acesso a canais de distribuição,
desenvolver boa vontade com clientes ou desenvolver uma reputação positiva, tudo antes das
empresas que implementam suas estratégias mais tarde. Assim, as empresas de primeira
mudança podem obter uma vantagem competitiva sustentada.
No entanto, após a reflexão, parece claro que, se as empresas concorrentes forem
idênticas nos recursos que controlam, não é possível que nenhuma empresa obtenha uma
vantagem competitiva desde o primeiro movimento. Para ser um primeiro motor,
implementando uma estratégia antes de qualquer empresa concorrente, uma determinada
empresa deve ter informações sobre as oportunidades associadas à implementação de uma
estratégia que não são possuídas por outras empresas da indústria ou por empresas
potencialmente entrantes (Lieberman & Montgomery, 1988). Este recurso firme exclusivo
(informações sobre uma oportunidade) possibilita que a empresa mais bem informada
implemente sua estratégia antes dos outros. No entanto, por definição, não existem recursos
firmes únicos neste tipo de indústria. Se uma empresa neste tipo de indústria é capaz de
conceber e implementar uma estratégia, todas as outras empresas também poderão conceber
e implementar essa estratégia, e essas estratégias serão concebidas e implementadas em
paralelo, à medida que as empresas idênticas se tornem Conscientes das mesmas oportunidades
e explorar essa oportunidade da mesma maneira.
Não se sugere que nunca existam vantagens em primeiro lugar nas indústrias. Sugere-
se que, para que haja uma vantagem para o primeiro movimento, as empresas de uma indústria
devem ser heterogêneas em termos dos recursos que controlam.
Hormônios de Recursos e Mobilidade e Barreiras de Entrada / Mobilidade
Uma segunda objeção à conclusão de que vantagens competitivas sustentadas não
podem existir quando os recursos firmes em uma indústria são perfeitamente homogêneos e
móveis dizem respeito à existência de "barreiras à entrada" (Bain, 1956 ou mais geralmente,
"barreiras de mobilidade" (Caves & Porter, 1977). O argumento aqui é que, mesmo que as
empresas dentro de uma indústria (grupo) sejam perfeitamente homogêneas, se houver fortes
barreiras de entrada ou de mobilidade, essas empresas poderão obter uma vantagem
competitiva sustentada em relação às empresas que não são Em sua indústria (grupo Esta
vantagem competitiva sustentada será refletida no desempenho econômico acima normal para
as empresas protegidas pela barreira de entrada ou mobilidade (Porter, 1980).
No entanto, de outro ponto de vista, as barreiras à entrada ou à mobilidade só são
possíveis se as empresas atuais e potencialmente concorrentes forem heterogêneas em termos
dos recursos que controlam e se esses recursos não são perfeitamente móveis (Barney,
McWilliams, Turk, 1989). A heterogeneidade O requisito é evidente. Para que exista uma
barreira à entrada ou à mobilidade, as empresas protegidas por essas barreiras devem
implementar estratégias diferentes das empresas que procuram entrar nessas áreas de
concorrência protegidas. As empresas restritas à entrada não conseguem implementar as
mesmas estratégias que as empresas Dentro da indústria ou grupo. Como a implementação da
estratégia requer a aplicação de recursos firmes, a incapacidade das empresas que procuram
entrar em uma indústria ou grupo para implementar as mesmas estratégias que as empresas
dentro desse setor ou grupo sugerem que as empresas que desejam entrar não devem ter Os
mesmos recursos estrategicamente relevantes que as empresas dentro da indústria ou grupo.
Assim, barreiras à entrada e mobilidade somente Existem quando empresas concorrentes são
heterogêneas em termos de recursos estrategicamente relevantes que controlam. Na verdade,
esta é a definição de grupos estratégicos sugeridos por McGee e Thomas (1986)
A exigência de que os recursos da empresa sejam imobilizados para que as barreiras à
entrada ou à mobilidade existam também são claras. Se os recursos da empresa são
perfeitamente móveis, qualquer recurso que permita que algumas empresas implementem uma
estratégia protegida por barreiras de entrada ou de mobilidade pode ser facilmente adquirida
por empresas que buscam entrar nesta indústria ou grupo. Uma vez adquiridos estes recursos,
a estratégia em questão pode ser concebida e implementada da mesma forma que outras
empresas conceberam e implementaram suas estratégias. Essas estratégias não são, portanto,
uma fonte de vantagem competitiva sustentada.
Novamente, não está sendo sugerido que barreiras de entrada ou mobilidade não
existam. No entanto, está sendo sugerido que essas barreiras só se tornam fontes de vantagem
competitiva sustentada quando os recursos da empresa não são distribuídos de forma
homogênea em empresas concorrentes e quando esses recursos não são perfeitamente móveis.
