LEADERSHIPUL

“Pentru a supravieţui în secolul XXI avem nevoie de o nouă generaţie de

lideri, nu de manageri”. Warren Bennis

" Obiective de studiu

După ce veţi studia acest capitol ar trebui să fiţi capabil(ă):
• Să explicaţi ce este leadershipul şi cum acesta afectează
comportamentul, relaţiile umane şi performanţa în organizaţii;
• Să prezentaţi diferenţa între manageri şi lideri;
• Să explicaţi cum influenţează prezumţiile asupra naturii umane
comportamentul managerilor ca lideri;
• Să descrieţi teoria leadershipului bazat pe trăsături;
• Să descrieţi câteva teorii ale leadershipului bazat pe
comportament;
• Să descrieţi câteva teorii ale leadershipului contextual / situaţional;
• Să sintetizaţi modelul rutei către obiectiv;
• Să comparaţi leadershipul tranzacţional cu cel transformaţional;
• Să descrieţi caracteristicile de bază ale liderilor de echipă;
• Să descrieţi cum pot liderii crea o cultură a încrederii;
• Să explicaţi inteligenţa emoţională şi rolul ei în succesul liderilor;
• Să prezentaţi câteva caracteristici ale liderilor viitorului.

Concepte cheie
¾ Leadership
¾ Teoria X şi Teoria Y
¾ Teorii ale leadershipului
contextual / situaţional
¾ Modelul participării liderului
¾ Stil participativ (democrat) de
leadership
¾ Lideri tranzacţionali
¾ Lideri carismatici
¾ Inteligenţa emoţională
¾ Neutralizanţi ai leadershipului
¾ Teoria trăsăturilor de leadership
¾ Teorii ale comportamentului în
leadership
¾ Teoria rutei către obiectiv
¾ Stil autocrat (directiv) de leadership
¾ Stilul “laissez faire” (delegativ) de
leadership
¾ Lideri transformaţionali
¾ Lideri vizionari
¾ Substituenţi ai leadershipului
 Management

9.1 Definirea şi importanţa leadershipului

Înterbarea “Ce anume face ca o persoană să fie un lider eficace?” a

suscitat un deosebit interes de-a lungul a sute de ani. Este general acceptat
faptul că un leadership eficace este esenţial pentru afaceri, guvern, armată,
artă şi oricare altă instituţie care influenţează munca şi vieţile noastre.
Leadershipul este una dintre temele managementului despre care s-a
discutat, cercetat şi scris cel mai mult. Numai în ultimii 75 de ani ai
secolului trecut (XX), s-au scris peste 5000 de cărţi şi articole1şi zeci de
teorii şi modele de leadership au fost propuse. Şi totuşi, pare că se ştie
relativ puţin despre forţele care determină succesul sau eşecul unui lider.
Prin urmare, se înţelege că şi definiţiile date leadershipului diferă, atât prin
obiectul la care se referă, cât şi în ceea ce priveşte semnificaţia acestuia.2
Definiţia care serveşte cel mai bine scopurile acestui curs, priveşte
leadershipul ca fiind procesul de influenţare a activităţii unei personae, în
direcţia atingerii obiectivelor organizaţiei.
Leadershipul este ceva mai mult decât autoritate sau putere. El
presupune un anumit nivel de susţinere voluntară din partea membrilor
grupului. Liderii nu conduc simplu, prin directive, ci prin persuasiune,
motivare şi împuternicire; identifică şi câştigă implicarea pentru o viziune
stimulatoare sau provocatoare. De asemenea, liderii nu gestionează doar
performanţe individuale, ci şi performanţele grupului; iar ca mod de
exercitare a autorităţii, liderii creează un context organizaţional adecvat.
Adesea leadershipul este asociat cu viziunea. Termenul “lider
vizionar” descrie un lider care aduce într-o situaţie un sens clar şi structurat
al viitorului, precum şi înţelegerea acţiunilor necesare pentru a ajunge cu
success acolo. Desigur, a avea doar o viziune a viitorului nu este suficient.
Adevăraţii lideri sunt extraordinar de buni în transferul viziunii lor în
rezultate concrete. Aceasta implică abilitatea esenţială de a comunica
viziunea cuiva, într-o astfel de manieră încât alţii să se implice cu toată
energia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alţii să
treacă la acţiunile necesare transformării viziunii în realitate.

1
Arthur Bedeian, Management, The Dryden Press, Chicago, 1989, pag.424
2
Leadershipul este văzut ca sinonim cu cea mai înaltă poziţie în ierarhia unei organizaţii,
sau cu anumite caracteristici de personalitate (perseverenţă, maturitate, inteligenţă etc.)
sau descrie un anumit tip de comportament.
Leadershipul

Leadershipul şi managementul nu sunt similare, cu toate că cele

două categorii sunt adesea folosite interschimbabil. Managementul acoperă
o sferă mai largă ce include leadershipul, considerat a fi o funcţie a
managementului.3Sunt persoane ce ocupă poziţii manageriale şi care nu sunt
şi lideri. Fie nu au abilităţi, fie nu pot realmente influenţa acţiunile altora.
Există, de asemenea, lideri autentici care nu sunt manageri, aşa numiţii
lideri informali. Liderul ştie ce vrea, comunică cu succes intenţiile,
imputerniceşte pe alţii, ştie cum şi când să menţină cursul şi când să-l
schimbe.”Managerii care nu sunt lideri au doar şansa să eşueze”, afirmă
Leonard Sayles.4 Se înţelege, ideal este ca managerii, cu deosebire la nivelul
de vârf, să aibă abilităţi de lideri.
Abilităţile de leadership sunt importante pentru că managerii sunt
responsabili pentru atingerea obiectivelor prin munca şi acţiunile celor pe
care îi conduc. Fără abilitatea de a-i influenţa, succesul managerilor nu este
posibil. Deşi indirect, leadershipul este o cauză a performanţelor salariaţilor
prin impactul pozitiv sau negativ pe care îl produce.
În organizaţiile zilelor noastre liderii sunt confruntaţi cu cerinţe
deosebite şi în pretenţioase feluri. Menţionăm câteva:

• intervalele de timp pentru realizarea cerinţelor sunt tot mai scurte;

• se aşteaptă de la lideri să-şi facă munca bine de la început, de
prima dată, şansa a doua fiind rară sau îndepărtată;
• problemele de rezolvat sunt complexe, ambigue, multi-
dimensionale;
• - se aşteaptă ca liderii să aibă o orientare pe termen lung, deşi li se
cer rezultate pe termen scurt.

