Blue Ocean Strategy

Menurut W. Chan Kim dan Renée Mauborgne

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Kelulusan Mata Kuliah

Filsafat Ilmu

Oleh :
RIFKI FAUZI ANSHARULLAH
1706530

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN BISNIS

SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
2017 M / 1439 H
 Daftar Isi

Blue Ocean Strategy................................................................................................ 1

Melanjutkan Penciptaan Lautan Biru ...................................................................... 2
Dampak Menciptakan Lautan Biru ......................................................................... 3
Imperatif yang Meningkat untuk Menciptakan Lautan Biru................................... 4
Blue Ocean Strategy
W. Chan Kim dan Renée Mauborgne dalam bukunya yang berjudul Blue
Ocean Strategy membahas sebuah study kasus tentang Cirque du Soleil yang
didirikan pada tahun 1984 oleh Guy Laliberté, Cirque du Soleil adalah sebuah
perkumpulan musisi sirkus jalanan yang sangat sukses pada masanya dan telah
dilihat oleh hampir empat puluh juta orang di sembilan puluh kota di seluruh dunia.

Namun setelah 20 tahun lamanya menguasai panggung hiburan, Cirque du

Soleil mengalami penurunan pendapatan yang drastis hal ini disebabkan oleh
hadirnya bentuk hiburan alternatif mulai dari berbagai jenis hiburan live urban dan
acara olahraga bahkan anak-anak lebih memilih Play Stations daripada berkunjung
ke sirkus keliling.

Untuk memahami apa yang dicapai Cirque du Soleil, bayangkan sebuah

jagad pasar terdiri dari dua jenis samudra: samudra merah dan samudra biru.
Samudra merah mewakili semua industri yang ada saat ini, ini adalah ruang pasar
yang dikenal. Lautan biru menunjukkan semua industri yang tidak ada sekarang, ini
adalah ruang pasar yang tidak diketahui.

Samudra merah adalah pertempuran saling berhadapan ( head to head)

saling bersaing dalam ruang pasar yang sama dengan prinsip siapa yang mempunyai
keunggulan bersaing yaitu siapa yang bisa lebih murah, lebih baik dan lebih cepat,
karakteristik dalam strategi ini adalah berlaku dalam semua industry sekarang ini.
Ruang pasarnya sudah diketahui, aturan persaingannya pun sudah diketahui,
akibatnya adalah kesempatan berkembang dan keuntungan yang berkurang.

Sedangkan samudra biru adalah pertempuran yang kreatif dimana pesaing

tidak bersaing diruang pasar yang sama, tetapi menciptakan ruang pasar baru.
Ruang pasar baru dengan target demand yang baru melalui prinsip inovasi produk-
produk baru serta metoda pelayanan yang baru pula, karakteristik dalam strategi ini
adalah akan timbul industri yang baru dengan menggabungkan tehnologi lama dan
baru yang mengakibatkan terciptanya industry baru yang potensial tak terhingga
dan inti strategi ini adalah keuntungan.

1
 Meskipun beberapa samudra biru diciptakan jauh melampaui batas industri
yang ada, sebagian besar diciptakan dari lautan merah dengan memperluas batas
industri yang ada. Di samudera biru, persaingan tidak relevan karena aturan
mainnya menunggu untuk ditetapkan.

Akan selalu penting untuk berenang dengan sukses di samudra merah

dengan saingan yang kalah bersaing. Lautan merah akan selalu penting dan akan
selalu menjadi fakta kehidupan bisnis. Namun dengan penawaran yang melebihi
permintaan di lebih banyak industri, bersaing untuk pangsa pasar kontrak tidak akan
cukup untuk mempertahankan kinerja tinggi. Perusahaan harus melampaui
persaingan, untuk meraih peluang keuntungan dan pertumbuhan baru, mereka juga
perlu menciptakan samudera biru.

Sayangnya, samudera biru sebagian besar belum dipetakan. Fokus strategi

kerja strategi yang dominan selama dua puluh lima tahun terakhir ini adalah pada
strategi dasar samudra merah. Hasilnya adalah pemahaman yang cukup baik
tentang bagaimana bersaing dengan terampil di samudra merah, dari menganalisis
struktur ekonomi yang mendasari industri yang ada, untuk memilih posisi strategis
dengan biaya rendah dan untuk membandingkan persaingan. Beberapa diskusi
seputar samudra biru ada, namun hanya ada sedikit panduan praktis tentang cara
membuatnya. Tanpa kerangka analitik untuk menciptakan samudera biru dan
prinsip-prinsip untuk mengelola risiko secara efektif, menciptakan samudra biru
tetap merupakan angan-angan yang dipandang terlalu berisiko bagi manajer untuk
mengejar strategi menurut W. Chan Kim dan Renée Mauborgne dalam bukunya
yang berjudul Blue Ocean Strategy.

