Sante 210602

I Introduction 2
I.1 Préambule 3
I.2.Présentation du ministère de la Santé et de la DPRF 5
I.3.Rappel des objectifs de l’étude de l’existant 7
II. Présentation de l’existant 8
II.1. Structure du dossier de l’existant 9
II.2. Fonction Budget 10
II.3. Fonction Comptabilité 17
II.4. Fonction Suivi et Evaluation 33
III. Analyse et Recommandations 38

III.1. Fonction Budget 42
III.2. Fonction Comptabilité 47
III.3. Fonction Suivi et Evaluation 51
IV. Conclusion 53
ANNEXE 55
Comptes rendus 56
Etude et Analyse de l’existant Ministère de la Santé Publique -
DPRF
Gestion budgétaire et comptable Page 2
DPRF
I. 1. Préambule
Nous vivons une période où l’administration marocaine prend de plus en plus conscience
de l’utilité de l’informatisation. On constate en effet dans toutes les administrations la mise en
place de systèmes informatiques pour faciliter l’accomplissement de leurs missions de base.
Dans la même perspective, le ministère de la santé (MS) a opté pour l’informatisation de

son système de gestion budgétaire et comptable. Nul ne peut nier l’importance de la tenue au sein
d’un établissement, d’une comptabilité rigoureuse et claire quand, par ailleurs les opérations y
afférentes peuvent être accomplies d’une manière facile et simple.
La relation entre les différents services du ministère de la santé et la direction de la

planification et des ressources financières (DPRF) d’une part et, d autre part, la notion de suivi et
de gestion du flux d’informations échangées doivent tenir compte de deux impératifs :
 La nécessité vitale pour chaque entité de tenir une comptabilité locale rigoureuse ;
 La difficulté au niveau central de suivre l’exécution de la loi de finances et toutes les
opérations d’engagement et de mandatement accompagnant chaque transaction
comptable.
Le présent projet s’inscrit dans ce cadre. Il se propose de réaliser un logiciel de gestion

budgétaire et comptable au profit de la direction de la planification et des ressources financières
(DPRF) du ministère de la Santé.
Le système d’information automatisé Gestion budgétaire et Comptable vise à traiter

l’ensemble des opérations budgétaires et comptables d’une Administration publique, couvrant, à
titre indicatif, les volets ci-après :
 La préparation du budget ;
I. L’engagement d’une dépense ;
 L’enregistrement des dépenses visées ;
 La liquidation des dépenses réceptionnées ;
 Edition des situations des engagements de dépenses ;
 Editions des situations de payement ;
 ….
Ce rapport synthétise la première phase du projet relative à l’étude et à l’analyse de

l’existant. En effet après initialisation de l’étude, l’équipe affectée au projet a conduit une
multitude d’entretiens visant à faire le point de l’existant.
Les dits entretiens ont concerné les entités clés du ministère de la santé chargées de la
gestion budgétaire et comptable. Les consultants FORINFO se sont rendus aux sites de travail
des structures centrales et régionales désignées par la DPRF. Les contacts ont permis de connaître
DPRF
de plus près les domaines objet de la mission notamment en ce qui concerne les fonctions
budgétisation, tenue de la comptabilité et suivi des ressources financières. Ils ont, en outre,
permis de cerner les particularités du niveau ordonnateur principal et du niveau sous ordonnateur
(central ou extérieur).
Les données recueillies ont fait l’objet d’une analyse mettant en relief les points forts du
système actuel et indiquant les défaillances et dysfonctionnements relevés.
A la lumière de cette analyse des propositions d’amélioration ont été présentées afin
qu’elles soient examinées par le comité de suivi et/ou de pilotage afin de retenir celles qui seront
jugées les plus appropriées au ministère de la santé. De telles propositions lorsqu’elles seront
validées constitueront le «blue print» pour la solution à concevoir et à implémenter au titre de la
deuxième phase du présent projet.
DPRF
I.2. Présentation
P du ministère de la santé et de la DPRF
I.2.1. Organisation Budgétaire :
Le Ministère de la Santé adopte aujourd’hui une organisation budgétaire qui s’articule sur
cinq structures distinctes à savoir :
 L’Ordonnateur Principal représenté par la Direction de la Planification et des

Ressources Financières ou DPRF. La direction et plus particulièrement la Division
Financière (DF), agissent au nom de l’ordonnateur principal.
 Les Directions Centrales, sous ordonnateurs, gestionnaires des crédits au titre des
rubriques budgétaires correspondant à leurs missions spécifiques et «décideurs» quant
aux crédits dont l’utilisation et/ou la procédure de dépense constitue une particularité.
 Les Délégations médicales au niveau des provinces et préfectures, qui sont aussi des sous
ordonnateurs. Elles exécutent leurs dépenses sur des crédits délégués par l’ordonnateur
principal.
 Les Services de l’Etat Gérés d’une Manière Autonome (SEGMA) (CHR, CHP, INH,
DMP, CNRP, CNTS et CRTS). Ces entités exécutent leurs dépenses sur la base d’un
budget comportant en plus de la subvention qu’elles reçoivent du ministère, les recettes
propres qu’elles réalisent à titre de rémunération des services qu’elles dispensent.
 Les Etablissements Publics, dotés de la personnalité morale et de l’autonomie

financière ( CHU Ibn Sina, CHU Ibn Rochd et IPM).
Signalons que le présent projet visant à informatiser le domaine de gestion budgétaire et

comptable, concerne les trois premières structures ci-dessus notamment l’ordonnateur principal,
les directions centrales et les délégations.
I.2.2. La Direction de la Planification et des Ressources Financières (DPRF):
MISSION :
Selon l’organisation budgétaire du ministère de la santé, La DPRF agit au nom de

l’ordonnateur principal. Elle a la responsabilité :
 de la coordination de l’opération de budgétisation pour l’ensemble des entités du

Ministère de la Santé ;
 de la Mise en place des crédits et de la tenue de la comptabilité du département;
DPRF
 du suivi, de la supervision et de l’évaluation de l’utilisation des ressources

financières.
Les attributions de la DPRF en matière budgétaire et comptable, sont exercées par la division
financière (DV). Cette division est structurée en trois services :
 Service du budget : sa mission principale est l’animation du processus de préparation

budgétaire au sein du ministère de la santé publique ;
 Service de la comptabilité : sa mission majeure est la tenue de la comptabilité des crédits
et des engagements du ministère ;
 Service de suivi des ressources financières : C’est un outil de pilotage devant servir
d’observatoire des ressources financières.
Il est à noter que la DPRF a des prérogatives qui s’étendent à l’ensemble des ressources
financières sans distinction entre budget d’équipement, budget de fonctionnement et comptes
spéciaux.
ORGANIGRAMME :
Direction de la Planification et des ressources financières
Division de la planification Division Financière Division de la coopération

et des études
Planification Service Budget Coopération bilatérale et

régionale
Carte Sanitaire Service comptabilité Organisation internationale

intergouvernementale
Etude et information Suivi et évaluation des Organisation non

sanitaire ressources financières gouvernementale
Economie
 sanitaire
Mission : Collectivités locales
DPRF
I.3. Rappel des objectifs de l’étude de l’existant
Compte tenu de l’importance de la gestion administrative dans la progression et la pérennité

d’une institution publique, l’analyse ne peut se faire à la hâte ou se résumer au croisement de
quelques données collectées de façon superficielle. Il faut décrire les opérations et les procédures
qui la constituent, trouver les points de convergence et de divergence des différents services qui
y participent et décrire le rythme et les points forts de ces processus.
Cette investigation doit être faite de manière suffisamment approfondie car le but est de
pouvoir atteindre les objectifs de cette phase qui se révèle déterminante quant à la construction
du système d’information futur.
Pour cela, un intérêt particulier a été accordé aux composantes suivantes :
 Les responsables et utilisateurs intervenant dans le domaine de la gestion budgétaire

et comptable et ce dans les différentes entités administratives concernées ;
 Les ressources humaines et matérielles, la documentation et la logistique disponibles ;
 L’application informatique existante ainsi que les outils informatiques exploités au
titre de la gestion budgétaire et comptable.
L’objectif majeur de cette enquête est de pouvoir cerner le mieux possible :
 Les procédures et mécanismes en place pour la préparation du budget ;

 Les traitements de la totalité des opérations comptables tout au long du cycle de vie
d’une dépense ;
 Les contrôles inhérents aux opérations budgétaires et comptables ;
 Les informations de base et de synthèse en utilisation pour assurer le suivi, la
supervision et l’accompagnement nécessaires ;
 Les besoins exprimés par les utilisateurs liés à la gestion budgétaire et comptable dans
toutes ses dimensions (procédure, traitement, contrôle, situation, …) ;
 Les problèmes vécus par les responsables comme les utilisateurs dans le cadre de la
gestion budgétaire et comptable.
A la lumière de ces impératifs, les consultants de FORINFO ont conduit leurs enquêtes et
études afin de réaliser le présent rapport d’étude et d’analyse de l’existant.
DPRF
DPRF
II. 1. Structure du dossier existant :
Les entretiens que nous avons eus avec les différents intervenants à différents niveaux
de la hiérarchie (division financière de la DPRF, la Direction de la Population, la Division de
l’Approvisionnement et la Délégation de Safi) ont été d’une très grande utilité pour tracer une
image fidèle de la réalité de la gestion comptable et budgétaire au sein du ministère de la
santé.
Cette partie a été structurée sous forme de fonctions afin de dégager les activités qui se
font par composante de gestion et non pas par entité administrative. Cette démarche a le
mérite de présenter d’une manière concise l’essentiel du domaine étudié. En effet, les
procédures communes aux différentes entités organisationnelles, ne seront présentées dans ce
schéma qu’une seule fois.
L’étude a révélé que le domaine de gestion budgétaire et comptable comporte trois

composantes fonctionnelles majeures à savoir les fonctions :
 Budget : Préparation du budget et gestion des opérations budgétaires ;

 Comptabilité : Gestion des opérations comptables ;
 Suivi et Evaluation : Exploitation des données budgétaires et comptables pour des
besoins de suivi et d’évaluation.
Ce chapitre se veut concis afin de tirer les enseignements qui nous permettront de
développer la solution la plus adéquate. Il sera organisé sous forme de dossiers traitant
chacun d’une fonction avec toutes les opérations, procédures et interactions qui s’y
rattachent. Le dossier comprendra ainsi pour chaque fonction :
 sa mission ;
 ses attributions ;
 les documents réglementaires qu’elle utilise ;
 la liste de ses procédures.
A la fin de chaque dossier, on aura un tableau récapitulant les documents manipulés par
procédure. On pourra ainsi visualiser le cheminement de l’information et l’interaction entre
les differents acteurs intervenant en matière de gestion budgétaire et comptable.
Les dossiers étudiés seront présentés dans l’ordre ci-après :
 Dossier 1 : Fonction Budget.

 Dossier 2 : Fonction Comptabilité.
 Dossier 3 : Fonction Suivi et Evaluation.
DPRF
DPRF
1. Mission :
Le service budget (SB) relevant de la DPRF constitue l’entité clé de la fonction budget
(FB). Il est l’animateur du processus de préparation du budget au sein du ministère de la
santé publique.
Il s’occupe des crédits prévisionnels (programmation), des crédits définitifs (morasse),

des mouvements de crédits et des effectifs du personnel. En plus, il prend en charge la
gestion des opérations d’ouverture de crédits pour le compte de l’ordonnateur principal et
des délégations collectives des crédits pour le compte des sous ordonnateurs centraux et
extérieurs.
A coté du service budget, toutes les autres entités du ministère chargées de la gestion
budgétaire contribuent d’une manière significative à la concrétisation de la mission de la
fonction budget.
2. Liste des attributions :
La mission du service budget est matérialisée comme suit :
 Elaboration de la lettre adressée aux entités concernées les invitant à faire leurs
prévisions respectives en respectant les orientations contenues dans la circulaire de
préparation du budget ;
 Etablissement des modèles destinés aux différents services pour la présentation des
besoins budgétaires ;
 Expression par toutes les entités concernées de leurs besoins conformément aux
orientations et lignes directrices des circulaires ;
 Communication des besoins au service du budget ;
 Centralisation des prévisions des différents services du département en opérant les
adaptations nécessaires (dans le format et le détail en vigueur);
 Etablissement des scénarios de budgets envisageables ;
 Réalisation des opérations effectuées sur le budget (virement de crédits,
modification de crédits, ...).
3. Documents réglementaires :
Les documents réglementaires manipulés par la fonction peuvent être classés en deux
grandes catégories :
 Budget : dont les documents les plus importants sont :

 la morasse budgétaire ;
 le tableau de concordance ;
DPRF
 la décision de virement ;
 l’arrêté de virement ;
 les objectifs et indicateurs d’évaluation dans le cadre de la globalisation
 Personnel : dont le document de base est la morasse personnels.
Précisons que d’autres supports et documents à caractère interne sont utilises dans le
cadre de la fonction budget aussi bien au niveau central qu’au niveau régional.
4. Liste des procédures :
Tenant compte de ce qui a été précédemment cité, nous présentons les procédures
traitées au niveau de la fonction budget dans l’ordre suivant :
A. Préparation du budget
B. Notification de crédits
C. Demande d’ouverture de crédit
D. Demande d’ouverture de délégation
E. Virements de crédit.
Afin de conférer une lisibilité maximale aux procédures en question, nous avons opté
pour une description en termes simples de ces procédures au lieu de présenter un Modèle
Organisationnel de Traitements car ce MOT présente l’inconvénient d’être moins
compréhensible pour les non informaticiens.
Notons, enfin, que certaines procédures sont traitées au niveau de deux fonctions. Pour
faire face à cette difficulté et afin d’éviter toute redondance, nous avons choisi de décrire ce
genre de procédures une seule fois au niveau de la fonction dont les attributions
correspondent plus et mieux à la nature des procédures en question.
A. Procédure Préparation du budget :
La préparation du budget est la tache principale de la fonction budget. C’est une

opération coiffée par le service budget à laquelle participent les directions centrales et les
délégations sur tout le territoire.
La préparation est, en principe, déclenchée dès la réception de la lettre circulaire du

Premier Ministre ou celle du ministère des finances. Des travaux préparatoires peuvent être
entamés avant même de recevoir cette circulaire et ce à tous les niveaux (central ou
régional), l’objectif étant d’élaborer un premier scénario de budget prévisionnel qui se
conforme aux orientations et aux délais fixés par la circulaire de préparation.
Le processus de préparation du budget de l’année suivante passe par plusieurs étapes

dont les plus importantes sont listées ci-dessous dans un ordre chronologique :
DPRF
1. Préparation et envoi de lettres (circulaires internes) aux différents services relevant
du ministère de la santé (MS). Le service budget joint des modèles normalisés afin
que les sous-ordonnateurs les utilisent en tant que supports d’expression des
besoins budgétaires au titre du prochain exercice;
2. Une fois le besoin exprimé, le sous ordonnateur envoie les documents de
préparation accompagnés éventuellement d’une note explicative ;
3. Le SB centralise les besoins exprimés par les différents services en procédant aux
traitements et ajustements nécessaires;
4. A partir des prévisions recueillies et traitées, le SB prépare un ou plusieurs scénarios
de budget. Le scénario le plus approprié est présenté à la direction budget du
ministère des finances (DBMF). Le scénario comporte deux parties : le budget de
fonctionnement, détaillé par ligne budgétaire, et le budget d’Investissement détaillé
par grande composante ;
5. La DBMF étudie le projet présenté par le MS puis fixe les enveloppes globales pour
les budgets d’investissement et de fonctionnement. Ces enveloppes budgétaires sont
pratiquement toujours inférieures à la demande. Le SB entame alors des réunions de
négociation et d’argumentation avec les représentants de la DBMF afin de défendre
le budget prévisionnel présenté. Ces réunions permettent souvent de revoir à la
hausse les enveloppes initialement accordées par la DBMF;
6. Passée cette étape, un projet de budget détaillé par chapitre et par ligne est réalisé
puis imprime. Ce projet est examiné par la DBMF. Il est ensuite discuté avec les
représentants du MS pour apporter quelques aménagements au niveau de certaines
lignes. Les discussions s’achèvent par un accord entre les deux parties entraînant
des mises à jours du détail du projet. Un tirage du document est, enfin, réalisé et
remis au SB pour vérification et validation ;
7. Après validation du projet, le SB du MS établit des copies qui seront transmises au
parlement pour discussions et vote en séances plénières.
8. Une fois le projet voté, il devient définitif et exécutoire dans le cadre de la loi de
finance et publication de celle-ci au Bulletin Officiel. La morasse d’investissement
et celle du fonctionnement seront dupliquées en nombre d’exemplaires suffisants
puis envoyées aux services concernés.
B. Procédure Notification de Crédits :
La notification de crédits est, traditionnellement, faite en deux temps :
1. Après validation définitive du budget par les instances du Ministère des

