You are on page 1of 13

Tugas Makalah Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan

STRATEGI PERUSAHAAN: DIVERSIFIKASI DAN PERUSAHAAN MULTI-BISNIS

(untuk memenuhi salah satu tugas makalah mata kuliah Manajemen Stratejik dan
Kepemimpinan)

Disusun oleh:

Edwin Dwitianto Fernando (1517102002)

Mahardika Dwi Mulyana (1517102010)

Rizkal Rizaldi (1517102012)

Pendidikan Profesi Akuntansi (PPAK)

Universitas Widyatama

Bandung

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami. Kami yakin masih banyak kekurangan dalam makalah ini. Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para pembaca. KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-NYA sehingga makalah ini dapat tersusun hingga selesai. Untuk kedepannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi. Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini. Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya. .

. d. maka dalam perusahaan yang melakukan diversifikasi lini bisnis akan mempersiapkan rencana strategi yang lebih beragam. yakni: a. Mencari segala peluang untuk mengoptimalkan hubungan mata-rantai nilai lintas usaha serta kesesuaian strategi ke dalam keunggulan kompetitif. b. Bila perusahaan mampu mengoptimalkan semua sumber daya yang ada serta kemampuannya. Bila perusahaan melihat peluang-peluang untuk mengembangkan bisnis ke industri- industri yang baik produk maupun teknologinya dapat melengkaapi bisnis yang ada saat ini.STRATEGI PERUSAHAAN: DIVERSIFIKASI DAN PERUSAHAAN MULTI-BISNIS Pendahuluan Pembuatan strategi perusahaan dimulai pada hierarki yang lebih rendah ke tinggi. Memilih industri yang baru untuk dimasuki serta memutuskan dengan cara apa perusahaan akan masuk ke industri tersebut. Memilih prioritas investasi dan mengandalkan sumber daya perusahaan ke dalam unit bisnis yang paling atraktif. b. Jika manajer hanya berfokus pada satu strategi dengan bisnis tunggal. mulai dari pembuatan strategi perusahaan tunggal menuju pembuatan strategi dengan multi-bisnis. yaitu: a. c. Memulai aktifitas-aktifitas untuk meningkatkan kinerja bisnis-bisnis perusahaan. hingga keduanya dapat menjadi aset yang berdaya saing andal. salah satunya melakukan assesment pada lingkungan multi-industri serta mengembangkan satu set strategi bisnis yang spesifik untuk masing-masing lini usahanya. Dalam mempersiapkan strategi dari perusahaan yang melakukan melakukan diversifikasi jatuh pada manajemen puncak yang juga melibatkan empat pertimbangan. Perusahaan yang membuat diversifikasi bisa kita artikan sebagai sebuah kumpulan bisnis yang masing-masing berdiri sendiri. sehingga proses pembuatan strategi untuk perusahaan yang memiliki berbagai lini usaha akan menjadi lebih kompleks. Kapan Perlu Melakukan Diversifikasi Ada empat persyaratan dimana sebuah perusahaan dapat dianggap layak untuk melakukan diversifikasi.

Bila dengan melakukan diversifikasi ke bisnis yang berbeda membuka jalan untuk mengurangi biaya. biaya-biaya awal yang mungkin akan sangat besar terutama iklan dan promosi.selain cepat. c. Akuisisi adalah cara paling populer untuk mendiversifikasi lini usaha ke industri yang berbeda. Strategi Memasuki Bisnis-Bisnis Baru Ada beberapa strategi yang lazim dipakai perusahaan dalam mengembangkan bisnis ketika memasukibisnis-bisnis baru. c. b. Akuisisi atas bisnis yang sudah berjalan. b. d. Test harus menjadi lebih baik: diversifikasi yang dilakukan apakah memberikan potensiyang sangat besar bagi perusahaan untuk menjadi lebih baik. menjalin hubungan dengan supplier. antara lain: a. Membangun Nilai Pemegang Saham: Justifikasi Utama untuk Diversifikasi Secara prinsip diversifikasi tidak dianggap berhasil kecuali hal tersebut menghasilkan sebuah nilai tambah jangka panjang bagi para pemegang saham – sebuah nilai tambah yang tidak bisa diperoleh oleh pemegang saham dari membeli lembar-lembar saham industri lain atau dengan berinvestasi di reksadana. cara ini juga mampu menghindari kesulitan dan kompleksitas hambatan masuk (entry barriers) seperti sulitnya mendapatkan teknologi. Perusahaan harus melewati tiga tahapan test untuk dapat memutuskan melakukan diversifikasi bisnis. Bila perusahaan memiliki merek yang kuat yang dapat ditransfer kepada lini usahanya yang lain. yakni: a. Pengembangan Internal. lebih menguntungkan. Test daya tarik industri: apakah industri (atau bisnis) baru ini memiliki daya tarik kuat untuk secara konsisten menghasilkan pengebalian investasi yang sangat baik. . misalnya dengan melalui sharing biaya lintas-lintas dengan mengoptimalkan pemanfaatan semua sumberdaya dan kemampuan perusahaan. Test biaya masuk ke bisnis yang baru.