Oricine aspiră la o carieră de succes în leadership trebuie să fie la

nivelul acestor cerinţe şi chiar peste. Pentru a avea succes ca lider în
organizaţiile zilelor noastre, cineva trebuie să fie bun la toate aspectele
comunicării, relaţiilor interpersonale, motivare, proiectare a posturilor,
lucrul în echipă şi schimbare.
Liderii operează, ca şi managerii, în organizaţii. Se deosebesc însă
de manageri, printr-o serie de caracteristici calitative. În viziunea
profesorului american Warren Bennis, sintetic aceste diferenţe sunt

3
În limba engleză funcţiile managementului sunt formulate astfel: planning, organizing,
staffing, leading şi controling.
4
L. Sayles, Leadership: Managing in Real Organizations
 Management

exprimate astfel5:
Managerul Liderul
- administrează - inovează
- este o copie - este un original
- menţine - dezvoltă
- se concentrează asupra - se concentrează asupra
- sistemelor şi structurii oamenilor
- controlează - inspiră încredere
- are o viziune pe termen scurt - are o perspectivă pe termen
lung
- întreabă cum? şi când? - întreabă ce? şi de ce?
- are ochii pe termenele scadente - are ochii pe orizont
- acceptă status quo-ul - îl provoacă
- este un clasic bun soldat - este el însuşi
- face cum trebuie făcut - face ce trebuie făcut

Cunoaşterea factorilor ce contribuie la un leadership eficace este o

precondiţie pentru selecţia managerilor ce vor opera în poziţii de lideri.
Înţelegerea teoriilor leadershipului poate ajuta managerii în dezvoltarea
propriilor dexterităţi de lideri prin instruire şi antrenament.

9.2 Prezumţii relativ la natura umană

şi comportamentul oamenilor

Conştient sau nu, managerii/liderii au în mintea lor un model al

comportamentului individual şi organizaţional, model bazat pe prezumţii
asupra oamenilor şi naturii umane. Din variatele viziuni privind natura
umană, ne vom referi aici, la modelele dezvoltate de Schein, McGregor şi
Goleman.
Edgar Schein 6 a structurat patru modele, concepţii privitor la
prezumţiile despre oameni.
Prima concepţie, prezumţia raţionalităţii economice, este susţinută
de ideea că oamenii sunt motivaţi în primul rând de stimulentele economice.
Deoarece aceste stimulente se află sub controlul organizaţiei, oamenii sunt
esenţialmente pasivi, fiind manipulaţi, motivaţi şi controlaţi de organizaţie.
A doua concepţie, prezumţia socială, se bazează pe ideea că oamenii
sunt fundamental motivaţi de nevoia de socializare. Prin urmare, forţa

5
W. Bennis, “Managing the Dream”, Training Magazine, 1990
6
E. Schein, Organizational Psychology, Prentice Hall, New Jersey, 1980, pag. 52-101.
Leadershipul

socială a grupului de colegi din care fac parte, este mai importantă decât
controlul managementului.
Al treilea model îl formează prezumţiile referitoare la autoîmplinire,
model fundamentat pe teoria ierahiei nevoilor umane, aparţinând lui A.
Maslow7. Potrivit acestui model, oamenii se automotivează, vor să fie, şi pot
fi, maturi.
Al patrulea model, prezumţia complexităţii, aparţinând exclusiv lui
Schein, se sprijină pe concepţia că oamenii sunt complicaţi şi variaţi, având
numeroase motivaţii care se combină într-un tipar complex de mativare. În
plus oamenii sunt capabili să asimileze motivaţii noi şi să răspundă
strategiilor manageriale.
O altă viziune asupra naturii umane a fost exprimată de Douglas
McGregor, viziune larg cunoscută sub denumirea de „Teoria X” şi „Teoria
Y”. Procesul de management, sugerează McGregor, începe obligatoriu cu
întrebarea fundamentală despre felul în care managerii se văd pe ei înşişi în
relaţia cu alţi oameni. Răspunsul la această întrebare implică reflecţii asupra
naturii umane. Teoria X şi Teoria Y sunt două seturi de prezumţii despre
natura umană. McGregor a ales aceşti termeni deoarece a dorit o
terminologie neutră, fără conotaţia de „bună” sau „rea”.
Prezumţiile tradiţionale despre natura oamenilor incluse în Teoria X
sunt:
ƒ Fiinţele umane medii (oamenii obişnuiţi) sunt invitabil predispuse
la delăsare în muncă, muncă pe care ar evita-o dacă ar putea;
ƒ Din cauza acestei tendinţe spre delăsare în muncă, majoritatea
oamenilor trebuie forţaţi, controlaţi, îndrumaţi şi ameninţaţi cu
pedepse pentru ai determina să depună un efort corespunzător
îndeplinirii obiectivelor organizaţiei;
ƒ Fiinţele umane medii preferă să fie conduse, doresc să evite
răspunderile, au o ambiţie relativ redusă şi mai presus de orice vor
să fie în siguranţă.

Teoria Y are drept premize:

• Efortul fizic şi intelectual prin muncă este o cerinţă naturală, la fel
ca jocul sau odihna;
• Controlul exterior sau ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele
mijloace de antrenare a oamenilor pentru realizarea obiectivelor.
Oamenii sunt capabili de autoîndrumare şi autocontrol în serviciul
obiectivelor la realizarea cărora sunt implicaţi;

7
Teoria este prezentată pe larg în capitolul 10, Motivaţia.
 Management

• Angajarea faţă de obiective este o funcţie dependentă de

recompense asociată cu gradul îndeplinirii lor;
• Oamenii medii învaţă în condiţii normale nu numai să accepte,
dar şi să-şi asume responsabilităţi din proprie iniţiativă;
• Capacitatea de a arăta un grad înalt de imaginaţie, ingeniozitate şi
creativitate în soluţionarea problemelor organizaţiei este larg şi nu
limitat răspândită printre oameni;
• În condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al
fiinţei umane medii este doar parţial utilizat.

Aceste două seturi de prezumţii sunt, evident, fundamental diferite.

Teoria X este pesimistă, statică, rigidă. Controlul este în primul rând extern,
impus de către şef. În contrast, Teoria Y este optimistă, dinamică, flexibilă,
cu accent pe autoîndrumare şi integrare a nevoilor individuale cu cele ale
organizaţiei. Există puţină îndoială că fiecare din aceste prezumţii va afecta
modul în care mangerii/liderii vor exercita funcţiunile, rolurile şi activităţile
lor.
Un alt cadru conceptual referitor la caracteristicile naturii umane, şi
care suscită astăzi un mare interes în cercetările care vizează identificarea
factorilor de succes în leadership este inteligenţa emoţională. Analizând
sute de sinteze ale studiilor care au ca obiect competenţele necesare pentru
excelenţă în obţinerea performanţelor în mediul organizaţional, Daniel
Goleman a formulat, pentru prima oară, întrebarea8:
[ Cât de importantă este pentru excelenţă competenţa emoţională,
în comparaţie cu competenţa tehnică şi cea intelectuală?
Răspunsul aşează competenţa emoţională în locul central, îndeosebi
pentru leadership al cărui rol esenţial este să-i facă pe alţi oameni să-şi facă
munca mai eficient. Inteligenţa emoţională a liderului are o importanţă
influenţă asupra eficacităţii sale, cu deosebire în poziţiile de vârf ale
managementului. „Pentru succes la cele mai înalte niveluri ale
leadershipului, competenţa emoţională reprezintă, virtual, întregul avantaj”.9
Goleman a comparat modelele pentru aproape 200 de posturi
diferite, din peste 120 de companii şi organizaţii din întreaga lume,
numărând milioane de angajaţi. Modelele au prezentat ceea ce
managementul acelor organizaţii a acceptat ca fiind profilul excelenţei
pentru un anumit post. A comparat competenţele listate, considerate

8
D. Goleman, Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, New-York, 2000,
pag. 30-32
9
Op. Citată, pag. 34
Leadershipul

esenţiale pentru post şi le-a grupat în două categorii: pur cognitive sau
tehnice şi emoţionale. Concluzia: 2/3 din totalul abilităţilor, considerate
necesare pentru o performanţă înaltă, sunt competenţele emoţionale.
Comparativ cu inteligenţa nativă (IQ) şi expertiza (tehnică), competenţa
emoţională contează dublu. Şi aceasta pentru toate categoriile de posturi şi
toate tipurile de organizaţii. Asupra inteligenţei emoţionale vom reveni într-
un paragraf la finele capitolului.
Având aceste câteva prezumţii privind natura celor doi subiecţi ai
relaţiei numită leadership, respectiv liderul şi subordonatul/adeptul/urmaşul,
succint prezentate, la care se va adăuga al treilea element, contextul/situaţia,
să prezentăm, în continuare, cele mai semnificative teorii şi modele ale
leadershipului.