Finances, le SB notifie les crédits à toutes les entités administratives concernées.
Cette notification est opérée à titre d information afin de permettre aux
différents services concernes d’envisager les mesures relatives à l’exécution du
budget.
2. Au début de l’exercice et après que les données du budget soient saisies dans la
base de données informatique, le SB édite pour chaque sous-ordonnateur des
fiches de notification détaillant les crédits par ligne budgétaire. Les fiches
comportant des données définitives, sont ensuite envoyées aux services
concernés.
Il convient de rappeler que la notification des crédits définitifs n’est plus exigée par la
réglementation et que l’ordonnance de délégation lui a été substituée
DPRF
C. Procédure Ouverture de Crédit :
La procédure d’ouverture de crédit ne concerne que le niveau central. Elle se fait

suivant les étapes ci-après :
1. Un service exprime un besoin de dépense sous forme de demande d’ouverture
de crédit. Une telle demande spécifie le montant, l’objet et le bénéficiaire de la
dépense en question ;
2. Le chef du service et/ou le chef de la division valide la demande en vérifiant un
certain nombre d’aspects (Dépense prévue ou non, Adéquation nature et
rubrique à utiliser, disponibilité des crédits, …). La validation est matérialisée
par la signature du responsable en bas de la demande;
3. La demande est ensuite remise au SB qui la vérifie à son tour. Si la demande est
acceptée, le chef du SB impose sa signature au bas de la demande ;
4. Finalement une demande d’ouverture qui reçoit l’aval des entités responsables
de la validation, est prise en charge par le SB. La prise en charge est concrétisée
en opérant une transaction d’ouverture physique dans la base de données
informatique actuelle. Une fois la saisie faite, la demande est marquée afin de
signifier que l’ouverture a belle et bien eu lieu.
D. Procédure Demande de délégation :
Après notification des crédits définitifs de la loi de finance, les directions centrales
formulent des demandes de délégation pour les rubriques dont la gestion leur revient. Ces
demandes peuvent concerner le crédit en sa totalité ou en partie. Les directions élaborent,
en général, les demandes de délégation au fur et à mesure de l’exécution du budget en se
basant sur leurs besoins ponctuels.
La procédure de gestion des demandes de délégation suit un chemin que nous résumons
ainsi :
1. Le sous-ordonnateur central (Direction) rempli une demande de délégation

indiquant l’objet de la dépense, la rubrique budgétaire et le crédit demandé ;
2. Le chef du service comptabilité et/ou le chef de la division examinent la demande
afin de valider. Une demande rejetée est renvoyée à l’expéditeur.
3. Le service budget procède ensuite à la vérification de la demande.
4. Une demande acceptée porte la signature des trois responsables (service
comptabilité, service budget et division financière). Elle engendre une transaction
d’ouverture de délégation dans la base de données informatique actuelle. Une fois
la transaction opérée, une mention est consignée sur le papier de la demande
indiquant que l’ouverture de délégation a été prise en charge dans le système
informatique.
Notons finalement que l’ouverture de délégation déclenche la procédure d’engagement

de la délégation en question. Cet aspect sera couvert plus tard lors de la présentation de
la fonction Comptabilité.
DPRF
E. Procédure Virement de Crédits :
Le virement permet de transférer un crédit d’une ligne budgétaire vers une ou plusieurs
lignes. Le virement peut absorber la totalité ou juste une partie du montant disponible dans
la ligne donatrice.
La procédure de virement est une opération budgétaire régie par un ensemble de

contraintes que nous couvrirons plus tard. Elle permet, entre autres, de :
 Corriger les écarts dus au processus de budgétisation prévisionnelle ;
 Faire les ajustements nécessaires suite à des imprévus.
La flexibilité induite par la procédure de virement n’est pas sans limites. En effet, les
lignes donatrices et celles réceptrices doivent vérifier certaines conditions avant de pouvoir
procéder à des virements.
La procédure du virement est déclenchée par une demande de virement avec une note
précisant le ou les motifs. Cette demande est formulée par le service du ministère désirant
transférer des crédits entre les lignes qu’il gère.
Après examen de la demande et si le virement est justifié, le SB établi l’un des deux
documents ci-après :
1. Une décision de virement

Si le ou les lignes donatrices (à diminuer) d’une part, et le ou les lignes
réceptrices (à augmenter) appartiennent toutes au même Article budgétaire, à
l’intérieur du même paragraphe ou dans des paragraphes distincts ;
2. Un arrêté de virement
Si le ou les lignes donatrices (à diminuer) d’une part, et le ou les lignes
réceptrices (à augmenter) appartiennent à des Articles budgétaires différents.
Il est à signaler que la procédure de virement pour un sous-ordonnateur présente une

lourdeur significative. Voici brièvement les étapes nécessaires :
 Réduction par le SO de la ligne donatrice du montant à virer ce qui revient à

transférer le montant à virer de la ligne donatrice vers l’ordonnateur principal ;
 L’OP opère ensuite la procédure de virement entre les lignes concertateurs
 Délégation par l’OP du montant viré sur la ligne réceptrice au sous-ordonnateur
(SC).
5. La liste des documents manipulés par procédure :
Nous récapitulons dans cette section l’ensemble des documents manipulés au sein de la
fonction budget. Ces documents sont classés par procédure. A toutes fins utiles les
photocopies de ces documents figurent en annexe.
DPRF
Intitulé document Procédure

Circulaire préparation budget Préparation budget
Circulaire interne Préparation budget
Tableau des crédits proposés par la délégation du Préparation budget
MS à la province ou préfecture (doc. normalisé)
Morasse Préparation budget
Demande d’ouverture de crédit Demande d’ouverture de crédit
Demande de délégation. Demande d’ouverture de délégation
Décision de virement Virement
Arrêté de virement Virement
Bilan récapitulatif des décisions de virement Virement
DPRF
DPRF
1. Mission de la fonction comptabilité :

Le service comptabilité (SC) constitue le noyau central de la fonction comptabilité. Il
est chargé de la tenue de la comptabilité des crédits et des engagements du ministère.
La mission de la fonction comptabilité est assurée par :
 Le SC en tant que coordinateur et entité responsable des opérations comptables

qui concernent l’ensemble des sous ordonnateurs centraux et extérieurs ;
 Le SC et les autres entités en tant qu’exécutant des opérations comptables
relatives aux engagements, émissions et paiements des dépenses pour leurs
comptes respectifs ;
Il est à signaler que dans le cadre de la gestion des opérations comptables, la fonction
comptabilité prend en charge le processus de programmation du compte spécial (CS). La
première phase de la programmation est gérée, bien entendue, par la fonction budget au
titre de la préparation budgétaire.
La réalisation et la gestion des programmes d’emploi tombent, par contre, sous la

responsabilité de la fonction comptabilité.
Notons, par la même, que le compte spécial est une particularité du ministère de la santé
qui dispose en plus du budget de fonctionnement et d’investissement d’un compte
d’affectation spécial intitulé «Fond spécial de la pharmacie centrale».
Outre ces opérations, la fonction comptabilité intègre la gestion des :
 Reports du budget d’investissement ;

 Dépenses par voie de régie ;
 Consolidations des crédits ;
 …

Les activités du service comptabilité concernent toutes les opérations d’exécution du
budget. Les attributions sont nombreuses. Nous en listons les grandes composantes :
 La Centralisation des demandes d’ouverture de délégation établies par les directions

centrales ;
 Prise en charge des délégations de crédits pour les sous-ordonnateurs ;
 L’Exécution des dépenses communes des différentes directions ;
 L’Acheminement des dossiers d’engagement relatifs aux dépenses communes au
CED (pour engagement) et à la TGR (pour mandatement) ;
 La Programmation du compte spécial et des programmes d’emploi ;
 La Réalisation des opérations de report et de consolidation.
DPRF
3. les documents réglementaires :
Au niveau du SC un grand nombre de documents est reçu et/ou envoyé vers les autres
entités du ministère de la Santé, vers le CED ou vers la TGR. A titre indicatif, nous
énumérons les documents suivants :
 Les documents réglementaires communiqués au Contrôle des Engagements à

l’occasion d’un engagement (Modèle D, Etat d’engagement, …) ;
 Les documents réglementaires communiqués à la TG à l’occasion d’une émission
(Ordre de paiement, Bordereau d’émission, …)
 Les situations mensuelles des engagements,
 Les situations mensuelles des émissions,
 Les comptes administratifs,
 Les états de report.
Les procédures qui concernent la fonction comptabilité peuvent être classées comme
suit :
A. Délégation
 Engagement Délégation
 Retrait Délégation
 Réduction Délégation
 Report sur Crédits Délégués
B. Engagement de dépenses
 Engagement
 Annulation Engagement
C. Mandatement de dépenses
D. Dépenses par voie de régie
 Création Régie
 Alimentation Régie
 Paiement Régie
 Demande Dérogation
 Report Régie
E. Fond spécial
 Transfert
 Programmes Emploi
 Reports Ordonnateurs *** A ajouter
 Engagement Délégation Crédits
 Engagement Délégation Crédits valant notification au comptable assignataire
 Réduction Délégation Crédit
F. Reports
 Report Ordonnateur Principal
 Reports Sous Ordonnateurs
 Annulation Report
DPRF
G. Consolidations
 Consolidation Crédits - Directions centrales
 Consolidation Crédits - Services extérieurs
Les sections ci-après décrivent les procédures de gestion liées à la fonction

comptabilité selon le détail précité. Chaque fois qu’on fait référence à l’Ordonnateur
Principal on le désignera par l’OP ou le SC (service comptabilité).
A. PRECEDURES DE DELEGATION DE CREDIT
Procédure Engagement Délégation
Les engagements de délégations pour les sous-ordonnateurs centraux et extérieurs

suivent les mêmes étapes comptables. Rappelons toutefois que dans le cas des directions
centrales, une procédure de demande de délégation prend place préalablement à la
délégation proprement dite. Ladite procédure de demande a été décrite précédemment.
Le processus de délégation suit le cheminement suivant :
 Le service comptabilité (SC) prépare les ordonnances de délégation (OD) et

leurs bordereaux (BD) respectifs d’envoi ;
 Les documents d’engagement ainsi élaborés (OD et BD) sont envoyés au CED
pour visa ;
 Le CED examine ces documents. S’il y a rejet, il est consigné par le CED et
renvoyé au SC afin qu’il y soit donné suite. Le processus continue tant qu’il y a
encore des motifs de rejets ;
 Après visa d’une délégation par le CED, le SC notifie l’opération à la TGR et au
bénéficiaire ;
 Le bénéficiaire notifie à son tour aux instances du ministère des finances au
niveau de sa région.
La procédure d’engagement de délégations constitue un transfert de crédits de

l’ordonnateur principal (OPR) vers les sous-ordonnateurs centraux et extérieurs. L’objectif
est de permettre à ces derniers d’exécuter le budget qui leur a été alloué au titre de la loi de
finances en cours. Ledit transfert est concrétisé par le biais d’écritures comptables qui
modifient le crédit disponible pour l’OPR (diminution) comme pour les sous-ordonnateurs
(augmentation).
Attirons l’attention finalement, que l’engagement d’une délégation est équivalent à

l’engagement et le mandatement des crédits délégués d’où l’intervention du CED et de la
TGR dans la procédure.
DPRF
Procédure Retrait Délégation
Le retrait d’une délégation est la procédure qui prend place pour annuler une délégation
déjà engagée et visée mais non encore notifiée ni à la TGR ni au bénéficiaire (sous-
ordonnateur). Cette procédure de retrait qui peut être due à différentes raisons, se fait selon
les étapes suivantes :
 Le service comptabilité élabore une demande d’annulation (retrait) faisant

référence à une délégation déjà visée. Ce document est ensuite envoyé en
joignant l’ordonnance de délégation en question vers le CED central pour visa ;
 Une fois la demande validée par le CED, le SC reçoit le document d’annulation
visé ;
L’opération de retrait remet la ou les lignes budgétaires concernées par la délégation à

leur état initial c.à.d. avant la procédure d’engagement de la délégation. Ceci engendre, en
effet, une annulation d’écritures comptables au niveau du CED et du SC.
Procédure Réduction Délégation
La réduction d’une délégation est la procédure permettant de réduire les crédits d’une
délégation visée et notifiée à la TGR au bénéficiaire d’un sous-ordonnateur. Cette
procédure de réduction peut être initiée par le SO ou l’OP pour différentes raisons, est
effectuée selon les étapes suivantes :
 Le SO élabore un état de réduction faisant référence à une délégation déjà visée.
Ce document est ensuite envoyé vers le CED préfectoral ou provincial pour
visa ;
 Une fois l’état de réduction visé, il est adressé au Trésorier Régional, préfectoral
ou provincial pour examen et visa ;
 Après visa de l’état, il est envoyé à l’OP qui le signe puis l’envoie au CED
central ;
 Pour les réductions sur crédit d’engagement (CE), le CED remet l’état visé à
l’OP qui envoie une copie au SO et au CED préfectoral ou provincial. Pour les
réductions relatives au crédit de paiement le CED remet l’état à la TGR en
avisant l’OP. Le Trésorier Général vérifie l’état avant de le viser et de l’adresser
à l’OP.
 Aussitôt après l’OP avise le SO, le CED central et le CED préfectoral ou
provincial en envoyant des copies de l’état de réduction.
L’opération de réduction met à jours les comptabilités tenues auprès des différentes
entités concernées (CED, TG, OP, SO) afin de prendre en compte la modification
engendrée par la réduction effectuée.
DPRF
Procédure Report sur Crédits Délégués
Ce qui nous intéresse dans cette partie est la procédure de report relative aux crédits
délégués. La procédure y afférente sera détaillée plus tard dans la section intitulée Reports
de Crédits.
Signalons néanmoins que le report se fait sur budget d’investissement pour tous les
crédits de l’exercice échu engagés mais non payés. Le report se fait, en outre, pour le
budget géré dans le cadre du compte spécial qui n’a pas été consommé au cours de
l’exercice précédent.
B. PROCEDURES D’ENGAGEMENT DE DEPENSES
Procédure Engagement
L’engagement des dépenses opérées au niveau de l’ordonnateur principal et des sous

ordonnateurs centraux ou extérieurs est régi par les mêmes règles et suit la même logique
globale. Toutefois, les opérations et les documents utilisés varient selon la nature de la
dépense (personnel, convention, bon de commande, …).
La procédure d’engagement peut être présentée sous la forme générale suivante :
 Après expression d’un besoin de dépense par un service donné et acceptation de

l’autorité responsable de la procédure d’engagement (ordonnateur ou sous-
ordonnateur), un dossier relatif à la dépense est constitué. Les documents d’un
tel dossier dépendent de la nature de la dépense en question ;
 Un état d’engagement ou un document équivalent est élaboré. Une fiche modèle
D est ensuite réalisée. Ces documents portent les informations relatives à la
nature de la dépense, l’imputation budgétaire, le montant de la dépense,… bref
toutes les informations permettant aux différentes parties de vérifier la
pertinence de la dépense et sa conformité à la réglementation.
 Ces documents sont signés par l’ordonnateur ou le sous-ordonnateur puis
adressés dans un dossier au CED en joignant toute pièce apportant un
complément d’information ou constituant un justificatif exigé par la
réglementation.
 Le dossier d’engagement est examiné par le CED. Si l’engagement est
réglementaire il est visé (n° et date de visa). Sinon il est retourné à l’entité du
ministère de la santé qui a engagé la dépense pour répondre aux motifs de rejets
consignés par le CED sur la fiche modèle D. Le cycle rejet – réponse persiste
tant que les motifs de rejets n’ont pas eu de réponse satisfaisante.
 Le visa d’une dépense engendre des écritures comptables chez le CED (central
ou régional) et chez l’ordonnateur ou le sous-ordonnateur qui engagé ladite
dépense. En effet, le montant des engagements sur la ligne budgétaire sur
laquelle la dépense a été imputée, est augmenté du montant de la dépense alors
que le disponible à l’engagement est diminué du même montant.
 Après visa d’une dépense, le service qui a fait l’engagement avise l’entité
concernée par la dépense.
DPRF
Précisons que pour les dépenses du personnel, l’engagement peut être fait au nom du
bénéficiaire (individuel) ou pour tous les bénéficiaires (collectif) au nom de l’agent
billeteur. Dans le premier cas un état d’engagement personnalisé portant les données du
bénéficiaire est élaboré et joint au dossier d’engagement. Dans le deuxième cas, un état
d’engagement collectif, portant les données de tous les bénéficiaires ainsi qu’un état
billeteur sont édités. Ces deux documents sont joints au dossier d’engagement.
Rappelons, enfin, que pour les autres types de dépense (convention, décision, bon de
commande, marché, …), la procédure reste la même, seuls les documents constituants le
dossier d’engagement varient.
Procédure Annulation Engagement
Le service chargé d’engager les dépenses peut procéder à l’annulation de l’engagement

d’une dépense pour une raison ou pour une autre. La demande d’annulation émane, en
général, de l’entité concernée par la dépense.
Dans une situation d’annulation une procédure est déclenchée afin de réduire le total
des engagements du montant de l’engagement à annuler et d’ajouter le même montant au
disponible à l’engagement de la ligne objet de l’engagement. L’annulation peut être totale
ou partielle (diminution ou réduction).
La procédure d’annulation d’engagement comporte les étapes ci-après :
 Elaboration du dossier d’annulation constitué d’une demande d’annulation