Upaya ini melibatkan pembuatan dan pengembangan bisnis baru dari nol. d. Difersifkasi melalui bisnis yang masih ada kaitannya dengan bisnis yang sedang dijalankan akan sangat kompetitif memiliki kesesuaian antara mata rantai nilai bisnis yang sangat berharga dan sumberdaya- sumberdayanya. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai mereka menunjukkan hubungan bisnis lintas kompetitif . Joint Venture Joint venture adalah upaya sebuah perusahaan untuk memiliki secara bersama (co-ownership) serta mengoperasikan bersama unit bisnis baru bersama perusahaan lain.yang membedakan adalah apakah usaha tersebut sejenis atau tidak. Di contohkan ketika Ford Motor mendirikan sebuah usaha di bidang bank industry. menghadapi pilihan apakah untuk diversifikasi ke bisnis terkait.  Strategi pertama adalah diversifikasi terkait. Diversifikasi melalui bisnis baru yang tidak ada kaitannya dengan bisnis yang sedang berjalan akan memiliki potensi resiko yang besar.  Strategi kedua adalah strategi diversifikasi tidak terkait. Di contohkan pemilik sebuah hotel dengan segmentasi High End dengan fasilitas casino membuat usaha hotel yang juga mengarah pada segmentasi High End tanpa di fasilitasi casino. atau campuran keduanya. bisnis yang tidak terkait. c.Pengembangan internal untuk memulai bisnis baru dari waktu ke waktu menjadi salah satu hal penting bagi perusahaan yang akan melaksanakan diversifikasi. Seseorang membuat sebuah usaha yang sama dengan usaha yang Anda jalankan sekarang. Memilih Alur Diversifikasi : Bisnis Yang Berkaitan VS Bisnis Yang Tidak Berkaitan Strategi Diversifikasi ini secara umum menggambarkan sebuah strategi dimana Anda mendirikan sebuah usaha lain. Pemilihan Cara Memasuki Bisnis baru Pilihan mengenai cara terbaik mana yang akan dipakai untuk memasuki bisnis baru tersebut tergantung pada beberapa hal. strategi ini dimana seseorang mendirikan usaha yang berbeda dengan usaha yang Anda miliki sekarang. Diversifikasi Strategik dan Ketersesuaian di Dalam Bisnis Yang Berkaitan Setelah perusahaan memutuskan untuk diversifikasi.