9.3 Abordări în căutarea unui portret de lider

De mulţi ani cercetătorii încearcă să răspundă la întrebările: ce

anume face ca un lider să fie eficace?; care stil de leadership este cel mai
eficace?

9.3.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership

Primele încercări de înţelegere a leadershipului s-au centrat pe

determinarea acelor trăsături specifice care fac ca o persoană să devină un
lider eficace. Astfel, investigaţiile timpurii au căutat să descopere cum au
reuşit anumite persoane să ajungă în poziţii de lideri şi dacă aceste persoane
au anumite trăsături în comun. În general, aceste investigaţii au definit o
trăsătură ca fiind o caracteristică personală a individului cuprinzând
particularităţi fizice şi psihologice.
În forma sa pură, faza trăsăturilor s-a dezvoltat sub forma teoriei
conducătorului „ Cel Mare”, care susţinea că fiecare persoană se naşte cu
sau fără trăsăturile necesare unui lider de succes. Aşadar, leadershipul a fost
privit ca provenind de la natură. Liderii erau născuţi pentru a conduce.
Comportamentul învăţat era considerat ca irelevant pentru leadership.
Câteva trăsături de leadership se prezintă în tabelul 9.1
În ansamblu, încercările de a descoperi trăsăturile care fac diferenţa
între lideri şi nonlideri au fost dezamăgitoare, rezultatele fiind contradictorii.
 Management

Eşantion de trăsături
Tabelul 9.1
Caracteristici fizice Caracteristici psihologice

1. Energie 1. Adaptabilitate 9. Independenţă

2. Vârstă 2. Agresivitate 10. Iniţiativă
3. Aparenţă 3. Vigilenţă 11. Obiectivitate
4. Înălţime 4. Creativitate 12. Integritate
5. Greutate 5. Dominanţă 13. Ingeniozitate
6. Echilibru emoţional 14. Încredere de
sine
7. Entuziasm 15. Simţul
umorului
8. Extraversiune 16. Toleranţă la
stres

9.3.2 Teorii ale comportamentului în leadership

Recunoscând că numai înzestrarea cu anumite trăsături nu este o

garanţie a unui leadership de succes, cercetătorii şi-au orientat atenţia spre
felul în care liderii se comportă în relaţia cu subordonaţii/adepţii lor.
Aceasta a condus la schimbarea atenţiei de la tema cine este liderul la ceea
ce face liderul.
Cunoscute în general ca teorii ale comportamentului în leadership,
cercetările au căutat să determine care este stilul de leadership –
comportamentul recurent al unui lider – care merge cel mai bine. Dacă un
stil preferat ar putea fi identificat, atunci implicaţiile se conturează direct şi
practic: posibilitatea instruirii liderilor până la nivelul la care ar putea
practica stilul ideal – cel mai avantajos.
Cele mai multe cercetări privind comportamentul liderului s-au
concentrat pe două dimensiuni ale stilului de leadership: (1) preocuparea ca
sarcina de muncă să fie îndeplinită şi (2) preocuparea faţă de oamenii care
fac munca.
Terminologia folosită pentru a descrie aceste două dimensiuni diferă.
Preocuparea pentru sarcina de muncă este prezentă sub formulări ca:
iniţierea structurii, centrarea pe muncă (post), orientarea pe sarcini.
Leadershipul

Preocuparea pentru oameni se regăseşte în exprimări precum: consideraţie,

centrare pe angajat, orientare către relaţii sociale.
Indiferent de formulări, trăsătura comportamentală a fiecărei
dimensiuni este destul de clară. Un lider preocupat de sarcina de muncă,
planifică şi defineşte munca de făcut, repartizează responsabilităţile de
muncă, stabileşte standarde clare de muncă, solicită îndeplinirea sarcinilor şi
monitorizează rezultatele. Prin contrast, liderul preocupat de oameni
acţionează printr-un comportament de susţinere, de simpatie faţă de
subordonaţi/adepţi, de menţinere a unor raporturi sociale bune cu ei,
respectându-le sentimentele, fiind sensibil la nevoile lor şi arătând încredere
în ei.
Primele cercetări privind comportamentului liderilor au sugerat că
liderii preocupaţi de oameni ar fi mai productivi decât cei preocupaţi de
sarcina de muncă. Mai târziu însă, cercetările au evidenţiat faptul că liderii
de succes sunt aceia care sunt deopotrivă preocupaţi de oameni şi de
sarcinile lor de muncă. Figura 9.2 prezintă modelul elaborat de Robert Blake
şi Jean Mouton, cunoscut sub denumirea de Grila de Leadership, în care
distingem cinci stiluri manageriale.
Această grilă este destinată nu doar descrierii alternativelor stilului
de leadership şi identificării stilului pe care cineva este înclinat să-l
folosească de obicei, ci şi să asiste procesul dezvoltării leadershipului. Mai
întâi se evaluează în care dintre stiluri se situează cineva, în raport cu cele
două dimensiuni – sarcinile de muncă şi oamenii. Apoi un program de
instruire este proiectat să ajute la schimbarea stilului unei persoane în
direcţia preferată. Blake şi Mouton au numit acest stil preferat management
al echipei – colţul din dreapta sus al grilei din figura 9.1.
 Management

Înaltă 1.9 Manager al unui 9.9 Manager al echipei

„Club de distracţii” Se concentrează pe
Se concentrează pe dezvoltarea implicării la
nevoile oamenilor şi realizarea scopului comun
dezvoltarea relaţiilor cu ei

Preocupare pentru oameni 5.5 Manager al

„Căii de mijloc”
Se concentrează
pe echilibrul
între rezultatele în muncă
şi moralul oamenilor

1.1 Manager al 9.1 Manager al

„sărăciei”
Se concentrează
pe depunerea efortului
minim pentru ca munca
să fie realizată
autorităţii şi obedienţei
Se concentrează
pe eficacitatea sarcinilor
şi operaţiilor

Scăzută Preocupare pentru producţie Înaltă

Figura 9.1 Stilurile manageriale în grila de leadership a lui Blake şi Mouton

9.3.3 Abordarea contextuală / situaţională a leadershipului

Pe măsura dezvoltării cercetărilor în domeniul leadershipului a fost

recunoscută necesitatea examinării comportamentului liderilor în corelaţie
cu atributele contextului sau situaţiilor în care acest comportament se
manifestă. Contextul / situaţia priveşte, în general, natura subordonaţilor, a
activităţii lor, precum şi caracteristicile organizaţiei. În continuare vom
examina patru modele, fiecare aducând în discuţie variabile situaţionale care
par să influenţeze în mod special eficacitatea procesului de leadership.
Leadershipul