Pesquisas que se concentraram no impacto de oportunidades e ameaças no ambiente
de uma empresa em vantagem competitiva reconheceram as limitações inerentes à análise da
vantagem competitiva com a suposição de que os recursos da empresa são distribuídos de forma
homogênea e altamente móveis. Em seu trabalho recente, Porter (1985) introduziu o conceito
de cadeia de valor para ajudar os gerentes a isolar vantagens potenciais baseadas em recursos
para suas empresas. A visão baseada em recursos da empresa desenvolvida aqui simplesmente
impulsiona ainda mais essa lógica da cadeia de valor, examinando os atributos que os recursos
isolados pelas análises da cadeia de valor devem possuir para serem fontes de vantagem
competitiva sustentada (Porter, 1990)
Recursos firmes e vantagem competitiva Sustainbtt
Até agora, sugeriu-se que, para entender as fontes de vantagem competitiva sustentada,
é necessário construir um modelo teórico que comece com a suposição de que os recursos
firmes podem ser heterogêneos e imóveis. Claro, nem todos os recursos firmes possuem o
potencial de vantagens competitivas sustentadas. Para ter esse potencial, um recurso firme
deve ter quatro atributos: (a) deve ser valioso, no sentido de explorar oportunidades e / ou
neutralizar ameaças no ambiente de uma empresa; (b) deve ser raro entre as atuais e atuais da
empresa. Concorrência potencial, (c) deve ser imperfeitamente imitável, e (d) não pode haver
substitutos estrategicamente equivalentes para este recurso que são valiosos, mas não são raros
ou imperfeitamente imitáveis. Esses atributos de recursos firmes podem ser considerados como
indicadores empíricos de como os recursos da empresa heterogênea e imobilizada são e,
portanto, de que utilidade esses recursos são para gerar vantagens competitivas
sustentadas. Cada um desses atributos dos recursos de uma empresa são discutidos em mais
detalhes abaixo.
Recursos valiosos
 Os recursos firmes só podem ser uma fonte de vantagem competitiva ou vantagem
competitiva sustentada quando são valiosos. Como sugerido anteriormente, os recursos são
valiosos quando permitem que uma empresa conceba ou implemente estratégias que
melhorem sua eficiência e eficácia. O modelo tradicional de "performance-performance" das
forças-pontos fracos - oportunidades-ameaças "sugere que as empresas são capazes de
melhorar seu desempenho somente quando suas estratégias exploram oportunidades ou
neutralizam ameaças. Os atributos firmes podem ter as outras características que poderiam
qualificá-los como fontes de vantagem competitiva (por exemplo, raridade, inimitabilidade, não
substituibilidade), mas esses atributos só se tornam recursos quando exploram oportunidades
ou neutralizam ameaças no ambiente de uma empresa.
Os atributos da empresa devem ser valiosos para serem considerados recursos (e,
portanto, como possíveis fontes de vantagem competitiva sustentada) aponta para uma
complementaridade importante entre os modelos ambientais de vantagem competitiva e o
modelo baseado em recursos. Esses modelos ambientais ajudam a isolar os atributos da
empresa que exploram oportunidades e / ou neutralizam ameaças e, portanto, especificam
quais atributos da empresa podem ser considerados como recursos. O modelo baseado em
recursos sugere então quais características adicionais que esses recursos devem possuir para
gerar uma vantagem competitiva sustentada.
Recursos Raros
Por definição, os valiosos recursos de firmas que possuem um grande número de
empresas concorrentes ou potencialmente concorrentes não podem ser fontes de vantagem
competitiva ou vantagem competitiva sustentada. Uma empresa goza de uma vantagem
competitiva quando está implementando uma estratégia de criação de valor não implementada
simultaneamente por um grande número de outras empresas. Se uma determinada empresa
valiosa é possuída por um grande número de empresas, cada uma dessas empresas tem a
capacidade de explorar esse recurso da mesma forma, implementando assim uma estratégia
comum que não oferece a ninguém uma vantagem competitiva.
A mesma análise aplica-se a pacotes de valiosos recursos de firmas utilizados para
conceber e implementar estratégias. Algumas estratégias requerem uma combinação particular
de capital físico, capital humano e recursos de capital organizacional para implementar. Um
recurso firme requerido na implementação de quase todas as estratégias é o talento gerencial
(Hambrick, 1987). Se esse conjunto particular de recursos firmes não é raro, um grande número
de empresas poderão conceber e implementar as estratégias em questão, e essas estratégias
não serão uma fonte de vantagem competitiva, mesmo que os recursos em questão possam ser
valiosos. .
Observar que as vantagens competitivas (sustentadas ou não) apenas acumulam para
as empresas que têm recursos valiosos e raros não é descartar os recursos firmes comuns (ou
seja, não raros) como sem importância. Em vez disso, esses recursos valiosos, mas comuns,
podem ajudar a garantir a sobrevivência de uma empresa quando são explorados para criar
paridade competitiva em uma indústria (Barney, 1989a). Sob condições de paridade
competitiva, embora nenhuma empresa obtenha uma vantagem competitiva, as empresas
aumentam sua probabilidade de sobrevivência econômica. (McKelvey, 1980; Porter, 1980).
Quão raro é um recurso valioso da empresa para ter o potencial de gerar uma vantagem
competitiva é uma questão difícil. Não é difícil ver que, se os recursos valiosos de uma empresa
forem absolutamente únicos entre um conjunto de empresas competitivas e potencialmente
concorrentes, esses recursos gerarão pelo menos uma vantagem competitiva e poderão ter o
potencial de gerar uma vantagem competitiva sustentada. No entanto, pode ser possível que
um pequeno número de empresas de uma indústria possua um recurso especial e ainda gere
uma vantagem competitiva. Em geral, desde que o número de empresas que possuem um
recurso valioso particular (ou um pacote de recursos valiosos) é menor do que o número de
empresas necessárias para gerar dinâmicas de concorrência perfeitas em uma indústria
(Hirshleifer, 1980), esse recurso tem a Potencial de gerar uma vantagem competitiva.
Recursos Imperfeitamente Imitáveis
Não é difícil ver que recursos organizacionais valiosos e raros podem ser uma fonte de
vantagem competitiva. Na verdade, as empresas com esses recursos serão, muitas vezes,
inovadoras estratégicas, pois poderão conceber e desenvolver estratégias que outras empresas
não poderiam conceber, nem implementar, nem ambas, porque essas outras empresas não
possuíam os recursos relevantes da empresa. A observação de que os recursos organizacionais
valiosos e raros podem ser uma fonte de vantagem competitiva é outra maneira de descrever
as vantagens do primeiro movimento decorrentes das empresas com vantagens de recursos.