signée par l’autorité compétente du ministère de la santé (ordonnateur / sous-
ordonnateur), d’une copie de l’engagement visé et des documents justifiant
l’annulation conformément à la réglementation en vigueur ;
 Le dossier est adressé au CED qui l’étudie puis le vise ou le rejette. En cas de
rejet le demandeur d’annulation est appelé à satisfaire le ou les rejets consignés.
 Une fois l’annulation visée, le CED et le demandeur d’annulation procèdent
aux mises à jour comptables engendrées par l’opération d’annulation.
 Le service demandeur avise, enfin, l’entité intéressée que l’annulation de
l’engagement a bien aboutie.
C. PRECEDURE DE MANDATEMENT DE DEPENSES
Procédure Mandatement
Le mandatement est la dernière phase du processus d’exécution d’une dépense. Le

processus de mandatement est déclenché par la réception ou la justification d’un service
fait.
La procédure de mandatement commence par la préparation d’un dossier de

mandatement qui se compose des éléments suivants :
 Ordre de paiement (OP) ;
 Bordereau d’émission (BE) relatif à un ou plusieurs OP ;
 Autres documents complémentaires selon la nature de la dépense ;
DPRF
Tous les documents préparés sont envoyés à la TG (générale ou régionale) après avoir
été signés par l’autorité compétente du ministère de la santé (ordonnateur / sous-
ordonnateur).
La TG examine des dossiers de paiement. Les mandats acceptés sont payés aux
bénéficiaires. Les paiements se font généralement par voie de virement. Toutefois, certaines
dépenses notamment celles du personnel sont payées par encaissement au profit du
bénéficiaire directement ou indirectement par le biais d’un agent billeteur.
Les mandats rejetés sont retournés au service comptabilité pour faire l’objet d’un autre
BE avec leurs OP respectifs nouvellement générés.
Les mandats retenus et payés par virements sont notifiés par un état de virement
adressé par la TG au service comptabilité concerné.
Précisons enfin, que le paiement d’une dépense occasionne des écritures comptables
auprès de la TG et du service comptabilité concerné. En effet, le montant des paiements
(émissions) est augmenté et le montant disponible au mandatement est diminué et ce pour
la ligne budgétaire affectée du paiement.
D. PRECEDURES DE DEPENSES PAR VOIE DE REGIE
Procédure Création Régie
La procédure de dépense par voie de régie a été instaurée afin de faire face aux besoins
imprévus qui ne peuvent pas être satisfaits dans le cadre de la procédure classique
d’engagement et de paiement de dépenses.
Avant de pouvoir profiter de la souplesse inhérente à la procédure de dépense par voie

de régie il faut au préalable créer une régie. Le processus de création se déroule selon le
détail ci-après :
 Etablissement par le service comptabilité d’un arrêté d’institution de la régie
signé par l’ordonnateur ou le sous-ordonnateur. Cet arrêté renferme les données
réglementaires de la régie à créer notamment les lignes qui l’alimentent et son
plafond,
L’arrêté instituant la régie est ensuite remis aux fins de signature aux instances
du ministère des Finances.
 Etablissement par le service comptabilité de l’arrêté conjoint de nomination du
régisseur signé par l’ordonnateur ou le sous-ordonnateur. Cet arrêté présente
toutes les données nécessaires sur le régisseur à nommer et son suppléant. En
fait, la nomination est conjointe entre le Ministère de la Santé et le Ministère des
finances car le régisseur et son suppléant relèvent des deux ministères.
L’arrêté de nomination conjoint est ensuite remis aux instances du ministère des
Finances afin qu’il soit signé. Une fois l’arrêté de nomination signé par le
ministre des finances, le service comptabilité le notifie au régisseur et à son
suppléant.
DPRF
Procédure Alimentation Régie
L’alimentation d’une régie doit se faire à partir des lignes du budget qui ont été
désignées lors de la procédure de création. Le processus d’alimentation se fait en suivant la
logique engagement-paiement mais présente la particularité d’appartenir à la catégorie
communément appelée «dépenses sans ordonnancement préalable».
La procédure d’alimentation d’une régie suit les étapes ci-après :

 Une Demande d’Autorisation de Paiement (DAP) et une fiche modèle D sont
établies en premier.
 Après signatures des documents d’engagement par l’ordonnateur ou le sous-
ordonnateur et le régisseur, ils sont envoyés vers le CED pour visa.
 Le CED assure la vérification des documents et vise ou rejette le dossier. En cas
de rejet le cycle : consignation de rejets - satisfaction de rejets, est enclenché
jusqu’à ce que le dossier soit conforme à la réglementation et donc visé.
 Après visa de la DAP, le régisseur aura le droit de rapatrier les fonds à
concurrence du montant de la DAP sans toutefois que le disponible non justifié
ne dépasse le plafond de la régie. Pour ce faire, un dossier de demande de fonds
est préparé et signé par les autorités habilitées du ministère de la santé. Ledit
dossier comporte un document appelé reçu qui indique le montant désiré.
 Le dossier est présenté à la TG (générale ou régionale) qui vérifie les documents
en faisant référence à la situation des encaissements et des justificatifs remis par
le régisseur. Si tout se passe bien, un chèque d’ un montant du reçu est rédigé au
nom du régisseur à tirer sur un compte de la TG.
 Après encaissement dudit chèque, le régisseur ramène les fonds à son bureau
pour les ranger dans une caisse ou coffre fort. Ces fonds seront utilisés pour
payer les dépenses réglables par voie de régie.
Procédure Paiement Régie
Le paiement de dépenses par voie de régie se fait selon les étapes suivantes :
 Chaque fois qu’un paiement est opéré par voie de régie, un dossier de paiement
est préparé ; les documents essentiels sont dans le cas d’une :
o Dépense de personnel : l’état des sommes dues, l’ordre de mission et
l’ordonnance de paiement ;
o Dépenses de matériel : la facture certifiée par le service bénéficiaire de la
prestation puis par l’ordonnateur ou le sous ordonnateur.
 Chaque dossier est contenu dans un bordereau d’émission. Les documents du
dossier sont signés par les responsables habilités (régisseur / Ordonnateur ou
S.O / Chef de service concerné par la dépense / …).
 Le régisseur peut à tout moment remettre le ou les dossiers de paiement
(justificatifs) à la TG. Les dossiers complets et conformes engendrent la mise à
jour de la situation tenue par la TG relativement à la régie en question.
Indiquons ici que le processus de justification des dépenses par voie de régie auprès de
la TG, permet d’augmenter le disponible au mandatement. En d’autres termes, le régisseur
DPRF
par le biais des justificatifs aura la possibilité d’encaisser des fonds à hauteur au moins des
justificatifs présentés et acceptés par la TG tant qu’il y a un disponible engagé dans le cadre
d’une DAP.
Procédure Demande Dérogation
Les dépenses par voie de régie présentent un caractère d’urgence et d’imprévision d’où
la nécessité de les gérer selon un système de comptabilité souple et flexible. Seulement,
cette souplesse n’est pas sans limite. En effet, les dépenses payées par le régisseur sont
plafonnées à deux mille dirhams. Ce qui constitue une précaution voir un contrôle de
sécurité implicite induit par la réglementation.
Cependant, ce plafond constitue pour des dépenses urgentes et imprévues dont le

montant dépasse cette barrière des deux mille dirhams, une difficulté pour l’Administration.
Aussi la réglementation prévoit-elle une solution à ce genre de situation et ce par le biais
d’une procédure de dérogation relative au plafond associé à une nature de dépense.
La procédure commence par l’établissement d’une demande de dérogation signée par

les entités habilitées du ministère de la santé. Ladite demande est adressée, dans un dossier
comportant d’autres documents, aux instances du ministère des finances pour visa. Si la
demande est justifiée, elle est visée permettant ainsi de relever le plafond des dépenses de
même nature que celle objet de la demande de dérogation.
Procédure Report Régie
En fin d’exercice les montants engagés c.à.d. ceux qui ont fait l’objet de DAP visées par
le CED sont reportés vers le nouvel exercice à condition que les lignes qui les alimentent
appartiennent au budget d’investissement ou au compte spécial.
La procédure de report est similaire à celle d’un crédit d’investissement. Par

conséquent, nous allons attendre d’arriver à la section réservée au report du budget
d’investissement pour détailler la procédure de report.
Mais qu’en est-il des liquidités disponibles dans la caisse du régisseur en fin
d’exercice ? Il s’agit là d’approvisionnement en argent qui n’a pas pu être consommé au
titre de l’exercice précédent. La procédure adoptée dans ce cas de figure consiste à établir
une DAP pour le montant disponible dans la caisse. Une fois l’engagement visé, les fonds
sont utilisés selon la procédure normale.
E. PROCEDURES DU COMPTE SPECIAL
Procédure Transfert
Cette procédure consiste à transférer le budget prévu dans le cadre de la loi de finances
pour le Compte Spécial (CS). En effet, la préparation budgétaire permet de centraliser les
besoins exprimés par les différentes entités pour aboutir à une enveloppe globale dont le
DPRF
détail est connu par la division financière. Le montant global est affecté à une ligne du
budget de fonctionnement en l’occurrence la ligne 121212.00.10.70 sensée alimenter le CS.
La procédure de transfert est assurée par le SC. Elle est opérée en deux temps :
 Engagement du montant à transférer selon la procédure normale d’engagement.
Un dossier d’engagement est préparé, signé puis envoyé vers le CED pour visa.
 Après visa une opération de mandatement prend place conformément à la
réglementation en matière de mandatement. Un dossier d’émission est établi
contenant les documents classiques à savoir un OP et un BE. Une fois le dossier
accepté par la TGR, un virement est effectué au profit d’un compte bancaire
tenu par la TGR au profit du Ministère de la Santé pour gérer les dépenses et
recettes du CS.
Procédure Programme Emploi
Au titre d’un exercice budgétaire, la division financière élabore plusieurs programmes

d’emploi. Le premier programme concerne le crédit ouvert par la loi de finances. Il est
déclenché une fois la procédure de transfert achevée.
La procédure de programmation est assurée par le chef de la division assisté par les
services qu’il coiffe. L’élaboration du premier programme comporte les étapes suivantes :
 Affectation du montant transféré à l’entrée de la colonne recette réservée à cet
effet ;
 Répartition du solde du CS (pour le 1er programme = montant du transfert) sur
les lignes de dépense conformément au détail du CS préparé à l’occasion de la
loi des finances ;
 Envoie du programme après signature aux instances du Ministère des Finances
pour visa ;
 Une fois le programme d’emploi PE visé il devient exécutoire. Des notifications
de crédit sont envoyées aux services concernés et les délégations de crédits sur
CS peuvent être enclenchées.
Les PE élaborés par la suite passent tous par les mêmes étapes ci-dessus. En fait, un PE
est élaboré chaque fois que le besoin se fait sentir. Il peut s’agir juste d’un redéploiement de
fonds comme il peut question de la répartition de nouvelles recettes (Etat récapitulatif de
Reports, Etat de produits, …).
Rappelons que le montant global d’un PE ne doit pas dépasser le plafond fixé dans le
cadre de la loi de finances. Au besoin, la division financière formule une demande adressée
à la direction du budget afin de relever ce plafond. La concrétisation du relèvement se fait
par décision du Ministre des Finances.
Procédure Engagement Délégation sur CS
La procédure d’engagement de délégation sur CS est subordonnée à l’établissement

d’un programme d’emploi. Aussitôt qu’un PE est visé par la Direction du Budget, le SC
peut entamer la procédure d’engagement de délégation sur CS. Pour les directions centrales
la délégation est faite à la suite d’une demande formulée par la direction. Pour les services
extérieurs la délégation est, généralement, automatique.
DPRF
Nous attirons l’attention sur le fait que les PE ne présentent pas le détail des crédits à
déléguer. En fait, c’est le détail des lignes par SO qui a permis d’établir les PE. La division
financière utilise donc cette information détaillée gérée par le service budget dans le cadre
de ses attributions.
La procédure suit la logique générale d’une délégation de crédit du budget général avec
certaines précisions que nous détaillons comme suit :
 Etablissement du dossier de délégation de crédit (ordonnance de délégation, …)
et signature de l’ordonnateur principal ;
 Envoi du dossier au CED central pour visa ;
 Etude du dossier par le CED à la lumière du PE. Si le dossier est rejeté, il est
renvoyé vers le SC pour satisfaction du rejet ou des rejets consignés.
 Après visa de la délégation de crédits sur le CS, le SC envoie les copies
conformes des ordonnances de délégation visées par le CED général aux
destinataires ci-après :
o Le sous ordonnateur concerné ;
o Le contrôleur des engagements préfectoral ou provincial concerné ;
o Le Trésorier Général du Royaume pour information
Pour les entrées (recettes) réalisées sur le compte spécial une autre procédure, appelée
Délégation de crédit valant notification du comptable assignataire, est engagée. Le détail
d’une telle procédure est présenté dans le paragraphe suivant.
Procédure Engagement Délégation de crédit sur CS valant notification du

comptable assignataire
 Le SC établi les documents de la délégation de crédits notamment l’ordonnance

de délégation de crédits valant notification au comptable assignataire (OD) et le
bordereau récapitulatif des ordonnances de délégation (BROD) pour visa de la
TGR ;
 Après vérification de l’exactitude des recettes, le Trésorier Général du Royaume
vise les documents de la délégation de crédits puis envoie une copie visée :
o de l’OD au Comptable assignataire concerné valant notification afin
qu’il puisse la prendre en charge dans sa comptabilité;
o du BROD à l’Ordonnateur concerné.
Il est à signaler que l’ordonnateur concerné doit, en fin d’exercice, comparer le montant
global des ordonnances de délégation de crédits avec le total des crédits délégués valant
notification afin d’éviter tout retard dans la procédure de reports de crédits.
Procédure Report sur CS
Le compte spécial présente l’avantage de permettre le report, vers le nouvel exercice, de

la totalité du crédit qui n’a pas été émis au cours de l’exercice qui s’achève. Excepté cette
particularité, la procédure de report se fait exactement comme cela a été décrit
précédemment.
DPRF
Chaque service procédera au report des crédits qu’il gère. Une fois la situation de
reports visée, elle est envoyée vers la DPRF qui centralise et collationne toutes les
situations pour produire un état récapitulatif de reports lequel état sera ensuite remis, pour
visa, aux instances des finances. Le visa de ce document a pour effet l’alimentation de la
ligne de recette du CS correspondante.
A ce niveau, il faut mentionner qu’un sous ordonnateur ne peut faire d’émissions sur le
CS qu’après avoir visé sa situation de reports. C’est une rigidité propre à la gestion du CS
(pour le budget d’investissement, les émissions sont possibles au cours du premier semestre
de l’exercice). Au niveau central, les mandatements ne sont permis qu’après visa de l’état
récapitulatif de reports sur CS.
Procédure Réduction Crédits Délégués sur CS
Dans le cas du compte spécial, il faut distinguer deux cas pour la réduction de crédits
délégués :
 Si la réduction ne concerne pas une ordonnance de délégation valant notification au

comptable assignataire, l’état de réduction des crédits délégués sera signé par le
sous-ordonnateur puis soumis au visa :
 du CED préfectoral ou provincial ;
 de l’Ordonnateur concerné ;
 du CED Central.
 Si le montant de la réduction des crédits délégués est inférieur au montant de
l’ordonnance de la délégation de crédits valant notification au comptable
assignataire, le sous ordonnateur (SO) prépare et signe un état de réduction de
crédits délégués qui sera remis au visa :
 du CED préfectoral ou provincial ;
 du Trésorier Régional, préfectoral ou provincial (comptable assignataire) ;
 de l’Ordonnateur concerné ;
 du CED Central (remis par l’ordonnateur);
 du Trésorier Général du Royaume (remis par l’ordonnateur) .
F. PRECEDURES DE REPORT
Il faut distinguer ici entre la procédure de report pour l’ordonnateur principal et celle
pour un sous ordonnateur.
Procédure Report Ordonnateur Principal
Le cas de l’Ordonnateur Principal (OP) peut être décrit comme suit :
 Etablissement de l’état récapitulatif de reports relatifs aux crédits (CP et CE)

directement gérés par l’OP ;
 Envoi de l’état récapitulatif de reports (ERR) ainsi établi à la TGR pour visa ;
DPRF
 Remise de l’ERR visé à l’OP ;
 Envoi de l’ERR vers le CED central pour visa ;
 Visa du CED et remise de l’ERR à l’OP ;
 Mise à jour de l’OP de sa comptabilité en :
o réduisant les crédits et les engagements dans sa comptabilité
d’engagement de l’année achevée ;
o augmentant les crédits et les dépenses engagées dans sa comptabilité
d’engagement de l’année en cours ;
o Augmentant les crédits de paiement dans sa comptabilité des émissions
de l’année en cours
 Envoi de l’ERR à la TGR
Procédure Report Sous Ordonnateur
Le report de crédits au niveau du Sous Ordonnateur (SO) suit les étapes ci-après :
 Etablissement de l’état récapitulatif de reports relatifs aux crédits (CP et CE)

délégués au SO ;
 Envoi de l’état récapitulatif de reports (ERR) ainsi établi au comptable
assignataire pour visa ;
 Remise de l’ERR visé au SO ;
 Envoi de l’ERR vers le CED régional pour visa ;
 Visa du CED régional et remise de l’ERR au SO ;
 Mise à jour du SO de sa comptabilité en :
o réduisant les crédits et les engagements dans sa comptabilité
d’engagement de l’année achevée ;
o augmentant les crédits et les dépenses engagées dans sa comptabilité
d’engagement de l’année en cours ;
o Augmentant les crédits de paiement dans sa comptabilité des émissions
de l’année en cours
 Envoi de l’ERR à la TGR et au comptable assignataire ;
 Envoi de l’ERR à l’OP (SC) afin qu’il puisse préparer sa situation globale de
reports (englobant les reports de tout le Ministère de la Santé). Et mettre à jour
sa comptabilité des crédits et dépenses déléguées.
Vers la fin d’exercice, les sous ordonnateurs du ministère de la santé, préparent leur
situation provisoire de reports. Cette situation n’est définitive que lorsque l’OP établit la
situation complète de toutes les dépenses en cours d’engagement et de mandatement chez
les instances du Ministère des Finances. Lorsque cette situation est visée, elle est
communiquée à la DPRF. Le SC central peut, à ce moment là, récapituler l’ensemble des
reports (le sien et celui des SO) afin d’établir l’état des reports définitif à faire viser auprès
de la TG et du CED.
Signalons que le budget de fonctionnement, à l’inverse du budget d’investissement et le