9.3.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual

Modelul elaborat de Fred Fiedler are drept bază prezumţia că un bun

leadership depinde de concordanţa dintre stilul de leadership şi solicitările
situaţiei în care acesta se exercită. Asocierea dintre stilul liderului şi
eficienţa grupului este dependentă de măsura în care situaţia însăşi este
favorabilă exercitării influenţei. Altfel spus, unele situaţii sunt mai
favorabile pentru leadership decât altele şi solicită stiluri diferite de
leadership.
Stilul de leadership este determinat printr-o evaluare, pe care
Fiedler a numit-o „Cel mai puţin preferat coleg de muncă” (CMPPCM).
Dacă scorul evaluării CMPPCM este relativ ridicat (relaţii bune cu colegii),
atunci se apreciază că liderul este înclinat spre relaţii sociale cu
subordonaţii/adepţii săi; dacă scorul este mic (relaţii nu tocmai bune),
liderul este orientat spre sarcinile lor de muncă.
Fiedler a considerat că tendinţa spre un anumit stil de leadership este
o caracteristică de personalitate şi în consecinţă este relativ stabilă, dificil de
schimbat.
Situaţiile care infuenţează leadershipul pot fi mai mult sau mai
puţin sub controlul liderului, fapt esenţial pentru concordanţa dintre stil şi
situaţie.
În ordinea importanţei, factorii ce sunt în cea mai mare măsură
relevanţi pentru a diagnostica controlul situaţiei sunt:
• calitatea relaţiei lider – subordonat/adept (bună sau rea ) şi care
măsoară nivelul la care grupul îl susţine pe lider;
• măsura în care sarcina de muncă este structurată (înalt sau redus)
şi care exprimă cât de clar sunt precizate obiectivele, procedurile
şi instrucţiunile de realizare a acesteia;
• puterea poziţiei (puternică sau slabă) pe care o ocupă liderul şi
care arată autoritatea sa formală garantată de organizaţie, pe baza
căreia liderul poate recompensa sau sancţiona subordonaţii.
În figura 9.2 sunt prezentate cele opt situaţii de leadeship care
rezultă din combinaţiile factorilor analizaţi.
Modelul Fiedler a fost, în general, validat de studii de testare care au
adus dovezi în susţinerea sa. Totuşi, el nu este lipsit de limitări. Prima
limită, priveşte modul de determinare a indicatorului CMPPCM. Apoi şi alţi
factori care mediază relaţia liderului cu grupul său ar putea fi luaţi în
consideraţie. În sfârşit, prezumţia că o persoană nu-şi poate adecva stilul de
leadeship la o situaţie dată este nerealistă. Cu toate aceste limite, modelul a
 Management

adus o importantă contribuţie prin probarea faptului că un leadership eficace

trebuie să reflecte factorii situaţionali.

Bună

Performanţă

Slabă

Favorabile Moderate Nefavorabile

Categoria I II III IV V VI VII VIII

Relaţia lider- Bună Bună Bună Bună Proastă Proastă Proastă Proastă
subordonat

Structurarea Înaltă Înaltă Redusă Redusă Înaltă Înaltă Redusă Redusă

sarcinii

Puterea Mare Mică Mare Mică Mare Mică Mare Mică

poziţiei

Leadership orientat spre relaţii cu oamenii

Leasership orientat spre sarcinile de muncă

Figura 9.2 Corelaţiile dintre scorul CMPPCM şi eficacitatea grupului

Leadershipul

9.3.3.2 Modelul Hersey – Blanchard al leadershipului situaţional

O variabilă majoră în adoptarea de către manageri a unui anumit stil

de leadership este natura subordonaţilor/adepţilor. Concentrându-se asupra
acestei variabile, Paul Hersey şi Ken Blanchard au elaborat o teorie de
leadeship care a câştigat un deosebit interes pentru formarea specialiştilor în
management.
Modelul, numit teoria leadershipului situaţional (TLS), argumentează că
un leadership de succes poate fi atins prin selectarea stilului potrivit
nivelului de pregătire al subordonaţilor/adepţilor. Pentru a înţelege esenţa
modelului Hersey – Blanchard două elemente trebuie explicate şi anume: de
ce o teorie privind leadershipul se concentrează pe subordonaţi/adepţi şi ce
se înţelege prin pregătirea lor.
Centrarea atenţiei pe subordonaţi/adepţi, în căutarea unui leadership
performant, reflectă realitatea că aceştia sunt cei ce acceptă sau resping un
lider. Fără adepţi, susţinători, cei ce-l urmează, nu există lider. Indiferent de
ceea ce face un lider, eficacitatea sa va depinde de acţiunile susţinătorilor
săi. Aceasta este o importantă dimensiune, omisă sau insuficient considerată
în majoritatea teoriilor referitoare la leadership.
Pregătirea subordonaţilor/adepţilor, este definită de Hersey şi
Blanchard ca fiind măsura în care aceştia au abilitatea (capacitatea) şi
voinţa (motivaţia) necesare îndeplinirii unei sarcini specifice.
Combinând pregătirea subordonaţilor cu cele două dimensiuni din
modelul Fiedler, respectiv orientarea spre sarcini şi orientarea spre relaţii
cu oamenii, cărora li s-a asociat atât un nivel înalt cât şi un nivel scăzut, au
rezultat patru stiluri specifice de leadership: directiv, persuasiv, participativ
şi delegativ ( a se vedea figura 9.3 ).
 Management

Înalt Comportamentul liderului

Relaţii: nivel înalt Relaţii: nivel înalt

Sarcină: nivel scăzut Sarcină: nivel înalt

Comportament de susţinere PARTICIPATIV PERSUASIV

S3 S2

S4 S1

DELEGATIV DIRECTIV

Relaţii: nivel scăzut Relaţii: nivel scăzut

Sarcină: nivel scăzut Sarcină: nivel înalt

Scăzut Comportament directiv Înalt

Pregătire asubordonatului/adeptului

Înaltă Moderată Scăzută

P4 P3 P2 P1

Capabil şi Capabil dar Incapabil dar Incapabil şi

motivat nemotivat motivat nemotivat

Figura 9.3 Modelul Hersey – Blanchard al leadershipului situaţional

Pregătirea subordonatului/adeptului (P) nu este caracteristică

personală a individului în care acesta este capabil şi încrezător sau dispus să
realizeze o sarcină specifică.
Stilul potrivit de leadership (S) se află în corespondenţă cu pregătirea
subordonatului/adeptului.
Astfel, stilul directiv (S1), potrivit pentru un nivel scăzut de pregătire
(P1), se axează pe o ridicată ghidare, îndrumare (concentrare pe sarcină) a
subordonaţilor, concomitent cu limitate relaţii sociale de susţinere.
Leadershipul

Stilul persuasiv (S2) este potrivit pentru o pregătire a subordonaţilor

aflată între nivelurile scăzut şi moderat (P2) şi presupune îndrumare
susţinută (concentrare pe sarcină) şi totodată consistente relaţii sociale de
sprijin.
Stilul participativ (S3) corespunde cel mai bine pregătirii
subordonaţilor cuprinsă între nivelul moderat şi înalt (P3). Implică o intensă
comunicare şi un susţinut comportament de sprijin (concentrare pe relaţii
sociale), dar o redusă ghidare, îndrumare, în realizarea sarcinii de muncă.
Stilul delegativ (S4) se potriveşte situaţiei în care subordonaţii sunt
bine pregătiţi (P4) şi nu necesită nici îndrumare susţinută şi nici dezvoltate
relaţii sociale de susţinere.
Cum putem observa, modelul Hersey – Blanchard de leadeship
atrage atenţia asupra importanţei dezvoltării abilităţilor, încrederii şi
implicării subordonaţilor. Managerul/liderul are datoria să dezvolte nivelul
de pregătire al subordonatului/ adeptului, până la stadiul în care acesta este
capabil şi vrea să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Acest
proces de dezvoltare trebuie să se desfăşoare prin adaptarea leadershipului,
trecând prin cele patru stiluri, de la cel directiv la persuasiv, apoi la
participativ şi delegativ.