Melanjutkan Penciptaan Lautan Biru

Meski istilah samudra biru itu baru, keberadaan mereka tidak diabaikan.
Mereka adalah fitur kehidupan bisnis dulu dan sekarang. Lihatlah kembali seratus
tahun yang lalu dan tanyakan pada diri sendiri, berapa banyak industri saat ini yang
tidak diketahui? Jawabannya banyak industri yang memiliki dasar seperti mobil,
rekaman musik, penerbangan, perawatan kesehatan, dan konsultasi manajemen
tidak pernah terdengar atau baru saja mulai muncul pada saat itu. Sekarang putar
kembali waktu tiga puluh tahun. Sekali lagi, sejumlah besar industri bernilai

2
miliaran dolar melonjak dari reksadana seperti industri telepon seluler, pembangkit
listrik tenaga gas, bioteknologi, ritel diskon, pengiriman paket ekspres, minivan,
snowboard, bar kopi. Pada beberapa dasawarsa yang lalu, tidak satu pun industri ini
ada. Sekarang letakkan waktu ke depan dua puluh tahun - atau mungkin lima puluh
tahun dan tanyakan pada diri berapa banyak industri yang sekarang tidak diketahui
yang mungkin ada saat itu.

Kenyataannya adalah industri tidak pernah berdiri diam. Mereka terus

berkembang. Operasi membaik, pasar berkembang, dan pemain datang dan pergi.
Sejarah mengajarkan kepada kita bahwa kita memiliki kapasitas yang sangat
diremehkan untuk menciptakan industri baru dan menciptakan kembali yang sudah
ada. Sebenarnya, sistem Standard Industrial Classification (SIC) setengah abad
yang diterbitkan oleh Sensus A.S. diganti pada tahun 1997 oleh sistem North
America Industry Classification Standard (NAICS). Sistem baru ini memperluas
sepuluh sektor industri SIC menjadi dua puluh sektor untuk mencerminkan realitas
real estat industri baru yang muncul. Sektor jasa di bawah sistem lama, misalnya,
kini berkembang menjadi tujuh sektor bisnis mulai dari informasi hingga perawatan
kesehatan dan bantuan sosial. Mengingat bahwa sistem ini dirancang untuk
standardisasi dan kontinuitas, penggantian semacam itu menunjukkan betapa
signifikannya ekspansi samudera biru.

Dampak Menciptakan Lautan Biru

W. Chan Kim dan Renée Mauborgne menetapkan untuk mengukur dampak
penciptaan samudera biru terhadap pertumbuhan perusahaan baik pendapatan
maupun keuntungan dalam studi peluncuran bisnis 108 perusahaan. W. Chan Kim
dan Renée Mauborgne menemukan bahwa 86 persen peningkatan bertahap di
dalam samudera merah dari ruang pasar yang ada. Namun, mereka hanya
menyumbang 62 persen dari total pendapatan dan hanya 39 persen dari total
keuntungan. Sisanya 14 persen dari ditujukan untuk menciptakan samudra biru.
Mereka menghasilkan 38 persen dari total pendapatan dan 61 persen dari total
keuntungan. Mengingat bahwa peluncuran bisnis mencakup total investasi yang
dilakukan untuk menciptakan samudra merah dan biru (terlepas dari konsekuensi
pendapatan dan keuntungan mereka selanjutnya, termasuk kegagalan), manfaat

3
kinerja untuk menciptakan samudra biru terbukti. Meskipun W. Chan Kim dan
Renée Mauborgne tidak memiliki data tentang tingkat keberhasilan keberhasilan
prakarsa lautan merah dan biru, perbedaan kinerja global di antara mereka dapat
ditandai.

Imperatif yang Meningkat untuk Menciptakan Lautan Biru

Ada beberapa kekuatan pendorong di balik keharusan yang meningkat
untuk menciptakan samudera biru. Kemajuan teknologi yang dipercepat telah
meningkatkan produktivitas industri secara substansial dan telah memungkinkan
pemasok untuk menghasilkan rangkaian produk dan layanan yang belum pernah
terjadi sebelumnya. Hasilnya adalah bahwa dalam jumlah industri yang semakin
banyak, penawaran melebihi permintaan. Kecenderungan menuju globalisasi
memantapkan situasinya. Karena hambatan perdagangan antara negara dan wilayah
dan karena informasi mengenai produk dan harga menjadi instan dan tersedia secara
global, pasar dan tempat peristirahatan untuk monopoli terus menghilang.
Sementara penawaran terus meningkat seiring dengan meningkatnya persaingan
global, tidak ada bukti jelas adanya peningkatan permintaan di seluruh dunia, dan
statistik bahkan menunjukkan penurunan populasi di banyak pasar negara
berkembang.

Hasilnya telah mempercepat komodifikasi produk dan layanan,

meningkatkan perang harga, dan mengecilkan margin keuntungan. Studi industri
terkini mengenai merek-merek besar Amerika mengkonfirmasi tren ini. Mereka
mengungkapkan bahwa untuk kategori produk dan layanan utama, merek umumnya
menjadi lebih mirip.

Semakin mirip orang semakin memilih berdasarkan harga. Orang tidak lagi
bersikeras, seperti di masa lalu, bahwa deterjen cucian mereka menjadi Tide.
Mereka juga tidak akan menempel Colgate saat Crest dijual, dan sebaliknya. Dalam
industri yang padat, membedakan merek menjadi lebih sulit dalam kemajuan
ekonomi dan kemunduran.

4
 Semua ini menunjukkan bahwa lingkungan bisnis di mana sebagian besar
strategi dan pendekatan manajemen abad ke-20 berkembang semakin lenyap.
Karena lautan merah menjadi semakin berdarah, manajemen perlu lebih
memperhatikan samudera biru.