Professional Documents
Culture Documents
Faktor Faktor Keprilakuan Penganggaran Modal
Faktor Faktor Keprilakuan Penganggaran Modal
DOSEN :
Dr. Pujiono, SE., Ak., M.Si.
DISUSUN OLEH :
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA
NOVEMBER 2013
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
rahmat serta kerunia-Nya kepada kami sehingga kami berhasil menyelesaikan
makalah ini yang Alhamdulillah tepat pada waktunya.
Makalah ini berisikan tentang Faktor-Faktor Keperilakuan pada
Penganggaran Modal. Diharapkan proposal ini dapat memberikan informasi
tentang mata kuliah Akuntansi keperilakuan.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh
karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami
harapkan demi kesempurnaan makalah ini.
Akhir kata kami sampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah
berperan serta dalam penyusunan proposal ini dari awal sampai akhir. Semoga
Allah SWT senantiasa meridhai segala usaha kami. Amin
Penyusun
ii
DAFTAR ISI
COVER`............................................................................................................... i
KATA PENGANTAR.......................................................................................... ii
DAFTAR ISI........................................................................................................ iii
BAB I - PENDAHULUAN............................................................................... 1
BAB II - PEMBAHASAN.................................................................................. 3
Faktor-Faktor Keperilakuan............................................................. 3
Tampilan Rasional.............................................................................. 4
Saran-Saran Perbaikan...................................................................... 5
BAB III - PENUTUP...........................................................................................14
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................15
iii
BAB I
PENDAHULUAN
1
BAB II
PEMBAHASAN
A. FAKTOR-FAKTOR KEPERILAKUAN
Definisi Penganggaran Modal
Penganggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses pengalokasian
dana untuk rancangan pembelian jangka-panjang. Keputusan Penganggaran
model dibuat sebagai kebutuhan yang timbul dan relatif melibatkan sejumlah
uang, periode komitmen dana yang lama, dan ketidakpastian disebabkan oleh
lamanya waktu yang dilibatkan dan sulitnya dalam menaksir variabel
keputusan (jumlah arus kas, pemilihan waktu dan lain sebagainya).
Keputusan penganggaran modal yang salah mengakibatkan
kebangkrutan, permasalahan arus kas yang sulit, atau, paling sedikit,
kegagalan untuk mengoptimalkan operasi perusahaan. Sebagai akibatnya,
sebagian besar keputusan pendekatan perusahaan ini dengan gravitas dan
secara konstan mencari cara meningkatkan proses penganggaran modal.
Untuk membantu penelitian ini, konsultan, para peneliti, dan yang berkenaan
secara langsung dalam membuat keputusan mengembangkan sejumlah teknik,
sebagian besar yang berkaitan dengan peningkatan interpretasi ekonomi dari
data yang berhubungan dengan keputusan. Beberapa dari teknik ini adalah
memotong pembayaran kembali, menaksir jaringan nilai sekarang, analisis
sensitivitas, simulasi, dan pemrograman matematis.
2
penaksiran pemilihan waktu arus kas atau nilai sisa) mencegah aplikasi teknik
pemilihan dari sasaran selengkapnya. Seperti contoh yang lain adanya faktor-
faktor keprilakuan, prediksi sukses atau gagal dari suatu rancangan
tergantung pada kinerja dari implementasi personil rancangan. Sebagai
konsekuensinya, tidak bijaksana untuk mengevaluasi dan
mengimplementasikan rancangan modal tanpa mengambil ke dalam
perhitungan konteks keprilakuan yang sukses.
3
memprediksi perilaku yang dibebankan dengan pengimplementasian
rancangan.
Kelancaran dan kesesuaian rancangan aktivitas individu dan
kelompok yang dijalankan melebihi periode lima sampai 20 tahun adalah
membahayakan. Sebagai contoh, ketika keputusan penganggaran mungkin
diprediksi pada manajemen rancangan individu, orang tersebut bisa
meninggalkan organisasi atau ditransfer atau diganti oleh orang yang
sangat berbeda, jadi, mempengaruhi keakuratan dari penaksiran data.