CS, n’est pas concerné par la procédure du report.
DPRF
Procédure Annulation Report
L’annulation d’un crédit reporté entend libérer un montant déjà engagé au cours d’un
exercice précédent puis reporté sur l’exercice courant. La demande d’annulation est
formulée par le service comptabilité. Elle est adressée au CED pour vérification et visa.
Une fois la demande visée, elle est adressée à la TGR pour signature puis retournée au SC
pour alimentation du crédit neuf.
G. PRECEDURE DE CONSOLIDATION
La procédure de la consolidation est déclenchée chaque fin d’exercice afin d’affecter les
crédits d’engagement (CE) de l’exercice achevé aux crédits de paiement (CP)
correspondants du nouvel exercice. On peut distinguer entre la procédure de consolidation
faite par les directions centrales et la consolidation relative aux services extérieurs.
Procédure Consolidation Crédits – niveau direction centrale
La procédure se déroule selon les étapes suivantes :
 Envoi d’un état de consolidation au service comptabilité par les directions

centrales à la fin de l’exercice comptable.
 Préparation et édition d’un état de consolidation et d’une fiche modèle D qui
seront envoyés au CED pour visa en plus des copies des engagements visés.
 Le CED vérifie les documents envoyés ainsi qu’une copie de l’engagement visé
avant de viser cette consolidation.
Procédure Consolidation Crédits – niveau service extérieur
La procédure de la consolidation sur CE des services extérieurs se déroule selon les

étapes suivantes :
 Les services extérieurs envoient l’état de consolidation au service comptabilité
d’une part et au contrôleur provincial des dépenses et des engagements pour visa
d’autre part.
 Au niveau de service comptabilité il y a préparation et édition d’un état de
consolidation qui sera envoyé au CED pour visa.
 Le CED vérifie les documents envoyés avant de viser cette consolidation.
 Les états de consolidation visés par le CPED sont envoyés au SC pour la
préparation du budget de l’exercice suivant.

Intitulé du document Procédure
Demande de délégation Engagement d’une délégation pour les directions centrales
Ordonnance de délégation de Engagement d’une délégation pour les directions centrales
crédit CP (cas budget général)
DPRF
Ordonnance de délégation de Engagement d’une délégation pour les directions centrales
crédit CP (cas budget général)
Bordereau récapitulatif de Engagement d’une délégation pour les directions centrales
délégation de Crédits CP
Fiche de Notification Engagement d’une délégation pour les services extérieurs
Demande d’ouverture de Notification de crédit
Crédit
Etat d’engagement collectif Engagement ordonnateur principal(personnel)
Etat d’engagement individuel Engagement ordonnateur principal (personnel)
Fiche modele D Engagement ordonnateur principal (personnel)
Dossier de la dépense Engagement ordonnateur principal (matériel)
Ordonnance de paiement Mandatement
Bordereau d’émission Mandatement
Arrêté conjoint d’institution Régie : création d’une régie
d’une régie
Arrêté conjoint de nomination Régie : création d’une régie
d’un régisseur
Demande d’autorisation de Régie : alimentation d’une régie.
paiement
Fiche modele D Régie: alimentation d’une régie.
Reçu Régie : alimentation d’une régie.
Demande de fond Régie : alimentation d’une régie.
Demande de dérogation Régie : demande de dérogation
Facture Régie : paiement
Etat des sommes Dues Régie : paiement
Ordre de mission Régie : paiement
Bordereau d’émission Régie : paiement
Ordonnance de paiement Régie : paiement
Etat e report (régie) Régie : report
Ordonnance de délégation de Compte spécial : préparation Budget
crédit Valant notification au
comptable assigna taire
Situation des opérations Compte spécial : les report
retracées
Etat de report Compte spécial : les report
Programme emploi Compte spécial : les programme emploi
Bilan final des crédits de Compte spécial : report des ordonnateurs
paiement et d’engagement
reportés
Fiche model D Les consolidations
(consolidation)
Etat de consolidation Les consolidations
Etat récapitulatif des reports Les reports

des CP et CE
DPRF
DPRF
1. Mission :
La présente fonction est assurée par le service suivi et évaluation des ressources
financières (SSERF). Les services centraux et extérieurs contribuent à l’effort de suivi
en produisant des situations périodiques qui sont exploitées par le SSERF.
Le service suivi et évaluation des ressources financières est l’outil de pilotage qui
sert d’observatoire des ressources financières et aide à la prise de décision en suivant
l’utilisation des moyens budgétaires et extrabudgétaires en vu de les comparer avec les
réalisations physiques du département. Comme son nom l’indique, cette structure a deux
missions principales :
 Le suivi de l’exécution des ressources financières

 l’évaluation des résultats d’exécution.

Pour assurer au mieux sa mission, le SSERF doit :
 Orchestrer l’activité de suivi et d’évaluation des ressources financières du

ministère de la santé, et ce en assurant la coordination entre toutes les unités
de suivi existantes ;
 Collecter périodiquement toutes les informations relatives à l’exécution
comptable, budgétaire et physique des ressources financières mises à la
disposition des différents niveaux de gestion ;
 Exploiter et prendre en charge toutes les informations relatives à l’exécution
comptable et budgétaire des ressources financières gérées au niveau de
l’ordonnateur central ;
 Analyser, vérifier et recouper toutes les informations produites par les
différentes structures et niveaux de gestion en vue de les rapporter aux
réalisations physiques et aux indicateurs des productions ;
 Elaborer des tableaux de bords relatifs à l’exécution des crédits budgétaires
mis à la disposition des différents niveaux de gestion en rapport avec les
indicateurs physique d’avancement des projets ;
 Elaborer des rapports d’évaluation périodiques sur l’exécution des ressources
financières et les mettre à la disposition des décideurs et des structures de
gestion.
3. Documents réglementaires :
Les documents produits par l’observatoire sont sous forme :
 de situations périodiques renseignant sur l’état d’avancement de l’exécution
des crédits ;
 d’états globaux de reports des sous ordonnateurs ;
 d’un bilan annuel relatif à l’exécution comptable et budgétaire des ressources
financières du département.
DPRF
Dans ce qui suit, nous allons décrire brièvement les procédures qui concernent le
service de suivi et d’évaluation. Ces procédures peuvent être listées comme suit :
A. Suivi comptable ;
B. Suivi physique ;
C. Evaluation
A. Procédure Suivi Comptable
Le suivi comptable est au cœur des attributions de la fonction de suivi et d’évaluation

des ressources financières. Ceci permet de suivre de plus près et d’une manière régulière
l’exécution du budget du ministère de la santé publique.
La procédure de suivi se fait selon le détail ci-après :
 Vers le 5 de chaque mois les services centraux et extérieurs sont appelés à envoyer
au SSERF des situations internes mensuelles (situation des engagements et
situation des émissions).
 Ces services préparent, en outre, des situations relatives aux engagements et aux
émissions du mois et les envoient au CED pour visa (en principe, les mêmes
situations envoyées à l’observatoire);
 Le SSERF prend en charge les situations internes mensuelles reçues et envoie des
lettres de relance aux retardataires ;
 Une fois les situations des engagements et les situations des émissions visées par
les instances du Ministère des Finances, elles sont envoyées au SSERF pour
confrontation avec les situations internes mensuelles précédemment reçues ;
 Le SSERF procède aux mises à jour nécessaires pour rapprocher la situation
interne à la situation des services du ministère des Finances (visée) ;
Ce travail régulier de recueil et de la centralisation des données comptables de toutes

les entités concernées du Ministère de la Santé n’est pas une fin en soi : bien au contraire,
il entend produire des situations de suivi et d’évaluation, base d’une prise de décision
fondée.
En effet, le SSERF produit une multitude de situations de synthèse offrant une vision
globale sur l’état d’avancement de l’exécution du budget à l’échelle nationale. Ces
situations sont exploitées par les différentes structures du ministère en général et par les
services de la DPRF en particulier. A ce titre, le SSERF produit au moment de la
préparation du budget un tableau de bord synthétique dont profite le service budget. Un
autre état récapitulant la situation définitive comptable est généré au profit du service
comptabilité.
B. Procédure Suivi Physique

DPRF
Le suivi physique concerne des situations autres que celles propres au suivi
comptable. Cette procédure comporte les étapes suivantes :
 Les services extérieurs et centraux établissent des situations trimestrielles des

réalisations physiques ;
 Le SSERF prend en charge toutes les données reçues. Un effort de vérification et
de correction est mené pour mettre à jour les données précédemment saisies ;
 Les données recueillies sont exploitées pour produire diverses situations de suivi et
d’évaluation.
Les situations éditées sont nombreuses ; on peut indiquer entre autres, la situation :
 globale des crédits neufs;
 récapitulative de l’exécution des crédits neufs des sous ordonnateurs
périphériques ;
 récapitulative par structure relative à l’exécution des reports d’investissement ;
 du budget par grande composante et par composante plan ;
C. Procédure Evaluation
Cette procédure ne peut pas être dissociée de l’activité de suivi. En fait, l’évaluation
est subordonnée au suivi. Par conséquent, la présente procédure est basée sur
l’information recueillie au titre du suivi comptable et physique.
En effet, le SSERF a développé des outils d’exploitation permettant d’éditer des

tableaux de bord et des indicateurs d’activités dédiés au volet évaluation. Chaque fois que
le service décèle une anomalie quelconque, il prend les dispositions qui s’imposent.
Les actions entreprises, dans ce sens, ne visent nullement introduire un niveau de

contrôle et donc une lourdeur supplémentaire mais tout simplement accompagner et
assister les gestionnaires en vue d’améliorer les performances.
Des situations ainsi que des bilans d’évaluation sont produits au profit de la hiérarchie
et ou des différents gestionnaires concernés.
Indiquons enfin que la fonction évaluation a participé dans une action d’envergure
convoitant à assainir la situation budgétaire et comptable relative aux directions centrales
et aux services extérieurs. Il s’agit d’un travail sur le terrain visant à inspecter les comptes
de tous les SO du ministère afin de trouver des solutions communes aux affaires qui
traînent.
Ce travail a permis d’élaborer un rapport évaluant la situation globale des domaines

budget et comptabilité. L’analyse a été faite en utilisant divers critères de mesure et en
adoptant une variété de modes de présentation (tableaux, graphiques, …).
Les résultats ont été particulièrement fructueux. La situation s’est, en effet, nettement
améliorée grâce à cette action. La décision a été prise pour qu’un tel travail devienne
régulier, reçoive toute l’attention requise et dispose des ressources nécessaires.
DPRF
DPRF
Intitulé du document Procédure

Situation des engagements Préparation budget
Situation des mandatements Avant préparation budget
Situation des engagements des services centraux Avant préparation budget
Situation des engagements globaux Avant préparation budget
Situation interne mensuelle Suivi comptable
Situation des émissions Suivi comptable
Situation des engagements sur CE du crédit délégué Suivi comptable
Situation comptable définitive relative au budget Suivi comptable
Bilan annuel Suivi comptable
Situation trimestrielle des réalisations physiques Suivi physique
Situation des reports Suivi physique
Situation des crédits neuf Suivi physique
DPRF
DPRF
A première vue, on peut affirmer que le système de gestion budgétaire et

comptable du Ministère de la Santé se porte très bien. Cette affirmation est d’autant
plus vraie si on se réfère à ce qui suit :
 Le ministère est le premier et le seul jusqu’à lors, qui a réussi à présenter
son projet de lois de finances selon le format exigé par la nouvelle
approche dite globalisation des crédits ;
 Les gestionnaires entretenus dans le cadre de l’étude sont très motivés et
arrivent, avec beaucoup de succès, à faire face aux défis posés par une
gestion rigoureuse et efficace des ressources financières ;
 Le niveau de maîtrise des procédures et de la réglementation, relevé chez
le personnel affecté à la fonction budget et comptabilité. Cette
compétence est supérieure à la moyenne constatée chez les
Administrations publiques marocaines ;
 L’application informatique de gestion comptable installée au niveau de la
centrale, quoique présentant certains dysfonctionnements, constitue une
avancée certaine en comparaison à l’existant dans la majorité des
Ministères marocains ;
 La culture informatique traduite par l’utilisation d’outils variés (le
traitement de texte, le tableur, les applications, …) et les efforts
individuels et collectifs déployés en quête de solutions informatiques
pratiques, performantes et fiables. Des solutions qui se révèlent souvent
très sophistiquées par rapport aux moyens matériels et humains de mise
en œuvre.
La rigueur et le professionnalisme en vigueur ne sont nullement surprenants

dans une Administration où la direction de la DPRF est directement impliquée et
œuvre pour que la gestion budgétaire et comptable soit à la hauteur des défis tant
internes qu’externes.
Mais faut-il déclarer victoire et se contenter de ce constat positif ? Faut-il

considérer que tout va bien et qu’il suffit d’introduire l’outil informatique afin
d’automatiser l’existant tel qu’il se présente aujourd’hui ?.
Notre mission va au-delà de cette conclusion précoce. Le CPS a été

suffisamment clair à ce titre et a détaillé tous les aspects à couvrir dans le cadre du
présent projet. Il s’agit, en effet, de cerner les composantes du système budgétaire et
comptable et de concevoir une solution implémentant les fonctions de base dans un
environnement intégré, évolutif et simple d’utilisation.
Notre démarche s’articule sur l’élément fondamental : Amélioration ; facteur

incontournable pour tout changement qui se veut ambitieux et efficient. Ladite
démarche est de ce fait basée sur l’exploration approfondie de l’existant afin de
DPRF
déceler tout indicateur d’anomalie inhérent au système étudié. Aussi avons-nous
accordé une importance extrême au processus de recherche des problèmes et nous en
avons fait notre objectif numéro un. C’est une constante qui a caractérisé tous les
entretiens menés dans le cadre de la présente étude.
Lors des entretiens réalisés avec les intervenants concernés par la gestion du
budget et/ou de la comptabilité, nous avons fait en sorte que le discours soit, à tous les
coups, adapté aux particularités et affinités du profil interviewé.
Nous résumons dans les paragraphes qui suivent notre analyse de la situation en
nous référant essentiellement aux sources d’informations ci-après :
 Les séances d’entretien ;
 Les documents de travail ;
 Les procédures de travail ;
 L’existant informatique ;
 L’organisation en place en matière de gestion et de suivi budgétaire et
comptable.
En guise de simplicité, nous avons conservé la même décomposition de

présentation adoptée dans la deuxième partie du présent document. Il s’agit des trois
fonctions étudiées notamment le budget, la comptabilité et le suivi et évaluation.
L’analyse sera concise et se limitera aux aspects à forte valeur ajoutée.