No entanto, recursos organizacionais valiosos e raros só podem ser fontes de vantagem
competitiva sustentada se as empresas que não possuem esses recursos não podem obtê-
los. Na linguagem desenvolvida em Lippman e Rumelt (1982) e Barney (1986, 1986b), esses
recursos firmes são imperfeitamente imitáveis. Os recursos firmes podem ser imperfeitamente
imitáveis para uma ou uma combinação de três razões: (a) a capacidade de uma empresa para
obter um recurso depende de condições históricas únicas, (b) o vínculo entre os recursos
possuídos por uma empresa e a empresa sustentada A vantagem competitiva é causalmente
ambígua, ou (c) o recurso gerando a vantagem de uma empresa é socialmente complexo
(Dierickx & Cool, 1989). Cada uma dessas fontes da imitabilidade imperfeita de recursos firmes
são examinadas abaixo.
Condições históricas únicas e recursos imperfeitamente imitáveis. Outro pressuposto da
maioria dos modelos ambientais de vantagem competitiva firme, além da homogeneidade e
mobilidade dos recursos, é que o desempenho das empresas pode ser entendido independente
da história particular e outros atributos idiossincráticos das empresas (Porter, 1981; Scherer,
1980). Esses pesquisadores raramente argumentam que as empresas não variam em termos de
suas histórias únicas, mas sim que essas histórias únicas não são relevantes para entender o
desempenho de uma empresa (Porter, 1980).
A visão baseada em recursos da vantagem competitiva desenvolvida aqui relaxa essa
suposição. Na verdade, essa abordagem afirma que não só as empresas são intrinsecamente
entidades históricas e sociais, mas que sua capacidade de adquirir e explorar alguns recursos
depende do seu lugar no tempo e no espaço. Uma vez que esse tempo particular único na
história passa, as empresas que não possuem recursos dependentes do espaço e do tempo não
podem obtê-los e, portanto, esses recursos são imperfeitamente imitáveis.
Os teóricos baseados em recursos não estão sozinhos ao reconhecer a importância da
história como um determinante do desempenho da empresa e vantagem
competitiva. Pesquisadores da estratégia tradicional (por exemplo, Ansoff, 1965; Learned et al.,
1969; Stintchcombe, 1965) frequentemente citavam as circunstâncias históricas únicas da
fundação de uma empresa, ou as circunstâncias únicas em que uma nova equipe de
gerenciamento assume uma empresa, como determinantes importantes Do desempenho a
longo prazo de uma empresa. Mais recentemente, vários economistas (por exemplo, Arthur,
Ermoliev e Kaniovsky, 1987, David, 1985) desenvolveram modelos de desempenho firme que
dependem fortemente de eventos históricos únicos como determinantes de ações
subsequentes. Empregando modelos de desempenho econômico dependentes do caminho
(Arthur, 1983, 1984a, 1984b, Arthur, Ermiliev e Kaniovski, 1984), esses autores sugerem que o
desempenho de uma empresa não depende simplesmente da estrutura da indústria dentro da
qual uma empresa se encontra em Um ponto específico no tempo, mas também no caminho
que uma empresa seguiu através da história para chegar onde está. Se uma empresa obtiver
recursos valiosos e raros por causa de seu caminho único através da história, poderá explorar
esses recursos na implementação de estratégias de criação de valor que não podem ser
duplicadas por outras empresas, pois as empresas sem esse caminho específico através da
história não podem obter os recursos Necessário implementar a estratégia.
A aquisição de todos os tipos de recursos firmes examinados neste artigo pode depender
da posição histórica única de uma empresa. Uma empresa que localiza instalações sobre o que
se revela um local muito mais valioso do que era antecipado quando a localização foi escolhida
possui um recurso de capital físico imperfeitamente imitável (Hirshleifer, 1988; Ricardo,
1966). Uma firma com cientistas que estão posicionados de forma única para criar ou explorar
um avanço científico significativo pode obter um recurso imperfeitamente imitável da natureza
dependente da história do capital humano individual desses cientistas (Burgelman & Maidique,
1988; Winter, 1988, finalmente, uma empresa com um A cultura organizacional única e valiosa
que surgiu nos estágios iniciais da história de uma empresa pode ter uma vantagem
imperfeitamente imitável sobre as empresas fundadas em outro período histórico, onde valores
e crenças organizacionais diferentes (e talvez menos valiosas) dominam (Barney, 1986b; Zucker
, 1977).
A literatura em gestão estratégica está repleta de exemplos de empresas cuja posição
histórica única os dotou de recursos que não são controlados por empresas concorrentes e que
não podem ser imitados. Esses exemplos são as análises de casos que dominaram o ensino e a
pesquisa há tanto tempo no campo da gestão estratégica (Learned et al., 1969; Miles &
Cameron, 1982) No entanto, o estudo sistemático do impacto da história no desempenho da
empresa está em sua Infância (David, 1985
Ambiguidade causal e recursos imperfeitamente imitáveis. Achino, 1950; Barney, 1986b,
Lippman & Rumelt, 1982 (Alchian, 1950; Barney, 1986b, Lippman & Rumelt, 1982), de acordo
com uma estratégia única, uma relação entre uma ambiguidade causal dos recursos de uma
empresa e uma questão imitativa imperfeita. Mancke, 1974; Reed e DeFillippi, 1990; Rumelt,
1984 Neste contexto, existe uma ambiguidade causal quando o vínculo entre os recursos
controlados por uma empresa e a vantagem competitiva sustentada de uma empresa não é
entendido ou compreendido apenas de forma muito imperfeita.