Diversifikasi berkaitan berarti organisasi masuk ke dalam aktivitas – aktivitas yang berkaitan dengan bisnis utama atau bisnis inti perusahaan. Sehingga untuk memperoleh pertumbuhan yang cukup besar. Ketidakberkaitan unit – unit bisnis merujuk pada tidak adanya hubungan langsung di antara bisnis – bisnis. misalnya unit – unit mungkin berbagi produk atau jasa. Daya tarik besar diversifikasi terkait adalah untuk membangun nilai pemegang saham dengan memanfaatkan ini hubungan bisnis lintas menjadi keunggulan kompetitif. atau jaringan distribusi. teknologi. maka strategi diversifikasi tidak berkaitan akan menjadi pilihan perusahaan. Semakin erat jalinan di antara unit – unit bisnis.penting. diversifikasi berkaitan terpilih sebagai strategi tingkat perusahaan yang berusaha untuk menggali jangkauan ekonomis di antara unit – unit bisnisnya. biasanya melalui pasar atau teknologi yang ada atau saling melengkapi. Strategi diversifikasi . sehingga memungkinkan perusahaan secara keseluruhan untuk melakukan lebih baik daripada hanya jumlah usaha individu. Perusahaan memilih untuk masuk ke industri baru dimana tidak ada kemungkinan koneksi. hubungan atau sinergi potensial. Oleh karena itu. Jangkauan ekonomis adalah penghematan biaya yang berkaitan dengan penstransferan kapabilitas dan kompetensi yang dikembangkan dalam satu bisnis ke sebuah bisnis yang baru Diversifikasi ke Dalam Bisnis Yang Tak Berkaitan Strategi diversifikasi tidak berkaitan adalah bentuk strategi pertumbuhan dimana perusahaan masuk ke industri yang tidak memiliki keterkaitan sama sekali dengan strategi yang ada. semakin terkait diversifikasinya yang berarti semakin rendah tingkat diversifikasinya. Dengan ini. Sebuah perusahaan dikatakan memiliki diversifikasi berkaitan (tingkat diversifikasi rendah) ketika terjalin hubungan di antara unit – unit bisnisnya. kita berarti bahwa ada korespondensi yang erat antara bisnis dalam hal bagaimana mereka melakukan kegiatan rantai nilai kunci dan sumber daya dan kemampuan masing-masing perlu melakukan kegiatan tersebut. Bisnis dikatakan berhubungan ketika kebutuhan sumber daya dan kegiatan rantai nilai kunci begitu berbeda yang tidak ada hubungan bisnis lintas kompetitif penting ada. Ketika realisasi manajemen di industri sekarang tidak lagi menarik dan bahwa terdapat kesulitan menstransfer kemampuan atau keahlian yang dimiliki perusahaan ke produk atau jasa yang berkaitan di industri lain. umumnya ketika bisnis inti perusahaan dan industri yang berhubungan tidak lagi menawarkan pertumbuhan pasar potensial yang cukup besar. perusahaan harus melihat industri lain walaupun tidak memiliki keterkaitan dengan bisnis yang ada.

 Perusahaan dengan hutang yang tinggi. Beberapa perusahaan yang terdiversifikasi yang sempit diversifikasi sekitar beberapa terkait atau tidak terkait bisnis. Ada tiga cara prinsip bagi perusahaan induk untuk meningkat prospek bisnis baru dan sekaligus meningkatkan nilai ekonomis pemegang saham untuk jangka panjang yaitu :  Perusahaan induk harus cerdas mengelola anak perusahaan  Alokasi sumberdaya financial ke lini usaha yang lain dengan penuh perhitungan  Mengakuisisi dan merestrukturisasi persahaan – perusahaan dibawah nilai pasar Mengkombinasikan Srategi Bisnis Yang Berkaitan dan Yang Tidak Berkaitan Tidak ada yang menghalangi perusahaan dari diversifikasi ke kedua usaha terkait dan tidak terkait.  Perusahaan yang bergerak dalam pola penjualan yang sangat tergantung musim atau siklus. tetapi mengusahakan sedikit banyak keterkaitan diantara masing-masing kelompok.tidak berkaitan juga dilakukan karena sumberdaya. Kemungkinan untuk melakukan diversifikasi tak berkaitan antara lain sebagai berikut:  Perusahaan yang memiliki kas berlebih. tetapi memiliki sedikit peluang akan mencari perusahaan yang memilki banyak peluang namun kekurangan kas. Lainnya secara luas diversifikasi sekitar koleksi luas dari bisnis terkait. bisnis yang tidak berhubungan. kapabilitas dan kompetensi khususnya tidak dapat dengan mudah diterapkan ke industri lain di luar bisnis intinya. Memang.  Membangun diversifikasi portfolio tiga atau empat unrelated kelompok bisnis. Beberapa perusahaan yang terdiversifikasi benar-benar perusahaan yang dominan bisnis satu utama "inti" rekening bisnis untuk 50 sampai 80 persen dari total pendapatan dan koleksi usaha kecil terkait atau tidak terkait menyumbang sisanya. dalam prakteknya susunan bisnis perusahaan diversifikasi bervariasi. Hal ini akan membatasi pertumbuhan perusahaan.  Memiliki perusahaan apa saja. dalam garis bisnis mana saja selagi peluang keuntungan yang diproyeksikan sama dengan satu atau lebih dari kriteria minimum. Sejumlah perusahaan multibisnis telah melakukan diversifikasi ke bidang yang tidak berhubungan tetapi memiliki koleksi bisnis terkait dalam setiap area kerjanya memberi mereka portofolio bisnis yang terdiri dari beberapa . atau campuran keduanya. Oleh karenanya perusahaan kemudian memutuskan melakukan strategi diversifikasi tidak berkaitan. mencari perusahaan yang bebas hutang. berdiversifikasi pada perusahaan yang mempunyai musim atau siklus yang sebaliknya.