L’objectif étant, non seulement, de pallier les faiblesses et inconvénients du système
existant mais aussi de capitaliser sur ses points forts.
Une fois l’analyse d’une fonction présentée, une esquisse de solution est
exposée afin de fournir les lignes directrices de la solution à développer durant l’étape
suivante du projet. Au besoin, certaines composantes qui le nécessiteraient seront
détaillées davantage pour apporter les précisions jugées pertinentes.
Indiquons en fin que nous avons intentionnellement évité le schéma classique

qui consiste à proposer deux ou plusieurs alternatives de solution. Les raisons qui
motivent ce choix sont multiples, nous en résumons les plus importantes :
 Les responsables du ministère jouissent d’une expérience suffisamment
mûre en matière d’informatisation du budget et de la comptabilité. Les
jalons de la solution recherchée sont, de ce fait, connus ;
 Les clauses du CPS ont été particulièrement précises quant aux :
o procédures à prendre en charge ;
o fonctionnalités à développer ;
o caractéristiques de l’environnement d’exploitation.
DPRF
 Notre connaissance métier a favorisé la communication de part et d’autre
et a permis de cerner convenablement les préoccupations et les
attentes des responsables et des utilisateurs ;
 Le domaine de la gestion budgétaire et comptable est régi par une
réglementation suffisamment rigoureuse à laquelle toute automatisation
doit se conformer. Les règles étant définies, il est invraisemblable de
proposer de nouvelles procédures de gestion ;
Tenant compte de ces faits, nous avons jugé inopportun de proposer des
solutions qui se valent ou des solutions peu commodes voire irréalisables vu les
moyens et les contraintes objectives. Nous avons privilégié l’approche directe
empruntée au système anglo-saxon. Une approche progressive où le produit se
construit par paliers moyennant plusieurs points de validation. C’est une technique de
plus en plus utilisée vu le avantages qu’elle présente surtout pour des environnement
RAD (Rapid Application Development).
DPRF
A. Fonction Budget
Analyse de l’existant :
De grands efforts sont déployés par les gestionnaires afin de mener à bien
l’opération de préparation de la loi des finances et d’assurer les mouvements
budgétaires nécessaires. Malheureusement, tout le travail de la fonction budget se fait
en dehors du système central et ne profite pas vraiment de l’information existante. La
quasi-totalité des échanges d’information est véhiculée par voie de papier alors qu’il
est possible et beaucoup plus pratique de le faire électroniquement.
Préparation du budget :
Cette procédure est effectuée sur outil bureautique, en marge du système

central. L’inconvénient, est que la préparation du budget de l’année N+1 ne profite
nullement des données relatives à l’exécution du budget de l’exercice N, ni au niveau
des reports, ni au niveau des consolidations.
Une fois la loi de finances votée, l’entité budget saisit les données du nouveau
budget au lieu d’apporter les modifications nécessaires aux données qui avaient
préalablement été saisies sur tableur dans le cadre de la préparation du projet de
budget.
Il en est de même pour les délégations de crédit : on saisit complètement la

notification de délégation, alors que c’est une information préalablement manipulée en
phase préparatoire du budget : d’où redondance manifeste.
Esquisse de la solution préconisée :
La procédure de préparation du budget est à intégrer nécessairement au niveau

du système central.
En effet, les besoins exprimés par l’ordonnateur, les sous ordonnateurs centraux
et les délégations provinciales sont saisis et pris en charge en amont du processus de
préparation du budget. Le système synthétise ensuite les besoins individuels et propose
un projet de budget.
DPRF
Sur la base de la lettre de cadrage et des priorités et orientations du ministère,

on procède à la redéfinition voir au redéploiement des ressources budgétaires
disponibles, puis on édite de nouveau le projet de budget.
Durant la négociation avec les services du ministère des finances, le système

accompagne les gestionnaires pour affiner et introduire les dernières modifications
apportées au projet de budget.
Une fois le projet de budget visé par les finances et voté par le Parlement le
système permettra de basculer directement du projet de budget vers le budget
exécutoire sans saisie aucune.
On pourra également préparer pour le compte des SO et des délégations des

bases de données regroupant les lignes budgétaires qui leur sont délégués afin de leur
éviter de saisir aussi bien la nomenclature budgétaire que les crédits y afférents.
` Les fiches de notification des délégations deviennent alors une résultante de

cette procédure.
En effet, le service comptabilité peut procéder, après aval du service budget,

directement et facilement à l’engagement des délégations, acte qui se résume à une
simple édition des documents réglementaires relatifs à la délégation.
Ouverture de Crédit :
Cette procédure, manuelle dans sa phase amont, demeure intéressante dans la

mesure où elle permet de recevoir l’aval de trois responsables avant d’entamer la
phase cruciale d’engagement. Mais son informatisation ne conduit pas aux objectifs
escomptés puisqu’on met à disposition un crédit sur une rubrique budgétaire sans tenir
compte de la :
 Référence de la dépense ;
 Typologie de la dépense ;
 Nature et de l’objet de la dépense.
DPRF
Nous suggérons de préserver et d’enrichir l’imprimé utilisé lors de l’ouverture, afin
qu’il soit le document de référence pour procéder à l’engagement.
La proposition d’engagement peut très bien être saisie, sur le système central, par
le service budget, afin de préserver la situation existante.
Le service comptabilité n’aura plus qu’à éditer directement les documents

réglementaires propres à l’engagement, Fiche D, Etat d’engagement…
Budget du personnel :
L’objectif d’élaborer et d’éditer le budget du personnel pour un besoin de

pointage avec les finances n’est pas justifié. Un effort très important est fourni de la
part des gestionnaires, sans qu’il y ait une valeur ajoutée significative.
Le second objectif relevé est d’exploiter une base de données relative au profil
et grade des fonctionnaires et leur affectation au sein du ministère. Il est à noter que
c’est un aspect intéressant qu’il est opportun de mettre en œuvre au niveau des
services des ressources humaines détenteurs de l’information à la source.
Il s’agit d’une base de données RH indépendante n’ayant conceptuellement et

physiquement aucun lien avec le système financier du ministère, objet de la présente
prestation.
Globalisation :
Le système cible à concevoir doit tenir compte de cette nouvelle donne. En

effet, pour chaque paragraphe, on doit définir un objectif et un indicateur de référence
permettant d’évaluer le taux de réalisation de la mission par rapport au plan initial.
L’application doit permettre de :

 Indiquer les objectifs et indicateurs prévus relatifs au plan quinquennal,
 Saisir les réalisations,
 Editer les taux d’exécution,
 Elaborer des situations d’évaluation.
DPRF
Compte spécial :
L’analyse de l’existant a montré que le compte spécial présente des

particularités de gestion qui le distinguent du budget général. L’informatisation des
procédures inhérentes à la gestion de ce compte apporte un soutien certain au
gestionnaire. Nous envisageons, dans ce cadre, de traiter le processus compte spécial
comme suit :
 Saisir les besoins des délégataires et des directions centrales, durant la
procédure de préparation du budget,
 Retenir les crédits selon l’enveloppe et les orientations du ministère,
 Prendre en charge la procédure de transfert de crédit relative au compte
spécial (engagement et mandatement),
 Editer le 1er programme correspondant à l’enveloppe transférée du chapitre
matériel,
 Prendre en charge les nouvelles recettes,
 Assister facilement à l’élaboration de nouveaux programmes en se basant
sur le programme précédent et tenant compte :
o des engagements effectués,
o des possibilités et opportunités de redéploiement,
o des recettes réalisées,
o des besoins exprimés mais non encore programmés (processus de
préparation budgétaire),
o des objectifs et priorités du ministère,
o …
La prise en charge des opérations propres au compte spécial permettra de

constituer une base de données source de diverses situations dont nous listons les plus
évidentes à titre indicatif :
 La situation relative aux engagements et aux mandatements sur compte
spécial,
 Le détail des opérations par rubrique du compte spécial,
 La situation par créancier,
 La traçabilité des dépenses reportées sur compte spécial,
 …
DPRF
Il est à signaler que le processus de la dépense (engagement … paiement) étant
pratiquement le même pour le budget général et le compte spécial, la même logique
sera adoptée pour gérer ce volet.
Consolidation :
Sur la base des données disponibles, le système informatique doit assister le

gestionnaire afin de préparer et gérer l’aspect consolidation. Cette assistance s’opère à
deux niveaux :
1. L’application doit préparer automatiquement l’opération de consolidation des
dépenses préalablement engagées sur crédit d’engagement.
2. Le système doit s’assurer que le montant total des engagements sur CE de

l’année N a été pris en charge dans le CP de l’exercice N+1, afin qu’on puisse
procéder au mandatement.
Reports :
Connaissant toutes les dépenses engagées sur le budget d’investissement, non

entièrement mandatées, le système est capable d’identifier les dépenses reportées et
d’éditer systématiquement l’état de report prévisionnel.
DPRF
B. Fonction Comptabilité
Le service de la comptabilité est l’entité qui profite le plus de l’application

informatique actuelle. Ceci est d’autant plus vrai pour la plupart des opérations
relatives à l’engagement et au mandatement de la dépense publique.
On peut, en effet, éditer, un certain nombre de documents réglementaires tels la

fiche Modèle D, le bordereau d’émission et les OP, ainsi que quelques situations
réglementaires.
Il est à noter que l’application existante est une fidèle retranscription de la

procédure manuelle. Elle manque de créativité et d’initiative pour être un véritable
outil de gestion et d’aide à la prise de décision.
Notre constat relatif au système informatique existant se résume brièvement

comme suit :
 Rigidité dans l’exploitation des fonctionnalités disponibles,
 Non-intégration de la phase amont nécessaire à la préparation du budget, ni
de la phase avale relative au suivi et à l’évaluation de l’exécution du budget,
 Absence de plusieurs procédures de gestion comptable et budgétaire,
 Insuffisance au niveau des contrôles effectués,
 Carence en matière de fonctionnalités offertes,
 Pauvreté en situations et tableaux de bord,
 Valeur ajoutée très limitée.
Le service comptabilité arrive certes à s’en sortir bien devant les difficultés engendrées
par la gestion au quotidien des opérations comptables mais il pourrait mieux faire s’il
disposait d’outils informatiques adéquats et fiables. Il faut souligner que le service doit son
succès à la volonté collective et à l’esprit d’initiative et d’innovation qui caractérisent
l’ensemble du personnel de la division financière.

DPRF
La solution que nous proposons, en matière de la gestion comptable, s’intègre
parfaitement et complètement aux fonctions budget et suivi-évaluation. Elle couvre
toutes les fonctions demandées dans le cadre du présent projet et s’articule sur les axes
ci-après :
 Documents réglementaires :
o Génération automatique de tous les documents de travail exigibles par la
procédure en vigueur,
o Edition aisée des situations réglementaires
 Contrôles en amont :
o Anticiper les contrôles du CED en phase d’engagement,
o Devancer les contrôles de la TG en phase de mandatement,
o Renforcer les contrôles pouvant être automatisés,
o Eviter au mieux les rejets.
 Etablissement de liens judicieux entre les phases :
o Engagement,
o Visa,
o Exécution,
o Mandatement,
o Paiement.
 Gestion des particularités des dépenses :
o Par voie de régie,
o Relatives au compte spécial.
 Suivi du cheminement et de l’état de la dépense publique :
o Localiser les instances,
o Anticiper les retards,
o Suivre les rejets,
o Identifier les retards.
 Intégration :
o Intégrer le module budget au module comptabilité,
o Lier le module comptabilité au module observatoire,
o Implémenter une base de donnée unique, exploitable selon les profils,
o Information unifiée afin d’éviter toute redondance,
o Limiter l’effort de saisie au strict minimum.
 Tableaux de bord :
o Indicateurs de gestion,
o Situations comptables,
o Situations physiques,
o Situations administratives,
DPRF
o Etats d’anomalie,
o Evaluations.
Nous prévoyons traiter toutes les opérations de la régie dans le cadre de

l’application à mettre en œuvre, et ce en tant que composante intégrée au système de
gestion budgétaire et comptable. Un autre scénario est envisageable. Il s’agit de
d’inclure dans l’application informatique future, l’aspect purement comptable inhérent
aux dépenses par voie de régie. Le détail des opérations est confié à un système
bureautique simple d’utilisation.
Un tel scénario a le mérite de conférer un degré de complexité à l’application

informatique qui est moindre et donc des coûts de mise en œuvre et de maintenance
réduits. Son inconvénient majeur est que le système d’information n’est plus intégré.
En prolongement de la même idée, nous tenons à attirer l’attention que la

direction de la population dispose d’un système d’information exemplaire en matière
de gestion de la régie. C’est un ensemble de fichiers avec des liens dynamiques
développés sous MS-Excel. L’ensemble des données sont renseignées sur des supports
faciles d’utilisation permettant un suivi rigoureux et fiable de la totalité des opérations
de la régie. Divers documents et situations sont générés par le système. Nous en citons
les plus importants :
 Décret d’institution de la régie ;
 Demandes d’Autorisation de Paiement (DAP) ;
 Reçus ;
 Bordereaux d’émission ;
 Ordre de paiement ;
 Etat des sommes dues ;
 Ordre de mission ;
 Livre de caisse ;
 Livre des comptes ;
 Etat des Reports ;
 Situation de Caisse ;
 …
La gestion de la régie est, de ce fait, assurée aisément avec la rigueur et le

professionnalisme requis. Des mécanismes de contrôle et des états de rapprochement,
à même de révéler tout dysfonctionnement ou erreur, ont été instaurés dans le système
d’information en place.
DPRF
Le personnel de la direction en l’occurrence monsieur le régisseur n’a pas

d’objections à ce que le système soit généralisé au profit de toutes les régies relevant
du ministère de la Santé Publique.
Pour résumer, nous ne voyons pas d’inconvénients à ce que le Ministère opte

pour le système utilisé par la Direction de la Population. Nous exprimons, néanmoins,
notre préférence pour un environnement intégré qui inclut de base les différentes
opérations relatives à la régie de dépenses.
DPRF
C. Fonction Suivi et Evaluation
L’entité chargée du suivi traite mensuellement une masse considérable

d’informations provenant de l’ordonnateur principal, des sous ordonnateurs centraux et
principalement des délégations :
 4 tableaux par entité
 100 entités environ
 400 situations à traiter mensuellement
 4 agents pour saisir et exploiter l’information
Ces situations proviennent le plus souvent par courrier ou par fax. Les
gestionnaires sont donc contraints de saisir à nouveau, sur le tableur Excel, les données
issues des régions afin d’éditer les différents tableaux de synthèse.
Il faut dire que l’observatoire utilise judicieusement et efficacement le tableur

Excel ce qui lui permet d’élaborer de nombreuses situations récapitulatives
extrêmement utiles pour le suivi et l’évaluation de l’exécution du budget du ministère.
Malheureusement, malgré l’effort important déployé par l’observatoire, il

semblerait qu’on ne profite pas suffisamment des situations disponibles. Le bilan
produit ne cesse de diminuer en ampleur, puisque les entités concernées ne sont pas
demanderesses d’informations.
Quant aux situations de suivi réclamées par l’observatoire aux services extérieurs,
les gestionnaires ont confirmé l’intérêt de ces situations et leur utilité en tant que
tableau de bord de gestion. Sur ce point, l’objectif de la fonction suivi a bien été
atteint.
Néanmoins, nous tenons à signaler qu’en moyenne 4 jours homme sont consacrés
mensuellement pour l’élaboration de ces situations. Ce qui est une aberration, si on
considère qu’une application informatique appropriée rendrait immédiate l’édition des
états demandés.
DPRF
Le présent projet stipule que l’informatisation touche aussi bien l’administration

centrale que les services extérieurs.
Les services extérieurs bénéficieront d’une application permettant de les

accompagner aussi bien dans leurs actes courants de gestion que pour faire face aux
demandes d’information éventuelles. Une telle application permettra la gestion de
toutes les phases de la dépense publique et éditera simplement et automatiquement les
documents réglementaires.
La donnée de base étant existante, l’application établira à la demande les

situations de suivi réclamées par l’observatoire. Mieux encore il sera possible de
transférer l’information utile sur support magnétique récupérée par le service chargé
du suivi sans saisie additionnelle.
L’observatoire procédera à la consolidation des données en provenance des

régions afin d’élaborer automatiquement les situations récapitulatives de suivi.
L’application apportera, ainsi, un soutien considérable aux gestionnaires en matière de
relances relatives aux entités accusant un retard dans l’acheminement de leurs données
mensuelles.
Nous tenons à rappeler que l’observatoire n’est pas le seul à réclamer des
situations de suivi aux provinces. Les régions, inondées de requêtes, sont souvent
débordées et restent incapables de satisfaire valablement les différentes demandes.
Nous préconisons, dans le cadre du système cible à concevoir, que toute

l’information utile soit centralisée au niveau de l’observatoire, qui devient ainsi le
serveur privilégié des demandeurs d’informations.
DPRF
DPRF
L’étude de l’existant à travers les différentes entités de la DPRF, de la

délégation de Safi et de la direction de la Population nous a permis de nous
imprégner de l’environnement, de la culture et des particularités du ministère de
la santé en matière de gestion budgétaire et comptable.
Sur le plan organisation et traitement des procédures de gestion,

l’attitude des gestionnaires des entités avec lesquelles ont eu lieu les entretiens,
est jugée exemplaire et professionnelle.
Il est bien évident que le noyau, relatif à la gestion budgétaire et

comptable, détaillé dans le CPS correspond au besoin des entités concernées.
Néanmoins chaque entité souhaiterait intégrer son métier, requête tout à fait
légitime méritant réflexion, à prendre éventuellement en charge dans un autre
cadre.
La partie étude de l’existant a été détaillée suffisamment afin de permettre

aux gestionnaires de valider le recueil réalisé, corriger les aspects mal compris
et éclaircir les volets ambigus. C’est le premier point de contrôle auquel il faut
réserver beaucoup d’attention car c’est de lui que dépend le système à mettre en
place.
La partie analyse de l’existant a été intentionnellement concise afin de

dégager l’essentiel de notre vision quant à la solution préconisée. C’est
l’occasion de vérifier la compatibilité entre les attentes des gestionnaires et
responsables du ministère et l’idée que l’équipe Forinfo s’est construite à
propos du système informatique à concevoir. Ce deuxième niveau de validation
doit être conduit avec beaucoup de délicatesse puisqu’il constitue le premier pas
sur la voie de la réalisation.
Sur la base des résultats de l’analyse de l’existant, nous allons concevoir

une maquette représentative de la solution cible préconisée. Une telle maquette
permettra de mieux appréhender la solution retenue et de procéder à un niveau
de validation avancé, objet de la deuxième phase de la présente mission.
DPRF
Gestion budgétaire et comptable Annexe - Page 56
DPRF
SYNTHESE ENTRETIEN
DPRF
Date 02/04/2002 Directeur DPRF – M. LAAZIRI
Gestionnaire En présence de M. HAZIM
Durée De 15h : 30min à 17h : 00min Lieu Siège Mre Santé
M. le directeur s’est exprimé en premier lieu précisant les caractéristiques générales
de l’application informatique de gestion budgétaire et comptable à concevoir.
Ces caractéristiques se résument comme suit :