Quando o vínculo entre os recursos de uma empresa e sua vantagem competitiva
sustentada é mal compreendido, é difícil para as empresas que estão tentando duplicar as
estratégias de uma empresa bem sucedida através da imitação de seus recursos para saber quais
recursos devem imitar. Imitar empresas podem descrever alguns dos recursos controlados por
uma empresa bem-sucedida. No entanto, em condições de ambiguidade causal, não é claro que
os recursos que podem ser descritos são os mesmos recursos que geram uma vantagem
competitiva sustentada. Ou se essa vantagem reflete algum outro recurso firme não
descrito. Como Demsetz (1973) já observou, às vezes é difícil entender por que uma empresa
supera consistentemente outras empresas. A ambigüidade causal está no cerne dessa
dificuldade. Em face de tal ambiguidade causal, as empresas imitadoras não podem conhecer as
ações que devem tomar para duplicar as estratégias das empresas com uma vantagem competitiva
sustentada.
Para ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada. As empresas que possuem
recursos que geram vantagem competitiva e as empresas que não possuem esses recursos, mas
que procuram imitá-los, devem enfrentar o mesmo nível de ambiguidade causal (Lippman &
Rumelt, 1982). Se as empresas que controlam esses recursos têm uma melhor compreensão do
seu impacto em vantagem competitiva do que as empresas sem esses recursos, as empresas sem
esses recursos podem se comprometer a inativar para reduzir a desvantagem de seus
conhecimentos. Eles podem fazer isso, por exemplo. Contratando gerentes conhecedores bem
posicionados em uma empresa com vantagem competitiva ou envolvendo um estudo cuidadoso e
sistemático sobre o sucesso da outra empresa. Embora a aquisição deste conhecimento possa levar
algum tempo e esforço, uma vez que o conhecimento do vínculo entre os recursos de uma empresa
e sua capacidade de implementar certas estratégias é difundido em empresas concorrentes, a
ambiguidade causal não existe mais e, portanto, não pode ser uma fonte de imitabilidade
imperfeita. Em outras palavras, se uma empresa com uma vantagem competitiva entenda o
vínculo entre os recursos que controla e suas vantagens, outras empresas também podem aprender
sobre esse link, adquirir os recursos necessários (supondo que eles não sejam imperfeitamente
imitáveis por outros motivos) e Implementar as estratégias relevantes. Nessa configuração, as
vantagens competitivas de uma empresa não são sustentadas porque podem ser duplicadas.
Por outro lado, quando uma empresa com uma vantagem competitiva não entende melhor
a vantagem competitiva do que as empresas sem essa vantagem, essa vantagem competitiva pode
ser sustentada porque não está sujeita a imitação (Lippman & Rumelt, 1982). Ironicamente, para
que a ambiguidade causal seja uma fonte de vantagem competitiva sustentada. Todas as empresas
concorrentes devem ter uma compreensão imperfeita da ligação entre os recursos controlados por
uma empresa e as vantagens competitivas de uma empresa. Se uma empresa concorrente entende
esse link, e nenhum outro faz, a longo prazo, essa informação será difundida por todos os
concorrentes, eliminando a ambiguidade causal e a imitabilidade imperfeita com base em
ambiguidades causais.
Em primeiro lugar, pode parecer improvável que uma empresa com uma vantagem
competitiva sustentada não compreenda completamente a origem dessa vantagem. No entanto,
dada a relação muito complexa entre recursos firmes e vantagem competitiva. Uma compreensão
tão incompleta não é plausível. Os recursos controlados por uma empresa são muito complexos e
interdependentes. Muitas vezes, eles são implícitos, assumidos pelos gestores, em vez de serem
sujeitos a análise explícita (Nelson & Winter, 1982; Polanyi, 1962; Winter, 1988). Numerosos
recursos, por eles próprios ou em combinação com outros recursos, podem render uma vantagem
competitiva sustentada. Embora os gerentes possam ter numerosas hipóteses sobre quais recursos
geram as vantagens da empresa, raramente é possível testar rigorosamente essas
hipóteses. Enquanto existirem inúmeras explicações plausíveis das fontes de vantagem
competitiva sustentada dentro de uma empresa, o vínculo entre os recursos controlados por uma
empresa e uma vantagem competitiva sustentada permanece um tanto ambíguo e, portanto, qual
dos recursos de uma empresa para imitar permanece incerto.
Complexidade social. Uma razão final de que os recursos de uma empresa pode ser
imperfeitamente imitável é que eles podem ser fenômenos sociais muito complexos, além da
capacidade das empresas de gerenciar e influenciar sistematicamente. Quando as vantagens
competitivas se baseiam em fenômenos sociais tão complexos, a capacidade de outras empresas
para imitar esses recursos é significativamente limitada.
Uma grande variedade de recursos firmes pode ser socialmente complexo. Os exemplos
incluem as relações interpessoais entre os gerentes de uma empresa (Hambrick, 1987, uma cultura
de empresa (Barney, 1986b, uma reputação de uma empresa entre fornecedores (Porter, 1980) e
clientes (Klein, Crawford & Alchian, 1978; Klein & Lefler, 1981). Que na maioria desses casos
é possível especificar como esses recursos socialmente complexos agregam valor a uma empresa.