baik secara individu maupun sebagai kelompok  Menilai kekuatan kompetitif unit bisnis perusahaan. Tapi ada beberapa aspek tambahan untuk mempertimbangkan dan beberapa alat analisis baru untuk menguasai. Prosedur untuk mengevaluasi plus dan minus dari strategi perusahaan yang terdiversifikasi dan memutuskan tindakan apa yang harus diambil untuk meningkatkan kinerja perusahaan melibatkan enam langkah:  Menilai daya tarik industri perusahaan telah melakukan diversifikasi ke.  Mengevaluasi sejauh mana cocok strategis lintas bisnis di sepanjang rantai nilai berbagai unit bisnis perusahaan. berkaitan dan tidak berkaitan.  Diversifikasi yang melebar yang hanya terdiri atas sejumlah kecil perusahaan (dua sampai lima) yang berkaitan atau tidak berkaitan.kelompok yang tidak terkait bisnis terkait.  Diversifikasi yang sempit atau berdekatan yang hanya terdiri atas sejumlah kecil perusahaan (dua sampai lima) yang berkaitan dan atau tidak berkaitan. .  Perusahaan multi bisnis yang melakukan diversifikasi tidak berkaitan dan pada masing- masing kelompok yang tidak berkaitan tersebut berkembang usaha yang saling berkaitan. yang mungkin sesuai dengan profil aset mereka sendiri yang kompetitif dan visi strategis. Praktek strategi diversifikasi kombinasi dapat berbentuk sebagai berikut:  Satu perusahaan dominan yang menjalankan bisnis inti perusahaan dan kemudian dikelilingi beberapa perusahaan dengan ukuran lebih kecil. yang mencakup spektrum dari umum ke sumber daya khusus dan kemampuan.  Diversifikasi yang melebar yang terdiri atas sejumlah perusahaan yang sebagian besar merupakan bisnis yang saling berkaitan dan atau tidak berkaitan. Ada banyak ruang bagi perusahaan untuk menyesuaikan strategi diversifikasi mereka untuk memasukkan unsur-unsur dari kedua diversifikasi terkait dan tidak terkait. Kombinasi terkait strategi diversifikasi memiliki daya tarik khusus bagi perusahaan dengan campuran aset berharga kompetitif. Mengevaluasi Strategi Perusahaan Yang Melakukan Diversifikasi Analisis strategis perusahaan diversifikasi dibangun di atas konsep dan metode yang digunakan untuk perusahaan tunggal bisnis.

Strategi korporat yang dikembangkan oleh sebuah perusahaan berdiversifikasi akan memiliki kecenderungan tepat jika perusahaan induk memiliki tingkat kecocokan (fit) yang tinggi dengan unit bisnisnya.  Kerajinan langkah strategis baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.  Memeriksa apakah sumber daya perusahaan sesuai dengan persyaratan dari lineup bisnis ini  Ranking prospek kinerja bisnis membentuk terbaik sampai terburuk yang menentukan prioritas untuk mengalokasikan sumber daya. .

