TIPOS DE PODER

Poder legitimo: El poder que tiene un líder debido a su posición en la organización.

Poder coercitivo: El poder que tiene un líder debido a su capacidad de castigar o
controlar.
Poder de recompensa: El poder que tiene un líder para otorgar beneficios o recompensas
positivas.
Poder experto: influencia que se basa en la destreza, las habilidades especiales o el
conocimiento.
Poder referente: Surge debido a los recursos deseables de una persona o a sus
características personales.
CLAVES PARA UN LÍDER EXITOSO
Cada vez que una persona me pregunta cuáles son las características del líder del nuevo
milenio siempre le respondo que no se pueden generalizar estas características para un
periodo tan largo; es decir, como han ido las cosas es muy posible que hace 10 años las
características hubieran sido muy diferentes. Ahora afrontamos un nuevo cambio y es
seguro que dentro de 5 años estemos hablando de características completamente
contrapuestas o al menos diferentes a las de hoy.
Tom Peters ha recopilado las 50 maneras de ser un líder exitoso en tiempos de locura,
este es un documento aplicable a esta década (2000). VARIABLES CON LAS QUE SE
PUEDEN ANALIZAR A UN LÍDER Líderes con propósitos buenos o malos
Admitir que tanto Hitler como Ghandi eran líderes suena incomodo. En nuestra conciencia
sabemos que es imposible ubicarlos en la misma categoría. Y empiezan las discusiones
de lo que verdaderamente define al líder, sus características y sus propósitos. La verdad
es que los dos fueron grandes líderes. El propósito o su filosofía de vida no interfieren a la
hora de definirlos como lideres.Sin duda los presidentes del país han sido líderes. Si sus
propósitos eran buenos o malos depende de a quién se le pregunte y en qué tiempo.
Líderes competentes o incompetentes
De repente se trata de una persona inteligente, articulada, con visión; pero que no tiene
carácter ni don de mando. De repente de gente incluso tonta, pero que se trae a todo el
mundo marcando el paso y avanza.
La forma tradicional de medir inteligencia ha ido perdiendo adeptos. El Coeficiente
Intelectual ya no es tan importante. Algunos afirman que son pruebas sesgadas, limitadas
y pequeñas en comparación al potencial humano.
Hoy en día se habla de varios tipos de inteligencia: matemática, musical, capacidad de
introspección, de relacionarse con otros, cognitiva, emocional, etc.
Parece que la única prueba final, válida y contundente, es la de los resultados. Si un líder
tiene éxito, se le puede declarar competente, aunque no lo sea, o si fracasa,
incompetente, aunque no lo sea. Además está la variable de tiempo. Un éxito no es
garantía de éxitos subsecuentes, de la misma manera que un fracaso no necesariamente
implica más de ellos.

Liderazgo Gerencial
Se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
ü En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder,
ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo;
sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
ü En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma,
y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por
regla general, el líder tendrá más poder.
ü El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
ü El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que
para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir
con inteligencia.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo
la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad
de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la
década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin
líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la
información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las características del liderazgo que describimos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no
cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la
rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base
en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los
administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y
Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla
resultante, se ha usado en todo el mundo como un medio para la capacitación de los
administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la
producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión
"preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o
"como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa
obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un
supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones
sobre políticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación
por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el
grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la
autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la
confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la
permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER UN LÍDER

Ventajas
-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
-Se esta actualizando en los temas de interés.
-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
-Se da sentido humano a la administración.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
-La persona líder construye el ser persona.

Desventajas
-Se tiene demasiadas responsabilidades.
-Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un miembro comete un error.
-No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.
-Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.
-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

LA TOMA DE DECISIONES

La solución creativa de problemas es la esencia de la función de la administración. Los

puntos esenciales del proceso para la solución creativa de problemas se desarrolla de la
siguiente manera:

Factores que afectan a la solución creativa de problemas

Certeza, riesgo e incertidumbre

Aplicación del proceso de solución creativa
Solución Creativa de ProblemasProblemas estructurados Vs. Problemas no estructurados
Planeación
Solución/decisión individual Vs. grupo
Organización
Aspectos del comportamiento
Dirección
Estilos y preferencias del que resuelve
Control
Racionalidad Vs. Intuición

Las situaciones para resolver problemas pueden presentarse en la forma de problemas y

oportunidades.