9.3.3.3 Modelul participării liderului

Un alt model al leadershipului contextual a fost conceput de Victor

Vroom şi Philip Yetton. Modelul asociază comportamentul în leadership cu
participarea la luarea deciziilor. Este un model normativ prin faptul că
stabileşte o secvenţă de reguli pe care liderul să le urmeze în determinarea
formei şi gradului de participare la luarea deciziilor, în contextul diferitelor
situaţii.
Un obiectiv important al acestui model de leadership este reducerea
timpului cheltuit pentru luarea deciziei.
Vroom şi Yetton sugerează şapte reguli destinate să-l ajute pe
manager să adopte cel mai potrivit stil de leadership în luarea unei decizii.
Aceste reguli se prezintă sub forma unor întrebări, primele trei protejând
calitatea deciziei, următoarele patru acceptarea deciziei.
1 Există o cerinţă de calitate a deciziei, respectiv ca o soluţie să fie
mai bună decât alta?
2 Sunt disponibile suficiente informaţii pentru a lua o decizie de
înaltă calitate?
3 Este problema structurată?
4 Este acceptarea deciziei de către subordonaţi esenţială pentru
implementarea ei?
 Management

5 Dacă aţi lua decizia singur, există o rezonabilă certitudine că va fi

acceptată de subordonaţi?
6 Împărtăşesc subordonaţii obiectivele organizaţionale în
soluţionarea problemelor?
7 Este probabil să apară conflicte între subordonaţi în alegerea
soluţiei preferate?
O versiune nouă a modelului, la care V. Vroom face echipă cu A. G.
Jago, adaugă setului iniţial încă cinci situaţii considerate relevante pentru un
stil de leadership eficace în luarea deciziilor.
Aplicarea modelului constă în utilizarea unui arbore decizional, care
are drept noduri întrebările privind situaţiile menţionate, cu două sau mai
multe alternative de răspuns. Dezvoltate de la stânga la dreapta, ramurile
arborelui ajung în final la un recomandat stil de leadership pe care
managerul ar trebui să-l adopte.
Modelul recomandă următoarele stiluri de leadership:
1 Liderul ia decizia singur şi o comunică subordonaţilor;
2 Liderul consultă individual subordonaţii, apoi decide singur;
3 Liderul consultă grupul de subordonaţi, apoi decide singur;
4 Liderul facilitează, împreună cu membrii grupului, găsirea unei
soluţii;
5 Liderul permite grupului să ia decizia, în limitele prescrise de el.
Vroom şi Jago au dezvoltat patru tipuri de arbori de decizie, fiecare
privind un anumit tip de problemă managerială şi anume:
1 O problemă la nivel individual, cu restricţii de timp;
2 O problemă la nivel individual în care liderul doreşte să dezvolte
abilităţile subordonaţilor în luarea deciziilor;
3 O problemă la nivel de grup în care liderul doreşte să dezvolte
abilităţile de decizie ale subordonaţilor;
4 O problemă la nivel de grup, cu restricţii de timp.

9.3.3.4 Teoria rutei către obiectiv în leadership

Una dintre cele mai apreciate abordări pentru înţelegerea

leadershipului este teoria rutei către obiectiv. Dezvoltată de Robert House,
teoria ne propune un model contextual care utilizează elementele cheie ale
teoriei aşteptărilor în motivaţie10.
Termenul ruta spre obiectiv este derivat din convingerea că liderii
eficienţi clarifică paşii pe care subordonaţii lor îi au de făcut, de la un loc şi
moment dat, până la realizarea obiectivelor lor de muncă şi că, îi însoţesc în

10
Vezi Capitolul 10, Motivaţia
Leadershipul

această călătorie pentru a o face mai uşoară, prin reducerea obstacolelor şi

erorilor.
Teoria sugerează că performanţa subordonaţilor este influenţată de
măsura în care liderul satisface aşteptările acestora. Subordonaţii văd
comportamentul liderului ca fiind motivator în măsura în care:
- satisfacerea nevoilor lor este dependentă de performanţă şi că,
- necesara orientare, ghidare, instruire şi susţinere, care ar putea
lipsi, le este asigurată.
House identifică patru tipuri majore de comportament în leadership:
- Leadership directiv, potrivit căruia subordonaţii trebuie să ştie ce
se aşteaptă de la ei, liderul oferindu-le instrucţiuni şi directive
specifice;
- Leadership de susţinere, care presupune o manieră deschisă şi
prietenoasă, exprimată de preocuparea pentru nevoile şi bunăstarea
subordonaţilor;
- Leadership participativ, care implică un comportament de
consultare cu subordonaţii şi de evaluare a opiniilor şi sugestiilor lor, înainte
de luarea deciziilor;
- Leadership orientat spre realizări, care se caracterizează prin
stabilirea de obiective incitante şi dificile pentru subordonaţi, căutând
îmbunătăţirea performanţelor şi exprimând încredere în capacitatea lor de a
lucra bine.
Oricare dintre aceste tipuri de comportament în leadeship pot fi
exprimate de aceeaşi persoană, liderul, în momente şi situaţii diferite.
Selectarea unui tip de comportament în leadership este determinată de două
categorii principale de factori situaţionali: caracteristicile personale ale
subordonaţilor şi natura sarcinii de muncă (vezi figura 9.4 ).
Comportament Caracteristici
în leadership personale ale
subordonaţilor
Claritatea
- Directiv
obiectivului
Percepţiile şi
- De susţinere motivaţia Performanţă
subordonaţilor îmbunătăţită
- Participativ
şi satisfacţie
- Orientat spre Natura
realizări sarcinii
de muncă

Figura 9.4 Reprezentarea teoriei rutei spre obiectiv în leadership

 Management

Cercetările destinate validării teoriei rutei către obiectiv au adus, în

general, concluzii încurajatoare. A fost evidenţiat faptul că probabilitatea ca
performanţa şi satisfacţia salariatului să fie pozitiv influenţate se manifestă
atunci când liderul compensează atât erorile salariatului cât şi pe cele ale
mediului de muncă. Totuşi, dacă liderul consumă timp pentru explicarea
sarcinilor care sunt deja clare, sau când salariatul are capacitatea şi
experienţa să le gestioneze fără intervenţia altora, atunci este probabil ca
salariatul să vadă un astfel de comportament directiv ca fiind redundant sau
chiar supărător.

9.3.4 Abordări contemporane în leadership

În anii din urmă creşterea competitivităţii, globalizarea, schimbarile

rapide şi permanente, nevoia utilizării cât mai eficiente a resurselor umane
în economia şi societatea bazată pe cunoaştere, au determinat noi abordări
în teoria şi practica leadershipului. În acestă secţiune ne vom referi la trei
viziuni actuale: leadershipul tranformaţional, leadershipul carismatic –
vizionar şi leadershipul de echipă.