 Fiabilité,
 Simplicité d’utilisation,
 Souplesse,
 Ouverture.
En un mot une application qui soulage et met les utilisateurs à l’aise.
M. LAAZIRI a souligné que le ministère de la santé est parmi les pionniers en matière
d’automatisation de la gestion budgétaire et comptable et que l’expérience ainsi accumulée ne
peut qu’être profitable au présent projet.
M. Le directeur a ensuite attiré l’attention sur le fait que le budget d’investissement traduit
les orientations du plan quinquennal. Il est de ce fait, relativement maîtrisable. Ce n’est pas le
cas pour le budget de fonctionnement qui concerne un horizon plus court.
En effet, devant l’insuffisance du budget les gestionnaires se trouvent confrontés aux

problèmes d’allocation de la ressource budgétaire. S’ajoute à cette difficulté les inconvénients
de l’approche classique de préparation et d’exécution du budget. Une approche qui mesure la
performance en terme de taux d’engagement et de taux de mandatement.
Pour palier à ces problèmes et afin de rationaliser la gestion du budget, une nouvelle
approche est entrain de prendre place. Le ministère de la santé a le mérite d’être le premier et
le seul ministère jusqu’ici qui a adhéré à cette logique en présentant son budget pour
l’exercice 2002 conformément aux normes de cette nouvelle approche.
Cette vision reconnue sous les appellations «Globalisation des Crédits» ou «Budget
Programme», est axée sur les résultats. Trois éléments constituent le fondement de la
globalisation des crédits (GC) :
1. Mise au point d’une nouvelle nomenclature plus logique et plus cohérente (Toilettage
de la nomenclature) ;
2. Aménagement des lignes budgétaires en vue de spécialiser les chapitres budgétaires
(Spécialisation des chapitres) ;
3. Présentation des objectifs et des indicateurs d’évaluation respectifs au niveau de
chaque paragraphe budgétaire.
La préparation du budget, selon la nouvelle logique, découle des grandes orientations du

ministère traduites par des objectifs quantifiés. A chaque paragraphe budgétaire on associe des
objectifs et des indicateurs chiffrés. L’horizon varie d’un paragraphe à un autre selon la nature
des objectifs à atteindre (CT, MT ou LT).
DPRF
Une fois le budget exécuté une analyse des résultats, par rapport aux indicateurs
prévisionnels, est conduite. Les écarts sont alors analysés afin d’en tirer les conclusions qui
s’imposent.
DPRF
SYNTHESE ENTRETIEN
DPRF
Date 02/04/2002 Chef Sce. Budget – M. ASFARA
Gestionnaire En présence de M. Anas – DPRF
et M. Youssef - DOM
Durée De 17h à 19h 30min Lieu Siège Mre Santé
Thème : Procédure de Préparation du Budget du Ministère de la Santé
Le chef du service budget a précisé en premier que le service participe à la préparation

du budget. En fait, il s’occupe entièrement de la procédure, s’inspirant des orientations du top
management du ministère.
La préparation commence, généralement, avant la réception de la lettre circulaire du 1 er

ministre ou celle du ministère des finances. Mais elle prend en considération et respecte les
directives de ladite circulaire. Le processus de préparation suit les étapes ci-après :
1. Envoi d’une lettre circulaire interne aux services relevant du ministère de la santé afin
qu’ils expriment leurs besoins budgétaires au titre du prochain exercice;
2. Les besoins exprimés par les différents services sont reçus et centralisés par le Service
Budget (SB). Ces prévisions ne sont pas normalisées. Certaines sont détaillées par
désignation budgétaire (niveau ligne) alors que d’autres sont regroupées par grande
composante ou par projet.
3. Les données récupérées sont traitées afin de les normaliser conformément à la
nomenclature du ministère. Chaque besoin est basé sur les éléments de base de la
nomenclature (c.à.d. associé aux lignes budgétaires).
4. A partir des données ainsi traitées, le SB prépare un ou plusieurs scénaris en fonction
de la situation du secteur et de la conjoncture du pays. Le scénario le plus approprié
est présenté à la Direction du Budget du Ministère des Finances (DB). Signalons que
le scénario comporte deux parties à savoir le fonctionnement, détaillé par ligne
budgétaire, et l’investissement détaillé par grande composante. Notons que les
versions provisoires des projets sont toutes éditées en langue française. L’utilisation de
la langue arabe (à coté de la langue française) n’est opérée qu’après validation
définitive de la part de la DB.
5. La DB étudie en profondeur le projet présenté par le ministère et propose le montant
global à accorder pour les budgets d’investissement et de fonctionnement. Cette
proposition est inférieure à la prévision du ministère de la santé. Ce qui engendre des
débats et des négociations entre les représentants de la DB et du SB du ministère de la
santé (MS). Pour certains aspects où les positions des deux parties sont très
différentes, le ministre de la santé intervient auprès du ministre des finances afin de
trouver les solutions les plus adéquates.
6. Une fois l’enveloppe budgétaire globale arrêtée, un projet de budget détaillé par ligne
est réalisé puis édité et remis aux services concernés du MS. Des discussions internes
sont entamées afin de valider la répartition du budget dans le cadre de l’enveloppe
globale octroyée par la DB. Ces débats sont déterminés par les priorités du MS et les
lignes rouges instaurées pour certaines rubriques sensibles.
7. Après validation interne, une version du projet est remise à la DB. Celle ci l’étudie
puis organise des réunions avec les représentants du SB du MS. Les discussions
portent sur la répartition du budget alloué. Certains aménagements qui peuvent avoir
lieu suite à ces réunions sont pris en charge dans le jet final du projet de loi des
finances (PLF) édité par la DB puis remis au MS pour vérification.
DPRF
8. Le PLF est soigneusement pointé par le SB et les corrections éventuelles sont
communiquées à la DB. Cette dernière fait les mises à jours nécessaires puis édite la
version définitive du PLF en langue arabe et Française.
9. Le SB duplique ces PLF en copies suffisantes qui sont envoyés au Parlement qui va
les examiner en commissions spécialisées.
10. L’étape suivante consiste à présenter le PLF au vote en séance plénière. C’est
l’occasion pour les représentants du peuple de s’exprimer sur le budget alloué au MS.
11. Une fois le PLF voté, il est publié au Bulletin Officiel. Il devient ainsi définitif et
exécutoire. A ce moment, on parle de la Loi des Finances (LF) au lieu du PLF. C’est
ce qu’on appelle communément la Morasse Budgétaire (MB). Ce document est
dupliqué puis remis aux entités concernées du MS.
Le chef du SB a ensuite décrit l’étape qui précède l’exécution du budget. Il a déclaré que
le SB reçoit des demandes de délégation de crédits adressées par les sous-ordonnateurs. Des
demandes relatives aux rubriques que ses ordonnateurs ont le droit et la responsabilité de
gérer. Ces demandes explicitent la nature de la dépense objet de la requête. Elles précisent, en
outre, l’entité bénéficiaire de la délégation.
Le bénéficiaire peut être le service central (l’ordonnateur) et dans ce cas une ouverture de
crédit (OC) est opérée. Sinon, le crédit demandé est délégué selon la procédure comptable de
délégation.
Précisons que l’OC est un contrôle de vérification et de validation de l’opération fait par
le SB avant de permettre au service comptabilité (SC) de procéder à l’engagement.
DPRF
SYNTHESE ENTRETIEN
DPRF
Date 09/04/2002 Chef Sce. Comptabilité
Gestionnaire M. ALAOUI
Durée De 15h :00min à 18h :15min Lieu Siège Mre Santé
Thème : Procédure d’engagement et de mandatement (Fonctionnement & Investissement)
A. Le chef du service Comptabilité a rappelé que l’exécution du budget commence une fois le
projet de loi de finances (PLF) est voté au parlement.
C. Précision sur la Procédure de Préparation du Budget
M. ALAOUI a bien voulu donner plus de précisions sur certains aspects budgétaires. A ce
titre, il a indiqué qu’aussitôt l’enveloppe budgétaire du ministère déterminée, le service
budget informe les services extérieurs des montants qui leur ont été alloués.
Chaque délégation procède à une répartition de son enveloppe budgétaire (par ligne
budgétaire LB) et l’envoie au service central. Le processus de préparation continue
conformément à la description faite par M. le chef du service budget (SB).
En décembre, la division financière (DF) notifie les crédits détaillés par LB aux services
extérieurs afin qu’ils préparent leurs projets de dépenses (BC, marchés, …).
D. Délégation de Crédits
Une fois le projet de loi de finances voté, sa saisie est faite dans la base de données
informatiques actuelle. Aussitôt après, le service comptabilité déclenche l’opération de
délégation de crédits au profit des services extérieurs (délégation régionale ou provinciale). La
procédure comporte la préparation et l’édition des ordonnances de délégation (OD) et les
bordereaux de délégation (BD). Signalons que cette procédure est totalement prise en charge
par le système informatique actuel. Les OD signés par l’ordonnateur sont adressés avec leurs
BD respectifs au CED. S’il y a rejet il est notifié par le CED au SC qui y répond puis renvoie
les documents réglementaires vers le CED. Après visa d’une délégation, le SC la notifie au
bénéficiaire (la délégation c.à.d. le sous ordonnateur) et la TGR. Le bénéficiaire à son tour
notifie la délégation visée à la TR.
Pour les directions centrales, la procédure de délégation n’est pas automatique. La

direction doit au préalable formuler une demande de délégation (DD) et l’adresser à la DF. La
demande est examinée. Si elle n’est pas validée, les motifs de rejet sont communiqués à la
direction concernée afin de faire le nécessaire. Sinon, une ouverture de délégation est opérée
au niveau du système informatique. La demande d’ouverture reflète l’état de validation et de
la saisie informatique (OK des responsables + Vue Informatique). A partir, de ce moment on
peut déléguer les crédits ouverts pour délégation. La délégation se fait de la même façon et en
produisant les mêmes documents que ceux indiqués précédemment.
Avant de passer à un autre aspect de la gestion comptable, M. Alaoui a signalé que

l’annulation d’une délégation est possible. Elle se fait selon deux procédures en fonction de
l’état d’avancement de la délégation :
1. Retrait : Si l’annulation est faite après visa du CED et avant notification à la TGR et à
la Délégation (Sous Ordonnateur).
2. Réduction : Si l’annulation est faite après notification de la TGR et de la TR.
DPRF
Cette annulation engendre la remise du crédit délégué à son état initial (avant délégation)
auprès des différents acteurs (TGR, TR, Bénéficiaire et DF). En d’autres termes, l’annulation
consiste à annuler toutes les écritures comptables occasionnées par la procédure de délégation.
Exécution du crédit ordonnateur principal (Engagement – Réception –

Mandatement)
Avant de pouvoir entamer la procédure d’exécution proprement dite, la division

financière (notamment Mrs HAZIM, ALAOUI et ASFARA) procède à une ouverture de
crédits. Cette procédure a été instaurée pour gérer efficacement les crédits de l’ordonnateur
principal (OPR).
En effet, avant d’engager une dépense, une demande d’ouverture de crédit (DCC) est
adressée à la DF. Cette demande concerne, en principe, une ligne sensible qu’il faut gérer avec
vigilance. La DOC explicite la rubrique budgétaire, l’objet, la destination et le montant
demandé.
Une fois validé par la DF, le SC et le SB, le crédit est ouvert en saisissant les données
de la demande dans le système informatique. La DOC est, ensuite, classée pour garder trace
des responsables qui ont validé la demande et informer si elle est déjà saisie dans le SI ou non.
Un crédit ouvert est un crédit exécutoire sur lequel on peut engager une ou plusieurs
dépenses. L’OPR gère principalement trois chapitres à savoir :
1. Personnel : Salaires, Indemnités, … (dépenses du personnel)

2. Matériel : Bons de commande, Marchés, Subventions, Conventions, Contrats, …
3. Régie : Dépenses par voie de régie
Selon le mode de passation de la dépense (BC, Marché, Convention, …), le type et le

format des documents d’engagement varient. On peut, néanmoins, distinguer les documents
utilisés pour la plupart des dépenses. Il s’agit, en l’occurrence de :
 la fiche modèle D
 l’état d’engagement
 Les documents et justificatifs propres à chaque dépense.
Ces documents sont envoyés au CED pour visa. S’il y a rejet, le SC essaie de donner
suite aux motifs de rejet et de renvoyer le dossier vers le CED. Cette procédure de va et vient
(entre SC et CED) persiste tant qu il y a rejet. Une fois l’engagement visé par le CED,
l’administration a le droit de mandater la dépense moyennant, généralement, la justification
du service fait.
M. Alaoui a réagi à cette question de service fait en déclarant que le système actuel ne
gère pas cette phase de réception. C’est une fonction qui doit être intégrée dans le système
futur. En effet, le service suivi et évaluation qui s’intéresse au suivi physique de l’exécution,
confirmera, sans doute, la nécessité de gérer les réceptions.
DPRF
Le chef de SC a ajouté que le système futur doit, également, permettre les contrôles
comptables liés à la procédure d’engagement. Ce sont les contrôles exigés par la
réglementation en vigueur notamment le seuil de 100.000 DH pour les BC par nature de
dépense et par personne habilité.
En fin, le mandatement constitue la dernière phase du processus d’exécution d’une

dépense. La procédure est matérialisée par la préparation et l’édition des documents
suivants :
 Ordre de Paiement (OP),

 Bordereau d’émission relatif à un ou plusieurs OP,
 Autres documents exigés pour certains types de dépenses.
Le BE et les OP sont gérés par le système informatique actuel. Après édition et signature
des documents, ils sont expédiés vers la TGR. Celle ci les traite et rejète le ou les mandats qui
présentent des anomalies. Les mandats rejetés ainsi que les motifs de rejet sont récupérés par
un agent de la DF.
Pour les mandats retenus et payés par virement, un état de virement est adressé par la TGR
à la DF une fois que le virement a été effectué en faveur du bénéficiaire.
Les mandats qui ont fait l’objet d’un rejet sont annulés (ne sont plus pris en charge par le
BE initial). De nouveaux mandats sont générés avec leurs BE respectifs.
Comme pour les engagements, certaines règles régissent la procédure de mandatement.

Un BE, par exemple, comporte au maximum 12 OP imputés sur le même chapitre. Ces règles
doivent être, bien évidemment, introduites dans le nouveau système.
DPRF
SYNTHESE ENTRETIEN
DPRF
Date 15/04/2002 M. ALAOUI, chef du service
Gestionnaire comptabilité
Thème Compte Spécial Lieu Siège Ministère de la Santé
Thème : Compte Spécial
Le CS est alimenté à partir du budget de fonctionnement. La rubrique correspondante

est en effet transférée après engagement et mandatement.
Ce fond est ensuite réparti dans un programme d’emploi pour le compte des
délégations et du central. Il comporte un CP et un CE et est assujetti à un report. Précisons que
le CE n’est pas utilisé actuellement dans la gestion du CS.
Au cours de l’exercice, on peut procéder à un changement de programme d’emploi

(PE) suite aux évènements suivants :
 Besoin de virement entre les lignes du dernier PE,

 Situation des Recettes provenant de la TG,
 Dons,
 Situation définitive des Reports.
Les situations désirées comprennent :
 Traçabilité des dépenses reportées sur CS par ligne budgétaire,

 Situation relative aux engagements et aux mandatements,
 Détail des opérations par rubrique du CS,
 Situation par créancier.
Système cible préconisée :
 Prise en charge de la procédure d’engagement et de mandatement du compte spécial,

 Introduire les informations relatives aux besoins des délégataires et des directions
centrales,
 Retenir les crédits selon l’enveloppe et les orientations du ministère,
 Editer le 1er programme correspondant à l’enveloppe transférée du chapitre matériel,
 Prise en charge des nouvelles recettes,
 Assistance aisée pour l’élaboration de nouveaux programmes, tenant compte :
o des engagements effectués,

o des besoins demandés,
o du disponible des recettes,
o des possibilités de redéploiement.
DPRF
SYNTHESE ENTRETIEN
DPRF
Date 18/04/2002 M. ALAOUI, chef du service
Gestionnaire comptabilité
Thème Régie Lieu Siège Ministère de la Santé

Thème : Dépenses par voie de régie
La régie de dépenses est créée par arrêté afin de subvenir aux petites dépenses
urgentes n’excédents pas 2000 Dh, sauf dérogation.
Les rubriques budgétaires concernées sont stipulées dans l’arrêté d’institution. La régie peut
être alimentée a partir du budget général ou du compte spécial.
Un arrêté conjoint de nomination est établi pour désigner le régisseur et son suppléant.
Il est signé par l’ordonnateur et par les instances du Ministère des Finances.
Le cheminement de la procédure régie se matérialise par les actions suivantes :
1. Etablissement de la DAP, portant signature du régisseur et de l’ordonnateur,