Un problema existe cuando el nivel de desempeño está por debajo de los objetivos
establecidos y puede ser resultado de debilidades internas de la organización o de
amenazas externas.

Hay una oportunidad cuando existe un potencial para rebasar los objetivos establecidos.
Éstas se dan por fuerzas internas de una organización o por un medio ambiente externo
favorable.

Los problemas y oportunidades se pueden presentar en cada una de las funciones

administrativas:

Planeación

ü ¿Cuál es la misión de la organización?

ü Objetivos de la organización.
ü Objetivos de la unidad de trabajo.
ü Fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.
ü Respuesta de los competidores y qué estamos haciendo ante ellos.
ü Necesidades más relevantes de los clientes y cuáles no se están satisfaciendo.
ü ¿Cuáles son las estrategias que tenemos?
ü ¿Cómo podríamos llevarlas a cabo?

Organización

ü ¿Qué tareas específicas son necesarias?

ü ¿Cómo distribuir el trabajo en los departamentos?
ü ¿Qué tanta autoridad debe ser delegada?
ü ¿Qué necesidades de personal existen dentro de la organización?
ü ¿Cómo capacitar a la gente para que desempeñe mejor su trabajo?

Dirección

ü ¿Cómo lograr productividad?

ü ¿Cómo influir en mis colaboradores para que sean más efectivos y eficientes?
ü ¿Cuáles son las necesidades de los colaboradores?
ü ¿Cuál es la clave del dinamismo del grupo de trabajo de los colaboradores?
ü ¿Qué factores afectan los acciones de liderazgo?

Control

ü ¿Cuáles son los estándares?

ü Nivel de desempeño comparado con los estándares.
ü Cuál es la frecuencia para medir el desempeño.
ü Qué sistemas de control se requieren.
ü Cuál es la razón por la cual no se han alcanzado los objetivos.
ü Cómo incrementar el desempeño en el futuro.
Resolución de problemas
ü Cómo mejorar la manera de resolver problemas.
ü ¿Hay alguna manera nueva y creativa para tomar decisiones?

EL PROCESO PARA LA SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS

1. Análisis constante del medio ambiente. Este ambiente está caracterizado por dos
componentes, uno externo a la organización y otro interno. A pesar de que el análisis del
medio ambiente tiende a ser un proceso racional, la interpretación y significado de la
información obtenida con frecuencia requiere el uso de la intuición.

2. Reconocimiento de problemas u oportunidades. En esta etapa el solucionador de

problemas depende de los sistemas de información formal (la establecida y sancionada
por la organización), y de la informal y con frecuencia de su intuición, para estar alerta de
un posible problema. Se pueden encontrar los problemas de la siguiente manera:

a) Comparando la experiencia actual con la experiencia pasada.

b) Comparando la experiencia actual con los objetivos y los planes.
c) A través de discusiones.
d) Comparando el desempeño con el de otras organizaciones o subunidades.

La detección de problemas u oportunidades depende de un efectivo y constante rastreo,

monitoreo (observación constante de tendencias o patrones específicos del medio
ambiente) y del análisis del medio ambiente.

Cuando un administrador no está seguro de si la situación que enfrenta es un problema o

una oportunidad (ya que éstas posibilidades pueden estar entrelazados), muchas veces
deja pasar oportunidades que pueden causar problemas a la organización, mientras que
al estudiar los problemas con frecuencia se pueden encontrar oportunidades.

El método de investigación dialéctica, al que se suele llamar “el método del abogado del
diablo” es muy útil para resolver problemas y detectar oportunidades.

Aplicando este método, la persona que toma la decisión determina las soluciones posibles
y los supuestos que la fundamentan; a continuación plantea lo contrario de todas las
hipótesis y de ahí elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos.
Este proceso puede generar más opciones de soluciones útiles, así como detectar
oportunidades que han pasado inadvertidas.