Orang yang belajar dari waktu ke waktu ketika mereka
mengoperasikan prosedur khusus. Oleh karena itu, perubahan yang
berhasil dari sebuah rancangan dari waktu ke waktu harus diambil ke
dalam perhitungan dalam memprediksi keputusan data dengan
mempertimbangkan peningkatan kinerja personil yang terlibat dalam
rancangan. Proses ini dari pembelajaran yang dapat dilukiskan dalam
sebuah grafik peningkatan kinerja, seringkali disebut “kurva
pembelajaran”. Kurva ini berbeda untuk situasi yang berbeda, sehingga ini
penting yang digunakan dalam penganggaran modal dengan hati-hati
menaksir kurva pembelajaran dari personil yang terlibat dalam sebuah
rancangan.
4
Sangat sedikit rancangan yang akan dimulai dan diselesaikan di
bawah manajer yang sama karena perputaran yang cepat (misalnya
promosi, transfer dan lain sebagainya) yang terjadi dalam sebagian besar
organisasi. Manajer cenderung menyokong rancangan mereka yang
diawali oleh pendahulu mereka. Jika pergantian manajer tidak terlalu
cepat, tidak ada seseorang yang bisa memegang tanggung jawab terhadap
kesuksesan atau kegagalan dari suatu rancangan khusus.
Modal akan boros jika manajer baru secara periodik mengesampingkan
rancangan dari manajer sebelumnya dan memulai rancangan baru, hanya
belum diikuti oleh manajer baru lain yang melanjutkan siklus. Manajemen
puncak harus mempertimbangkan siklus ini dalam prosedur pemilihan
rancangan dan harus mengevaluasi pada tingkat apa permasalahan terjadi
dan bagaimana akan mempengaruhi suatu proposal khusus.
5
Dalam proses pemilihan rancangan, manajemen puncak akan
mempertimbangkan apakah rancangan yang diusulkan baik untuk
pengembangan pengusul pada saat ini. Rancangan bisa jadi terlalu besar
bagi seseorang atau divisi untuk menyangga tanpa penekanan manajer
melampaui batas mereka. Di sisi lain, manajemen puncak bisa mendukung
divisi untuk menggunakan dalam rancangan secara ekonomis tidak
menarik dalam diri mereka; tetapi menawarkan potensial pelatihan
keuntungan personil di masa mendatang yang tidak dapat diukur. Sebagai
contoh, rancangan dapat memberikan peningkatan yang potensial dari
ketrampilan personil, keduanya dalam fase pemilihan dan implementasi
dari penganggaran modal.
6
sehingga keputusan akhir sungguh lebih menyerupai keuntungan
dibandingkan keputusan persetujuan rasional.
B. TAMPILAN RASIONAL
Dalam meninjau faktor-faktor ini, juga dicatat bahwa terdapat masalah-
masalah yang ditimbulkan oleh kesulitan dalam mengidentifikasikan dan
memilih proyek modal dan kebutuhan akan kreativitas dan penilaian manusia.
Kesimpulannya, seseorang dapat mengatakan bahwa proses
penyusunan anggaran memiliki tampak muka rasionalitas, terutama ketika
model matematis yang rumit digunakan. Model matematis tersebut
memberikan atmosfir kepastian, logika, dan ilmu pengetahuan. Tetapi, yang
mendasari proses pengambilan keputusan adalah faktir-faktor keperilakuan
7
yang disebutkan dalam bab ini. Sayangnya, para pengambil keputusan
mungkin tidak ingin mengakui bahwa faktor-faktor manusia yang irasional
mungkin menjadi faktor yang terpenting dalam penerimaan atau penolakan
terhadap suatu proyek tertentu.