Dapat memperoleh sumber daya yang lebih luas. . Lipton Brisk Tea. 6. ekspansi internasional. PepsiCo’s dapat menempatkan diri dalam posisi yang strategis untuk meluaskan usahanya di dalam pasar-pasar yang baru. Dalam mengenalkan produk-produknya. Propel. PepsiCo dapat mengurangi bahkan menghindari resiko yang tinggi untuk mengeksplorasi peluang yang ada dibandingkan ketika PepsiCo berjalan dan menghadapinya sendiri. ketika para pemegang saham Pepsi Cola dan Frito- Lay setuju untuk melakukan merger dua perusahaan yang merupakan ikon perusahaan makanan dan minuman ringan. Akuisisi dan Diversifikasi PepsiCo Tujuan dari strategi akuisisi dan diversifikasi PepsiCo’s adalah: 1. Quaker Oats. Tropicana Orange Juice. Mountain Dew. 3. Untuk memperluas pangsa pasar. aliansi yang kuat dengan distributor. KASUS PepsiCo’s Diversification Strategy in 2008 Tentang Perusahaan PepsiCo termasuk salah satu raksasa multinasional yang berkiprah di bidang Food & Beverage dengan pendapatan lebih dari $39 milyar pada tahun 2007. 8. Perusahaan baru ini menghasilan laba tahunan sebesar $510 juta dan dengan merek merek antara lain Pepsi-Cola. Fritos. Cheetos.9 milyar. 7. PepsiCo lebih mudah dalam menjalin hubungan dengan supplier dari perusahaan yang di akuisisinya. 4. Fokus para manajer tingkat atas ditekankan pada keberlanjutan kinerja yang meyakinkan yang didapatkan setelah restrukturisasi melalui strategi. dengan akuisisi PepsiCo dapat menghemat biaya promosi dan iklan 5. PepsiCo dapat dengan mudah memperkenalkan produk barunya di pasar. Lay’s. PepsiCo didirikan pada tahun 1965. Gatorade. Quaker Oats ditambahkan pada bisnis PepsiCo melalui akuisisi pada tahun 2001 dengan biaya $13. inovasi produk. 2. Portofolio bisnis PepsiCo termasuk Frito Lay. dan strategi akuisisi. dan masih banyak lagi. Akuisisi menjadi model strategi PepsiCo dalam melakukan restrukturisasi perusahaan yang dimulai tahun 1997. Meningkatkan Financial performance dan earning. baik bahan baku maupun sumber daya manusianya. seperti share price appreciation dan deviden yang meningkat.

d) Melakukan konsolidasi fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran dari produk-produk yang mirip untuk menghilangkan usaha berlebihan dan menyajikan satu wajah kepada customer. Dengan 60 persen lebih pangsa pada kategorinya. 3. ketika Caleb Bradham menciptakan sebuah formula minuman berkarbonasi. Smartfood popcorn. dan memperkenalkan Lipton ready-to- drink teas (1993). 4. Aquafina dan Frappuccino ready-to-drink coffes (1994). karena terdapat aktivitas value chain yang sama-sama terlibat di dalamnya Keterkaitan Value Chain antara merk dan produk PepsiCo: a) Informasi riset pasar yang dibagi oleh perusahaan ke semua divisi. Terutama dalam research and Development dan aktivitas penjualan dan marketing. juga restauran Hot-n- Now. Kentucky Fried Chicken. serta Cap’n Crunch. Walker’s Crisps. dan SunChip. Selama lima tahun sejak merger PepsiCo memperkenalkan beberapa produk baru seperti Doritos dan Funyuns. dan Eropa Timur. Rice-A-Roni. memungkinkan divisi- divisi membangun produk baru yang sesuai dengan permintaan konsumen.9 milyar dan memberinya merek nomer satu dari produk outmeal di Amerika Serikat.Ruffles. Gamesa. Tahun 1992 PepsiCo mengakuisisi Ocean Spray. c) Memproduksi produk-produk sejenis di fasilitas yang sama jika memungkinkan. Mexican cookie company. Akuisisi PepsiCo terjadi dalam beberapa tahun antara lain: 1. produk produknya meliputi kue nasi dan snack granola bars.S Federal Trade Commission agar produk Gatorade dengan produk PepsiCo tidak distribusikan secara bersama-sama selama 10 tahun. dan membuka pabrik makanan. dan Aunt Jemima. Antara lain Pizza Hut. Akuisisi yang dilakukan oleh PepsiCo merupakan akuisisi yang related. 7UP international. Pada tahun 1968 sampai 1986 PepsiCo’s melakukan akuisisi restoran-restoran siap saji. dan Taco Bell. b) Melakukan konsolidasi dalam pembelian atau pengadaan untuk menekan biaya. PepsiCo mengakuisisi Quacker Oats. Tetapi yang paling bernilai adalah Gatorade. Tahun 1980an sampai dengan tahun 1990an PepsiCo memperkuat portofolio makanan dan minuman dengan mengakuisisi Mug root beer. rata-rata satu pabrik per tahun. 2. dan Rold Gold. Akuisisi yang dilakukan oleh PepsiCo adalah akuisisi untuk diversifikasi produk yang related. Akuisisinya merupakan akuisisi yang . PepsiCo menjalankan ketentuan dari U. untuk efisiensi produksi. yang diberi nama Pepsi- Cola. Memasuki pasar jepang. Sejarah Pepsi Cola sendiri dapat dirunut pada tahun 1898. ini merupakan akuisisi PepsiCo yang terbesar Dengan nilai sebesar $13.