Assim, há pouca ou nenhuma ambiguidade causal que envolve o vínculo entre esses recursos
firmes e vantagem competitiva. No entanto, entendendo isso, digamos, um A cultura
organizacional com certos atributos ou relações de qualidade entre os gerentes pode melhorar a
eficiência e a eficácia de uma empresa não implica necessariamente que as empresas sem esses
atributos possam envolver esforços sistemáticos para criá-los (Barney, 1989b; Dierickx & Cool,
1989). Seja, pelo menos, pelo menos, além das capacidades da maioria das empresas (Barney,
1986b; Porras & Berg, 1978). Na medida em que os recursos firmes socialmente complexos não
são su A essa gestão direta, esses recursos são imperfeitamente imitáveis.
Observe que a tecnologia física complexa não está incluída nessa categoria de fontes
imperfeitamente imitadas. Em geral, a tecnologia física, seja na forma de máquinas-ferramentas
ou robôs nas fábricas (Hayes & Wheelwright, 1984) ou sistemas complexos de gerenciamento de
informações (Howell & Fleishman, 1982) é, por si só, tipicamente imitável. Se uma empresa pode
comprar essas ferramentas físicas de produção e, assim, implementar algumas estratégias, outras
empresas também devem poder comprar essas ferramentas físicas e, portanto, essas ferramentas
não devem ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada.
Por outro lado, a exploração da tecnologia física em uma empresa geralmente envolve o
uso de recursos firmes socialmente complexos. Várias empresas podem possuir a mesma
tecnologia física, mas apenas uma dessas empresas pode possuir as relações sociais, a cultura, as
tradições, etc., para explorar plenamente essa tecnologia na implementação de estratégias
(Wilkins, 1989). Se esses recursos sociais complexos não estão sujeitos a imitação (e assumindo
que são valiosos e raros e que não existem substitutos, essas empresas podem obter uma vantagem
competitiva sustentada de explorar sua tecnologia física de forma mais completa do que outras
empresas, mesmo que as empresas concorrentes não variem em termos Da tecnologia física que
possuem.
Substituibilidade
O último requisito para que um recurso firme seja uma fonte de vantagem competitiva
sustentada é que não deve haver recursos valiosos estrategicamente equivalentes que não sejam
raros ou imitáveis. Dois recursos valiosos da empresa (ou dois pacotes de recursos firmes) são
estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode ser explorado separadamente para
implementar as mesmas estratégias. Suponha que um desses valiosos recursos firmes seja raro e
imperfeitamente imitável, mas o outro não é. As empresas com este primeiro recurso poderão
conceber e implementar certas estratégias. Se não houvesse recursos firmes estrategicamente
equivalentes, essas estratégias gerariam uma vantagem competitiva sustentada (porque os
recursos utilizados para conceitê-los e implementá-los são valiosos, raros e imperfeitamente
imitáveis). Contudo; Que existem recursos estrategicamente equivalentes sugerem que outras
empresas atuais ou potencialmente concorrentes podem implementar as mesmas estratégias, mas
de maneira diferente, usando recursos diferentes. H esses recursos alternativos não são raros ou
imitáveis, então numerosas empresas serão capazes de conceber e implementar as estratégias em
questão, e essas estratégias não gerarão uma vantagem competitiva sustentada. Este será o caso,
mesmo que uma abordagem para implementar essas estratégias aproveite recursos valiosos, raros
e imperfeitamente imitáveis.
Substituibilidade pode ter pelo menos duas formas. Primeiro, embora possa não ser
possível que uma empresa imite os recursos de outra empresa exatamente, ela poderá substituir
um recurso similar que permita conceber e implementar as mesmas estratégias. Por exemplo, uma
empresa que procura duplicar as vantagens competitivas de outra empresa, imitando a equipe de
gerenciamento de alta qualidade da outra empresa, muitas vezes não poderá copiar essa equipe
exatamente (Barney & Tyler, 1990). No entanto, pode ser possível que esta empresa desenvolva
sua própria equipe exclusiva de gerenciamento de topo. Embora essas duas equipes sejam
diferentes (pessoas diferentes, práticas operacionais diferentes, uma história diferente, etc.), eles
provavelmente serão estrategicamente equivalentes e, portanto, serão substitutos uns dos
outros. Se diferentes equipes de alta gerência são estrategicamente equivalentes (e se essas
equipes de substituição são comuns ou altamente imitáveis), uma equipe de alta direção de alta
qualidade não é uma fonte de vantagem competitiva sustentada, mesmo que uma determinada
equipe de gerenciamento de uma determinada empresa seja valiosa, Raro e imperfeitamente
imitável.
Em segundo lugar, recursos firmes muito diferentes também podem ser substitutos
estratégicos. Por exemplo, os gerentes em uma empresa podem ter uma visão muito clara do
futuro de sua empresa por causa de um líder carismático em sua empresa (Zucker, 1977). Os
gerentes em empresas concorrentes também podem ter uma visão muito clara do futuro de suas
empresas, mas essa visão comum pode refletir o processo de planejamento estratégico sistemático
e sistemático dessas empresas (Pearce, Freeman e Robinson, 1987). Do ponto de vista dos
gerentes que têm uma visão clara do futuro de sua empresa, o recurso firme de um líder
carismático e o recurso firme de um sistema de planejamento formal podem ser estrategicamente
equivalentes e, portanto, substitutos uns dos outros. Se um grande número de empresas
concorrentes tiverem um sistema de planejamento formal que gera essa visão comum (ou se esse
planejamento formal é altamente imitável, as empresas com tal visão derivadas de um líder
carismático não terão uma vantagem competitiva sustentada, mesmo que o recurso da empresa
De um líder carismático provavelmente é raro e imperfeitamente imitável.