2. Visa du CED,
3. Elaboration d’un reçu par le régisseur,
4. Encaissement du chèque TG auprès de la banque du Maroc.
La régie est plafonnée par un montant institué par l’arrêté de création. Chaque fois que le
régisseur constitue des dossiers de justificatifs de dépenses (Personnel ou Matériel), il le
remet à la TGR qui l’examine et le valide. Cette opération donne la possibilité au régisseur
d’alimenter sa caisse dans la limite des crédits engagés (DAP) et du plafond autorisé.
L’un des problèmes majeurs en régie résulte des frais de déplacement qui constituent une
masse de travail périodique très importante.
Les crédits d’investissement engagés (DAP) mais non payés sont reportés en fin
d’exercice sur l’exercice suivant. Après clôture d’un exercice budgétaire, le disponible de la
caisse du régisseur est réengagé dans le cadre d’une nouvelle DAP avant d’être utilisé. Les
crédits du compte spécial non utilisés sont eux aussi complètement reportés.
Le souhait du responsable est :
 Editer le BE et l’OP,
 Assurer le lien entre DAP et BE dressé par ligne,
 Faire une situation de caisse,
 Intégrer la notion de nature de dépense,
 Alléger la procédure relative aux frais de déplacement.
DPRF
SYNTHESE ENTRETIEN
DPRF
Date 23/04/2002 Chef Sce. Suivi et Evaluation
Gestionnaire des Ressources Financières
M. EL MIRI
Thème : Intervention du service dans la procédure de gestion du budget de l’état
M. EL MIRI a rappelé, au début de l’entretien, que le Service Suivi et Evaluation des

Ressources Financières (SSERF) a pour mission la centralisation des informations relatives à
l’utilisation des ressources financières du ministère. Ce service intervient tout au long du
cycle de gestion du budget de l’état.
M. EL MIRI a ajouté que le suivi et la prise en charge des dépenses non budgétaires
(dons, conventions, projets de coopération, partenariats) est une des attributions du SSERF.
Cependant, malgré les efforts déployés par le service afin de centraliser l’information sur ce
type de budget, la gestion des ressources non-budgétisées se fait exclusivement entre
l’organisme donateur et l’entité bénéficiaire des fonds (Direction / Délégation ou toute autre
structure relevant du ministère de la santé).
Le chef du service a affirmé qu’à travers son action de suivi, le SSERF entend
accompagner et assister les gestionnaires (les sous-ordonnateurs) afin qu’ils soient plus
performants dans le management de la ressources qui leur a été allouée.
En réponse à une question relative au suivi physique de l’exécution, M. EL MIRI a

attiré l’attention sur le fait que le service planification se charge en quelque sorte de cet aspect
de par son implication directe dans la préparation du plan quinquennal : le service
planification centralise l’information relative à l’exécution selon le détail et les rubriques
dudit plan.
Le chef de service a, en outre, déclaré que l’information sur le détail physique n’est
pas une priorité de la hiérarchie et qu’imposer aux sous-ordonnateurs de fournir une telle
information serait leur rendre la tâche plus ardue qu’elle ne l’est actuellement.
M. EL MIRI est convaincu que la synthèse périodique transmise par le sous-

ordonnateur est certes vitale pour l’Administration centrale. Mais l’importance de cette
information n’est pas moindre pour le sous-ordonnateur. Elle devrait constituer pour lui un
tableau de bord composé de ses propres indicateurs de gestion l’incitant à améliorer
continuellement ses actes de gestion.
Il est à préciser que chaque service extérieur est appelé à envoyer au SSERF un dossier de
situations avant le 5 de chaque mois. Ces situations renseignent sur l’état des engagements et
des mandatements par ligne budgétaire. Les informations de ces situations sont nombreuses.
Elles comprennent à titre d’exemple :
o la ligne budgétaire
o le montant engagé
o le montant émis
o le crédit disponible
o …
DPRF
Il est à noter que les situations mensuelles sont normalisées et sont produites par les
services extérieurs et centraux. Signalons qu’en plus des situations mensuelles adressées par
les sous-ordonnateurs, le SSERF utilise l’information provenant :
o De l’application informatique de gestion comptable pour l’ordonnateur principal ;

o Du CED pour un complément d’information sur la situation d’engagement de certains
services centraux (officieusement) ;
o De la situation globale envoyée par le CED à la centrale.
L’exploitation de toute cette information permet de centraliser et d’analyser les données

relatives au budget aussi bien au niveau central qu’au niveau régional.
Notons, également, que dans le cadre de la globalisation des crédits, des informations sur
le virement ont été incluses dans les situations mensuelles normalisées à remplir et à adresser
par les sous-ordonnateurs vers le SSERF.
M. EL MIRI a fait savoir que plus d’une centaine de dossiers arrivent mensuellement au
service. Ces dossiers sont exploités par plusieurs collaborateurs. La spécialisation du
personnel a été adoptée afin de mieux cerner le flux important des informations reçues.
Les données sont traitées à l’aide de l’outil informatique dans des fichiers Excel. Une
feuille est réservée par mois et récapitule les données de l’ensemble des sous-ordonnateurs.
Ces feuilles prennent en charge l’information et permettent son contrôle. D’autres feuilles
transforment et regroupent les données mensuelles afin de dégager des tableaux de bord, des
situations et des représentations graphiques.
M. EL MIRI a précisé, par ailleurs, que les délégations qui se font au début d’exercice au
profit des services extérieurs concernent le budget de fonctionnement à l’exception des lignes
relatives à la formation et aux indemnités du personnel.
Le budget d’investissement n’est lui délégué qu’après consolidation des reports (c.à.d.
après réception de la situation des engagements visés) et ce conformément aux orientations et
priorités du plan quinquennal.
Quant au budget du compte spécial, il est délégué au fur et à mesure que les programmes
d’emploi sont développés.
Le chef de SSERF a exprimé son optimisme quant à l’apport du système futur qui devra
permettre une exploitation efficace des données budgétaires tout au long du cycle de gestion
de la ressource (Prévision – Exécution). C’est le moyen sûr pour garantir plus de transparence
et donc la cohérence et la fiabilité des données en plus de la disponibilité de l’information à
tout moment.
Finalement, M. EL MIRI a exposé sa vision quant à la connexion entre les différents

acteurs concernés par la gestion et le suivi du budget de l’état. Il a notamment, envisagé les
scénarii possibles pour échanger l’information entre le ministère et les services centraux et
extérieurs. L’implémentation technique doit permettre la disponibilité de l’information à la
cadence la plus appropriée possible. Pour certains services extérieurs il faut préserver le mode
d’échange de données actuel (c.à.d. sur support papier).
DPRF
Pour la majorité des services extérieurs l’échange doit se faire par voie électronique
selon la topologie la plus simple à mettre en œuvre et à maintenir.
DPRF
SYNTHESE ENTRETIEN
DPRF
Date 30/04/2002 Chef Sce. Suivi et Evaluation des
Gestionnaire Ressources Financières
M. EL MIRI
Thème : Intervention du service dans la procédure de gestion du budget de l’état
M. EL MIRI a rappelé, brièvement les attributions du Service Suivi et Evaluation des

Ressources Financières (SSERF). Il a ensuite attiré l’attention sur le fait que le ministère de la
santé dispose de plusieurs structures de suivi attachées aux différentes directions. Le travail de
ces structures se fait d’une manière non concertée d’où le chevauchement et le double emploi
qui caractérisent leurs actions. Devant cette situation, le SSERF a fourni et continue de fournir
des efforts afin de coordonner les interventions des uns et des autres.
Le chef du service a rappelé que les ressources non budgétisées constituent une part
aussi importante sinon plus importante que les ressources budgétisées et qu’il aurait souhaité
pouvoir les prendre en charge.
En réponse à une question relative aux données reçues et exploitées par le SSERF, M.
EL MIRI a déclaré que des situations régulières sont envoyées vers son service. Des lettres de
relances sont envoyées à ceux qui tardent à envoyer l’information. Le service sollicite, en
outre, d’autres sources d’information afin d’avoir une information complète sur l’état
d’exécution du budget.
M. EL MIRI a présenté les documents envoyés par les services extérieurs et centraux. Ces
documents détaillés par ligne budgétaire et présentant un ensemble d’informations dont le
taux d’engagement et le taux d’émission, sont constitués par les :
 Situations internes mensuelles conformes aux modèles normalisés conçus par le

service et ses partenaires. C’est une information provisoire car non validée par les
instances du ministère des finances.
 Deux situations réglementaires mensuelles approuvées par les finances (situation des
engagements visés par le CEDR + situation des émissions validées par la TR).
Cependant ces situations réglementaires comportent des informations qui sont en
retard par rapport aux situations internes.
 Situations internes trimestrielles normalisées relatives au suivi physique des
ressources budgétaires.
Outre ces situations régulières le SSERF exploite l’application informatique pour avoir la
situation à jour du budget alloué à l’ordonnateur principal (OPR). Il sollicite, également, les
instances des finances (officieusement) afin de compléter ou vérifier l’information dont il
dispose.
Afin de faire face au flux énorme d’informations en entrée (Input), le SSERF est organisé
par type de budget (Matériel, CS, Report, …). C’est une organisation qui a fait ses preuves et
qui a été retenue suite à la mise en application de différents scénarii organisationnels.
Par la suite, M. EL MIRI a présenté la structure du fichier Excel qui est établi par ses
collaborateurs lors de la prise en charge des dossiers envoyés par les sous-ordonnateurs.
DPRF
L’exploitation de toutes ces données révèle parfois des anomalies de gestion auquel cas, le
chef de service adresse des lettres à l’ensemble des services en guise de rappel des normes
et/ou des orientations régissant la dépense publique.
Une fois traitée l’information de suivi permet de produire les documents ci-après :
 Situations périodiques pour la hiérarchie ;

 Situations en préparation à des réunions avec la hiérarchie ;
 Bilan annuel pour la hiérarchie et l’ensemble des sous-ordonnateurs (version
provisoire en janvier et version définitive après disponibilité de l’information
définitive validée par les Finances);
 Situation des engagements sur CE du crédit délégué envoyée vers le service budget au
moment de la préparation du budget (prévision budgétaire) ;
 Situation comptable définitive relative au budget délégué remise au service
comptabilité ;
Le chef de service a, ensuite, évoqué le problème des dépenses par voie de régie où on n’a
pas vraiment une information précise sur l’état d’avancement de l’exécution du budget. Ceci
parce que la colonne émission ne renseigne nullement sur l’état des dépenses effectivement
payées.
Un autre problème réside dans le fait que certains sous-ordonnateurs font des achats pour
le compte d’autres services. Cette pratique biaise l’analyse qu’on peut faire sur le montant
réellement consommé ou dépensé par une entité administrative.
M. EL MIRI a fait remarquer que plus de 80% du budget d’investissement est financé par
des instances internationales. Les bailleurs de fonds imposent un certain nombre de conditions
et de modalités quant à la gestion de ces fonds. Par conséquent, le système d’information
futur doit permettre d’identifier les rubriques financées afin de les suivre comme il incombe.
Finalement, le chef de service a mis l’accent sur les critères de recherche et

d’interrogation qu’il faut prendre en charge afin de répondre aux besoins du SSERF. A cet
effet la liste doit comprendre obligatoirement :
 La ligne ou rubrique budgétaire ;

 La nature de la dépense associée au code économique ;
 La source de financement ;
 La composante plan quinquennal ;
 La destination de la dépense (Administrative, soins, …)
DPRF
SYNTHESE ENTRETIEN
DPRF
Date 14/05/2002 Chef du Service Administratif
Gestionnaire M. JOUAI
Durée De 10h :00min à 11h :45min Lieu Siège de la Direction de la Population
Thème : Gestion Budgétaire et Comptable au niveau d’une direction centrale
Le Chef de service a commencé par faire remarquer que la direction gère le budget de
l’Etat en tant que sous ordonnateur et intervient dans le processus de préparation du budget et
de son exécution.
M. JOUAI a préféré présenter le processus de gestion chronologiquement. Il a indiqué

qu’en Juin – Juillet, la direction prépare son projet de budget détaillé par ligne. Les
modifications importantes de crédits font, en principe, l’objet de notes explicatives qui sont
communiquées en même temps que le budget prévisionnel à la centrale (DPRF).
Le chef de service a précisé que la préparation concerne aussi bien le budget général
(fonctionnement et investissement) que le budget du compte spécial. Des représentants de la
Direction sont invités, plus tard, à des réunions de négociation et d’arbitrage au siège de la
DPRF. Ces réunions visent à trouver l’adéquation la plus appropriée entre les ressources
disponibles et les contraintes et priorités de tous les départements et services du ministère de
la santé.
Une fois les crédits votés, la DPRF procède à leur mise en place. Cette opération est
initiée par une demande de délégation formulée par la Direction de la population et envoyée à
la centrale. La délégation peut être globale ou partielle en fonction de la demande élaborée par
la direction.
Après notification des visas de délégations, la direction peut entamer la procédure

d’exécution du budget. Il s’agit d’engagements sur crédit neuf. Il peut s’agir de
mandatements sur les crédits d’investissement reportés et ce durant les six premiers mois de
l’exercice. Le mandatement durant le 2ème semestre de l’année ne peut se faire qu’après visa
de la situation récapitulative des reports. Le mandatement sur les crédits reportés du compte
spécial n’est permis qu’après visa de l’état des reports par les instances du ministère des
finances.
M. JOUAI a, ensuite, indiqué que le budget réservé au personnel, à l’exception des

dépenses de déplacement, est géré par la DPRF. Il a, en plus, déclaré que les opérations de
virements, d’annulation de délégations ou de diminution de délégations se font toutes au
niveau de la centrale moyennant une demande formulée par la DP.
La régie d’après M. JOUARI ne présente pas de problèmes particuliers. Elle est gérée
selon les procédures et les règles prévues par la réglementation.
En réponse à une question relative aux ressources humaines et matérielles du service,

M. JOUAI a répondu que le service dispose de six machines informatiques et qu’il compte
douze personnes toutes initiées à la microinformatique et aux logiciels de la bureautique.
Le service administratif produit des situations périodiques réglementaires et internes

envoyées régulièrement à l’observatoire de suivi des ressources financières. Ces situations
DPRF
demandent un effort considérable mais sont très utiles du moment qu’elles constituent un outil
de suivi et un moyen pour mesurer les performances.
Le Chef de service a attiré l’attention sur l’importance de la normalisation de la

terminologie à utiliser pour distinguer les divers états de la dépense. Il a, notamment, donné
des exemples pour la phase d’engagement en précisant que les états associés à ladite phase
sont engagés, en instance, prévus et libres. Pour la phase de mandatement, les états possibles
sont émis, mandatés, liquidés et réceptionnés.
M. JOUAI considère qu’un système de gestion budgétaire et comptable doit permettre :
 L’édition de tous les documents réglementaires ;

 Le contrôle à priori afin d’éviter ou réduire les rejets consignés par les instances du
ministère des finances ;
 L’élaboration et la communication des situations demandées par l’observatoire ;
 L’édition de situations de suivi interne et d’indicateurs d’activité ;
 L’Edition des documents comptables.
Le Chef de service a, par ailleurs, souligné que le système de gestion budgétaire et

comptable doit intégrer d’autres modules dédiés au suivi détaillé de bons de commandes et de
marchés. Ceci permettra, entre autre, à la DP de mieux cerner les délais de livraison et
d’anticiper et/ou de prévenir tous les retards probables et d’agir à temps aux différentes
éventualités.
Enfin, M. JOUAI a proposé d’organiser une autre réunion afin de présenter la procédure
de gestion budgétaire et comptable avec plus de précisions et sur des documents de travail
déjà établis.
DPRF
SYNTHESE ENTRETIEN
DPRF
Date 16/05/2002 Chef de la Division des
Gestionnaire Approvisionnements (DA)
Mme BEN ABDELOUAHED
Durée De 15h :00min à 17h :15min Lieu Siège de la Division des Approv. (DA)
Thème : Gestion Budgétaire et Comptable au niveau de la Division
Le Chef de division a commencé par procéder à un exposé sur les attributions de la

Division des Approvisionnements (DA) en général et sur celles en relation avec la gestion
budgétaire et comptable en particulier. Elle a fait remarquer que la direction gère le budget
de l’Etat en tant que sous ordonnateur et intervient dans le processus de préparation du budget
et de son exécution.
La préparation du budget propre à la DA concerne seulement le budget de

fonctionnement et ne présente pas de difficultés particulières. Il s’agit, pratiquement, d’une
opération de reconduction du budget en cours avec peu ou pas de modifications.
La DA a la particularité de regrouper les achats de tous les services extérieurs dans le

cadre de l’exécution du budget du compte spécial. Ce regroupement d’achat concerne, en
outre, le budget d’investissement mais avec un crédit moins important. Au début de l’exercice
les sous ordonnateurs (SO) reçoivent notification de la totalité des crédits qui leur ont été
affectés (la partie gérée à leurs niveaux et celle gérée par la DA).
Sur la base de cette information des demandes d’achat préparées par les services
extérieurs (SO) parviennent à la DA. Un travail de vérification et de contrôle est effectué en
premier afin de valider les demandes formulées. Une fois la validation opérée, la DA procède
au collationnement des demandes par ligne budgétaire. Ces demandes regroupées constituent
la base des achats à programmer dans le cadre d’Appels d’Offres ouverts à la concurrence. La
gestion et le traitement des demandes ainsi que la planification des opérations d’achat y
afférents, constituent le volet programmation de commandes dont la DA a la responsabilité
exclusive.
Après signature et visa des contrats d’achat (marchés), la DA s’engage dans un processus
comportant diverses opérations dont :
 Le suivi physique des approvisionnements ;