3. Identificación del problema. En esta etapa de identificación se intenta llegar hasta las
raíces del problema: los factores o problemas causales. La mayoría de las organizaciones
se enfrentan a una problemática o a una serie compleja de problemas que muchas veces
son la causa de los demás problemas.
Para dicho proceso, Kepner y Tregoe en su libro Rational Manager recomiendan contestar
algunas preguntas que pueden ayudar a identificar un problema:

ü Describa tan específicamente como lo sea posible la naturaleza de los síntomas.

ü Describa dónde ocurren los síntomas.
ü Describa cuándo ocurrieron los síntomas.
ü Describa cualesquiera de los cambios que hayan ocurrido.
ü ¿Esos cambios explican los síntomas?
ü Si no es así, examine otros cambios que hayan ocurrido.

En este caso, la persona a resolver los problemas deberá establecer criterios para llegar a
una solución satisfactoria, se debe determinar y especificar preferentemente tanto
cualitativamente como cuantitativamente que hace que una decisión sea buena.

Es importante identificar las variables situacionales más importantes, realizándose antes

de elaborar los supuestos y con anterioridad a la generación de opciones de solución.

4. Formulación de supuestos acerca del futuro. Los tomadores de decisiones, previo el

análisis del medio ambiente y de reconocer e identificar el problema o los problemas
deben hacer supuestos a futuro acerca de las condiciones de varios elementos en la
situación de decisión.

5. Generación de opciones de solución. A menos de que el problema sea

extremadamente simple, las diversas opciones de solución son generadas por un modelo
de la situación.

6. La evaluación y la elección de las opciones de solución. Una vez generadas varias

opciones de solución, que cumplan con los criterios para una solución exitosa. Si se
determinan los posibles resultados de las diversas opciones se puede hacer una
comparación con los criterios y elegir la mejor solución. Un factor importante que afecta a
la elección de opciones de solución, es la propensión al riesgo de la persona que resuelve
o toma la decisión, la voluntad de asumir o tomar riesgos para lograr un determinado
resultado o una posible ganancia.

7. Implantación de la elección. Implica llevar a cabo una decisión. Al ejecutar una elección
se debe implementar, pero no debe dejar de considerar la dificultad para hacerlo.

8. Control. Cuando la decisión ha sido implantada, los resultados deben de ser

cuidadosamente evaluados. En esta etapa podrá determinarse si el problema continúa, si
es que no se ha descubierto o bien se tiene que resolver el problema nuevamente.

CONDICIONES BAJO LAS CUALES SE TOMAN LAS DECISIONES

Existen tres tipos de condiciones bajo las cuales se toman de decisiones: certeza, riesgo y
un ambiente incierto.

Certeza. Existe en un medio ambiente de solución de problemas cuando el administrador

puede predecir los resultados esperados con un 100% de certeza en cada opción.

Riesgo. Cuando se tiene que resolver un problema no se tiene la certeza acerca de los
resultados de sus acciones, pero tampoco está completamente inseguro acerca del cual
puede ser el resultado. Sin embargo, se puede asignar una probabilidad al resultado de
cada opción. Esta es una de las situaciones más frecuentes que enfrentan los
administradores.

Medio ambiente incierto. Cuando existe incertidumbre, los administradores no pueden

asignar una probabilidad de los resultados de las opciones que se generan en la solución
de problemas. Se producen situaciones no estructuradas, complejas y no anticipadas, por
ejemplo el lanzamiento de un nuevo producto en el mercado, sin medir el éxito que pueda
tener.

TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES

Los problemas se clasifican en dos categorías: los estructurados y no estructurados, y

anticipados o sorpresivos.

a) Los problemas estructurados son aquellos que ocurren sobre una base rutinaria y en la
que rápidamente se identifican sus atributos (factores involucrados y sus interrelaciones).
Este tipo de problemas tienen un estándar de soluciones casi automáticas: con frecuencia
se resuelven aplicando reglas o soluciones programadas.

Problemas no estructurados no son rutinarios, son problemas complejos en los que se

presenta una dificultad para identificar los atributos, lo que lleva a decisiones no
programadas. Generalmente este tipo de problemas no se ha presentado con
anterioridad. Para resolver este tipo de problemas se requiere de intuición, creatividad y
heurística (arte o ciencia de descubrir o crear nuevos métodos).

b) Problemas anticipados, los buenos administradores se anticipan a los problemas que

pueden ocurrir, ya sean o no el resultado de sus acciones o decisiones. Deben de
anticiparse a los problemas potenciales de cualquier situación en la que estén ellos
mismos, independientemente de las decisiones que los llevaron a los problemas.