Claro, a substituibilidade estratégica dos recursos firmes é sempre uma questão de grau. É
o caso, no entanto, que os recursos das empresas de substituição não precisam ter exatamente as
mesmas implicações para uma organização para que esses recursos sejam equivalentes do ponto
de vista das estratégias que as empresas podem conceber e implementar. Se as empresas
suficientes possuírem esses valiosos recursos de substituição (ou seja, não são raras ou se as
empresas podem adquiri-las (ou seja, elas são imitáveis, então nenhuma dessas empresas
(incluindo empresas cujos recursos estão sendo substituídos) pode esperar obter uma
competitividade sustentada vantagem.
Aplicando o Framework
A relação entre heterogeneidade de recursos e imobilidade; Valor, raridade, imitabilidade
e substituibilidade; E a vantagem competitiva sustentada está resumida na Figura Dois. Este
quadro pode ser aplicado na análise do potencial de uma ampla gama de recursos firmes para
serem fontes de vantagem competitiva sustentada. Essas análises não só especificam as condições
teóricas sob as quais a vantagem competitiva sustentada pode existir, mas também sugerem
questões empíricas específicas que precisam ser abordadas antes que a relação entre um recurso
de empresa particular e uma vantagem competitiva sustentada possa ser entendida. Três exemplos
breves de como este quadro pode ser aplicado são apresentados abaixo.
Planejamento Estratégico e Vantagem Competitiva Sustentada
Há uma grande e crescente literatura sobre a capacidade de vários processos de
planejamento estratégico para gerar vantagens competitivas para as empresas (Pearce, Freeman e
Robinson, 1987). Avaliar o planejamento estratégico como um recurso firme pode ajudar a
resolver alguns dos resultados conflitantes nesta literatura (Armstrong, 1982; Rhyne, 1986).
Parece razoável esperar que os sistemas formais de planejamento estratégico (Lorange,
1980) sejam improváveis por si mesmos como uma fonte de vantagem competitiva
sustentada. Mesmo que esses sistemas de planejamento sejam valiosos, no sentido de que eles
permitem que as empresas reconheçam oportunidades e ameaças em seu ambiente, há evidências
empíricas que sugerem que muitas empresas se envolvem em tais exercícios de planejamento
formal e, portanto, tais mecanismos de planejamento não são raros (Kudla Embora, em uma
determinada indústria, o planejamento formal seja raro, o processo de planejamento formal foi
completamente descrito e documentado em uma ampla variedade de fontes públicas (Steiner,
1979i) Qualquer empresa interessada em se envolver em tal planejamento formal certamente pode
aprender Como fazê-lo, e assim o planejamento formal parece ser altamente imitável (Barney,
1989bi) Assim, além das considerações de substituibilidade, o planejamento estratégico formal
por si só não é provável que seja uma fonte de vantagem competitiva sustentada.
Isso não significa, no entanto, que as empresas que se envolvem em planejamento
estratégico formal nunca obterão vantagens competitivas sustentadas. Pode ser que o sistema de
planejamento formal em uma empresa permita que uma empresa reconheça e explore outros
recursos, e alguns desses recursos podem ser fontes de vantagem competitiva sustentada. No
entanto, provavelmente não é adequado concluir que as vantagens competitivas sustentadas assim
criadas refletem o processo de planejamento formal per se. Em vez; A fonte dessas vantagens é
quase certamente outros recursos controlados por uma empresa.
Claro, o planejamento estratégico formal não é a única maneira que as empresas escolhem
suas estratégias. Uma variedade de autores descreveram os processos informais (Leontiades &
Tezel, 1980}, emergentes (Mintzberg, 1978; Mintzberg & McHugh, 1985} e autônomos
(Burgelman, 1983), pelos quais as empresas escolhem suas estratégias. Na medida em que esses
processos sugerem Estratégias valiosas para as empresas, podem ser consideradas como recursos
firmes e seu potencial para gerar vantagem competitiva sustentada pode ser avaliado considerando
o quão raro, imperfeitamente imitável e substituível são.
Aqueles que estudam esses processos informais de elaboração de estratégias tendem a
concordar sobre sua raridade e imitabilidade. Embora a raridade desses processos informais de
elaboração de estratégias seja uma questão empírica, a pesquisa atual sugere que pelo menos
algumas empresas tentam evitar que esses processos informais se desdobrem (Burgelman, 1983),
ou ignoram os pontos de vista estratégicos que geram (Burgelman & Maidique, 1988i In
Indústrias onde os concorrentes mais atuais e potenciais, prevenem ou ignoram esses processos
informais, as empresas que entendem seu valor potencial podem possuir um recurso estratégico
raro. Além disso, como esses processos são socialmente complexos (Mintzberg & McHugh,
1985), eles também são prováveis de ser Imperfeitamente imitável.
Há menos acordo quanto a possíveis substitutos desses processos informais de elaboração
de estratégias. Por um lado, alguns autores parecem sugerir que os mecanismos de planejamento
formal são substitutos estratégicos para processos informais, emergentes ou autônomos (Pearce,
Freeman e Robinson, 1987). Se isso for verdade, porque esses processos formais são altamente
imitáveis, a elaboração informal de estratégias tem um substituto altamente imitável e, portanto,
não é uma fonte de vantagem competitiva sustentada. Por outro lado, outros argumentaram que a
elaboração de estratégias formais e informais não se substituem, que os processos formais são
efetivos em algumas configurações e ineficazes em outros, que os processos informais são
efetivos quando os processos formais não são e são ineficazes quando os processos formais São
eficazes (Fredrickson, 1984; Fredrickson & Mitchell, 1 84). Se esses processos não forem
substitutos uns dos outros, e se as condições de rudeza e imitabilidade imperfeita forem mantidas,
os processos informais de elaboração de estratégias podem ser uma fonte de vantagem
competitiva sustentada. A questão da substituibilidade da estratégia informática nas empresas
precisa ser resolvida de forma empírica antes que o impacto desses recursos firmes em vantagem
competitiva sustentada possa ser totalmente compreendido.