9.3.4.1 Leadershipul transformaţional

Termenul lider transformaţional descrie o persoană care este

realmente capabilă să inspire şi să trezească în alţii dorinţa vie şi voinţa
de a realiza performanţe extraordinare. Liderul transformaţional dă
atenţie preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare individuală a
subordonaţilor/adepţilor; el îi ajută pe subordonaţi să descopere un alt fel de
a vedea problemele care, tradiţional, îi preocupă.
Specialiştii fac distincţie între liderul trasformaţional şi liderul
tranzacţional, în sensul că acesta din urmă este mult mai metodic în
menţinerea concentrării subordonaţilor asupra realizării obiectivelor. Liderul
tranzacţional ajustează sarcinile, recompensele şi structurile care pun în
mişcare subordonaţii în îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Nu trebuie însă să vedem cele două abordări ca fiind opuse.
Leadershipul transformaţional este construit pe nivelul de vârf al
leadeshipului tranzacţional. Leadershipul transformaţional produce nivele de
efort şi performanţă ale salariaţilor dincolo de ceea ce ar putea fi obţinut
numai prin abordarea tranzacţională. Nu este suficient să fi înzestrat cu
trăsături de leadership, să cunoşti comportamentele unui lider eficient, să
înţelegi influenţa contextului şi situaţiilor asupra leadershipului, şi să
acţionezi din perspectiva leadershipului tranzacţional. Fiecare manager
Leadershipul

trebuie, de asemenea, să fie pregătit să conducă într-o manieră care îi inspiră

pe oameni, exprimându-se cu o irezistibilă personalitate. Autenticul lider
transformaţional oferă o puternică aură viziunii şi un entuziasm contagios,
ceea ce ridică substanţial încrederea, aspiraţiile şi implicarea oamenilor în
realizarea unor performanţe înalte.
Calităţile speciale ale liderilor transformaţionali includ:
- Viziune - idei noi şi un clar sens al direcţiei de acţiune;
comunicarea acestor idei altor oameni; dezvoltarea interesului
pentru împlinirea „visurilor” pe care le împărtăşesc.
- Carismă – declanşarea entuziasmului altora, a speranţei,
loialităţii, mândriei şi încrederii în forţele proprii, prin forţa
atractivităţii personale şi apelului emoţional.
- Simbolism – identificarea „eroilor”, acordarea de recompense
speciale, organizarea unor ceremonii spontane sau planificate,
pentru a sărbători excelenţa şi rezultatele deosebite.
- Împuternicire – sprijinirea altora să se dezvolte, prin înlăturarea
obstacolelor în calea performanţei, partajarea responsabilităţilor şi
delegarea unor activităţi cu adevărat provocatoare.
- Stimulare intelectuală – obţinerea implicării altora prin
conştientizarea problemelor şi provocarea imaginaţiei pentru
soluţii de înaltă calitate.
- Integritate – dovedită prin onestitate şi credibilitate, prin acţiune
consecventă pe baza convingerilor personale şi manifestată prin
implicare.

9.3.4.2 Leadershipul echipei

Într-o tot mai însemnată măsură leadershipul se exercită în contextul

echipei. Pe măsură ce creşte numărul organizaţiilor ce folosesc munca în
echipă, rolul liderului care conduce o echipă creşte în importanţă.
O provocare pentru cei mai mulţi manageri este să înveţe cum să
devină lideri de echipă. Au de învăţat abilităţi ca: să aibă răbdare de a
informa, să aibă încredere în alţii, să renunţe la autoritate şi să înţeleagă
când este potrivit să intervină.
Liderii echipelor eficiente au reuşit să ajungă la dificilul echilibru în
a şti când să lase echipa să meargă singură şi când să intervină. În multe
cazuri, cei noi în poziţia de lideri de echipă au tendinţa să exercite, fie prea
mult control în momentele în care echipa are nevoie de mai multă
autonomie, fie să-i abandoneze în momentele când echipa are nevoie de
sprijin şi ajutor.
 Management

Studii intreprinse în organizaţiile care au trecut la managementul

bazat pe echipe de lucru au relevat două priorităţi pentru cel aflat în poziţia
de lider de echipă: (1) gestionarea relaţiilor exterioare echipei, şi (2)
facilitarea procesului de formare şi de muncă al echipei. Aceste priorităţi pot
fi defalcate în patru roluri ale postului de lider de echipă ( figura 9.5)

Agent de legătură
Mentor cu entităţi exterioare
Manager al Rolurile Manager în
conflictelor liderului soluţionarea
de echipă problemelor

Figura 9.5 Roluri specifice liderului de echipă

În rolul de agent de legătură cu entităţi exterioare echipei, liderul

reprezintă echipa în relaţiile cu structurile manageriale superioare din
organizaţie, cu alte echipe, cu clienţi, cu furnizori, asigură resursele
necesare, colectează informaţii din afara echipei şi le împărtăşeşte
membrilor ei.
Liderul echipei este activ în procesul de soluţionare a problemelor ce
confruntă echipa. În definirea corectă a problemelor, găsirea soluţiilor, a
resurselor necesare, liderul joacă un rol central.
Liderul gestionează conflictele ce apar în cadrul echipei. Identifică
sursele conflictului, persoanele implicate, tema conflictului, soluţiile
posibile, încercând să minimizeze consecinţele negative ale acestuia.
În sfârşit, liderul este mentor pentru membrii echipei. Clarifică ce se
aşteaptă de la ei şi ce rol au în echipă, îi învaţă, îi sprijină, îi înveseleşte şi,
de asemenea, face orice este necesar pentru a-i ajuta să menţină la un nivel
cât mai înalt performanţele în muncă.

9.4 Leadershipul şi încrederea

Încrederea este piatra de temelie a leadershipului. Încrederea, sau lipsa

ei, este o temă a leadershipului care creşte în importanţă în organizaţiile de
azi.
Dar ce este încrederea? Este aşteptarea pozitivă că altcineva, prin
vorbe, fapte sau decizii nu va acţiona oportunist.
Leadershipul