C. SARAN-SARAN PERBAIKAN
Apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi pengaruh yang merugikan
dari faktor-faktor keperilakuan manusia terhadap proses penyusunan anggaran
modal? Pertama, adalah penting bahwa mereka yang terlibat dalam penyusunan
anggaran modal menyadari faktor-faktor keperilakuan yang melekat pada
proses tersebut. Dimana mungkin, faktor-faktor ini sebaiknya tidak
diperbolehkan untuk mengaburkan data keputusan yang relevan dan yang
bersifat lebih rasional. Sementara adalah tidak mungkin untuk sama sekali
menghilangkan faktor-faktor manusia, suatu pendekatan yang yang berhasil
akan menekankan pada kesadaran akan faktor-faktor tersebut dan usaha-usaha
untuk mengendalikan dampaknya yang disfungsional.
Lebih lanjut lagi, disarankan agar audit pasca-implementasi dilakukan
terhadap proyek-proyek anggaran modal. Dengan melakukan hal itu, seseorang
dapat mengamati bukan hanya kesesuaian dari suatu model pengambilan
keputusan (pengembalian, nilai sekarang bersih, dan seterusnya) dan akurasi
dari estimasi data yang digunakan, melainkan juga usaha untuk
mengidentifikasikan berbagai faktor keperilakuan yang memengaruhi seleksi
dan proses manajemen proyek di suatu perusahaan. Di sini, seseorang dapat
mencoba untuk menentukan faktor-faktor perilaku manakah yang menghambat
keputusan yang tepat dan implementasi berikutnya. Ketika hal ini dilakukan,
seorang pengambil keputusan mengenai anggaran modal dapat mengambil
langkah-langkah untuk memperhitungkan faktor-faktor ini dalam proses seleksi
dan implementasi. Dalam mengembangkan kesadaran akan faktor-faktor yang
menghambat, manajemen sebaiknya membiasakan diri untuk menemukan
kasus-kasus ritualisme dalam proses penyusunan anggaran dan mencatat
apakah tingkat penghindaran risiko atau tingkat pencairan risiko dari manajer
individual adalah konsisten dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
8
Audit pasca-implementasi yang disarankan di sini sebaiknya dilakukan
sebelum akhir dari masa proyek modal tersebut dan sebaiknya
memperhitungkan kondisi-kondisi yang berubah. Jika dilakukan dengan cara
ini, maka adalah mungkin untuk secara objektif menentukan standar kinerja
baru untuk masing-masing manajer yang mengelola proyek modal, suatu
pendekatan yang cukup serupa dengan konsep penggunaan anggaran fleksibel
dan bukannya anggaran statis dalam penyusunan anggaran operasional. Hal ini
berlawanan dengan tendensi untuk terus mengukur kinerja anggaran modal
terhadap data awal yang digunakan untuk membuat keputusan penyusunan
anggaran. Dengan demikian, konsep fleksibilitas dapat diperkenalkan kedalam
manajemen proyek modal.
Karena audit pasca-implementasi dapat dilakukan dari waktu ke waktu
dan objektif karena kinerja ditentukan secara periodek, maka adalah mungkin
untuk menetapkan ukuran-ukuran kinerja jangka pendek untuk proyek modal
yang konsisiten dengan kinerja jangka panjang dari proyek tersebut. Hal ini
memiliki dampak menghilangkan masalah yang berkaitan dengan manajer
jangka pendek. Manajer akan benar-benar dievaluasi dengan ukuran-ukuran
kinerja jangka pendek dan bukannya bauran antara ukuran jangka pendek
untuk operasi normal dan ukuran jangka panjang untuk proyek modal.
Pada titik ini, seseorang dapat bertanya-tanya apakah dalam mungkin
untuk memberikan tanggungjawab yang kontinu kepada manajer (bahkan jika
mereka telah ditransfer) untuk proyek-proyek modal yang mereka mulai.
Kemungkinan tidak, karena manajer harus memiliki kendali terhadap terhadap
aktivitas untuk mana mereka harus bertanggungjawab. Jika tanggung jawab
berkelanjutan dibebankan kepada manajer yang ditransfer, maka orang tersebut
harus berbagi tanggung jawab untuk suatu proyek modal yang berkaitan
dengan penugasan pekerjaan awal. Adalah aksiomatis bahwa jika semua orang
memiliki tanggung jawab tersebut, maka tidak seorangpun yang memiliki
tanggung jawab itu. Sesuai dengan itu, direkomendasikan bahwa ukuran
kinerja jangka pendek untuk proyek anggaran modal yang realistis sebaiknya
dikembangkan.