Algunos problemas sorpresivos, pueden ser menos complejos (por ejemplo

descomposturas en la maquinaria, falla en la energía eléctrica). Este tipo de problemas
pueden reconocerse con el transcurso del tiempo y de la experiencia, la ocurrencia de
ciertos eventos, por lo que algunas sorpresas pueden llegar a anticiparse de alguna
forma.

Sin embargo, un administrador puede llegar a enfrentar una crisis que significa la forma
más extrema de un problema no anticipado y tomar una inmediata solución bajo
condiciones de gran tensión.

La habilidad de manejar una crisis es una destreza clave en el proceso de solución de

problemas.

La Gerencia

Es importante resaltar la labor de “Peter Drucker” en el campo de la gerencia, ha sido uno

de los principales pensadores sobre la práctica y el estudio de la gerencia, y es de los que
más han realizado aportes para propiciar la gerencia moderna. Al respecto conviene citar
de Peter Drucker lo siguiente”: En mucho tiempo, no ha habido tantas nuevas técnicas
gerenciales importantes como las que hoy existen: la reducción empresarial, la gestión de
calidad total, el análisis del valor económico, la referenciaciòn (benchmarking), la
reestructuración (reengineering)”. La realidad nos indica que se han dado grandes
cambios en los escenarios económicos mundiales, en donde la creatividad viene
desempeñando un rol determinante para el éxito de las organizaciones y el rol de la
gerencia debe ser motivar a su capital humano a efecto de que hagan uso de ella, de tal
forma que la organización o empresa obtenga de sus resultados una posición competitiva
ventajosa. De ahí la relevancia de insistir como lo citara Robert Salmón, de que el gran
hombre de ayer, héroe solitario, individualista a ultranza, ya no funciona. Todo lo
contrario, el verdadero gerente que sabe interpretar su rol, debe ser capaz de suscitar y
mantener una corriente fuerte de relaciones de confianza mutua en el trabajo, a todos los
niveles y lo que es fundamental hacer que la creatividad se manifieste entre los miembros
de la organización o empresa.
Al respecto, consideramos relevante adentrarnos en el rol que la creatividad desempeña
como ventaja competitiva para cualquier empresa. No obstante no ha sido tomado muy en
serio por el nivel gerencia. Se ha descuidado el desarrollo, capacitación del factor
humano, se ha descuidado ese potencial que cada uno trae de creatividad en pro de la
productividad, satisfacción del trabajo, logro de la misión de la empresa. Se debe tener
presente en relación con la creatividad que no se puede establecer con base en
disposiciones que regulan el accionar de la empresa, sino que depende de la intensidad
del compromiso personal y del interés que siente cada uno de los miembros del grupo.
Por tanto, no debe sorprendernos que se diga, que el origen de la creatividad está en una
motivación profunda suscitada por una creencia en el objeto del esfuerzo. Al respecto se
comenta que un buen gerente debe, al mismo tiempo, canalizar las energías del conjunto
e inspirar la creatividad de cada uno de sus colaboradores. Desarrollar esta adhesión
íntima a las finalidades de la empresa es todo un arte, el gerente por tanto no debe
descuidar a su capital humano, dado a que en él encontrará factores determinantes que
debe saber manejar, los cuales darán resultados beneficiosos para todos, como es la
creatividad, la innovación ya Edward De Bono señalaba, de que tengamos presente, de
que en el futuro, las tres aspectos que van a importar en el mundo de los negocios, son
las tres "C": Competencia, Cash (efectivo) y Creatividad. Estos son los tres elementos van
a ser muy importantes en el futuro, por lo que se deben tener muy presente en la
formación de futuros administradores de negocios y de todos aquellos que realicen
funciones gerenciales. Lo cierto, que la creatividad no puede ser ignorada, más cuando se
debe tomar en cuenta el rol de la competencia, tecnología y la informática que se
constituyen en amenazas si estas no se las sabe manejar. Así como analizar las
organizaciones que se están tornándose competentes. Si uno quiere sobrevivir tiene que
competir. Al respecto indica De Bono que no hay que olvidar, el que la creatividad se
torna cada vez más fundamental, especialmente cuando el mundo está atravesando
cambios permanentemente. Asimismo se debe tener presente que en el mundo actual de
interdependencia global en donde la competitividad es determinante para garantizar la