 Le suivi comptable des achats (engagement, réception, mandatement, …)
 La supervision de toutes les actions afin de s’assurer du respect des clauses des
contrats signés ;
 La gestion et le suivi des stocks.
Mme BENABDELOUAHED a, ensuite, précisé que la DA peut demander à ce qu’on lui

délègue un montant inférieur au crédit total qui lui a été notifié. Les instances du ministère des
finances sollicitées par la DA sont le CED général et la trésorerie régionale (TR).
Le chef de la DA a souligné qu’il n’ y a pas de consolidations sur le CS du moment que le

crédit d’engagement (CE) n’est pas utilisé dans le cadre de la programmation des crédits du
CS. Les reports sont, par contre possibles et concernent tout le crédit qui n’a pas fait l’objet
d’émissions au titre de l’exercice précédent. Toutefois, le mandatement sur report ne peut
avoir lieu qu’après visa de la situation des reports. Ceci engendre une lourdeur et s’avère
contraignant et peu pratique.
DPRF
Le chef de la DA a porté à la connaissance des consultants FORINFO que les domaines

de la programmation des commandes et celui de la gestion des stocks sont gérés entièrement
par le biais de logiciels informatiques. Ces applications indépendantes (non communicantes)
ont fait leur preuve et apportent un soutien sûr aux gestionnaires.
Mme BENABDELOUAHED soutient l’idée de disposer d’un système intégré et cohérent

qui prenne en charge les aspects :
 Programmation des demandes ;

 Comptabilité ;
 Gestion des stocks.
DPRF
SYNTHESE ENTRETIEN
DPRF
Date 17/05/2002 Délégué : M. BOUCHAREB
Gestionnaire Chef Sce Administratif : M. EL-ABDANI
Durée De 15h:00min à 17h:20min Lieu Délégation SAFI
Thème : Procédure de gestion budgétaire et comptable au niveau d’une délégation
A début, M. le Délégué a présenté la délégation de la santé sur le plan organisationnel

et des ressources humaines et matérielles. Il a notamment souligné que les gestionnaires
chargés du suivi du budget et de la comptabilité sont tous initiés à l’outil informatique.
M. BOUCHAREB a exprimé son enthousiasme pour une solution informatique

intégrée qui gère les ressources financières tout au long du cycle budgétisation-exécution. Une
telle solution doit être, selon lui, un outil de gestion du quotidien mais aussi et surtout le
moyen incontournable d’aide à la décision.
Ensuite, M. le Délégué a cédé la parole à M. EL ABDANI le chef du Service

Administratif responsable de la gestion budgétaire et comptable au niveau de la délégation de
SAFI. Le service compte, actuellement, six personnes : un administrateur, un cadre et quatre
agents.
M. ABDANI a entamé son intervention par une présentation sommaire sur la

procédure de gestion des ressources financières côté sous-ordonnateur délégataire. Il a,
ensuite, détaillé les phases de cette gestion selon une approche chronologique commençant
par la participation à la préparation du budget et s’achevant par les travaux de fin d’exercice.
Une attention particulière a été accordée aux spécificités de gestion propres à la

délégation dans chacune desdites phases. Outre les spécificités, la validation des aspects de
gestion communs à la délégation et à l’Ordonnateur Principal, a été au centre des
préoccupations de l’équipe FORINFO.
M. ABDANI a déclaré que la préparation du budget de la délégation ne pose pas

vraiment de problèmes au service administratif et que cette préparation se fait dans les délais
fixés par la centrale. Ceci est dû, d’une ne part, à la compétence et à l’expérience du
personnel du service et, d’autre part, à la nature des travaux de budgétisation.
Le chef du service considère que la tâche de préparation est relativement aisée pour les
raisons ci-après :
 Le budget d’investissement repose sur le plan quinquennal et sa répartition est, de ce

fait, quasiment connue à l’avance ;
 Le budget de fonctionnement, de par les contraintes budgétaires au niveau national,
conserve dans la plus part des cas l’enveloppe de l’exercice précédent. Aussi assiste t-
on, en principe, à une reconduction plutôt qu’à un aménagement porteur de
changements majeurs.
La préparation du budget de fonctionnement se fait globalement de deux façons :

1. En remplissant des formulaires de recueil des besoins. Cette démarche entend
recenser les besoins au niveau central afin de faire les réajustements nécessaires
chaque fois que le budget le permet ;
DPRF
2. En répartissant une enveloppe budgétaire connue au départ (notifiée par la
centrale) sur les lignes budgétaires qui reviennent à la délégation.
M. EL ABDANI a déclaré que les crédits retenus pour la délégation sont définitivement
notifiés au début de l’exercice. Ceci offre l’avantage de permettre de se préparer suffisamment
à l’avance afin de pouvoir entamer les engagements des dépenses prévues aussitôt que le visa
des délégations a lieu. Il a précisé que les délégations se font partiellement et que les
délégations sur le budget d’investissement prennent place en dernier.
Le chef de service a fait constater que la gestion du compte spécial (CS) suit les mêmes
règles que le budget de fonctionnement ou d’investissement. Elle ne se distingue que par le
fait que les crédits du CS :
 Non consommés au titre d’un exercice sont reportés en totalité à l’exercice suivant
(même s’ils n’ont pas fait l’objet d’un engagement dans l’exercice en cours) ;
 Présentent une souplesse de réajustement matérialisée par les programmes multiples
d’emploi (opération prise en charge entièrement au niveau central) ;
 Sont gérés à plus de 80% au niveau de la Division des Approvisionnements. Ils sont
notifiés à la délégation mais gérés dans une optique de regroupement d’achats. Le but
étant de profiter des effets positifs de l’économie d’échelle.
M. ABDANI a estimé que les situations produites par la délégation sont le fruit d’un
ensemble d’initiatives locales. En effet, le personnel utilise aujourd’hui l’outil informatique
notamment des logiciels de bureautique, afin d’exploiter au mieux les données de la gestion
budgétaire et comptable. C’est un personnel non-informaticien qui a appris par ses propres
moyens par le biais d’une auto-formation individuelle et/ou collective.
Le chef de service a, ensuite, donné la liste des situations produites et envoyées à

l’observatoire central de suivi. Il considère que ces situations renferment divers indicateurs
exploitables au niveau local et que la délégation de SAFI profite de ces situations dans le but
de mieux cerner la gestion des ressources financières.
Enfin et en réponse à une question relative aux attentes de la délégation en matière

d’informatisation M. le Délégué et M. ABDANI ont insisté pour que l’application à mettre en
place :
 Soit facile et simple d’utilisation ;
 Permette d’éditer toutes les fiches et documents réglementaires ;
 Génère les livres comptables ;
 Génère les situations périodiques à communiquer à l’observatoire de suivi ;
 Edite des situations pour les besoins de suivi local ;
 Soit connectée au système du Ministère des Finances au niveau régional (CEDR et
TR) ;
M. BOUCHAREB a, par ailleurs, signalé que la ligne de connexion Internet de la

délégation est actuellement non opérationnelle et qu’elle a toujours présenté des anomalies de
fonctionnement. Il a proposé d’être relié localement à un fournisseur de services Internet
(Provider) puisque cela reviendrait beaucoup moins chère.
DPRF
M. ABDANI considère que la procédure de préparation du budget se trouve handicapée
par l’insuffisance des ressources par rapport aux besoins. En effet, une préparation rationnelle
et rigoureuse devrait se faire en fonction de critères et de paramètres fiables reflétant la réalité
du terrain. Une telle démarche ne verra pas le jour tant qu’il y a une profonde disparité entre
le besoin et les fonds disponibles (le besoin dépasse de très loin les ressources).
Les responsables ont exprimé le besoin de disposer de situations et de tableaux de bord

internes afin d’améliorer la gestion des ressources financières. A cet effet, des modèles seront
élaborés et envoyés à la société FORINFO.
DPRF
SYNTHESE ENTRETIEN
DPRF
Date 27/05/2002 Chef de la Division Financière
Gestionnaire M. HAZIM
Durée De 17h:30min à 18h :45min Lieu Siège Mre Santé
Thème : Gestion du Compte Spécial
Un bref exposé relatif aux entretiens conduits par les consultants de FORINFO a été
présenté au début de la réunion.
.
Le chef de la division financière (DF) a, ensuite, précisé que la gestion du compte

spécial (CS) se fait en principe d’une manière normalisée et uniforme selon la réglementation
qui régit le Budget de l’Etat. En effet, la plupart des dispositions inhérentes à la gestion du
budget de fonctionnement ou d’investissement s’applique invariablement au budget du CS.
La procédure de préparation du budget du CS comme son exécution (Délégation/

Engagement/Emission/…) se fait quasiment de la même façon et en produisant les mêmes
documents réglementaires et écritures comptables que pour le budget général.
De ce fait, M. HAZIM a jugé plus pédagogique de focaliser l’attention sur les

particularités et spécificités du CS, celles qui en font un type de budget vraiment spécial.
Il a, en premier, indiqué que le CS est un compte bancaire détenu auprès de la

Trésorerie Générale du Royaume (TGR). La gestion dudit compte se fait par le biais de
programmes d’emploi (PE). Ce sont des supports particuliers qu’on peut très bien assimiler à
des morasses spéciales.
Les PE comprennent deux types de lignes budgétaires à savoir les recettes et les
dépenses. Les lignes recettes sont alimentées par diverses sources (Budget général, Produits
de cessions des produits pharmaceutiques et du Matériel médical et d’exploitation, Excédents
de recette…). Un PE est toujours balancé c.à.d. le total des lignes de recette est égal au total
des lignes de dépense.
La plus importante de ses sources provient du budget de fonctionnement qui réserve

une ligne (121212.00.10.70) afin d’alimenter la ligne de recette concernée. Le processus
d’alimentation est connu sous le nom de transfert. Il est matérialisé par un engagement puis
un mandatement du montant prévu dans le cadre de la loi des finances pour alimenter le CS
(Crédit neuf).
En cas de besoin, un ou plusieurs virements peuvent avoir lieu (à l’intérieur du même

chapitre évidemment) au profit de la ligne du budget général qui alimente le CS
(121212.00.10.70). Cet événement est suivi d’une opération de transfert afin de rendre les
crédits disponibles dans le CS pour une programmation éventuelle.
Un PE est élaboré chaque fois que c’est nécessaire. Cette élaboration est,
généralement, occasionnée par la présence de disponibilités financières dans le CS qui n’ont
pas encore fait l’objet de répartition sur les lignes de dépense. Un PE peut, également, voir le
jour suite à un besoin de réaménagements entre les différentes lignes de dépense (virements
de fonds).
DPRF
Le montant global d’un PE (= total des lignes de recette = total des lignes de dépense)
ne doit pas dépasser un seuil fixé dans le cadre de la loi des finances. Ce seuil peut être élevé
par une décision soumise à la signature du Ministère des Finances.
Le nombre de programmes d’emploi développés au titre d’un exercice est fonction de

la contingence caractérisant la gestion des ressources financières affectées au CS. Chaque
nouveau programme reprend les données du précédent et le rend obsolète. La tenue des
programmes d’emploi anciens se fait à des fins d’historique (garder trace de l’évolution de la
programmation).
La répartition du montant global des lignes de recette sur les lignes de dépense est
opérée conformément au prévisions (collationnées par ligne) faites par l’ordonnateur principal
(OP) et l’ensemble des sous ordonnateurs (SO).
Une fois un programme approuvé par les instances des finances, il devient exécutoire.
Une petite partie est gérée par l’ordonnateur principal et les autres sous ordonnateurs, alors
que la partie la plus importante est mise à la disposition de la Division des
Approvisionnements qui regroupe les achats au profit des différents bénéficiaires.
Il est à signaler qu’à l’image de ce qui se fait pour les crédits du budget général, les
SO ne peuvent disposer des crédits du CS que par le biais de délégations élaborées par le OP
et visées par le CED.
Le chef de la DF a fait savoir que le grand avantage du CS est que la totalité des
crédits sont reportables. Il a regretté que les crédits reportés ne puissent faire l’objet de
mandatements qu’après qu’ait été visée la situation globale récapitulant les reports de l’OP et
de tous les SO. C’est une contrainte qui pèse lourd sur la performance de la division et
constitue une gêne à une gestion efficace des ressources financières du CS.
M. HAZIM a déclaré que des efforts ont été déployés auprès du Ministère des finances
afin de trouver une issue à cette situation qui pèse non seulement sur les services du Ministère
de la Santé (MS) mais aussi sur ses partenaires et fournisseurs.
Le chef de la DF a, par ailleurs, indiqué qu’en principe le CS comme le budget

d’investissement comprend deux types de crédits le crédit de paiement (CP) et le crédit
d’engagement (CE). Seulement le MS a toujours travaillé avec le premier type de crédit à
savoir le CP mais qu’il est très probable dans les années à venir que le CE soit également
utilisé.
Il a, en plus, souligné que des virements classiques peuvent avoir lieu entre les lignes
de dépense d’un programme d’emploi. Le développement d’un nouveau programme d’emploi
est toujours d’usage dans ce genre de situations. Ceci étant parce que la procédure de
programmation (PE) est plus simple et plus pratique que celle de virement.
Enfin, M. HAZIM a exprimé sa détermination pour faire aboutir le présent projet et

réaliser une application qui :
 Soit performante, facile et simple d’utilisation ;

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 Réalise des économies en matière :
o De temps pour les gestionnaires et utilisateurs ;

o De supports pour la transcription des données (Paperasse non normalisée) ;
 Traite la gestion budgétaire et comptable (telle qu’elle a été décrite dans les termes de
référence) de façon intégrée et cohérente ;
 Comporte tous les contrôles exigés par la réglementation.

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I Introduction 2

I.2.Présentation du ministère de la Santé et de la DPRF 5

I.3.Rappel des objectifs de l’étude de l’existant 7

II. Présentation de l’existant 8

II.1. Structure du dossier de l’existant 9

II.2. Fonction Budget 10

II.3. Fonction Comptabilité 17

II.4. Fonction Suivi et Evaluation 33

III. Analyse et Recommandations 38

III.2. Fonction Comptabilité 47

III.3. Fonction Suivi et Evaluation 51

Dans la même perspective, le ministère de la santé (MS) a opté pour l’informatisation de

La relation entre les différents services du ministère de la santé et la direction de la

Le présent projet s’inscrit dans ce cadre. Il se propose de réaliser un logiciel de gestion

Le système d’information automatisé Gestion budgétaire et Comptable vise à traiter

Ce rapport synthétise la première phase du projet relative à l’étude et à l’analyse de

 L’Ordonnateur Principal représenté par la Direction de la Planification et des

 Les Etablissements Publics, dotés de la personnalité morale et de l’autonomie

Signalons que le présent projet visant à informatiser le domaine de gestion budgétaire et

I.2.2. La Direction de la Planification et des Ressources Financières (DPRF):

Selon l’organisation budgétaire du ministère de la santé, La DPRF agit au nom de

 de la coordination de l’opération de budgétisation pour l’ensemble des entités du

 du suivi, de la supervision et de l’évaluation de l’utilisation des ressources

 Service du budget : sa mission principale est l’animation du processus de préparation

Direction de la Planification et des ressources financières

Division de la planification Division Financière Division de la coopération

Planification Service Budget Coopération bilatérale et

Carte Sanitaire Service comptabilité Organisation internationale

Etude et information Suivi et évaluation des Organisation non

I.3. Rappel des objectifs de l’étude de l’existant

Compte tenu de l’importance de la gestion administrative dans la progression et la pérennité

Pour cela, un intérêt particulier a été accordé aux composantes suivantes :

 Les responsables et utilisateurs intervenant dans le domaine de la gestion budgétaire

L’objectif majeur de cette enquête est de pouvoir cerner le mieux possible :

 Les procédures et mécanismes en place pour la préparation du budget ;

II. 1. Structure du dossier existant :

L’étude a révélé que le domaine de gestion budgétaire et comptable comporte trois

 Budget : Préparation du budget et gestion des opérations budgétaires ;

Les dossiers étudiés seront présentés dans l’ordre ci-après :

 Dossier 1 : Fonction Budget.

Il s’occupe des crédits prévisionnels (programmation), des crédits définitifs (morasse),

2. Liste des attributions :

La mission du service budget est matérialisée comme suit :

 Budget : dont les documents les plus importants sont :

4. Liste des procédures :

A. Procédure Préparation du budget :

La préparation du budget est la tache principale de la fonction budget. C’est une

La préparation est, en principe, déclenchée dès la réception de la lettre circulaire du

Le processus de préparation du budget de l’année suivante passe par plusieurs étapes

B. Procédure Notification de Crédits :

La notification de crédits est, traditionnellement, faite en deux temps :

1. Après validation définitive du budget par les instances du Ministère des

C. Procédure Ouverture de Crédit :

La procédure d’ouverture de crédit ne concerne que le niveau central. Elle se fait

D. Procédure Demande de délégation :

1. Le sous-ordonnateur central (Direction) rempli une demande de délégation

Notons finalement que l’ouverture de délégation déclenche la procédure d’engagement

E. Procédure Virement de Crédits :

La procédure de virement est une opération budgétaire régie par un ensemble de

1. Une décision de virement

Il est à signaler que la procédure de virement pour un sous-ordonnateur présente une

 Réduction par le SO de la ligne donatrice du montant à virer ce qui revient à

5. La liste des documents manipulés par procédure :