9
Kesimpulannya, disarankan bahwa mereka yang terlibat dalam proses
penyusunan anggaran modal dan dalam manajemen proyek modal sebaiknya
paling tidak menyadari akan faktor-faktor keperilakuan yang terlibat. Paling
tidak, mereka sebaiknya mengambil langkah-langkah aktif untuk memastikan
bahwa faktor-faktot keperilakuan dari penyusunan anggaran modal tidak
menghasilkan keputusan yang suboptimal.
1) Permasalahan Faktor A
Faktor pertama berkaitan dengan reaksi pasif dewan terhadap peluang
pembatalan. Jika Pimpinan Chelsey hanya membawa rancangan dengan
tingkat keuntungan yang tinggi (25 persen atau lebih tinggi) untuk dewan
pengurus, peluang yang menjanjikan hanya 22 persen laba yang tidak
dipertimbangkan. Rancangan ini tidak dibawa ke dewan pengurus dan
bahkan tidak diusulkan kepada pimpinan oleh divisi. Keadaan ini
memperlihatkan keganjilan bagi badan pengurus. Selanjutnya, pengeluaran
modal tiga bulanan hanya sebesar $21 juta tampak relatif rendah terhadap
500 perusahaan Fortune. Pimpinan harus memiliki sejarah yang tidak
mendukung rancangan kecuali mereka menjanjikan tingkat laba yang sangat
tinggi. Bagaimanapun, rancangan dengan laba lebih rendah dari 25 persen
dapat secara potensial meningkatkan seluruh keuntungan XIN karena
tingkat arus laba yang diterima adalah rendah. Perusahaan tidak menerima
pertumbuhan dan peningkatan dalam keuntungan karena permasalahan ini.
Rekomendasi A
10
Badan pengurus harus mengambil peranan yang lebih aktif dalam
memberikan pertanyaan kepada pimpinan atas rancangan yang dihindari
karena mereka jatuh di bawah 25 persen yang jelas kelihatan diperlukan
laba dari pimpinan. Jika pertumbuhan dan profitabilitas penting bagi badan
pengurus, kemudian mereka harus mendesak pimpinan untuk melihat
terhadap peluang yang lebih.
2) Permasalahan Faktor B
Bagaimanapun, perusahaan tidak tampil menghubungkan hubungan
antara pengganti dan kesuksesan rancangan. Ini ditunjukkan dalam Jacobsen
yang berhubungan ditunjuk oleh Direktur John Searight dan respon dari
pimpinan. Rancangan menurut dugaan orang tidak sukses karena pesaing
menyewa setengah dari staf yang terampil. Selanjutnya, beberapa orang
yang baik kehilangan upaya untuk membuat kerja rancangan.
Rekomendasi B
Bagian dari proses pertimbangan rancangan oleh badan pengurus
harus berkenaan secara eksplisit dengan korespondensi antara orang dan
kesuksesan rancangan. Mereka akan meminta suatu analisis dari sensitivitas
laba yang diproyeksikan pada berbagai skenario dalam pergantian personil.
3) Permasalahan Faktor C
Ada suatu ketidakkonsitenan antara cara rancangan dipilih (laba
diproyeksikan untuk rancangan) dan cara manajer devisi dievaluasi (laba
divisional). Karena rancangan digabungkan ke dalam divisi, ada suatu
kehilangan dalam identitas. Kecuali bagi rancangan Jacobsen yang
sebelumnya ada dalam kasus ini, akuntabilitas rancangan tampak hilang
bagi sebagian besar rancangan.
Rekomendasi C
Badan pengurus harus mendesak pada sebuah program setelah
tinjauan implementasi. Ini merupakan alat yang sangat berguna untuk
menghubungkan yang dijanjikan oleh pemberi proposal dengan kinerja
nyata mereka pada proyek.
11
BAB III
PENUTUP
12
DAFTAR PUSTAKA
13