Akuisisi setelah tahun 2001. dan minuman. Quacker Oats dan PepsiCo mulai fokus terhadap produk produk mereka yaitu makanan. orange juice. dan Wil Berry Patch) yang diluncurkan pada tahun 2007. kedua jenis makanan ini adalah makanan yang paling dianjurkan untuk hidup sehat. di New Zealand PepsiCo mengakuisisi Bluebird Snacks. sebagai bentuk integrasi Quacker Oats ke dalam portofolio PepsiCo. Tahun 2006 dan 2007 selain mengakuisisi Flat Earth. snack. minuman isotonik. dan langkah yang dilakukan oleh PepsiCo adalah mengakuisisi Earth Flat. softdrink (minuman ringan). Keripik sayuran panggang Flat Earth (Farmland cheddar. produk-produk Flat Erath setelah bergabung dengan PepsiCo antara lain. sehingga PepsiCo mendiversifikasi perusahaannya dalam beberapa kategori lini produk yaitu snack asin dan snack manis. air mineral botol. dan pada tahun 2007 mengakuisisi Minuman buah Naked Juice. Garlic & Herb Field) dan keripik buah panggang dengan macam-macam rasa (Peach Mango Paradise. Oat SoSimple microwaveable oatmel and oatmeal bars dan Oat Granola and Oat Muesli cereal. kopi dan teh siap minum. PepsiCo menggunakan strategi yanga baru dalam tiap-tiap diversifikasi produknya yaitu mereformulasi produk sehingga produk- produk makanan dan minuman di bawah Merek perusahaan PepsiCo dapat menyajikan makanan dan minuman yang lebih sehat. untuk menhasilkan snack good-for-you. PepsiCo melakukan diversifikasi dengan mengakuisisi berbagai macam perusahaan. untuk memproduksi makanan ringan yang bahan dasarnya terbuat dari sayur dan buah. Di Polandia PepsiCo mengakuisisi Star Foods. 6. cereal. di Bulgaria mengakuisisi Penelope nuts and seeds dan di Brazil mengakuisisi Lucky Snack. akuisisi ini dilakukan salah satu alasannya adalah makin banyaknya konsumen yang sadar akan hidup sehat dan memilih untuk melakukan diet. di Ukraina mengakuisisi Sandora juice. 5. PepsiCo mulai mengakuisisi portofolionya sampai ke tingkat internasional. Akuisisi yang dilakukan oleh PepsiCo terhadap Flat Earth merupakan akuisisi yang related dimana PepsiCo bisa mengambil kesempatan untuk mendisitribusikan produk camilan yang sehat melalui produk-produk Flat Earth. yaitu Organic Oats. Di Nederland PepsiCo mengakuisisi Stacy’s Bagel and pita chips. related karena pada prakteknya PepsiCo Internasional ikut ambil bagian dalam pembuatan dan pendistribusian oatmeal dan sereal Quacker Oats di pasar internasional. dan Duyvis Nut. Tangy Tomato Ranch. strategi korporat PepsiCo yang baru yaitu diversifikasi. minuman berkarbonasi Izze. Pada tahun 2007. bahkan di Inggris perusahaan makin banyak mengeluarkan produk baru sebagai wujud dari diferensiasi produk. SWOT Analysis . Apple Cinnamon Grove. oatmeal. Inggris merupakan pasar terbesar di luar Amerika.

Coca-cola sebagai perusahaan besar dan siap untuk menyalip PepsiCo’s . Dalam pasar internasional. Merupakan perusahaan snack & beverage terbesar didunia b. Semakin sibuknya masyarakat sehingga membutuhkan makanan yang instan 4. b. Melakukan inovasi produk d. Peluang (Opportunities) a. Kekuatan (Strength) a. Pertumbuhan penduduk yang meningkat c.1. Adanya kesadaran akan hidup sehat. Produk-produk yang dijual menjadi top brand 2. profitabilitas Pepsico’s rendah bahkan memilki kecendrungan untuk menurun 3. Ancaman (Threats) a. Makanan ringan dan minuman karbonasi dianggap tidak sehat. Peluang pasar yang masih besar b. Kurang berhasil dalam memasarkan produk quaker diluar Amerika Serikat sebagai pangsa pasar terbesar b. Kelemahan (Weaknesses) a. China dan Brasil diidentifikasi menjadi pasar potensial d. Pendapatan yang terus meningkat sejak dari tahun 2000 c.