conquista de mercados, el éxito económico ya no es solo cuestión de trascendencia y
gestión rigurosa, se requiere que la gerencia, se incorpore a los requerimientos que la
Sociedad del Conocimiento demanda, de que se le de la importancia que requiere el
potencial humano, hacer de este un capital valioso, especialmente el saber despertar en
los miembros de la empresa sus potencialidades de creatividad.
De acuerdo con lo expuesto por Robert Salmon, en el presente se habla mucho de visión
global, de pensamiento sistémico, entendiéndose con ello una manera de pensar que
tiene en cuenta la totalidad de las interacciones orgánicas de un sistema complejo, en
lugar de analizar simplemente los distintos componentes de modo secuencial. Esto
conlleva desde luego, a que la gerencia, le preste atención por ejemplo, a lo que nos ha
legado la apertura de Occidente a otras culturas, ello gracias a la informática, a la
comunicación, a los intercambios económicos, a las necesidades de conquistas de
nuevos mercados que sabemos nos ha puesto en contacto con otros tipos de
pensamiento, por ejemplo Japón, que es conocido como uno de los líderes mundiales por
su eficacia, que ha logrado desarrollar eficientemente la calidad de sus productos, de sus
servicios. Por tanto, no debe extrañarnos que se comente el que los japoneses, por su
cultura están más predispuestos que los occidentales a plantearse una visión global del
mundo, a pensar en los fenómenos en términos de conjunto integrados.
El sector empresarial debe tener una visión de calidad amplia, de comprometerse a
desarrollarla, a fabricar productos, ofrecer servicios que le favorezca en su competitividad,
avalado por una gerencia más estratégica, más comprometida, de desarrollar un capital
con un punto de vista holístico para comprender y manejar la globalidad de las
interrelaciones de un sistema complejo como el que actualmente se presenta.
En el caso de la gerencia pública, implica un rediseño de las organizaciones del Estado;
de un innovador estilo de gerencia pública; de la implantación de avanzados mecanismos
y sistemas de gestión del talento humano al servicio del Estado; de la incorporación de
instrumentos de gerencia moderna; de la actualización de tecnologías de gestión,
organizacionales y de información de los entes públicos, de la aplicación de nuevos
sistemas de administración financiera y control; de la utilización de presupuestos
modernos que se sustentan que planes anuales operativos y planes de mediano y largo
plazo producto de procesos de planeamiento estratégico, propiciando la integración de
trámites mediante sistemas como el de “ventanilla única” y la supresión de trámites
innecesarios y la puesta en marcha de nuevos sistemas de calidad de servicios y atención
al cliente, es decir con orientación al resultado. Asimismo aplicar una serie de técnicas y
conocimientos que han tenido muy buenos resultados en el sector privado como la calidad
total y el servicio al cliente. En nuestro estado social de derecho, la misión es la de servir
eficiente y oportunamente a la comunidad, por tanto fortalece el derecho de la sociedad a
exigir resultados de la gestión pública y de hecho hace responsables a los gerentes por la
eficacia, eficiencia y economicidad en el accionar de los distintos entes públicos así como
de la calidad de los servicios prestados, debiendo rendir cuentas por su desempeño, por
lo que se debe establecer la adecuada Rendición de cuentas que se puede definir como
“"La obligación de todos los que ejercen autoridad, de rendir cuentas sobre la manera en
que han cumplido las responsabilidades que les han sido confiadas.”
La estrategia para el mejoramiento de la gestión pública, busca entonces que la acción de
las entidades del Estado gire en torno a los intereses generales de la población y que
tenga como propósito propiciar un cambio paulatino pero radical, en las entidades del
estado, hacia una nueva cultura de la “Gestión pública orientada a resultados”, en la cual
el ciudadano sea el eje del desempeño de la administración y se persiga
permanentemente el mejor aprovechamiento de los recursos.
Respecto a otros aspectos sobre la materia gerencial se ha determinado que los
directores y gerentes han venido cambiando, en su afán diario por demostrar mejores
resultados en sus organizaciones, y recurren a un gran número de teorías administrativas,
sin llegar a algo concreto.