Expresia aşteptare pozitivă implică prezumţia că cealaltă parte este

cunoscută şi familiară. Expresia a acţiona oportunist se referă la riscul
inerent şi vulnerabilitatea oricărei relaţii de încredere. Încrederea nu este un
risc prin ea însăşi. Mai degrabă este o acceptare de asumare a riscului
Atunci când avem încredere în cineva ne aşteptăm că nu va profita de noi.
Această acceptare de a-ţi asuma un risc este comună tuturor situaţiilor de
acordare a încrederii.
Cinci sunt dimensiunile majore ce susţin conceptul de încredere:
integritatea, competenţa, consecvenţa, loialitatea şi caracterul deschis.
Integritatea priveşte onestitatea şi sinceritatea; competenţa, se referă la
cunoştinţele tehnice şi abilităţile de comunicare interpersonală; consecvenţa
include judecată sănătoasă şi predictibilitate în gestiunea situaţiilor;
loialitatea defineşte voinţa de a proteja o persoană în sens fizic şi emoţional,
iar caracterul deschis constă în voinţa de a împărtăşi liber idei şi informaţii.
Aceste dimensiuni modelează accesul liderului la cunoştinţele şi
cooperarea oamenilor. Cu toate că ele au fost totdeauna importante,
schimbările din mediul organizaţional le întăresc valoarea în edificarea
încrederii. Când subordonaţii au încredere în lider, acceptă vulnerabilitatea
lor la acţiunile liderului, convinşi că drepturile şi interesele lor nu vor fi
abuzate.
Onestitatea, de pildă, este absolut esenţială în leadership. Dacă oamenii
intenţionează să urmeze pe cineva, mai întâi vor să se asigure că persoana
merită încrederea lor. Acum, mai mult ca oricând înainte, eficacitatea în
leadership depinde de abilitatea câştigării încrederii subalternilor.
Reengineeringul, reducerea personalului, folosirea lucrătorilor temporari, au
subminat mult din încrederea salariaţilor în management. În vremuri de
instabilitate şi schimbări, oamenii se întorc la relaţiile personale pentru
îndrumare; calitatea acestor relaţii este, în mare măsură, determinată de
nivelul încrederii.
Capitalul de încredere în managerii de vârf din nu puţine organizaţii
(Enron şi World Com - SUA, Parmalat –Italia, SAFI, Bancorex şi FNI –
Romania) a fost puternic erodat ca urmare a practicilor oneroase,
ilegalităţilor şi furturilor care au şocat încrederea salariaţilor, investitorilor,
furnizorilor şi clienţilor, a societăţii în ansamblul ei.
Trendul actual în direcţia împuternicirii şi descentralizării, crearea de
echipe de lucru autoconduse au redus sau eliminat mecanismele tradiţionale
de control, făcând în acelaşi timp esenţială încrederea. Salariaţii trebuie să
aibă încredere că managerii lor îi tratează corect, iar managerii trebuie să
aibă încredere că salariaţii lor îndeplinesc cu conştiinciozitate
responsabilităţile ce le revin.
 Management

Relaţiile „nonautoritate” ale managerilor se extind atât în cadrul

organizaţiei cât şi între organizaţii, lărgind necesitatea încrederii
interpersonale. Liderii au tot mai mult de condus oameni care, ierarhic, nu
fac parte din grupul lor de muncă: membri ai grupurilor multifuncţionale,
indivizi care lucrează pentru furnizori sau clienţi, sau indivizi care
reprezintă alte organizaţii în cazul alianţelor strategice. Astfel de situaţii nu
mai admit luxul revenirii liderilor la poziţia lor formală, bazată pe autoritate,
pentru a exercita influenţă. De aceea abilitatea de a dezvolta rapid
credibilitate poate fi crucială pentru succesul relaţiilor cu aceşti oameni.
În încheiere la acest paragraf, redăm câteva sugestii pentru câştigarea
încrederii în leadership11.
• Fiţi deschis şi sincer. Neîncrederea vine în aceeaşi măsură de la
ceea ce oamenii nu ştiu, ca şi de la ceea ce ştiu. Menţineţi
oamenii informaţi, explicaţi deciziile luate, oferiţi integral
informaţiile relevante.
• Fiţi corect. Înainte de luarea unei decizii sau întreprinderea unei
acţiuni, luaţi în considerare felul în care acestea vor fi percepute
în termenii obiectivităţii şi corectitudinii. Fiţi obiectiv şi imparţial
în evaluarea performanţelor şi daţi atenţie felului în care este
percepută echitatea în distribuirea recompenselor.
• Vorbiţi despre sentimentele dvs. Liderii care transmit numai
faptele, sec şi rece, sunt cotaţi ca insensibili şi distanţi. Dacă
împărtăşiţi şi sentimentele dvs., veţi fi văzut ca fiind real şi
uman.Oamenii ştiu cine sunteţi şi respectul lor va creşte.
• Spuneţi adevărul. Dacă onestitatea este esenţială pentru
credibilitatea liderului, atunci trebuie să fiţi perceput drept o
pesoană ce spune adevărul. În general oamenii sunt mai toleranţi
la o ştire negativă decât la aflarea veştii că liderul îi minte.
• Fiţi consecvent. Oamenii vor predictibilitate. Neîcrederea vine şi
de la faptul că nu ştiu ce-i aşteaptă. Reflectaţi la valorile şi
credinţele dvs., apoi lăsaţi-le să vă ghideze consecvent deciziile şi
acţiunile.
• Ţineţi-vă promisiunile. Respectaţi-vă cuvântul dat. Promisiunea
făcută trebuie onorată.
• Păstraţi confidenţialitatea. Aveţi încredere în oamenii care sunt
discreţi şi pe care vă puteţi baza. Oamenii care vă oferă ceva

11
Robbins St. şi Coulter M., Management, International Edition, Prentice Hall, New Jersey,
2003, pag. 478
Leadershipul

confidenţial au nevoie de sentimentul securităţii că nu veţi discuta

cu alţii, sau divulga acest secret.
• Demonstraţi competenţă. Dezvoltaţi admiraţia şi respectul altora
prin demonstrarea abilităţilor tehnice şi profesionale. Daţi atenţie
specială comunicării, negocierii cât şi celorlalte dexterităţi
necesare în relaţiile umane.

9.5 Inteligenţa emoţională şi eficacitatea în leadership

Un domeniu al dezvoltării leadershipului, foarte popular în zilele

noastre, este inteligenţa emoţională (IE). Făcută larg cunoscută de lucrările
lui Daniel Goleman, IE este definită ca fiind „abilitatea de a ne conduce pe
noi înşine şi relaţiile noastre cu alţii într-o manieră eficace”12.
Componentele esenţiale ale IE sunt 13 : conştiinţa de sine,
autocontrolul, automotivarea, empatia şi socializarea (figura 9.6)

Conştiinţa de sine

Autocontrolul Automotivarea
INTELIGENŢA

EMOŢIONALĂ

Empatia Socializarea

Figura 9.6 Componentele inteligenţei emoţionale

Cunoaşterea propriilor emoţii – conştiinţa de sine - înseamnă

recunoaşterea unui sentiment, aşa cum acesta se manifestă, şi este piatra
unghiulară a IE. Abilitatea de a monitoriza sentimentele este crucială pentru
starea psihică şi înţelegerea propriei persoane. Inabilitatea de a sesiza
adevăratele noastre sentimente ne lasă la voia lor. Oamenii care au o
certitudine mai mare privind sentimentele pe care le trăiesc sunt piloţi mai
buni ai vieţii lor.