Sistemas de processamento de informações e vantagem competitiva sustentada
Há também uma literatura crescente que se concentra em sistemas de processamento de
informações e vantagem competitiva sustentada (O'Brien, 1983). Tal como acontece com o
planejamento estratégico, se os sistemas de processamento de informações são ou não uma fonte
de vantagem competitiva sustentada depende do tipo de sistema de processamento de informações
em análise. Se parecer muito improvável que os computadores (de qualquer tamanho,
independentemente de estarem ligados ou em rede) por si só, podem ser uma fonte de vantagem
competitiva sustentada (Hayes & Wheelwright, 1984) .Máquinas, seja computadores ou outros
tipos de máquinas, São parte da tecnologia física de uma empresa, e geralmente podem ser
comprados em todos os mercados (Barney, 1986a). Como as máquinas podem ser compradas,
qualquer estratégia que explora apenas as próprias máquinas é susceptível de ser imitável e,
portanto, não é uma fonte de vantagem competitiva sustentada.
Por outro lado, um sistema de processamento de informações que está profundamente
inserido no processo de tomada de decisão informal e formal da empresa pode manter o potencial
de vantagem competitiva sustentada. A pesquisa parece sugerir que relativamente poucas firmas
conseguiram criar esta estreita interface gerente-computador e, portanto, esse tipo de sistema de
processamento de informações pode ser raro (Christie, 1985; Rasmussen, 1986). É também um
sistema socialmente complexo e, portanto, Provavelmente será imperfeitamente imitável.
A questão dos possíveis substitutos para estes complexos sistemas de máquinas e gestores
não recebeu tanta atenção na literatura. Para especificar possíveis substitutos estratégicos, é
necessário entender quais os benefícios estratégicos acumulados para uma empresa que possui
um sistema onde computadores e gerentes estão intimamente ligados. Qualquer lista de benefícios
possíveis pode incluir um fluxo eficiente de informações entre os gerentes, a capacidade de
considerar uma grande quantidade de informações rapidamente e a capacidade de compartilhar
essas informações de forma eficiente (O'Brien, 1983). Esses mesmos benefícios podem ser
atribuídos a uma empresa com uma equipe de gerenciamento de alto nível, altamente experiente,
sem um sistema de gerenciamento de informações (Hambrick, 1987). Assim, esse tipo de equipe
de gerenciamento pode ser um substituto para um sistema de processamento de informações
incorporado na empresa Processos formais de forma informal e formal.
No entanto, a existência de substitutos por si só não significa que um recurso particular
da empresa não pode ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada.Além disso, esses
substitutos devem ser nem raros, nem altamente imitáveis, ou ambos. As equipes de
gerenciamento altamente experientes para um determinado conjunto de concorrentes podem ser
raras e, por serem socialmente complexas, podem ser imperfeitamente imitáveis. Se isso for
verdade, um sistema de processamento de informações embutido pode ser uma fonte de vantagem
competitiva sustentada, mesmo que exista um substituto próximo de um sistema de
processamento desse tipo (uma equipe de gerenciamento de alto nível, altamente experiente).
Reputações positivas e vantagens competitivas sustentadas
As reputações positivas de empresas entre clientes e fornecedores também foram citadas
como fontes de vantagem competitiva na literatura (Porter, 1980). Uma aplicação do quadro
apresentado na Figura 2, novamente, sugere as condições em que a reputação positiva de uma
empresa pode ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada. Se apenas algumas empresas
concorrentes tiverem tais reputações, elas são raras. Em geral, o desenvolvimento de uma
reputação positiva geralmente depende de configurações históricas específicas e difíceis de
duplicar. Na medida em que a reputação positiva de uma determinada empresa depende de tais
incidentes históricos, pode ser imperfeitamente imitável. Além disso, as reputações firmes
positivas podem ser pensadas como relações sociais informais entre as empresas e os principais
interessados (Klein & Leffie 1981i). Tais relações informais provavelmente serão socialmente
complexas e, portanto, imperfeitamente imitáveis.
A questão dos substitutos para uma reputação positiva é, mais uma vez, mais
complicada. Alguns autores (Klein, Crawford e Alchian, 1981) sugeriram que, ao invés de
desenvolver uma reputação positiva, as empresas podem tranquilizar seus clientes ou
fornecedores através do uso de garantias e outros contratos de longo prazo. Assim, essas garantias
substituem a reputação de uma empresa. No entanto, não é claro que o contrato psicológico
implícito entre uma empresa e suas partes interessadas quando uma empresa tem uma reputação
positiva é o mesmo que o contrato psicológico implícito entre uma empresa e suas partes
interessadas, quando uma empresa usa garantias de garantia. Se, de fato, a reputação e as garantias
são substitutos, por que algumas empresas investem tanto em reputação positiva quanto em
garantias? Se esses dois recursos firmes não forem substitutos, então uma reputação (se for rara e
imperfeitamente imitável) pode ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada.
Discussão
As breves análises de planejamento estratégico, processamento de informações e a
reputação de uma empresa entre clientes e fornecedores e vantagem competitiva sustentada
sugerem os tipos de análises possíveis com o quadro apresentado na Figura dois. Esta estrutura
sugere os tipos de questões empíricas que precisam ser abordadas para entender se um
determinado recurso firme é ou não uma fonte de vantagem competitiva sustentada: esse recurso
é valioso, é raro, é imperfeitamente imitável e existem substitutos Para esse recurso? Este modelo
baseado em recursos de vantagem competitiva sustentada também tem uma variedade de
implicações para a relação entre a teoria de gerenciamento estratégico e outras disciplinas de
negócios. Algumas dessas implicações são consideradas abaixo.