Mucho se ha hablado en los últimos tiempos acerca de planeación estratégica, dirección,

organización, calidad total, reingeniería, control, tendencias empresariales y gerenciales,
pero se considera que antes de aplicar una serie de conocimientos importantes al interior
de las empresas, es fundamental que el nivel directivo y gerencial, sean consciente de
aspectos claves para realizar sus actividades y alcanzar los objetivos.
Es importante que el Gerente de hoy, el Directivo, sea flexible al cambio, y deje de creer
que la organización funciona mecánicamente. Es decir, la rutina y los procesos continuos
faltos de innovación matan las empresas. Es importante citar algunos aspectos claves
para la Alta Gerencia, que invitan a reflexionar hacia el interior de las organizaciones y
sus procesos:
Enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo.
Ser abiertos al continuo aprendizaje y a los aportes de otros.
Ser líderes en el manejo del tiempo, y los recursos. Asimismo utilizar el tiempo de manera
que se le de prioridad a lo realmente importante y no a lo urgente.
Fomentar los cambios profundos, con el objetivo de liderar un futuro que permita ir un
paso delante de la competencia. Las costumbres y hábitos pueden mejorar resultados
cuantitativos pero condenan a la muerte pronta de la empresa. Peter Senge dice: “Cuando
algo muere, se convierte en alimento para un nuevo ser viviente”.
Gerenciar es dar resultados rápidamente, soluciones idóneas y estar preparado ante los
desafíos inmediatos.
Gerenciar es hacer grandes cambios que conduzcan transformaciones profundas y
perdurables.
Se debe tener presente un aspecto fundamental por parte del nivel gerencial y se refiere a
que se debe tener muy claro cual es la misión y la visión de la empresa y lograr que los
funcionarios se sientan identificados y motivados por la misión y la visión de su
empresa.Algunos tratadistas sobre los temas gerenciales consideran que los gerentes
que han obtenido mejores resultados presentan cinco características comunes: sentido
común, amplio conocimiento del campo en el que laboran, confianza en sí mismo,
inteligencia general y capacidad de lograr que se hagan las cosas.
De los estudios realizados sobre aspectos gerenciales se han determinado algunos
problemas más frecuentes al realizar las actividades gerenciales:

Directivos y ejecutivos presionados por el tiempo, lo cual les impide terminar proyectos
importantes.
Una gran rotación en cargos gerenciales y directivos por lo que se pierde la continuidad
de los procesos.
Inversión en tecnología de punta, sin contar con personal que conozca en forma
adecuada los nuevos equipos, es decir demasiada inversión en maquinaria y poca en el
principal recurso que es el “capital humano”.
En algunas prácticas gerenciales, las intenciones de cambio se quedan en eso, al seguir
realizando las mismas actividades y procesos.
El gerente debe llegar a ser un líder de la empresa, de manera que pueda en conjunto
con los funcionarios crear una visión. Es decir tener una visión del futuro de la empresa y
comunicar la visión a los demás. “Si no hay visión no hay negocio”, indica Mark Leslie.
Finalmente, se recomienda:

La práctica de la comunicación para la productividad debe ser parte de la misión

empresarial.
La gestión de la comunicación debe abarcar todos los niveles de la organización y
requiere acción, planificación y comprensión en todas sus esferas.
La clave para la creación de un clima organizacional armónico y productivo, está en la
interacción comunicativa que reduzca la posibilidad de malos entendidos y los niveles de
incertidumbre.
La comunicación evita o disminuye las tensiones y roces entre las personas.
La verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización en materia de
relaciones humanas, radica en la capacidad que tenga el nivel gerencial para hacer aflorar
las energías y talentos de los funcionarios. Lo cual se logra con adecuados sistemas de
información, que permitan una comunicación permanente y oportuna y un dialogo fluido y
honesto