12
Goleman, D. Emotional Intelligence, Bloomsbury Publishing Plc, London, 1996, pag. 40
13
Ibidem, pag. 43-44
 Management

Controlul emoţiilor. Gestionarea sentimentelor într-o manieră

adecvată este o abilitate care susţine conştiinţa de sine. Oamenii care sunt
slabi la acest capitol se luptă constant cu sentimente de stres, în timp ce
aceia care excelează în controlul emoţiilor, pot depăşi mult mai repede
tulburările şi eşecurile vieţii.
Automotivarea. Dirijarea emoţiilor în serviciul unui ţel este esenţială
pentru automotivare, perfecţionare şi creativitate. Controlul emoţiilor –
amânarea plăcerii şi reprimarea impulsivităţii – stau la temelia realizărilor
de orice fel. Cei care au această abilitate tind să fie mult mai productivi şi
eficienţi în tot ceea ce întreprind.
Recunoaşterea emoţiilor altora – empatia. Este o altă abilitate care
susţine conştiinţa de sine, fiind o „dexteritate umană” fundamentală.
Oamenii empatici sunt mai armonizaţi cu subtilele semnale sociale care
indică ce vor sau ce nevoi au alţii. Această abilitate îi fac mai potriviţi
pentru profesii în domeniul asistenţei sociale, învăţământului, în vânzări şi
management.
Gestiunea relaţiilor sociale. Arta socializării este, în mare măsură,
abilitatea de a gestiona emoţiile altora. Competenţele de socializare sunt
abilităţi care asigură popularitate, leadership şi eficacitate în relaţiile
interpersonale. Oamenii care excelează în aceste dexterităţi au succes în
orice se bazează pe relaţii echilibrate, cumpătate cu alţii.
Psihologii consideră că toate abilităţile IE pot fi învăţate de cei mai
mulţi oameni, la orice vârstă; niciodată nu este prea târziu.
Abilităţile IE sunt esenţiale pentru succesul în leadership. „Fără IE,
chiar şi o persoană cu o remarcabilă instruire, cu o minte deosebit de
analitică, cu o viziune pe termen lung şi cu un nesfârşit potenţial de
formidabile idei, poate să nu ajungă un mare lider. Aceasta este în special
adevărat pe măsură ce indivizii avansează într-o organizaţie. Cu cât este
mai înaltă poziţia unei persoane, apreciată a fi un performer excepţional, cu
atât capabilităţile inteligenţei sale emoţionale se reliefează ca raţiune a
succesului său”.14

9.6. Neutralizanţi şi substituenţi ai leadershipului

Credinţa că leadershipul este întotdeauna important, indiferent de

situaţie, poate să nu fie adevărată. Cercetările au arătat că, în anumite
situaţii, oricare comportament al liderului este irelevant. Cu alte cuvinte, o
anumită persoană, muncă sau variabilă organizaţională, poate acţiona ca

14
Robbins, St., Organizational Behavior, Tenth Edition, International Edition, Prentice
Hall, 2003, pag. 345
Leadershipul

neutralizant şi/sau substituent al leadershipului, negând influenţa liderului.

Factorii neutralizanţi reduc eficacitatea tentativelor de leadership, iar
factorii substituenţi îi reduc necesitatea.
De exemplu, caracteristici ale subordonatului precum experienţa,
instruirea, orientarea profesională sau nevoia de independenţă, pot
neutraliza efectele leadershipului. Aceste caracteristici pot înlocui nevoia
salariatului de a avea sprijinul liderului pentru structurarea sarcinii şi,
implicit, pentru eliminarea ambiguităţii.
Similar, posturile în care munca este de rutină, inerent lipsită de
ambiguitate sau care oferă satisfacţii intrinseci, pot solicita mai puţin
intervenţia liderului. În sfârşit, caracteristici organizaţionale precum
obiective explicit formalizate, reguli şi proceduri rigide sau grupuri de
muncă puternic unite, pot substitui leadershipul formal.

9.7 Liderii viitorului

Organizaţiile de azi sunt în tot mai mare măsură modelate de

tehnologie care a creat patente, idei, şi inovaţii ce aduc succes. Trecutul nu
mai poate fi un veritabil avantaj competitiv în viitor. Avantajul competitiv
poate veni numai de la potenţialul oamenilor, de la cunoştinţele pe care le
aduc, de la implicarea şi entuziasmul lor.
Construcţia potenţialului uman cere o nouă agendă, pune noi
provocări liderilor şi solicită redefinirea capabilităţilor manageriale. Această
nouă agendă ceează un set de de aşteptări de la lideri. Liderii viitorului vor
trebui să se debaraseze de povara grea a comenzii şi controlului, de
leadershipul bazat pe ierarhie.
„ Organizaţia post birocratică solicită un nou tip de alianţă între lider
şi subordonat. Organizaţiile de azi evoluează sub formă de: federaţii, reţele,
grupuri, echipe multifuncţionale, sisteme temporare, echipe operative,
module, matrici – aproape orice, numai piramidă cu depăşitul leadership de
sus în jos nu”.15
W. Bennis sugerează că liderii vor trebui să înveţe un set complet
nou de abilităţi, între care următoarele patru vor fi determinante pentru
succesul viitorului leadeship:
1 – Noul lider înţelege şi utilizează puterea aprecierii. Cele mai
multe organizaţii continuă să neglijeze faptul că recunoaşterea sau
aprecierea este unul dintre cei mai puternici factori motivatori, îndeosebi
pentru cei ce lucrează în economia bazată pe cunoştinţe;

15
Bennis, W., The New Leadership’, Financial Times Handbook of Management, Second
Edition, Prentice Hall, 2001, pag 546 - 550
 Management

2 - Noul lider reaminteşte continuu oamenilor ce este important.

Organizaţiile alunecă în entropie şi birocratizarea imaginaţiei atunci când
uită ce este important. Reamintind oamenilor ceea ce este important oferă
semnificaţie şi valoare muncii lor, energie colectivă concentrată;

3 - Noul lider generează şi menţine încredere. Termenii noului

contract social s-au schimbat şi nimeni nu mai poate depinde de implicarea
sau loialitatea pe viaţă faţă de nici o organizaţie. Încrederea are o conotaţie
puternică ale cărei ingrediente sunt o combinaţie de competenţă, constanţă,
protecţie, corectitudine, candoare şi, peste toate, autenticitate;

4 – Noul lider şi subordonatul sunt intim aliaţi. Noul leadership

constă, până la urmă, în faptul că marii lideri sunt creaţi de grupuri
formidabile şi de organizaţii care creează arhitectura socială a respectului şi
demnităţii. Leadershipul de mare succes produce aceste structuri şi relaţii.
Unul fără celălalt, liderul şi subordonatul, sunt săraci.

K Întrebări şi discuţii

1. Explicaţi ce înţelegeţi prin leadreship. Cum aţi face distincţia între

manageri şi lideri?

2. Ce semnificaţie acordaţi prezumţiilor referitoare la natura umană

pentru practica managementului/leadershipului? Exemplificaţi şi
argumentaţi.

3. Faceţi distincţia între diferitele abordări în studiul leadershipului şi

discutaţi contribuţiile şi limitele lor, precum şi relevanţa actuală a
fiecărei teorii.

4. Explicaţi ce se înţelege prin stilul de leadership. Care sunt

dimensiunile comportamentului în leadership?

5. Identificaţi, folosind modelul Hersey – Blanchard, stilul dvs.

preferat de leadership. Daţi un exemplu de situaţie în care aţi fi
nevoit să adoptaţi alt stil de leadership.
Leadershipul

6. Sugeraţi un obiectiv pe care l-aţi folosi pentru motivarea unui

subordonat într-o organizaţie de servicii publice, folosind
recomandările teoriei rutei spre obiectiv în leadership a lui House.
Argumentaţi.

7. Explicaţi natura şi trăsăturile principale ale leadershipului

transformaţional. Daţi exemple proprii de lideri pe care îi
consideraţi transformaţionali şi argumentaţi.

8. Explicaţi diferenţa între inteligenţa cognitivă şi inteligenţa

emoţională. Cum aţi explica faptul că persoane cu IQ de peste 150
lucrează pentru persoane cu IQ de sub 100?