Vantagem competitiva sustentada e bem-estar social
O modelo aqui apresentado aborda importantes questões de bem-estar social ligadas à
pesquisa de gestão estratégica. A maioria dos autores concorda que o propósito original do
paradigma estrutura-conduta-desempenho na economia da organização industrial era isolar
violações do modelo perfeitamente competitivo, para resolver essas violações, a fim de restaurar
os benefícios sociais de indústrias perfeitamente competitivas (Barney, 1986; Porter,
1981). Conforme aplicado pelos teóricos da estratégia centrados nos determinantes ambientais do
desempenho da empresa, as preocupações com o bem-estar social foram abandonadas em favor
da criação de indústrias imperfeitamente competitivas dentro das quais uma determinada empresa
poderia ganhar uma vantagem competitiva (Porter, 1980). Na melhor das hipóteses, essa
abordagem da análise estratégica ignora as preocupações com o bem-estar social. Na pior das
hipóteses, essa abordagem se concentra em atividades nas quais as empresas podem se envolver,
o que certamente reduziria o bem-estar social (Hirshliefer, 1980).
O modelo baseado em recursos desenvolvido aqui sugere que, de fato, a pesquisa de
gerenciamento estratégico pode ser perfeitamente consistente com as preocupações tradicionais
de bem-estar social dos economistas. Começando com os pressupostos de que os recursos da
empresa são heterogêneos e imóveis, segue-se que uma empresa que aproveita suas vantagens de
recursos é simplesmente comportar-se de forma eficiente e efetiva (Demsetz, 1973). Falhar em
explorar essas vantagens de recursos é ineficiente e não maximiza o bem-estar social. Nesse
sentido, os níveis mais elevados de desempenho que se obtêm para uma empresa com vantagens
de recursos são devidos à eficiência dessas empresas na exploração dessas vantagens, e não aos
esforços das empresas para criar condições imperfeitamente competitivas de uma maneira que
não consegue maximizar a capacidade social Bem-estar. Esses lucros, em certo sentido, podem
ser pensados como "rendas de eficiência" (Demsetz, 1973) em oposição a "rendas de monopólio"
(Scherer, 1980).
Vantagem Competitiva Sustentada e Teoria e Comportamento da Organização
Recentemente, uma variedade de autores sugeriram que os modelos econômicos dos
fenômenos organizacionais contradizem fundamentalmente os modelos de organizações baseados
na teoria organizacional ou no comportamento organizacional (Donaldson, 1990a, 1990b, Perrow,
1986). Essa afirmação é fundamentalmente contrariada pelo modelo baseado em recursos de
vantagem competitiva sustentada (Barney, 1990). Este modelo sugere que fontes de vantagem
competitiva sustentada são recursos firmes que são valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e
não substituíveis. Esses recursos incluem uma ampla gama de fenômenos organizacionais, sociais
e individuais dentro de empresas que são objeto de uma grande pesquisa na teoria organizacional
e no comportamento organizacional (Daft, 1983). Ao invés de ser contraditório, o modelo de
gerenciamento estratégico baseado em recursos sugere que a teoria organizacional e o
comportamento organizacional podem ser uma fonte rica de achados e teorias sobre recursos
raros, não imitáveis e não substituíveis nas empresas. Na verdade, um modelo baseado em
recursos de vantagem competitiva sustentada antecipa uma integração mais íntima da organização
e da economia como forma de estudar uma vantagem competitiva sustentada.
Doações firmes e vantagem competitiva sustentada
Finalmente, o modelo apresentado aqui enfatiza a importância do que pode ser chamado
de recursos de recursos firmes na criação de vantagens competitivas sustentadas. Implícito neste
modelo é o pressuposto de que os gerentes são limitados em sua capacidade de manipular todos
os atributos e características de suas empresas (Barney & Tyler, 1991). É essa limitação que torna
alguns recursos firmes imperfeitamente imitáveis e, portanto, potencialmente fontes de vantagem
competitiva sustentada.Assim, o estudo da vantagem competitiva sustentada depende, de forma
crítica, das dotações de recursos controladas por uma empresa.
Que o estudo de fontes de vantagem competitiva sustentada se baseia em recursos
valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e não substituíveis, não sugere - como alguns
ecologistas populacionais o teriam (por exemplo, Hannan & Freeman, 1977) - que os gerentes
são irrelevantes em O estudo de tais vantagens. De fato, os gerentes são importantes neste modelo,
pois são gerentes que são capazes de entender e descrever o potencial de desempenho econômico
das dotações de uma empresa. Sem análises gerenciais, não é provável vantagem competitiva
sustentada. O caso, mesmo que as habilidades necessárias para descrever os recursos raros,
imperfeitamente imitáveis e não substituíveis de uma empresa podem não ser raras,
imperfeitamente imitáveis ou não substituíveis.
Na verdade, pode ser o caso de um gerente ou uma equipe gerencial e um recurso
empresa que tem o potencial para gerar vantagens competitivas sustentadas. Como condições
em que este vai ser o caso pode ser descrito usando uma estrutura apresentada na Figura
dois. (Barney, 1986a, 1988; Wemerfelt de 1989) Em vez disso, estas vantagens devem ser
encontrados nos recursos raros, não há nenhum resultado, o que é claro, Imperfeitamente
imitáveis, e não substituíveis já controlados por uma empresa (Dierickx & Cool, 1989).